Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают следующие типы организационных структур. Различают: линейная структура - характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия). Она используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. Такой тип структуры характерен для малых и средних предприятий сервиса: парикмахерских, ателье, мастерских по ремонту бытовых приборов, кафе или небольших столовых и др. Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. В рамках функциональной структуры управления обычно организована работа районных поликлиник, средних отелей, магазинов. Линейно-функциональная структура управления позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. При такой структуре управления специалисты одного профиля объединяются в подразделения (отделы, службы). Например, в функциональной структуре управления гостиницей могут быть отдел маркетинга и рекламы, служба приема гостей, плановый отдел и т.д. При необходимости возможно объединение некоторых отделов и служб, близких по своим функциям. Примерами линейно-функциональной структуры управления могут быть структуры крупных отелей, банков, больниц, вузов. Дивизиональное управление позволяет централизовать стратегические общекорпоративные функции управления (финансовую деятельность, разработку стратегии фирмы и др.), которые сосредоточиваются в высших звеньях администрации корпорации и децентрализовать оперативные функции управления, которые передаются производственным подразделения. Это приводит к гибкому реагированию на изменения во внешней среде, быстрому принятию управленческих решений и повышению их качества, но в тоже время - к увеличению численности аппарата управления и затрат на его содержание; матричное управление выделяет временные предметно-специализированные звенья – проектные группы, которые формируются из специалистов постоянных функциональных отделов. При этом они лишь временно подчинены руководителю проекта. А после завершения работ над проектом возвращаются в свои функциональные подразделения. Преимущества: исключительно высокая гибкость системы управления и ориентация на нововведения. В хозяйственной практике часто встречается сложный вид управления - сочетание перечисленных типов организационных структур управления на разных уровнях управления предприятием.
19. Определение понятий «уставного фонда», «уставного капитала» предприятий.
Уставный фонд предприятия - это важный источник формирования финансовых ресурсов, которые необходимы для нормального функционирования предприятия. Можно выделить два основных фонда, которые формируются из средств уставного фонда. Это фонд основных средств и нематериальных активов и фонд оборотных средств. Первый является источником создания и приобретения: строений, зданий, сооружений, машин, оборудования, устройств, транспортных средств, патентов, лицензий. Фонд оборотных средств необходим предприятию для создания производственных запасов (сырья, материалов, топлива, запасных частей и т. д.), переходящих остатков незавершенного производства, расходов будущих периодов, остатков готовой продукции. Часть оборотных средств предприятия выступает в виде денежных средств - наличных в кассе предприятия и безналичных на расчетном или других счетах предприятия. Уставный фонд государственного предприятия, представляет собой сумму денежных средств и стоимость материальных ресурсов, которые выделены государством в постоянное распоряжение трудовому коллективу предприятия на правах полного хозяйственного владения. Размер уставного фонда такого предприятия определяется объемом производства продукции (товаров, работ, услуг) на нем. При создании нового предприятия, величина уставного фонда определяется, исходя из стоимости строительства, стоимости необходимого технологического оборудования, а также величины минимальных нормативов производственных запасов, незавершенного производства, расходов будущих периодов, готовой продукции. Государственное предприятие может увеличивать уставный фонд, как правило, за счет части полученной прибыли. Эта прибыль используется для прироста оборотных средств предприятия и увеличения стоимости основных фондов и нематериальных активов предприятия. Начальный размер уставного фонда фиксируется в Уставе предприятия и других учредительных документах. Источниками формирования уставного фонда в зависимости от организационно-правовых форм хозяйствования могут быть:
Акционерный капитал.
Паевые (долевые) взносы учредителей (участников).
Частный капитал предпринимателя.
Отраслевые финансовые ресурсы (при сохранении отраслевых структур).
Долгосрочный кредит.
Бюджетные средства.
Размер уставного фонда характеризует первоначальную сумму собственного капитала, необходимую для создания предприятия и начала его хозяйственной деятельности. Для предприятий отдельных сфер деятельности и организационно-правовых форм минимальный размер уставного фонда регулируется законодательством. В процессе хозяйственной деятельности величина уставного фонда может изменяться. Уставный капитал представляет собой совокупность средств (вкладов, взносов, долей) учредителей (участников) в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах, определенных учредительными документами.
