Основы формирования организационной культуры. Влияние факторов внешней и внутренней среды на развитие организационной культуры

Вернуться назад на

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает. Что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры (Schein, 1985, р. 223-243).

В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации.

Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.
4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.
5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

4.1. Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

4.2. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации.

Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Заключение

Корпоративная культура занимает все больше пространства в картине современного бизнеса. Но часто люди, ответственные за разработку и внедрение корпоративной культуры, часто имеют о ней ограниченное представление. Неоспоримо, что корпоративная культура - широкое и гибкое понятие. Она отличается сложностью и взаимозависимостью элементов, относительной ценностью прогнозов.

В настоящее время тема корпоративной культуры - ключевой вопрос многих исследований, семинаров и конференций. Неуклонно возрастает ее роль в общей стратегии развития организаций.

Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:

1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.

2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие нормы нарушаются: формальные или неформальные.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:

Координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

Мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

Профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;

Привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

В результате проведенного мною исследования, обобщая многообразные точки зрения на интересующий меня вопрос, мне бы хотелось предложить свое определение организационной культуры:

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников

Список литературы

1. Рольф Рюттингер “Культура предпринимательства”. - М.

“Эком”.1992

2.Питер Э. Лэнд “Менеджмент - искусство управления” М. ИНФРА. 1995

3. “Менеджмент организации” под ред. Румянцевой З.П. М. ИНФРА

4.Акио Морита “Сделано в Японии” М. изд. группа “Прогресс.универс ” 1993

5. Кузин Ф.А. “Делайте бизнес красиво” М. ИНФРА 1995

6. Мескон.Альберт. Хедоури “Основы менеджмента” М. “Дело” 1994

7. В.А. Гневко, И.П. Яковлев “Менеджмент: социально-гуманитарное измерение” Санкт-Петербург 1996

8. Шекшня С.В. “Управление персоналом в современной организации” М.1996

9. Р.Л. Кричевский “Если вы руководитель” М. “Дело”1996

10. Э.А. Смирнов “Основы теории организации” М. 1998

11. В.В. Глухов “Основы менеджмента” Санкт-Петербург 1995

12. “Организационное поведение” под ред. Э.М. Короткова Тюмень 1998

13. Б.Ф. Усманов “Стиль управления: методологические и социологические аспекты” М.1993

14. Ф.И. Перегудов, Ф.П. Тарасенко “Введение в системный анализ” М. Высшая школа, 1989

15. Роджерс Ф.Дж. ИБМ “Взгляд изнутри: Человек - фирма - маркетинг” М. 1990

16. Коно Т. “Стратегия и структура японских предприятий” М. 1987

Формирование и изменение организационной культуры происходит под влиянием многих факторов. Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что "существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры". В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и, следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

- структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников;
- система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделан- ной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов;
- внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и, в конечном счете, о ценностных ориентирах, присущих организации;
- мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме;
- формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, Набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Для того чтобы осуществлять процесс развития организационной культуры, необходимо проводить анализ факторов внешней и внутренней среды компании, оказывающей на оргкультуру существенное влияние.

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Поэтому ее организационная культура, создаваемая как усилиями персонала, так и руководства во многом испытывает на себе влияние как внешних, так и внутренних изменений. Для того чтобы трудовой коллектив мог способствовать развитию организационной культуры, необходимо проанализировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации.

Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние резервы, кадровый и трудовой потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей развития организационной культуры как мотивационного ресурса управления). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации, и ее миссию.

К основным элементам внутренней среды относятся:

? производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);
? персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);
? организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, корпоративная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);
? финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.);

Для анализа воздействия на организационную культуру компании нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды как персонал фирмы и организация управления. Следует помнить, что организационная культура напрямую связана с мотивацией труда персонала, и даже более того является мотивационным ресурсом управления персоналом. Поэтому влияние различных факторов на мотивацию персонала одновременно оказывает влияние и на организационную культуру и наоборот.

В то же время не следует оставлять без внимания и другие вышеперечисленные факторы. Так, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке товаров и услуг, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности как уверенность в завтрашнем дне. Соответственно работники будут более лояльны руководству, менее склонны к сопротивлению инновационным переменам, испытывать причастность к работе в успешной организации, гордость за компанию. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане реализации потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Но основное воздействие на развитие организационной культуры оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно он является создателем существующих норм, артефактов, ценностных ориентаций, мотивов к труду и самой идеологии организации, реализуемой через кадровую политику. Рассмотрим составляющие этого важного фактора.

Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства, в том числе и состав корпоративных церемоний и мероприятий. Например, на предприятиях малого бизнеса гораздо больший мотивационный эффект будет достигнут за счет проведения нескольких корпоративных мероприятий за год (в том числе корпоративный выезд на отдых за границу, поход в ресторан на празднование дня основания фирмы, учебное мероприятие, с целью формирования команды и т.п.), чем награждение даже большой премией за повышенные показатели в труде, нескольких работников из всех остальных. Проведение описанных выше мероприятий даст возможности к удовлетворению мотивационных потребностей работников в социальном общении и причастности и одновременно создаст новые традиции в рамках действующей организационной культуры, тем самым, влияя на ее развитие.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников процессом и условиями своего труда, формой его оплаты, графиком работы и т.п. Соответственно, для регулирования этих элементов социально-трудовых отношений, нужно будет, регулируя действующие методы управления персоналом, одновременно внести изменения в локальные нормативные акты компании, обеспечивающие правовое положение организационной культуры компании, например, в Правила внутреннего трудового распорядка или в коллективный договор, о чем было сказано выше.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников, слабую социальную политику, жесткую регламентацию труда. Все это свидетельствует об неудовлетворенности персонала организацией труда и о слабой организационной культуре.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата, то, что работник постоянно получает вознаграждение за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности - материальной, т.е. то тот мотив, который встречается практически у любого работника. Положение о стимулировании и оплате труда, является одним из важнейших локальных нормативных актов, формирующих организационную культуру компании, поэтому оно должно быть тщательно составлено с учетом пожеланий и мотивационных потребностей работников.

Потребности, интересы и ценностные ориентации работников - очень важный мотивационный фактор, влияющий на формирование и развитие организационной культуры. Как отмечалось выше при рассмотрении типологий и концепций организационной культуры, именно эти элементы являются базовой составляющей культуры любой компании, напрямую связанной с нормами и традициями, принятыми персоналом, оказывающими влияние на его социальную адаптацию.

Организация управления компанией - это другой важный фактор, влияющий на организационную культуру. Именно от нее зависит достижение эффективной кадровой политики и высокой мотивации труда работников, поскольку руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и как следствие к сопротивлению действующей организационной культуре.

Важное значение имеет уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, а также стиль управления трудовым коллективом. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом сегменте рынка. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На это также оказывает влияние и корпоративная культура, являющаяся, как было сказано выше, одним из элементов организационной культуры и выражающаяся в определенных традициях, нормах поведения сотрудников и руководства по отношению друг к другу.

Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей, стоящих перед организацией. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им и его забота о человеческих отношениях при выполнении задачи - все это отражает стиль руководства, который характеризует данного менеджера и определяет элементы организационной культуры.

Существуют разные теоретические подходы к изучению стиля руководства, но все они пытаются ответить на вопрос - как должен вести себя руководитель для побуждения подчиненных к достижению целей организации.

Еще одним элементом организации управления является авторитет руководителя - кроме этого - это один из видов власти. Авторитет - это способность руководителя побуждать и увлекать других людей, убеждать и ободрять их на достижение особых целей или на особую деятельность. Это способность человека влиять на других людей, путем правильного их мотивирования. Авторитет присваивается индивиду группой, которая затем позволяет вести ее к достижению цели и к успеху. Власть авторитета более желательна, чем власть, определяемая полномочиями и к тому же намного более эффективна.

Позитивный и конструктивный авторитет основан на уважении к его носителю. Однако авторитет переменчив и хрупок. Руководитель может потерять его легче, чем приобрести. Теряя уважение групп, руководители могут решать задачи, стоящие перед организацией, только через силу и принуждение.

Во-первых, это взаимоотношения с самим собой, отсутствие вну- триличностного конфликта. Человек находится в мире с самим собой, понимает чего он хочет и уверен в себе.

Во-вторых, это взаимоотношения с окружающими. Установление хороших позитивных связей с другими людьми, начальниками и подчиненными.

В-третьих, взаимоотношения с организацией, идущие вровень с ее развитием.

