Всего можно выделить пять - шесть основных стадий снижения мотивации:
- растерянность,
- раздражение,
- двойная роль,
- разочарование работника,
- потеря готовности к сотрудничеству.
Динамика снижения мотивации может быть растянута на многие недели и даже месяцы. И когда сотрудник, бывает, признается, что разочаровался в работе, то для руководителя это оказывается неожиданностью. Обыкновенно же ситуация свидетельствует о том, что руководитель не владеет ситуацией, не умеет выявлять и анализировать симптомы поведения сотрудников.
Стадия 1 - растерянность, (продолжительность менее одной недели).
Здесь замечаются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новичок. Они являются следствием растерянности сотрудника, который перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится. Обычно на этом этапе работник постоянно задает себе вопросы: "Что происходит? С кем или с чем связано? Со мной, моим начальником или моей работой?" Нервные усилия, которые он при этом прилагает, пока не сказываются особенно заметно на производительности труда, но увеличивается нагрузка на нервную систему.
Стадия 2 - раздражение (продолжительность менее одной недели).
Когда работник продолжает получать разноречивые указания и информацию, а также чувствует, что ситуация не улучшается, он начинает испытывать раздражение, связанное с ощущением бессилия. Его поведение в этот период имеет несколько демонстративный характер, и суть его можно выразить следующими словами: "Я зол и не согласен мириться со сложившейся ситуацией!" При непосредственном общении он склонен либо нарочито замыкаться в себе, либо занимать подчеркнуто оборонительную позицию. Вместе с тем производительность его труда возрастает, поскольку он прилагает все больше усилий в надежде на то, что его поймут и ему удастся справиться с мучающей его стрессовой ситуацией. Качество работы пока остается вполне удовлетворительным. Обычно он полагает, что если сделать достаточно много и зарекомендовать себя с лучшей стороны, но дать почувствовать начальнику свою неудовлетворенность сложившимся положением, то тот охотнее пойдет ему навстречу и устранит недоразумения. Кроме того, нередко поведение людей на этой стадии определяется сознательным или бессознательным расчетом на то, что, чем усерднее они будут трудится, тем заметнее будет на этом фоне бездеятельность руководства, а потому при неудаче ответственность ляжет, в первую очередь, на руководителя.
Поведение подчиненных становится все более импульсивным и выдержать такую повышенную нагрузку больше недели трудно.
Стадия 3 - двойная роль (подсознательные надежды), продолжительность менее четырех недель.
Видя, что руководитель не принимает никаких попыток исправить сложившуюся ситуацию, подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Он по-прежнему раздражен позицией руководителя, но тактика теперь меняется. Он начинает утаивать служебную информацию, необходимую для успешного решения задач, стоящих перед его подразделением, надеясь на промах начальника, после которого можно было бы вполне аргументированно доказать, что уж он-то сам вполне успешно справится с этим делом.
Производительность труда и качество его работы остаются пока нормальными. Менее заметными становятся признаки стрессового состояния. Подчиненный начинает избегать начальника. Эту стадию можно заметить по совершенно недостаточным контактам между руководителем и подчиненным.
Стадия 4 - разочарование (продолжительность зависит от личности работника).
Именно на этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, поскольку упущено очень много времени. Продолжительность труда снижается до минимально допустимого уровня. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды. Подобно маленькому ребенку, он полагает, что если будет "вести себя плохо", т.е. манкировать своими обязанностями, то начальник обратит на него внимание и попытается, наконец, разобраться, как ему помочь.
Продолжительность этой фазы сильно колеблется у отдельных сотрудников, что зависит от их уверенности в себе, энергичности и, наконец, от системы моральных ценностей, которой они придерживаются.
Следует отметить, что сильнее всего в процессе потери интереса к своим обязанностям страдают такие чувства, как уверенность в уважении со стороны подчиненных и сознание своего авторитета.
Однако даже здесь еще не поздно сделать попытку вернуть работнику интерес к труду. Для этого необходим личный контакт начальника и подчиненного. Например, начальник может вызвать к себе подчиненного и прямо высказать ему то, что его тревожит. В ходе такой беседы необходимо не только выявить причины спада в производительности труда, но и наметить конкретные пути их устранения, четко определить границы служебных обязанностей, в которых сотрудник может считать себя полностью ответственным за решение поставленных задач. Такой совместный подход имеет решающее значение, поскольку только таким образом можно вернуть пропавший было интерес к работе. Если же руководитель не предпримет никаких мер, то у подчиненного начинается пятая стадия нежелательного процесса.
Стадия 5 - потеря готовности к сотрудничеству (продолжительность до трех недель).
Наиболее очевидный симптом этой стадии - попытка работника подчеркнуть словами или поступками, что "вот это и это - не мое дело". Работник принимается перечеркивать границы своих обязанностей, пытаясь максимально сузить их. Некоторые люди начинают вести себя подчеркнуто вызывающе, заметно пренебрегая работой. Движет ими все та же надежда быть замеченными начальником, который поможет им восстановить нормальный ход работы и подорванный интерес к труду. Ложный оптимизм предыдущих стадий, который выражается в утверждениях, что "все проблемы в конце концов разрешаются сами", уступает место циничной позиции: "Зачем суетиться?". Отношения с окружающими ухудшаются, потому что работник все чаще начинает вымещать свое дурное расположение духа на коллегах, находя своеобразное удовлетворение в унижении других, переносит на весь коллектив разлад, который царит в его душе. В жертву раздражению теперь приносится система моральных ценностей, который человек придерживался раньше.
Суть этой стадии уже не в борьбе за сохранение интереса к работе, а в попытке сохранить самоуважение. Но и здесь руководитель еще может спасти положение, предприняв те же шаги, которые были рекомендованы на предшествующих стадиях.
Стадия 6 - заключительная.
Окончательно разочаровавшись в своей работе, сотрудник либо перейдет на другое место, либо будет относиться к работе как к каторге. Вполне возможно, что так начнут относиться к работе все подчиненные, если подход начальника к организации их труда не изменится. Следует отметить, что даже один такой работник может сыграть в группе роль катализатора, привести к тому, что скрытое чувство недовольства выплеснется наружу.
Факторы снижения мотивации и способы борьбы с демотивацией
Известное правило гласит: если дела идут плохо, велики шансы на то, что скоро они пойдут еще хуже. Однако не стоит вешать голову: все не так уж плохо на самом деле!
Обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Для многих специалистов новая работа - это вызов: новые задачи, новые преграды, это возможность чему-то научиться. Даже если у сотрудника есть десятилетний опыт работы, каждая организация предлагает свой, уникальный набор из задач, коллег и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать, и проблем, с которыми предстоит справиться.
Соответственно, основная задача предупрежденного руководителя - не потерять эту выгодную позицию. Если мы не можем эффективно влиять на внутреннюю мотивацию, то необходимо приложить все усилия для минимизации ее снижения. Предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации вполне возможно.
Что это за факторы и как это сделать? Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние на снижение внутренней мотивации:
- Нарушение джентльменских договоренностей;
- Задвигание талантов;
- Игнорирование идей и инициативы;
- Низкая сопричастность;
- Отсутствие видимых достижений;
- Отсутствие признания;
- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Рассмотрим эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на месте работы.
Нарушение джентльменских соглашений
В старом анекдоте говорится, что найм отличается от рекрутинга, как эмиграция от туризма. Ожидания работника часто не сбываются. Процесс поиска работы – большой стресс, в процессе переговоров за кадром остаются многие важные вопросы. На собеседованиях обсуждается характер и режим работы, время отдыха и вознаграждение, но практически не оговариваются вопросы корпоративного климата. Реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу расписывают работу и коллектив только в розовом цвете. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что вытянул не ту карту: обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников. Результат таков - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.
Задвигание талантов
Избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Пока работник не найдет себе достойное применение, коллегам придется наблюдать попытки "подсидеть" не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Рекрутеры знают, чтоидеальных совпадений не бывает и наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо невостребованными в этот раз навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат новичков, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.
Рекомендации: многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность доставать из запасников ранее невостребованные навыки и знания сотрудников. Эти временные, проектные задачи, дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше. Например, поручайте сотруднику, который хвалился хорошим знанием иностранного языка, разыскать информацию с зарубежных сайтов, перевести статью из журнала, сделать обзор зарубежной специальной прессы. Работник будет вам благодарен за возможность не забывать лучшее, из того, что он знал.
Игнорирование идей и инициативы
Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной..
Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. И всегда объясняйте, почему, на Ваш взгляд, та или иная идея не подходить для реализации в Вашей компании.
Низкая сопричастность
Этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для основного состава менеджеровони вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Поэтому нередка ситуация, когда работник, не чувствующий себя частью компании, смотрит на свои обязанности сквозь пальцы.
Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому привлекайте таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем в компании. И помните, что эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.
Отсутствие видимых достижений
В ситуации, когда специфика работы не дает возможности, рутинная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий.
В другом случае, демотивирующей оказывается работа, в которой конечный результат виден только по прошествию длительного времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.
Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться. Разделяйте долгосрочные проекты на обозримые этапы, активно обсуждайте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их.
Отсутствие признания
Забытые ныне Доски Почета были сильным мотиватором в труде. Честолюбие работники (а таким большинство) лезли вон из кожи и рвали жилы за возможность показать свой портрет окружающим. Признание для таких людей важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо многие. Результаты соцопросов показывают, что работники страдают, если их коллеги не замечают их достижений.
Отсутствие изменений в статусе
Если все начальники начнут бревна носить, то бревен на всех не хватит. Если все носильщики бревен станут начальниками, результат будет тот же. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. Многие организации предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса. В результате, эти компании не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Часто работники таких компаний уходят в другие организации на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.
Заключение
Еще раз хочу обратить внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников - внутреннюю мотивацию. В погоне за модными средствами внешней мотивации, он часто остается в стороне. Однако такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников. Одно это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Многие из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем не менее, опыт показывает, что предлагаемые действия действительно помогают бороться с демотивацией. Это позволяет бороться со снижением эффективности труда, и, в конечном счете, удерживать ценных специалистов в организации.
Мотивации персонала посвящено много разработок. Наверное, мы все ожидаем увидеть какой-то чудесный инструмент, после которого наши сотрудники начнут работать увлеченно, с душой, думая над поставленной задачей и предлагая свои инициативы. При этом чаще всего мы сталкиваемся с обратным феноменом — демотивацией, когда даже полный энергии сотрудник через некоторое время «портится»...
Консультант, независимый бизнес-тренер. Более восьми лет работы с розничным форматом, опыт работы внешним консультантом в консалтинговом агентстве, опыт работы внутренним тренером в розничных сетях, опыт руководства отделом B2B продаж. Опыт проведения семинаров, тренингов, лекции по различным тематикам — более 400 проектов. Знание современных методов управления, обучения, оценки персонала в рознице, опыт формирования комплексных проектов по данным направлениям. Опыт описания бизнес-процессов, построения систем обучения, разработки системы мотивации персонала, управления проектами.
Демотивация проявляется не только у подчиненных, демотивацию очень часто проживаем и мы с вами. Не хочется работать... Усталость... Все надоело и кажется бессмысленным... Надо досидеть до конца дня, чтобы... Это как раз и есть признаки демотивации.
Итак, разберемся, что такое демотивация и как с ней бороться?
Демотивация — расхолаживание, отстраненность, внутренний саботаж, ежедневная тайная итальянская забастовка, наличие без присутствия, изображение без содержания, самосовершенствующееся корпоративное ИБД (Имитация Бурной Деятельности).
Демотивация — потеря интереса к деятельности, угасание произвольного внимания и концентрации на задаче, потеря желания действовать. Демотивацию можно описать как апатию, нежелание улучшать деятельность, равнодушие к результатам работы.
Чем плох демотивированный сотрудник? Отсутствием инициативы и стремления сделать лучше. Зачастую сотрудник продолжает выполнять свои функции, но делает это бездумно, не стремясь привнести свои идеи, улучшить процесс. Такое отношение порождает средние результаты труда, ведь любой процесс нуждается в постоянном совершенствовании и оптимизации. Например, вы пилите дерево. Мотивированный сотрудник пилит и думает, как распилить быстрее, как потерять поменьше дерева. Демотивированный — просто пилит.
Почему происходит демотивация? На мой взгляд, механизм очень простой. Чтобы выполнять какую либо работу, необходимо прилагать усилие. Когда работа новая, усилие в основном механическое, связанное с освоением работы, усилие процесса. Когда работа уже освоена, необходимо усилие мыслительное, направленное на улучшение процесса, на поиск новых задач и вызовов. Данное усилие наталкивается на нормальное сопротивление рутинных действий, на лень, отсутствие поддержки, подходящей ситуации и т.д. И гораздо проще продолжать делать работу на привычном уровне усилия. Должен быть сильный внутренний мотив, желание преодолеть это сопротивление.