Уставной капитал - представляет собой совокупность средств (вкладов, взносов, долей) учредителей (участников) в имущество при создании предприятия для обеспечения его деятельности в размерах, определенных учредительными документами. Уставный капитал является первоначальным, исходным капиталом для предприятия. Его величина определяется с учетом предполагаемой хозяйственной (производственной) деятельности и фиксируется в момент государственной регистрации предприятия.
Определенные особенности имеет процесс формирования уставного капитала АО. Уставной капитал АО представляет, с одной стороны, собственные средства общества как юр.лица, а с другой - сумму вкладов акционеров. Уставной капитал должен состоять из установленного числа акций разного вида определенным номиналом. При выпуске акций каждой из них приписывается некоторая денежная стоимость, называемая паритетом, или номинальной стоимостью. Эта стоимость показывает, какая часть стоимости уставного капитала приходится на 1 акцию на момент оформления акционерного общества.
Как отмечалось выше, процесс создания организационной структуры управления (ОСУ) на предприятии сугубо индивидуален и зависит от большого количества конкретных факторов, влияющих на деятельность именно этого предприятия. Вместе с тем анализ реально существующих ОСУ позволяет выделить ряд наиболее часто встречающихся образцов, которые принято относить к разряду типовых. Все они условно могут быть разделены на две большие группы: бюрократические и адаптивные организационные структуры управления.Бюрократические (традиционные) структуры управления
Специфика данных структур заключается в том, что они ориентированы и наиболее эффективно функционируют в стабильных условиях. Подразумевается, что их целесообразно создавать на тех предприятиях, которые работают на давно сформировавшихся и в определённой мере предсказуемых товарных рынках, имеют свой сегмент рынка и могут в той или иной степени прогнозировать будущее. К числу наиболее известных бюрократических структур принято относить следующие:Линейная структура управления
Это структура управления с единоначалием на всех уровнях управленческой иерархии. Подразумевается, что менеджеры низшего и среднего, а частично и высшего уровня управления имеют над собой только одного начальника и нескольких подчинённых, которые, в свою очередь, подчиняются только им. Так, на предприятии имеется генеральный директор и три его заместителя: по производству, снабжению и сбыту. Каждый из них имеет своих подчинённых. Так, заместителю по производственным вопросам подчинён персонал цехов, заместителям по снабжению и сбыту — персонал отделов снабжения и сбыта соответственно. При этом заместитель по производству не может давать команды и требовать их выполнения от сотрудников отделов снабжения и сбыта, равно как и заместители по снабжению и сбыту не имеют полномочий давать указания работникам цехов. В итоге формируется чёткая вертикаль власти, которую схематично можно отразить следующим образом:
Такая структура управления, как и любая другая, имеет свои достоинства и недостатки.
Преимущества линейной структуры управления
1. Простота и эффективность — каждый сотрудник организации знает, кому он подчинён и что должен делать. Каждый вышестоящий менеджер, в свою очередь, знает, от кого он получает команды и какими ресурсами располагает для выполнения поставленных задач. Эффективность функционирования данной структуры подтверждена многолетней практикой.
2. Повышенный контроль на всех уровнях управления — данное преимущество вытекает из предыдущего. Простота системы делает её прозрачной, и каждый сотрудник фактически контролируется с двух сторон: со стороны вышестоящего менеджера, от которого он как нижестоящий менеджер получил задачу; и со стороны своих подчинённых, которые в установленное время прибывают для получения задачи, а затем докладывают о её выполнении.
Недостатки линейной структуры управления
1. Повышенное количество времени на реализацию управленческих решений. Причина в том, что идеально работающая линейная структура управления не допускает управленческого воздействия «через голову», т.е. генеральный директор не управляет работниками цехов напрямую, он ставит задачу своему заместителю по производству, тот — начальнику цеха и так далее по цепочке. В итоге до исполнителя команда доходит с некоторой задержкой.
2. Плохие возможности для роста генеральных менеджеров. Узкая специализация управленческих работников, заключающаяся в их ориентации на выполнение каких-либо одних (снабженческих, производственных или сбытовых) функций, не позволяет им охватывать всю картину сразу. В результате каждый из замов генерального директора очень хорошо разбирается в одних вопросах, но слабо ориентируется в других, с которыми он не был связан, будучи замом, но которые необходимо знать генеральному директору.
Одной из модификаций линейной структуры управления является линейно-штабная структура управления
. Это линейная система, дополненная специфическими подразделениями — штабами, которые формируются и функционируют при руководителях разных уровней и обслуживают их деятельность. Специфика в том, что данные подразделения не имеют подчинённых им подразделений, не могут давать команд и т.д. Их основное предназначение — обслуживать деятельность соответствующего менеджера.