В-четвертых, взаимоотношения с бизнесом - люди очень компетентны в своем бизнесе, знают все его аспекты и «подводные камни», и постоянно продолжают совершенствовать свои знания и навыки.

И, наконец, взаимоотношения с трудовым коллективом. Руководители должны находить время, для того чтобы работать с другими людьми, разбирая, в том числе и их личные вопросы, а также отдавать свои идеи и способности стоящим перед организацией делам и новым проектам.

Одним из подходов, определяющих стиль руководства, является теория X и Y профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора. Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций, поэтому в менеджменте ее часто относят к теориям власти и лидерства.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией X. Согласно ей:

? человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;
? у человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
? эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психасте- ноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Автократичное (или авторитарное) руководство свойственно линейным организационным структурам.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией Y. Согласно ей:

? труд для человека - естественный процесс;
? в благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;
? он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

Следует отметить, что «школа научного управления», созданная «отцом менеджмента» Ф.У. Тейлором, более чем за полвека до появления теории МакГрегора, тем не менее в практическом плане целиком и полностью оправдывает эту теорию в части X. Точно также и «классическая концепция» А. Файоля основана на ряде представлений, составляющих в совокупности теорию X.

До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческие исследования лидерства были работы известного американского психолога немецкого происхождения Курта Левина. В его классификации крайними полюсами также были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив - актерская труппа, симфонический оркестр, учебная кафедра в высшем учебном заведении и т.п. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту. Однако демократический стиль создает лишь иллюзию партисипативного управления, т.е. участия работников в принятии управленческих решений, так как решение все равно остается всегда за руководителем, который несет за него ответственность. Однако с точки зрения развития организационной культуры, демократичный стиль управления является наиболее приемлемым, способствующим сплочению работников, выработке общих ценностей, повышению их лояльности к руководству и росту трудовой мотивации.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на потребность в самовыражении и повышении причастности к деятельности фирмы ее работников, что является важными элементами организационной культуры.

Термин «имидж» происходит от латинского image, которое, в свою очередь, происходит от латинского imago, связанного с латинским словом imitari, означающего «имитировать». В английском языке слово

«имидж» имеет, как минимум, пять значений («образ», «статуя», «подобие», «метафора», «икона»), однако, чаще всего в речи слово image употребляется в значении «образ». Большой энциклопедический словарь трактует понятие «имидж» как целенаправленно формируемый образ (какого-либо лица, явления, предмета), призванный оказать эмоциональное воздействие на кого-либо в целях популяризации, рекламы, достижения успеха и т.п.

В отношении компании уместнее пользоваться термином «корпоративный имидж» - согласованность всех элементов визуальной коммуникации компании, передающая публике основную идею о компании и создающая благоприятный отклик, увеличивающий степень доверия клиентов и партнеров к компании. «Имидж организации - ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности. Основу имиджа организации составляет существующий стиль внутренних и внешних дел и межличностных отношений персонала и официальной атрибутики - название, эмблема, товарный знак» . При этом под визуальной коммуникацией понимается способ общения с помощью предметов, оттенков цвета, вариантов фактуры и пропорции, который позволяет передать (сообщить) окружающим какие-либо идеи о себе. Визуальная коммуникация может быть неподвижной (визитки, бланки, конверты, каталоги, буклеты и другая печатная символика; банеры, вывески, указатели, штендеры; внешний вид персонала, одежда, прически, макияж, аксессуары и пр.; рекламные ролики, презентационные фильмы; корпоративный сайт в сети Интернет; внешний вид интерьера и экстерьера офиса компании; внешний вид транспорта компании; упаковка продукции или услуги и др.) и подвижной (манера персонала общаться с клиентами; формат корпоративных мероприятий; речь сотрудника, отвечающего на телефонный звонок (теле-имидж); манера поведения в рабочей обстановке и на публике сотрудников компании; деловой этикет, профессиональная этика). Все вышеперечисленные элементы одновременно являются по концепции Э. Шейна, артефактами, т.е. видимыми сторонним наблюдателем элементами организационной культуры.

Специфичность имиджа как элемента организационной культуры проявляется в том, что он существует вне зависимости от усилий самого предприятия (он есть, даже если и не разрабатывается специально) но, следовательно, нуждается в постоянной оценке и коррекции.