На мой взгляд, антонимом демотивации является вовлеченность сотрудника в работу. Именно вовлеченность, то есть интерес к результатам работы и есть мотив, который преодолевает апатию и побуждает человека действовать.
Можно выделить несколько уровней приверженности сотрудников к компании:
Удовлетворённость подразумевает, что человека в целом устраивает компания, в которой он работает. Он доволен определёнными составляющими, например — зарплатой, условиями труда, возможностями обучения и будет продолжать здесь работать, но не будет прикладывать особых усилий.
Лояльность значит, что сотруднику нравится компания, и он готов трудиться здесь ещё долгое время, оставаясь преданным работником, но по-прежнему не прилагая лишних усилий.
Вовлечённость же считается наивысшим уровнем, когда человек радеет за свою компанию, выкладывается и старается работать как можно лучше. Это можно сравнить с предпринимательской моделью, когда сотрудник воспринимает бизнес компании как свой, и считает своим долгом внести свой вклад в его процветание. Таким образом, вовлечённость можно определить как состояние эмоциональной и интеллектуальной приверженности компании, которая побуждает сотрудника выполнять его работу как можно лучше.
Типы поведенческих индикаторов, которые напрямую связаны с уровнем вовлеченности сотрудников в свою работу:
Сотрудники готовы брать на себя ответственность, поручения, дополнительные задачи;
Сотрудники готовы помогать коллегам, даже в тех случаях, когда от них это не требуется в соответствии с их должностными обязанностями;
Сотрудники, готовы добровольно, если необходимо, тратить дополнительное время (приходить раньше или уходить позже) на выполнение своих обязанностей, если этого требует ситуация;
Сотрудники открыты к новым идеям и готовы участвовать в процессах совершенствования работы;
Сотрудники готовы делиться знаниями и искренне радуются успеху коллег;
Сотрудники готовы проявлять инициативу или помогать в ее реализации в областях, которые напрямую не относятся к их обязанностям.
Нам необходимы именно вовлеченные люди, потому что их результаты труда более эффективны, работать с ними легче и интересней.
Как добиться вовлеченности от сотрудников? Начнем с причин не вовлеченности, то есть демотивации сотрудников.
На мой взгляд, причинами демотивации персонала могут быть как внешние (организационные) факторы, так и качества личности. Это разделение нужно нам для того, чтобы разделить ответственность между внешним миром, то есть организационными воздействиями и, собственно человеком. Пока человек не выбирает быть демотивированным, никакой демотивации не происходит. Между стимулом и реакцией всегда есть свобода выбора.
.png)
Начнем с внутренних факторов. Каждый человек имеет привычные мыслительные стратегии, на основании которых он выбирает определенный тип поведения. Рассмотрим несколько очень распространенных установок сотрудников в контексте демотивации:
— Установка на избегание неудач
Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива, они нацелены на избегание рисков Формулировка избегания — «для того, чтобы не». Примеры: Я работаю, чтобы не жить не хуже остальных. Надо не высовываться, чтобы не поручили лишнего. Вовлеченность предполагает активное стремление к чему-то; к развитию, к улучшению, к деньгам. Более того, вовлеченный/увлеченный периодически получает «по носу», так как всегда выступает с инициативами. Стратегия на избегание не позволяет человеку найти в себе ресурсы для инициативы, для активной коммуникации внутри организации.
— Установка на результат
Людей, в большей степени ориентированных на результат, мотивирует высокая планка целей. Для людей результата важна четкая измеримость цели и результата, а также большая самостоятельность, для них оптимален контроль по результату или по ключевым результативным областям. Для людей результата большее значение имеет разъяснение цели того или иного действия. Значимым фактором мотивации для людей результата является соревнование, сравнение своего результата с результатами других людей или с собственными, уже достигнутыми ранее результатами.
Люди результата имеют одно НО. Добившись поставленных на входе целей, они начинают скучать и тухнуть. Зачастую ставить себе новые цели им не так интересно, как принимать озвученный внешний вызов. Им нужен внешний, значимый человек, который поставит новую планку. А очень часто в компании никто не озадачен данным вопросом.
— Установка на выстроенные процедуры и пассивность
Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей задачи. При этом готовность активно влиять на происходящее у них низкая. Человек, сталкиваясь с трудностью, старается принять эту сложность и научиться жить с ней, а не менять сложившиеся обстоятельства. Данная стратегия мешает человеку принять на себя ответственность за происходящее в компании и занять активную позицию.
Это только некоторые из установок, работающие на демотивацию. Важно понимать, что многие привычные установки человека меняются в течение жизни, что позволяет влиять на сотрудника и формировать более гибкое поведение. Имеет смысл учитывать установки своих непосредственных сотрудников и понимать, что включает демотивацию именно у них.
Поэтому я предлагаю использовать в работе такой коучинговый инструмент как развивающая беседа. Руководитель, в процессе постановки задачи или обсуждения достигнутых результатов, строит свою беседу не только в прямом ключе — что сделано / не сделано; но и захватывает более глубокие области — зоны установок и мотивов сотрудника. Данный алгоритм построен на принципе поиска ресурсов для решения задачи, то есть выхода в более активную позицию.
Алгоритм диагностической и развивающей беседы
.jpg)
Как повлиять на вовлеченность персонала?
Теперь обратимся к организационным факторам, повышающим вовлеченность сотрудника в работу.
Факторы, повышающие вовлеченность сотрудника
.png)
Исходя из данной схемы, мы можем выделить несколько инструментов, повышающих уровень вовлеченности сотрудника в работу.
— Уровень сложности задач
Еще одним часто встречающимся фактором демотивации является соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле.
.png)
* — По материалам Власовой Н.М.
Если я умею это делать, а задача не очень сложная — я расслаблена. Если я всегда делаю только то, что хорошо умею делать и это не сложно — я не развиваюсь, наступает апатия. Поэтому у сотрудника всегда должны присутствовать развивающие задачи, находящиеся за пределами его функций и компетенций, но посильные. Например, продавец вполне может провести обучение по способам установления контакта для своих коллег. Если же задача очень сложная, а уровень моей компетенции в ней низок, то нарастает напряжение. Кто-то может его преодолеть, а кто-то сильно пугается. Если тому же продавцу поручить открыть новый магазин, то его напряжение может вызвать ступор и сопротивление. Оптимальное соотношение — нормальный уровень компетенции (умею делать) и высокий уровень сложности.