Структура типового штаба выглядит следующим образом:
. Личный аппарат менеджера включает помощника, референта, секретаря и т.д., т.е. всех тех, кто непосредственно обеспечивает его текущую, повседневную деятельность.
. Обслуживающий аппарат менеджера объединяет в себе канцелярию или делопроизводство, пресс-службу или отдел по связям с общественностью, юридический отдел, отдел анализа поступающей информации (отдел писем) и т.д. . Консультативный аппарат менеджера состоит из советников по направлениям деятельности: по экономическим, политическим, юридическим, международным и другим вопросам.
Функциональная структура управления
Приступая к изучению данной структуры, необходимо учесть, что она обладает такими же компонентами, как и линейная, но имеет принципиально иную систему связей и отношений между ними. Так, у генерального директора, как и в предыдущем случае, имеется три заместителя: по снабжению, производству и сбыту. Но в отличие от линейной структуры каждый из них является начальником для всего персонала предприятия. При этом их властные полномочия ограничены сферой непосредственной деятельности — вопросами снабжения, производства или сбыта. Именно по этим вопросам они могут давать команды и добиваться их выполнения. В итоге у начальника цеха или аналогичного подразделения оказывается сразу несколько начальников, которым он подчинён, но каждому по какому-то одному вопросу, например, по вопросам производства, снабжения или сбыта.Схематично функциональную структуру управления можно представить следующим образом:
Преимущества функциональной структуры
1. Высокая эффективность управления за счёт узкой специализации и, как следствие, хорошей квалификации управленческих сотрудников.
2. Надежный контроль за реализацией стратегических решений, поскольку он осуществляется сразу несколькими вышестоящими менеджерами.
Недостатки функциональной структуры управления
1. Трудности осуществления координации деятельности различных подразделений.
2. Ограниченные возможности для роста генеральных менеджеров — данный недостаток, как и в случае с линейной структурой управления, вытекает из узкой специализации управленческих работников.
Завершая рассмотрение линейной и функциональной структур управления необходимо отметить, что очень часто в современных организациях практикуется их сочетание и формирование так называемых линейно-функциональных или функционально-линейных структур управления. Подразумевается, что на одном из уровней управления, к примеру, на уровне руководства предприятием, создана линейная структура управления и каждый из заместителей генерального директора имеет подчинённые только ему одному структурные подразделения: отделы, цеха и т.д. Внутри этих подразделений, напротив, сформирована функциональная структура, и каждый из заместителей начальника цеха, к примеру, является начальником для всех сотрудников цеха по своему направлению деятельности. Возможен и обратный вариант. На уровне руководства предприятием создаётся функциональная, а внутри подчинённых структурных подразделений — линейная структура управления. В любом случае основанием для принятия решения о выборе той или иной структуры управления являются конкретные факторы и условия функционирования предприятия.
Дивизионная структура управления
Данная структура управления принципиально отличается как от линейной, так и от функциональной. Она подразумевает деление организации на автономные блоки — дивизионы. Каждый дивизион специализируется на выпуске определённой группы товаров (оказании определённых услуг), обслуживании определённой группы потребителей или географического региона. Возглавляет дивизион заместитель генерального директора. В его распоряжении находится полный набор управленческих служб: снабжение, производство, сбыт и т.д. В рамках своих полномочий он может принимать решения самостоятельно, не утверждая их у генерального директора. Например, о том, какие товары производить, где и у кого закупать сырьё, на каких рынках реализовывать свою продукцию и т.д. В распоряжении генерального директора остаются такие подразделения, как отдел кадров, бухгалтерия, охрана и некоторые другие. Он оставляет за собой право определять стратегию развития предприятия в целом, а также решение наиболее серьёзных вопросов, касающихся всего предприятия.Схематично дивизионная структура управления выглядит следующим образом:
Как и любая другая организационная структура управления, дивизионная структура имеет свои сильные и слабые стороны.
Преимущества дивизионной структуры управления
1. Хорошие возможности для оперативного реагирования на изменение внешних условий функционирования организации.
2. Хорошая координация деятельности различных работников в рамках одного дивизиона.
3. Благоприятные условия для роста генеральных менеджеров.