По нашему мнению, имидж компании, - это комплекс творческих, организационно-управленческих, и коммуникационных мероприятий, заключающихся в передаче внешней среде набора созданных компанией образов и представлений, направленных на соискателей свободных вакансий на рынке труда и повышающих ее привлекательность как работодателя .

Многие руководители современных компаний (как крупных, так малых) часто не задумываются о том, какой имидж компании формируется (или уже сформирован) в представлении реальных и потенциальных сотрудников. Однако этот нематериальный актив существенно влияет на текучесть кадров, степень лояльности персонала, облегчает процесс подбора новых работников (особенно топ-менеджмента), и в целом положительно влияет на организационную культуру внутри компании и на ее конкурентоспособность во внешней среде. Таким образом, внутренний имидж компании, представляет собой совокупность параметров, характеризующих компанию как работодателя. Однако внутренний рынок труда чаще всего не является целевым для формирования соответствующей имиджевой политики. Тем не менее, для целей кадровой политики, обеспечения компании наиболее высококвалифицированными специалистами, необходимо отслеживать факторы, формирующие соответствующий образ компании-работодателя.

Среди наиболее значимых элементов имиджа компании-работодателя, влияющих на организационную культуру, можно назвать следующие:

? размер компании. Логика соискателей такова - в больших компаниях выше заработная плата и хорошие перспективы для карьерного роста; практически исключены родственные предпочтения при наборе и продвижении сотрудников, карьерный рост основывается на профессиональных достижениях; такие компании более известные на рынке; в крупной компании престижнее работать, чем в средней и мелкой; крупные компании соблюдают законодательство;
? известность компании на рынке. Работа в известной компании прибавляет социальную значимость работнику в собственных глазах и окружающих, а также определенным образом «улучшает резюме» (что важно в случае смены места работы); работа в такой компании дает работнику чувство защищенности, так как в известной структуре очень ревностно охраняют свой имидж и стараются не допускать недовольства работников, которые при увольнении могут этот имидж снизить. «Люди, уходящие из компании, могут нанести серьезный удар по ее имиджу, распространяя во всех агентствах и других фирмах негативную информацию. Эти сказки - смерть. Им верят больше всего. Хотя понимаешь, что сейчас человек обижен, но все равно сначала ему веришь»";
? «национальность» компании. Как правило, соискатели желают работать в зарубежной компании, потому что для нее характерны такие характеристики, как стабильность, структурированность, гарантии пусть медленного, но зато прозрачного карьерного роста, программы обучения и повышения квалификации, «белая» зарплата и наличие социального пакета, формализация бизнес-процессов, нормированный рабочий график, в то время как в отечественных компаниях авралы и неоплачиваемые переработки являются нормой. Кроме того в условиях транснационализации и глобализации мировой экономики для многих работников важно происхождение компании, гражданство руководителя и т.п.;
? отраслевая принадлежность компании, которая говорит о перспективах развития бизнеса. Так, например, текстильная промышленность, в настоящее время является стагнирующей;
? социальная ответственность компании. Многие соискатели предпочитают не работать в компаниях, продукция которых может быть вредна для здоровья людей, экологии. В одних случаях они опасаются за собственное здоровье, в других ими руководят определенные моральные установки;
? возраст компании, история ее развития;
? репутация компании, как ее воспринимают: клиенты, журналисты, на рынке труда, партнеры, конкуренты, в бизнес-сообществе;
? корпоративная культура, социально-трудовые отношения. Данная составляющая корпоративного имиджа часто обсуждается в личном общении соискателей с нынешними или бывшими сотрудниками. Подобные сведения активно транслируются и распространяются. В результате за некоторыми компаниями прочно закрепляется репутация заботящихся о сотрудниках, а за другими - слава организаций, пренебрегающих нуждами персонала;
? компенсационный пакет и другие мотивационные инструменты;
? стратегия компании;
? качество и стиль управления;
? личность собственника (собственников) компании. Данная характеристика особенно значима для менеджеров высшего звена, которые оценивают харизматичность владельца бизнеса, его профессиональную успешность и компетентность, видение будущего развития компании и способность «зажечь» своими идеями, готовность к эффективным двусторонним коммуникациям;
? привлекательность позиции, на которую претендует кандидат.