— Информирование
На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам это сделать?» Информация должна подаваться языком, доступным для любого сотрудника.
Для того, чтобы сотрудники могли работать как можно лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации. Основной инструмент информирования — это оперативные совещания внутри рабочих групп, «пятиминутки».
Для информирования можно использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную информацию на запросы сотрудников.
— Культура непрерывных улучшений
Система управления, основанная на принципах непрерывных улучшений, позволяет подключить два фактора вовлеченности — влияние сотрудников на рабочий процесс и совершенствование этого процесса. Для того чтобы эта система работала необходимо формировать ценности открытости и диалога.
Принципы :
Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
Формирование «поддерживающих взаимоотношений» — для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
Делегирование полномочий каждому сотруднику — передача определённого объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
В качестве инструментов можно использовать систему типа «Банка идей» от сотрудников, когда на постоянной основе принимаются бизнес-идеи по оптимизации работы компании; систему открытого общения сотрудников и руководителей через любой информационный канал; систему проектных рабочих групп, когда на решение определенной задачи формируется рабочая группа из разных подразделений.
— Обучение
Обучение — это путь к развитию способностей и получению новых возможностей, способ выйти на новый виток совершенствования себя и производства. Все ведущие компании рассматривают своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.
Инструментами обучения являются система наставничества в компании; формирование открытых источников информации — электронные библиотеки, курсы; создание системы кросс — должностного обучения, когда в качестве преподавателей выступают сотрудники компании; внутренний учебный центр.
— Общение с непосредственным руководителем
Многое в поведении человека на рабочем месте определяется культурой и традициями компании, в которой он работает. Носителем корпоративной культуры для сотрудника чаще всего выступает его непосредственный руководитель. Соответственно, этот руководитель должен иметь возможность коммуникации со своими подчиненными не только на отчетных планерках. Вовлеченность формируется, когда сотрудник хорошо понимает, что, зачем и как делать. Основная сложность — это зачем. Поэтому ключевым инструментом формирования вовлеченности выступает личное общение сотрудников в процессе постановки задач, оценки, обратная связь. По наблюдениям (лично моим) более мотивированы именно сотрудники, которые имеют возможность общения с руководителем (могут задать вопросы, обсудить сложности), которым руководитель часто дает обратную связь.
Выводы:
В основе механики демотивации лежит угасание интереса к результату рабочего процесса.
В качестве антисостояния демотивации мы рассматриваем вовлеченность сотрудника.
Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу — это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.
Все знают, что такое мотивация, но мало кто понимает, в чем заключается демотивация персонала : понятие и примеры демотивации мы рассмотрим в данном материале.
Демотивация – это мощный инструмент, который в итоге способен улучшить производительность в компании. По сути понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться. Хотя бывают случаи, что демотивация приводит к увольнению сотрудника.
Многие руководители знают, что демотивация персонала
оказывает значительный эффект, но не многие умеют нею пользоваться так, чтобы этот эффект был максимальным. Чтобы демотивация персонала привела к ожидаемым последствиям, необходимо применять ее дозировано, грамотно и в нужное время. По своей сути демотивация персонала должна поменять отношение сотрудника к работе. Он должен адекватно оценить свою роль и пользу в компании. То есть она как бы немного отрезвляет и стимулирует его к работе. Важно только следить, чтобы демотивация персонала шла в соответствии с трудовым законодательством страны.
Примеры демотивации
Чаще всего демотивация персонала происходит через уменьшение размера премий или других выплат сотруднику. В этом случае надо помнить, что ставка сотрудника не может снижаться ни при каких обстоятельствах. Единственный случай, когда это допустимо, если сотрудник является материально ответственным сотрудником.
Материальная демотивация персонала это:
Снятие премии или комиссионных выплат, в случае когда он их должен был получить при добросовестно выполненной работе;
урезание комиссионных, бонусов и премии;
урезание соцпакета;
Противоправная демотивация – это задержка или отказ в индексировании зарплаты, отказ в выплате представительских расходов.
Правомерная демотивация
Законодательством предусмотрены такие виды взысканий, оказывающих демотивирующее воздействие, как замечание, выговор и увольнение. Но более действенным методом на начальных этапах являются объяснительные записки, которые складываются в личное дело сотрудника.
Многие прибегают к методу морального воздействия:
Каждый руководитель должен знать, что стимулирует каждого работника, поэтому может ограничить действие этого стимула;
напоминание сотрудникам, что им платят больше, чем они того заслуживают;
постоянная и не всегда ;
игнорирование сотрудников и избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников.
Игнорирование инициатив сотрудников, задачи ставятся непоследовательные и нечеткие.
Фактически для того, чтобы эффективно применять данные методы, необходимо не только иметь богатый опыт руководителя, но и ориентироваться в психологии сотрудников. Потому что демотивация может не только подхлестнуть сотрудников к работе, но и напрочь отбить у них желание работать.
Все это говорит о том, что непростое это понятие, демотивация персонала примеры демотивации могут быть различные, но выбирать их необходимо в каждом конкретном случае индивидуально.
Постоянно "гореть" на работе способны только единицы. Как вовремя заметить признаки потери интереса к работе и чем мотивировать демотивированного сотрудника - основной вопрос, технология поиска ответа на который должна оттачиваться менеджерами ежедневно.
Система мотивации в большинстве компаний ограничена принципами оплаты труда, политикой материальных и нематериальных поощрений, предоставлением компенсационных пакетов и пр. Однако этого оказывается недостаточно для поддержания "рабочего энтузиазма" персонала. Ибо очень важной составляющей является внутренний настрой работника. И задача хорошего менеджера - умело управлять обеими половинками мотивации. Особенную сложность тут создает то, что внутреннюю мотивацию трудно измерить. Но можно и нужно, ибо ее потеря моментально отражается и на финансовых результатах, и на внутреннем климате в компании. "Вирус" демотивации распространяется в организации очень быстро, а зачастую и незаметно. Как не допустить распространение этой корпоративной болезни? На каком этапе еще не поздно вернуть рабочий энтузиазм сотрудника? Каким именно это сделать? Для решения данной задачи необходимо уметь распознавать тревожные симптомы и вовремя устранять причины.