Недостатки дивизионной структуры управления
1. Наличие внутренней конкуренции между различными дивизионами за обладание ресурсами и персоналом.
2. Сложности определения себестоимости из-за того, что ряд затрат (арендная плата, оплата труда сотрудников отдела кадров и бухгалтерии, охраны) носит общий характер.
Адаптивные структуры управления
В отличие от традиционных структур адаптивные структуры больше приспособлены для деятельности в условиях неопределённой, быстро меняющейся внешней среды. То есть такой среды, которая наиболее характерна для современной рыночной экономики. Основными разновидностями являются матричная и проектная структуры управления. Матричная структура управленияНаиболее часто она применяется на предприятиях с единичным характером производства. Таковыми являются предприятия, производящие турбины и генераторы для гидроэлектростанций, ядерные реакторы, уникальные станки и т.д. На практике это выглядит следующим образом. На предприятии имеется генеральный директор и несколько заместителей, среди которых есть заместители, не имеющие конкретных обязанностей. Помимо заместителей имеются все традиционные управленческие службы: снабжение, производство и т.д. В случае, когда поступает заказ на изготовление какого-либо изделия (к примеру, турбины для гидроэлектростанции), создаётся «команда по реализации проекта». Начальником проекта назначается один из заместителей генерального директора, не имеющего конкретных обязанностей. Ему в подчинение передаются сотрудники различных отделов и служб (снабжения, производства и т.д.). На время реализации проекта (от нескольких месяцев до нескольких лет) они подчиняются начальнику проекта, но при этом не исключаются из списков своих отделов и служб, а по окончании работ возвращаются на свои места.
Схематично матричная структура управления выглядит следующим образом:
Преимущества матричной структуры управления
1. Хорошие возможности для гибкого использования ограниченных ресурсов.
2. Хорошие условия для роста генеральных менеджеров.
Главным недостатком матричной структуры управления является её сложность и громоздкость.
Проектная структура управления
Во многом она аналогична матричной структуре управления. Однако в отличие от неё создаётся не внутри уже существующего предприятия, а самостоятельно, и носит временный характер. Речь идёт о том, что очень часто возникают проблемы для решения которых целесообразно сформировать временную организацию. Она должна обладать всеми необходимыми компонентами, позволяющими ей качественно выполнить поставленную задачу. При этом внутри самой организации между этими компонентами может быть линейный или, к примеру, функциональный тип связи. Всё зависит от специфики задачи. Так, если создаётся предвыборный штаб кандидата в мэры города, то может быть применена линейная или функциональная организационная структура управления. Потому что масштабы деятельности ограничены территорией одного города, и управленческое воздействие может эффективно осуществляться из одного центра. Если речь идёт о выборах губернатора и тем более президента, то целесообразно использовать дивизионную структуру управления, внутри которой каждый дивизион ориентирован на работу в определённом регионе, а центральные органы лишь координируют их деятельность. К этому остаётся добавить, что после выполнения поставленной задачи проектные структуры управления расформировываются и прекращают своё существование.|
7.08.2008/курсовая работа Понятие организации. Управление персоналом как часть организации. Организационные отношения в структуре управления. Понятие организационной структуры и ее типы. Бюрократические структуры управления. Линейная организационная структура управления. 10.01.2008/курсовая работа Виды и типы организационных структур управления и условия их применения. Преимущества и недостатки различных типов организационных структур. Анализ особенностей организационных структур западных стран. Перспективы развития организационных структур. 1.10.2006/курсовая работа Теоретические аспекты организационного проектирования. Понятие и типы организационных структур управления. Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия - фотосалона "Rada". Документооборот в организации. 25.11.2008/курсовая работа Понятие и сущность организации на примере ООО "КВИК". Подходы к управлению, внешняя и внутренняя среда организации. Типы организационных структур управления. Анализ, совершенствование организационной структуры управления. Оценка финансового состояния. |
Введение
3. Управление производством
4. Управление персоналом
5. Информационная система управления
6. Экономические службы и финансовое состояние предприятия
7. Управление маркетингом
8. Заключение
Список используемой литературы
Приложение 1. Схема 1. Линейно-функциональной организационной структуры управления в ООО "Партнёр Плюс"
Приложение 2. Таблица 1. Анализ ООО "Партнёр Плюс"
Приложение 3. Таблица 2. Цели и задачи ООО "Партнёр Плюс"
Введение
Повышение уровня конкурентоспособности организации, в том числе и в условиях кризиса в решающей степени определяется качеством имеющегося персонала: его квалификацией, потенциалом, степенью сплоченности, лояльностью к организации и мотивацией к высокопроизводительному труду. Разумеется, качества отдельных руководителей играют немаловажную роль для эффективной деятельности предприятия, однако его стабильность и степень «выживаемости» зависят, прежде всего, от качеств «среднего» персонала, которые в свою очередь, определяются существующей системой управления трудом.