Определенным образом имидж компании как работодателя отражают некоторые рейтинги, составляемые авторитетными агентствами и экспертами.

? возможность карьерного роста - 17,8%;
? размер заработной платы - 15,3%;
? атмосфера в коллективе - 13,7%;
? стабильность компании на рынке - 13%;
? бренд компании - 12,1%;
? российская / международная компания - 9,8%;
? личность руководителя - 9,2%;
? расширенный соцпакет - 9,1%.

Изучение имиджа организации как работодателя является одним из важных направлений исследования организационной культуры, как это было показано на примере исследования, проведенного в ЛДПР.

Для организации, стремящейся активно функционировать на рынке товаров и услуг, основополагающей задачей, которую решает такое направление как маркетинг персонала, является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это должно помочь организации обеспечить конкурентные преимущества на рынке труда, в том числе путем развития организационной культуры, и привлечь человеческие ресурсы с оптимальным трудовым потенциалом.

Организация системы коммуникаций с одной стороны влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, т.е. наличие обратной связи. Прямая коммуникация - это команды, приказы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руко-

водство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др. На наш взгляд очень эффективным средством в процессе общения сотрудников и руководства являются социальные сети, Интернет-форумы, чаты, а также программа ICQ позволяющая мгновенно передавать и получать короткие сообщения по интересующим проблемам, независимо от места расположения адресата. Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование но и моральное поощрение, на виду у других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором.

Большое влияние на организационную культуру как элемент политики управления персоналом оказывает такой внутренний фактор как акционерная форма собственности предприятий, являющихся акционерными обществами открытыми или закрытыми. Здесь мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. При этом не только мажоритарные (крупные) акционеры имеют основную власть в принятии управленческих решений, но и миноритарные (имеющие небольшое количество акций) также имеют право голоса и могут оказать влияние на процессы управления предприятием. Это как раз и является иллюстрацией, как демократического стиля управления, так и принципа партисипации в управлении, способствует сплочению работников и их объединению в рамках действующей организационной культуры. В таких компаниях, работники являются не только наемными, но и собственниками своей рабочей силы.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

? взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обуславливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду;
? сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора;
? подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организацией изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
? неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят действия поставщиков, инвесторов, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, поведение потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании, это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социо-культурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации политические, экономические, климатические и социальные события в других странах.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на организационную культуру работников компаний. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие.

Акционеры и инвесторы, т.е. владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам, и как фактор материального стимулирования это отрицательно сказывается на организационной культуре. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты и их мало интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Влияние инвесторов на организационную культуру заключается в том, что денежные средства будут вкладываться в организацию, которая имеет положительный имидж и высокую репутацию, к которой существует доверие в бизнес-сообществе. При формировании организационной культуры это необходимо учитывать, для создания благоприятного инвестиционного климата на фирме.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдается сниженный спрос на рабочую силу и соответственно увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям снижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место. Все это оказывает воздействие на мотивационные ожидания работников относительно стабильности выплаты заработной платы и других материальных вознаграждений. Не стоит объяснять, что материальные потребности являются одним из важнейших элементов организационной культуры для большинства работников, независимо от формы собственности компании.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся к тому, чтобы скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, возникают трудности с получением кредитов под невысокие проценты, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается.

Кроме этого взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ (Фонд оплаты труда) работников, во внебюджетные фонды, позволяют тем для кого это важно, например, возрастным категориям работников от 36 лет и старше, иметь гарантии пенсионного обеспечения, поскольку они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала. Там, где такие факторы адекватны потребностям и ценностным ориентациям работников, организационная культура является сильной.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных, действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации (главным образом - государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с приватизированным имуществом) наблюдается сильное положительное влияние на развитие организационной культуры и трудовой мотивации, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, поскольку взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.). Подробнее о роли профсоюзов как носителя идей организационной культуры будет рассмотрено в следующей главе.

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на организационную культуру прямого немедленного воздействия, также как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризис- ное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы - удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов.

Научно-технический прогресс, являясь с одной стороны элементом экономического роста страны и влияющим на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны приводит к значительному сокращению рабочих мест, в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов), что также положительным образом сказывается на организационной культуре компании.