Сценарии демотивации
Снижение мотивации сотрудника происходит в несколько этапов, каждый из которых сопровождается внутренней борьбой. Ирина Зайцева, директор Центра развития персонала "Лидер" так описывает их. "Вначале человека охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следует поиск обоснований ("почему так происходит?"), а происходящее сравнивается с внутренней системой ценностей и убеждений ("подходит это мне или нет?"). На основе такого анализа принимается решение - "что я в этой ситуации буду делать?". А в результате проявляется выбранный тип реакции (от игнорирования до саботажа)". Конечно же, у каждого человека реакция носит индивидуальный характер, но существуют общие закономерности.
"Типичный признак первой стадии демотивации, которую можно охарактеризовать как "легкий стресс" - недоумение и растерянность сотрудника, - говорит Руслан Лемещук, руководитель по обучению и организационному развитию SUN Interbrew Ukraine. - Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: "С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?" Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения должны насторожить руководителя". Валентина Бичковская, директор департамента персонала компании "Юнитрейд", подчеркивает, что на этой стадии большое значение имеет управленческая и социальная компетентность непосредственного руководителя, его умение заметить то, что еще ярко не выражено. Ведь на данном этапе сотрудник по-прежнему легко контактирует с коллегами и руководством.
Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. "На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия, - утверждает Руслан Лемещук. - Поэтому его поведение становится демонстративным. Цель этих демонстраций - зарекомендовать себя с лучшей стороны, и одновременно сделать руководителя виновным в неудаче. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. Он еще готов "вернуться" в компанию". На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.
Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное "отчуждение" сотрудника от руководства и компании в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в компании и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной "симптом" этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от компании.
После этого этапа существует всего два возможных сценария развития ситуации. Первый - переход в другую компанию. Его, как правило, выбирают топ-менеджеры и высококвалифицированный персонал, востребованный на рынке. Второй вариант - сотрудник остается в компании, но воспринимает работу как неизбежную каторгу. В его поведении доминируют апатия, подавленность, страх перед работой. Это участь тех сотрудников, кому не удается найти работу или их связывают с компанией долгосрочные обязательства.
Как найти причину?
Любые проявления потери интереса к работе - только вершина айсберга. "Снижение мотивации может происходить в течение достаточно длительного времени (пока не переполнится "чаша терпения"), а может произойти в один момент. Все зависит от значимости негативных факторов для конкретного человека и от продолжительности их влияния", - говорит Ирина Зайцева. В любом случае демотивация - результат воздействия нескольких факторов. Ведь каждый человек воспринимает угнетающее давление обстоятельств по-своему, поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.
Поэтому следующий шаг руководителя после того, как он заметил и распознал "симптомы" - поиск глубинных причин поведения сотрудника. Инструментарий, который должен применяться, во многом зависит от "запущенности" процесса. По опыту Валентины Бичковской "на начальной фазе демотивации достаточно провести откровенный разговор с сотрудником, "здесь и сейчас" разобраться с причинами его растерянности, тревоги, напряженности, и наметить пути решения. Если в ходе конструктивной беседы будут найдены ответы на вопросы "что именно не устраивает сотрудника в работе?" и "что конкретно компания может ему предложить?", то падение мотивации можно предотвратить.
Впрочем, более эффективной является многосторонняя диагностика. Когда руководитель определяет не только степень "разочарованности" конкретного сотрудника работой, но и оценивает мотивационный климат подразделения или организации в целом. Соединение различных методов необходимо тогда, когда заметно снижается продуктивность работы целого коллектива, а не только отдельного работника. Ведь, как показывает практика, если носителем "вируса" демотивации является неформальный лидер, то, через семь - десять дней симптомы начинают наблюдаться и у других.
В таком случае HR-консультанты рекомендуют проводить анонимные опросы персонала и выяснять их уровень удовлетворенности работой. Его может осуществить внутренняя служба по управлению персоналом, если такие методики в организации уже отработаны. Привлечение внешних консультантов необходимо в том случае, если требуется максимально непредвзятая оценка ситуации или если компания впервые проводит такой аудит. Ведь результаты такого мониторинга очень четко показывают управленцу, чем именно в наибольшей степени довольны и недовольны его подчиненные: психологическим климатом, стилем руководства, собственным рабочим местом, компенсационным пакетом, средствами ведения их деятельности т.д. Таким образом, можно точно определить те проблемные зоны организации, которые требуют коррекции. Кроме того, итоги этих исследований помогают найти ключ к раскрытию истоков потери мотивации тех сотрудников, которые близки к "отчуждению" от компании и уже не идут на откровенный разговор.
Индивидуальный подход
Следующий шаг, после проведения "разбора полетов" - устранение причин демотивации. Специалисты российской консалтинговой компании ИКФ "АЛЬТ" выделяют несколько основных: нарушение негласного контракта со стороны работодателя, неиспользование навыков специалиста, игнорирование его инициативы, отсутствие чувства причастности к компании и перспектив профессионального роста, а также недостаточная оценка достижений сотрудника. В таблице мы приводим демотивирующие факторы в порядке очередности их возникновения у сотрудника на новом месте работы. Впрочем, каждый их них может стать причиной разочарования даже у "старожил" компании. Поэтому приведенные в таблице рекомендации по устранению "белых пятен" в системе мотивации актуальны для всех категорий сотрудников.
В основе демотивации, по опыту Аллы Коняевой, менеджера психологической службы агентства "Анкор С. В.", могут лежать не только внутриорганизационные, но и личные проблемы сотрудника. Например, когда снижение рабочего энтузиазма связано с проблемами в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина, которую также можно выяснить в беседе с сотрудником - эмоциональная истощенность человека. Возобновить 100% работоспособность такому специалисту помогает отпуск или кратковременный отдых.
Еще одним важным демотивирующим является стиль управления непосредственного руководителя. HR-консультант Анжела Ястреб отмечает, что "во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Ведь сами по себе компенсационный пакет, система поощрений и наказаний, принятые в организации, человека не мотивируют. Для их результативного воздействия менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений. Что для сотрудника является главным стимулом в работе ("почему я хочу работать в этой компании?"): возможность общения с коллегами, материальное вознаграждение, стабильность и т.д. Определить глубинную иерархию мотивов возможно, проанализировав, каким принципами руководствуется сотрудник в жизни, почему выбрал ту или иную профессию, менял места работы и т. д". Ведь за шаблонным "стремлением к профессиональному росту" может скрываться, например, желание человека работать в престижной компании. Учитывая этот стимул, руководитель имеет возможность грамотно мотивировать данного специалиста.