В условиях рыночной экономики конкурентоспособность организации определяется тем, насколько мобильно она реагирует на любое изменение внешней по отношению к ней среды, насколько чутко улавливает изменения потребностей рынка, насколько она готова к постоянным изменениям.
В этих условиях требуется принципиально новый тип работника: высококвалифицированный, инициативный, склонный к инновациям, готовый самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность, привязывающий свои личные цели к целям организации, в которой работает, ориентированный на долгосрочное сотрудничество.
Исходя из этого, основные цели, прохождения практики, это:
Закрепление полученных за время обучения в институте теоретических знаний, а также овладение практическими навыками работы;
Сбор, обобщение и анализ практических материалов по выполняемой теме дипломной работы.
На время прохождения практики, я должна была показать свои способности, а также стремление к получению навыков и специфических знаний и умение использовать их в повседневной работе фирмы.
Специфические знания, которыми я должна обладать к концу своей практики на 100% являются следующими:
Знания, необходимые для эффективного участия в информационно- документарном обеспечении фирмы и непосредственно руководителя (владение такими техническими средствами, как персональный компьютер, телефон, факс, ксерокс);
Знания, связанные с основными направлениями деятельности фирмы, ее внутренней структурой и внешними связями;
Знаниями правовых актов и приложений, регламентирующих работу фирмы и ее сотрудников;
Знания, требующиеся для коммуникативного обеспечения работы фирмы.
Во время прохождения практики я поняла, что специфика и сложность моей работы была связана с тем, что я всегда на виду, в центре общения с руководством, коллегами, клиентами. Я находилась в центре внутренних проблем фирмы и ее внешних контактов. Поэтому моя работа в ритмичном эффективном функционировании фирмы, в создании психологического климата в коллективе чрезвычайно важна и не заменима. Особенностью этой работы является постоянная нехватка времени, работа в условиях стресса. В этом случае выручает умение слушать, правильно понимать, запоминать задания, оценивать и принимать быстрые и верные решения.
В связи с тем, что тема моего диплома «Оценка деловых качеств персонала», наибольшее внимание мной уделялось теме «Управление персоналом». Организация, в которой я проходила практику – ООО "Партнёр Плюс" строительная фирма осуществляющая продажу и монтаж климатического оборудования (вентиляция и кондиционирование).
1. Общая характеристика предприятия
В первый день прохождения практики на предприятии ООО "Партнёр Плюс" проходило ознакомление с объектом и изучение выбранного направления деятельности. Исходя из этого можно представить следующие выводы.
Правовой статус предприятия – общество с ограниченной ответственностью. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.
ООО "Партнёр Плюс" - одно из наиболее масштабных и динамично развивающихся образований отечественного климатического рынка. Сегодня ООО "Партнёр Плюс" оказывает весь комплекс профессиональных инжиниринговых услуг в области проектирования, комплектации, монтажа, пуско-наладочных работ, гарантийного и сервисного обслуживания систем кондиционирования, вентиляции, отопления, водоснабжения, канализации и водоподготовки.
Среди сотен климатических компаний, существующих на российском рынке, полный спектр услуг предлагают далеко немногие. Начав деятельность в 1996 году с розничной и мелкооптовой торговли климатической техникой, ООО "Партнёр Плюс" изначально формировал комплексный подход к различным сегментам климатического рынка, направленный на глубокое практическое освоение каждого из них как стратегически важного. В дальнейшем это позволило предоставить самым разным группам потребителей впечатляющий выбор конкурентоспособных предложений и высочайшее качество обслуживания.
Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Во главе генеральный директор.
Расширяя сферу деятельности и географию присутствия, ООО "Партнёр Плюс" разрабатывает серьезные комплексные программы, создает партнерские союзы, формирует обширные информационные ресурсы, совершенствует бизнес-технологии и схемы работы со своими клиентами. В результате такого подхода ООО "Партнёр Плюс" на сегодняшний день является одним из крупнейших операторов дилерских продаж в России. В настоящее время дилерская сеть насчитывает порядка 3500 компаний.