Социо-культурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие на руководителей фирм (предпринимателей), также являющихся субъектами организационной культуры, и которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д. Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также установления общечеловеческих ценностей. Влияние национальной культуры и менталитета на организационную культуру особенно остро проявляется при работе организации в различных странах . В различных странах с разными национальными культурами сложилась определенная философия управления персоналом. Традиционно выделяют американский и японский стиль управления персоналом. Однако философия управления персоналом российскими организациями тоже имеет собственные характерные черты. Философия управления во многом определяет формирование и развитие организационной культуры. Рассмотрим это явление более подробно.

Следует отметить, что философия управления персоналом, а значит, и организации в различных странах имеет большие отличия .

Английская философия управления персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации, гарантии достойного заработка.

Американская философия управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач, высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий уровень демократии в обществе, социальные гарантии.

Японская философия управления персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская философия управления персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации (акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях хозяйствования. Организации малого бизнеса работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и минимальной демократизации управления.

При формировании философии управления персоналом отечественных организаций необходимо учитывать российскую специфику, которая заключается в следующем .

1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость (наличие неосвоенных территорий), необъятность русской земли. Западноевропейский человек вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве.
2. Россиянин привык к цикличности труда, так как противостоять неустойчивым и непредсказуемым погодным условиям (короткое лето) он мог, только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. В нем выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.
3. Россиянин привык ставить общественное благо выше личного и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.
4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом, и поэтому необходимо рассматривать труд не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в организациях сложилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые сплачивают коллектив.
5. В условиях становления рынка организациям в большей степени нужно делать ставку на поколение 40-50-летних и более старшие возрастные группы, так как ориентация современного российского общества на потребление (по примеру Запада) приводит к бездуховности части молодежи, разрушению идеалов, норм поведения, появлению агрессивности, эгоизма, пренебрежению к истории и культуре России.
6. Характер россиянина является загадочным и противоречивым, трудно поддающимся анализу, имеет огромную амплитуду колебаний между добром и злом. Он гибок, свободен от штампов, мудр, добр, терпим. В то же время в значительной степени аморален, бессердечен, последователен в своих заблуждениях, склонен к не всегда обоснованным решительным действиям, риску.
7. Следует сохранить и закрепить в характере россиянина положительные поведенческие черты, которые носят альтруистский характер: ограничение потребностей до разумной достаточности, осуждение накопительства, стяжательства (сначала для общества, а потом для себя). Пытливость, общительность, умение быстро ориентироваться и приспосабливаться к условиям окружающей среды делает россиянина активным в своей деятельности.
8. В настоящее время в связи с переходом к рынку людям старшего и среднего поколений трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. Развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколений, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. Переход от общественной формы собственности к частной, государственной и смешанной стал шоком для россиянина. Этот процесс идет гораздо быстрее, чем процесс осознания его необходимости людьми и приспособления к новым условиям. Такая поспешность привела к искажению полученных результатов, рвачеству и бездуховности. Укрепилась репутация России как страны парадоксов.
9. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит перед ним проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. В организациях необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равенства.
10. Гармоничное развитие российского общества возможно при условии акцента на личность, вбирающую в себя весь накопленный человечеством опыт. Только так российская философия сможет интегрировать весь мировой опыт, всю российскую культуру. Преобразование России возможно, если будет оказана действенная культурная и духовная помощь каждому конкретному человеку в соответствии с его интересами и возможностями.
11. Российская философия управления персоналом основывается на духовной общности людей, понимании ценностей каждой человеческой личности и удовлетворении физиологических потребностей, что обеспечивает необходимую разумную достаточность жизни, уравновешивающую два философских начала. Формирование организационной культуры в конкретной компании должно учитывать это и исходить из принципа одновременного удовлетворения высших (духовных) и низших (физиологических) потребностей.
2 Рейтинг «50 работодателей мечты для молодых специалистов». [Электронныйресурс]. Режим доступа: www.dreamemployers.ru.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: Формирование, развитие, оценка.СПб.: ГУИТМО, 2008. С. 44.
Управление персоналом / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2007. С. 89-92.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Л.Я. Кибанова. М.:Инфра-М, 2007. С. 84.

Какие птицы улетают на юг?

Жаворонок хохлатый (galerida cristata)

Муж на час – бизнес для хозяйственных мужчин

Бакалея это какие продукты