Вот пример одной возможной классификации мотивов деятельности, которая дает "ключ" к пониманию внутренних стимулов персонала. Согласно ей, работники делятся на две категории. Первая - те, кто мотивируется по принципу "если ты не выполнишь задание, то не получишь того-то". Вторая категория - те, кого привлекает процесс достижения цели, и важны перспективы, а не фиксированные достижения. Для них характерно стремление "к чему-либо", а не "от чего-либо". И те, и другие будут эффективными сотрудниками, если при постановке задачи и оценке результата эти особенности будут учтены. Подобная диагностика, как правило, должна проводиться HR-менеджером и линейным руководителем при приходе сотрудника в компанию. В том случае, если недочеты в управлении замечены уже в ходе текущей работы, их коррекция становится компетенцией непосредственных руководителей.
Еще мотивировать или уже увольнять?
На начальных стадиях потери мотивации шансы открыть в работнике "второе дыхание" высоки. Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Впрочем, тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не всегда целесообразно.
Опрошенные нами HR - специалисты отмечают, что если отсутствие интереса к работе у отдельных сотрудников стало привычкой (заключительный этап), то избавить коллектив от таких людей будет просто полезно. Такие расставания безболезненны, если сотрудник не особо ценен для организации. Если же это одна из ключевых фигур для компании, то за нее стоит "побороться". Но это не значит, что нужно выполнять все требования этого человека. Рекрутеры советуют не потакать таким работникам во всем, а испытать их мотивацию на стойкость. Например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда - уже нет, очень тонкая. И что в ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его "возвращение" может иметь вредные последствия.
"В моей практике был случай, когда человек после длительных переговоров принял контрпредложение и остался, - говорит Алла Коняева. - Этот сотрудник оказался в положении "избранного", которым умело пользовался. В результате его непосредственный руководитель концентрировался на обеспечении комфортных условий работы исключительно для него. Общие цели организации отошли на второй план. Такое смещение внимания негативно сказалось на мотивации остального коллектива". По мнению Елены Пудиковой, директора кадрового агентства "Амплуа-персонал", если кто-то задастся целью переманить демотивированного сотрудника, то, скорее всего, это ему удастся. Поэтому специалист, который один раз уже попытался уйти из организации, но не ушел, рано или поздно все равно покинет ее. И самое рациональное решение этой проблемы - поиск и обучение преемника.
Факторы демотивации персонала
|
Основные факторы потери мотивации |
Причины их возникновения |
|
| Нарушение негласного контракта | Реальная "среда обитания" в организации не соответствует ожиданиям работника, не реализуются его внутренние мотивы. | Предоставление кандидату максимально реалистичной информации о компании при отборе. Формирование реалистичных ожиданий, а не "радужных перспектив". |
| Неиспользование навыков сотрудника | Взят на работу специалист, слишком квалифицированный для данной позиции. Сотрудник "скучает", не реализовывая навыки, которые ему дороги. | Ставить задачи (возможно, проектные), которые ему позволяют "протирать пыль" с неключевых навыков. |
| Игнорирование идей и инициативы | Сотрудники фонтанируют идеями, а руководители из-за недоверия или нежелания менять привычную рутину отмахиваются от них. | Прислушиваться к идеям и предложениям. Всегда объяснять, почему та или иная идея не подходит для реализации в организации. |
| Отсутствие чувства причастности к компании | Часто у внештатных работников складывается впечатление, что они являются людьми "второго сорта". | Формировать командный дух во всех подразделениях компании. |
| Отсутствие личного и профессионального роста | Рутинная работа, долгосрочная деятельность, результат которой ощутим через длительный период времени. | Для работников "рутинной" сферы ставить краткосрочные задачи. А долгосрочные проекты разбивать на этапы, где показателен промежуточный результат. |
| Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства | Сотрудника не выделяют из общей массы, не замечают успехов в его деятельности. | "Радоваться" победам сотрудника. Поощрять всегда если не финансово, то в словесной форме. Пересмотреть критерии оценки результатов, может быть они завышены? |
| Отсутствие изменений в статусе сотрудника | Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников. |
Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) |
- Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации
Успешность управления персоналом зависит от множества факторов, ведущим из которых является система мотивации - побуждение человека на достижение каких-либо целей, задач. Однако зачастую наблюдается обратный эффект - демотивация - потеря интереса, инициативы и ответственности, внутреннего желания работать, восприятие пребывания на рабочем месте как тяжелого бремени.
Чаще всего это связано с демотивирующим стилем управления: штрафы, выговоры, угроза увольнения, мелкие придирки, постоянная критика, отсутствие похвалы даже за очень хорошо выполненную работу, разговор раздраженным топом, с недовольным выражением лица, выделение «любимчиков» из общего числа сотрудников и т.п.
Формулу демотивации персонала можно представить следующим образом:
Демотивация = Негативная мотивация + Естественное сопротивление персонала.
Отсутствие оперативного вмешательства со стороны руководства при обнаружении фактов демотивации персонала может иметь негативные последствия, проявляющиеся в конфликтах, оттоке квалифицированных сотрудников, что оказывает негативное воздействие на оставшийся персонал и ухудшает психологический климат в организации в целом.
Задачами руководства по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются:
- выявление причин, приведших к демотивации персонала;
- определение перечня мер но их устранению;
- разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами;
- развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
Следует отметить, что демотивация может проявляться как в период адаптации сотрудника на новом месте работы, так и после продолжительного времени работы в организации. Виды демотивации представлены в табл. 4.1.
Виды демотивации
Таблица 4.1
|
Вид демотивации |
|
|
Материальная |
Лишение премии или дополнительных выплат при добросовестно выполненной работе. Урезание комиссионных, бонусов и премии. Урезание социального пакета. Снятие льгот |
|
Противоправная |
Невыполнение требований ТК РФ. Задержка или отказ в индексировании заработной платы. Отказ в выплате представительских расходов. Нарушения техники безопасности труда и др. |
|
Правомерная (предусмотренная законодательством) |
Объяснительная записка в личном деле сотрудника, замечание, выговор, увольнение |
|
Моральная |
Ограничение действия конкретного стимула, который мотивирует сотрудника. Унижение. Постоянная и не всегда конструктивная критика. Игнорирование сотрудников, избегание прямого общения с ними, постановка задач и решение вопросов через посредников; игнорирование инициатив сотрудников. Постановка непоследовательных и нечетких задач |
Основными причинами демотивации являются :
- 1) нарушение негласного контракта;
- 2) неиспользование в процессе работы каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;
- 3) игнорирование идей и инициативы сотрудников;
- 4) отсутствие у персонала чувства причастности к организации;
- 5) отсутствие у сотрудников ощущения достижения цели, личностного и профессионального роста;
- 6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- 7) отсутствие изменений в статусе сотрудника;
- 8) инновации в управлении персоналом, не обеспеченные хорошей системой информирования.