Наряду с этим, ООО "Партнёр Плюс" обладает самой развитой специализированной сетью розничных продаж, действующей в Москве, Санкт-Петербурге, Астрахани, Волгограде, Омске, Тольятти, Ростове-на-Дону, Уфе, Саратове, Калуге, Барнауле, Тюмени, Новосибирске, Челябинске. Филиал присутствует и в Златоусте, и ведет свою деятельность с 2003 года, именно здесь я и проходила практику.
Надежность сотрудничества обусловлена стабильностью, безупречной репутацией и высококвалифицированным персоналом, осознающим свою профессиональную ответственность и роль в контексте общего развития компании. По количеству реализованных проектов, объемам продаж и диапазону коммерческих интересов ООО "Партнёр Плюс" занимает самые высокие позиции. Продолжая успешно реализовывать свой потенциал, он устойчиво растет - прежде всего, качественно. Именно высокое качество предложений, услуг и сервиса заложено в философии компании как основное правило поведения в бизнес-сообществе.
Миссия предприятия: «Мы стремимся к тому, чтобы каждый человек мог обставить свою квартиру, дом или офис удобным и практичным климатическим оборудованием, отвечающим всем законам эргономики и экологии». Из миссии следует цель – удовлетворение потребностей клиентов в надежных, качественных, долговечных алюминиевых конструкций.
Исходя из миссии вытекают цели предприятия:
Постоянно вести поиск новых видов производств (не в ущерб, а в дополнение к основной), обеспечивающих стабильность, надежность функционирования предприятия;
С уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширять сферы деловых взаимоотношений;
Быть внимательным и чутким к запросам и нуждам персонала, способствовать повышению отдачи труда;
Всемерно содействовать формированию стабильной в экономическом и социальном плане, экологически безопасной внешней среды;
Формирование климата социальной ответственности предприятия перед обществом и людьми: интегрировать свои экономические интересы с интересами общества.
Ориентация на эти цели позволит ООО "Партнёр Плюс" осуществлять деловую стратегию по организованному развитию, освоению новых сегментов рынка, реализации разного рода нововведений.
Все виды выполняемых работ по проектированию, монтажу, эксплуатации и обслуживанию климатического оборудования бытового и промышленного назначения полностью лицензированы. Вся поставляемая техника имеет надлежащие сертификаты соответствия и адаптирована для любых климатических зон России.
2. Организационная структура управления
Структура устанавливает взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений, которые позволяют наиболее эффективно достигать целей организации.
Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда.
На предприятии "Партнёр Плюс" присутствует линейно-функциональная организационная структура управления. Схематично она представлена в Приложении 1.
Суть функциональной организованной структуры управления состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый руководитель или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
Для того чтобы избежать кризисных явлений, топ-менеджмент должен осуществлять эффективное руководство процессом развития предприятия, прежде всего через систему управления, создавая эффективную организационную структуру.
Организационная структура управления предприятием является средством содействия достижению менеджерами своих целей. Поскольку цели являются производными от общей стратегии предприятия, тесная связь стратегии и структуры вполне логичен. Соответственно организационная структура должна придерживаться определенной стратегии. И если менеджеры осуществляют весомые изменения в своей организационной стратегии, они должны модифицировать организационную структуру для приспособления к этим изменениям и их поддержание. Согласно организационной структуры предприятия разрабатывается система управления предприятием.
Со временем организационная структура и система управления предприятием могут претерпевать определенные изменения. Предполагая, что процесс развития организационной структуры является циклическим, можно выделить в ее развитии три фазы: равновесия; дисгармонии и изменения. На первой фазе организационная структура управления соответствует по содержанию и форме потребностям предприятия. На второй фазе сначала незаметно, а дальше все существеннее прослеживается дисбаланс между фактическим и необходимым состоянием системы под влиянием активно действующих внутренних и внешних факторов. Применяя соответствующий набор методов управления, система на третьем этапе, фазе изменений переводится из разбалансированного состояния в состояние равновесия.
Организационная структура управления предприятием - основа системы управления, которая определяет состав, соподчиненность и взаимодействие ее элементов определяет необходимое количество управленческого персонала, осуществляет его распределение по подразделениям, регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями, устанавливает права, обязанности и ответственность менеджеров и т.д.