Таблица 4.2
Основные факторы демотивации персонала
|
Фактор потери мотивации |
||
|
Нарушение негласного контракта |
Реальная ситуация в организации не соответствует ожиданиям сотрудника, озвученным при найме |
|
|
Неиспользование навыков сотрудника |
Квалификация сотрудника избыточна для занимаемой должности |
|
|
Игнорирование идей и инициативы |
|
|
|
Отсутствие чувства причастности организации |
Отсутствие системы вовлечения персонала |
Формирование системы вовлечения персонала в принятие управленческих решений |
|
Отсутствие личностного и профессионал ьного роста |
Рутинная работа, отсроченный результат деятельности |
|
|
Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства |
Руководитель не замечает успехов в деятельности сотрудника |
Радоваться победам сотрудника, поощрять его |
Окончание табл. 4.2
|
Фактор потери мотивации |
||
|
Отсутствие изменений в статусе сотрудника |
|
|
|
Инновации в управлении персоналом (например, введение KPI) |
о влиянии показателей на заработную плату |
Обеспечение персонала доступной информацией относительно инновации |
|
Система введения единого корпоративного стиля, дресс- кода |
При перенятии опыта западных коллег не всегда учитывается российский менталитет |
Учет российского менталитета, выделение средств на дресс-код |
|
Ошибки руководства |
|
|
Сама система мотивации персонала также может быть фактором демотивации в случаях:
- отсутствия системного подхода к мотивации персонала;
- наличия в системе мотивации только материальных стимулов;
- внедрения неоправданных или слабо проработанных инноваций в сфере мотивации персонала;
- отсутствия пересмотра системы мотивации в связи с организационными изменениями.
Во избежание возникновения демотивации персонала в организации система мотивации должна находиться под постоянным контролем руководства и подвергаться качественной оценке ее соответствия потребностям персонала и степени содействия достижению стратегических целей. Однако даже грамотно выстроенная система мотивации может быть неэффективна из-за влияния, оказываемого организационной структурой или ошибками руководства в период адаптации сотрудников, а именно:
- чрезмерного и неоправданного вмешательства в работу сотрудника;
- отсутствия психологической поддержки и сопровождения;
- недостатка внимания к вопросам и затруднениям подчиненного;
- отсутствия оценки промежуточных результатов деятельности;
- некорректности в оценке деятельности персонала;
- неэффективного решения служебных проблем работника 1 .
Снижение мотивации сотрудника обычно происходит постепенно, проходя несколько стадий (табл. 4.3).
Таблица 43
Стадии демотивации персонала 2
|
Название |
Характеристика |
|
|
||
|
Игнорирование |
|
|
|
||
|
Отчуждение |
Предвосхищает увольнение как единственную альтернативу в сложившейся ситуации |
|
|
Апатия и подавленность |
Вялость, апатичность, заторможенность, полная потеря интереса к работе, снижение результативности (для сотрудников, которые приняли решение остаться в организации) |
- 1 Модель демотивации персонала. URL: http://www.bikr.ru/informatsiya/kak_upravlyat_ personalom/motivatsiya_na_razvitic_ /modcldemotivatsiipcrsonala.
- 2 Бахарев А. П. Факторы демотивации персонала. URL: http://www.hrm.ru/faktory- demotivacii-personala-chast-i.
Особенностью демотивации персонала является то, что достаточно длительное время она может иметь скрытую форму, негативные последствия прослеживаются на любой ее стадии, она «заразительна» для всего коллектива. Исследователи подтверждают прямую зависимость демотивации от сферы деятельности организации: чем интеллектуальнее деятельность, тем выше риск ее возникновения .
Демотивация имеет прямую связь с оценкой труда персонала. В психологическом аспекте выделяются три разновидности оценивания трудовой деятельности : поощрительное, порицательное, замалчивающее. В социальной психологии известны исследования на предмет влияния данных видов оценивания на результаты деятельности .
Руководителю необходимо знать следующие факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности:
- каждая конкретная оценка деятельности персонала со стороны руководителя несет в себе элементы стимулирования и мотивации;
- оценка деятельности может как активизировать трудовое поведение сотрудника, так и наоборот;
- поощрение улучшает результаты труда (в 7-9 случаях из 10);
- порицание не улучшает результативность труда (в 7-9 случаях из 10);
- оценивание предполагает гармоничное сочетание поощрения и порицания;
- общая и частная разновидности оценок имеют различное психологическое значение: более обоснованной является частная положительная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;
- эффективность оценивания определяется также психологическими особенностями человека;
- унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает его эффективность на каждом последующем этапе оценки;
- важность поддержки престижно-статусных потребностей сотрудника не зависит от величины его материального вознаграждения;
- замалчивание как форма оценки способствует дезорганизации дальнейшей деятельности, формирует информационный стресс и является источником психологического дискомфорта;
- руководителю важно принимать во внимание необходимость сочетания собственной оценки и самооценки работника;
- недопустим переход от оценки работы к оценке личностных качеств сотрудника, так как человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;
- эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе.
Организационные изменения также могут оказать существенное влияние на мотивационный климат, демотивировать как отдельных сотрудников, так и трудовые коллективы в целом. Способы преодоления сопротивления персонала подобным изменениям как возможной причине демотивации представлены в табл. 4.4.
Таблица 4.4
Преодоление сопротивления персонала организационным изменениям
как профилактика демотивации
|
П редоставленис информации |
Сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности. При внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ целесообразно организовать достаточное информирование персонала |
|
Стимулирование |
Создание новых дополнительных условий работы, выгода личного участия в проведении изменений привлекают сотрудников в инновационный проект |
|
Вовлечение |
Плюсом этого метода является одновременное информирование персонала, т.с. объединение двух методов. Требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников |
|
Переговоры |
Используется в случае наличия у сотрудников опасения негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ) |
|
Принуждение |
Применяется в форс-мажорных обстоятельствах, нс способствует мотивации |
Профилактика демотивации персонала состоит:
- 1) в создании условий
:
- для получения сотрудниками радости от работы, возможности нести ответственность за нее,
- удовлетворения потребности в личной причастности к результатам деятельности,
- появления ощущения значимости самих сотрудников и их труда для общего успеха организации,
- максимально возможной степени самоконтроля,
- приобретения новых знаний в процессе работы, предоставлена возможностей для развития;
- 2) в содействии
:
- раскрытию способностей и потенциала сотрудников, демонстрации профессиональной компетентности,
- постановке и выработке цели, достижению успеха,
- предоставлению возможности каждому сотруднику иметь собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу и деятельность организации в целом,
- признанию и поощрению успешной деятельности,
- доступа сотрудников к информации,
- привлечению сотрудников к принятию решений об изменениях в их работе (даже позитивных);
- 3) в организации’.
- оперативного предоставления сотрудникам информации о качестве собственного труда для своевременного внесения коррективов в действия,
- свободного пространства для инициативы, индивидуальной ответственности работников.
К профилактическим мерам можно также отнести и запрет в применении фраз-табу руководителями организации (табл. 4.5).
Таблица 4.5
Фразы-табу для руководителя организации
|
Фразы-табу |
Действия руководителя |
|
«Давай быстрей», «Сделай это» |
Перед подчиненным нужно ставить задачи, для выполнения которых у них есть все ресурсы, формулировать их с мотивирующим к достижению посылом: «Я полагаюсь на тебя, уверен, что ты сможешь выполнить это задание в сжатые сроки» |
|
«Ты должен работать лучше, а не упорней» |
Руководитель должен объяснить конкретно, чего он ждет от сотрудника |
|
«Ты не способен выполнять даже простейшие поручения» |
Промах подчиненного - ошибка его начальника. Руководитель должен пояснять свои приказы, составлять планы работы, не допускать сотрудников, не имеющих достаточной квалификации, к выполнению заданий |
|
«Я нс хочу слышать никаких извинений», «Что толку от твоих извинений?» |
Дать возможность подчиненному объяснить, почему произошел сбой. Обратная связь необходима для предупреждения подобных ошибок в будущем |
|
«Ты должен быть счастлив, что я тебя не увольняю» |
Нужно либо увольнять, либо не говорить об этом |
|
«Я все время слежу за тобой», «Ты у меня на особом счету» |
Создать атмосферу прозрачности и открытости в организации вместо тотального контроля |
|
«Сделай так просто потому, что я сказал», «Твоя задача - просто выполнять мои распоряжения» |
Унизительная для подчиненных и опасная для руководителя фраза, так как заглушает инициативу сотрудников, не способствует формированию экспертного мнения. Возрастает риск возникновения ошибки |
|
«Ты ни на что не способен», «Ты бездарность» |
Такие высказывания не решают воспитательных задач, нс помогают исправлять и предотвращать ошибки. Как правило, такие унижения не забываются и кардинальным образом меняют отношение сотрудника к организации |
Окончание табл. 4.5
|
Фразы-табу |
Действия руководителя |
|
«У меня нет времени на твои проблемы», «Это не мой вопрос, обратись к...», «Это не моя работа» |
Предлагать возможные варианты решения |
|
«Нам не нужны твои идеи», «Мне неважно, что ты думаешь по этому поводу» |
1. Руководителю следует самому определиться в том, чего он хочет от своих сотрудников и в какой степени он может предоставить им свободу действий.
|
Выводы
- 1. Демотивация - это утрата заинтересованности в работе, которая проявляется в изменении трудового поведения, снижении производительности труда, потере инициативы и ответственности, желания работать, восприятие пребывания па рабочем месте как тяжелого бремени.
- 2. Задачами менеджмента по предупреждению и преодолению демотивации персонала являются: выявление причин, приведших к демотивации персонала; определение мер по их устранению; разработка стратегии по преобразованию системы мотивации в соответствии с выявленными проблемами; развитие собственной управленческой компетентности в вопросах мотивации.
- 3. Для предотвращения возникновения демотивации персонала система мотивации должна находиться иод постоянным контролем руководства организации и подвергаться анализу и качественной оценке ее соответствия потребностям работников и целям организации.
- 4. Профилактика демотивации персонала состоит в создании условий для удовлетворения потребности работников в личной причастности к результатам деятельности, проявления инициативы, творчества и индивидуальной ответственности, в содействии раскрытию способностей и потенциала сотрудников, признании и поощрении их достижений, привлечении сотрудников к принятию решений и оперативном информировании о планируемых изменениях.
Практикум
Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы
- 1. Дайте определение понятию «демотивация». По каким признакам ее можно определить?
- 2. Перечислите виды демотивации персонала, назовите причины возникновения каждого из них, приведите практические примеры.
- 3. В каких случаях неправильная мотивация становится причиной демотивации работников? Приведите примеры.
- 4. Дайте характеристику стадий развития демотивации.
- 5. Как демотивация связана с оценкой персонала? Какие ошибки допускают руководители при оценке труда персонала?
- 6. Перечислите способы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.
- 7. Какие меры следует принять руководителю для предупреждения демотивации персонала?
Ситуационные задачи и задания
Задание. Руководитель постоянно прибегает к оцениванию процесса и итогов работы, поведения подчиненных, возникающих ситуаций.
1. Обоснуйте, почему выполнение одного и того же задания будет иметь для человека разное мотивационное значение.
Вариант 1: «Вы пойдете на участок № 5, так как на подмену некого поставить, да и вам сейчас нечего делать».
Вариант 2: «Я прошу Вас пойти на участок № 5. Сегодня там возникли сложности, а у Вас есть хороший опыт и авторитет».
- 2. Обоснуйте связь эффективности оценки с возрастом и квалификацией персонала.
- 3. Составьте систему профилактических мер демотивации персонала для конкретной организации.
- 4. Опишите способы определения стадий снижения мотивации.
- 5. Перечислите факторы психологического значения оценивания трудовой деятельности. Обоснуйте каждый из них. Приведите примеры.
- 6. Перечислите методы профилактики демотивации трудовой деятельности и раскройте каждый из них.
- 7. Какие управленческие задачи но решению проблемы профилактики и устранения демотивации трудовой деятельности персонала вы поставите на первое место? Проранжируйте эти задачи.
- Экспертное мнение М. Жукова, управляющего директора компании HeadHunterи Е. Яхонтовой, профессора кафедры корпоративного управления Высшей школы корпоративного управления РАНХиГС при Президенте РФ.