Связи между элементами системы управления, которые определяют соответствующий тип организационной системы управления предприятием, разделяют на:
Линейные - возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления и предполагают подчиненность одного руководителя другому;
Функциональные - характеризуют взаимодействие руководителей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, однако между ними не существует административного подчинения;
Межфункциональные - имеют место между подразделениями одного уровня управления.
Задача менеджера в процессе управления заключается в том, чтобы предоставить всем компонентам предприятия такой формы и объединить их так, чтобы предприятие было одним целым и функционировало целенаправленно. Именно поэтому на любом предприятии существует определенная подчиненность между его составляющими и уровнями менеджмента, четкое распределение власти, прав и ответственности.
Для отображения структурных взаимосвязей основных уровней и подразделений предприятия, их подчиненности на практике используют определенные схемы организационной структуры управления. Такие схемы является лишь скелетом системы управления, поскольку не раскрывают состав и содержание функций, прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.
Типы организационных структур управления предприятием
в Зависимости от существующих связей между элементами системы управления выделяют линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизионную, матричную организационные структуры и др.
Линейная организационная структура управления
Между элементами этой структуры существуют только одноканальные связи (рис. 2.7).
Рис. 2.7. в
Предприятия возникают как организации с простой структурой. В планировании организации отражается ее владелец в роли президента со всеми служащими, которые непосредственно ему подчиняются. Простая (линейная) структура определяется не наличием, а отсутствием в ней каких-либо характеристик. Имеем низкий уровень специализации, немногочисленные правила, по которым осуществляется деятельность, и централизацию полномочий в руках одного лица - владельца. Простая организация является "малоступеневою". Она в основном состоит из двух-трех вертикальных уровней и аморфной группы уполномоченных служащих, которые имеют право централизованно принимать решения. Простая структура чаще всего встречается в малом бизнесе, где менеджер и собственник выступают в одном лице. Она мобильна, требует незначительных затрат. С ростом размеров предприятия процесс принятия решений усложняется, простая структура теряет преимущества, поскольку ограниченность ее возможностей приводит к утяжеление руководящей верхушки.
Правила простой структуры уступают более формализованным правилам с ростом объемов производства или продаж, с увеличением численности работников и управленческого персонала. В этом случае формируются новые уровни менеджмента для координации деятельности предприятия. Из функционального и товарного способов департаментизации появились две самые популярные версии бюрократического планирования, которые называют функциональной и дивізіональною структурами соответственно.
Функциональная организационная структура управления
Предусматривает разделение функций управления между отдельными подразделениями аппарата управления. При этом каждое производственное подразделение получает распоряжения одновременно от нескольких руководителей функциональных отделов. Функциональная структура расширяет функциональную ориентацию, делая ее господствующей формой для предприятия. Преимущества функциональной структуры возникают в результате специализации труда. Объединение подобных специальностей дает возможность сэкономить расходы на масштабах, минимизирует дублирование функций персонала и оборудования и обеспечивает служащим комфорт и удовольствие, поскольку дает им возможность говорить "на том языке, что и их коллеги". Среди главных недостатков функциональной системы то, что в погоне за функциональными целями предприятие часто забывает про свои главные интересы. Полную ответственность можно возложить на какой-то один отдел, следовательно служащие отдельных отделов изолируются от других и плохо разбираются в обязанностях работников других отделов (рис. 2.8).
Рис. 2.8. Функциональная структура управления: К - генеральный руководитель; В - исполнитель; Ф - функциональный руководитель
Дивизионная организационная структура управления
Это структура, состоящая из самодостаточных отделов или подразделений. Опираясь на товарную департаменталізацію, каждое подразделение в целом сохраняет самостоятельность, при которой его менеджер отвечает за результативность и имеет полное право принимать стратегические и текущие решения. По этой системе управления только стратегические функции управления осуществляются централизованно на корпоративном уровне, а каждое производственное подразделение имеет собственную разветвленную структуру управления, которая обеспечивает его автономное функционирование.
Главным преимуществом дивизионной структуры является ее ориентация на результаты. Менеджеры подразделений полностью отвечают за произведенную продукцию. Кроме того дивизионная структура освобождает персонал центрального офиса от повседневных производственных деталей, а следовательно, они могут уделить внимание долгосрочному и стратегическому планированию.
Главный недостаток дивизионной структуры - дублирование деятельности и ресурсов. Например, каждое подразделение может иметь отдел маркетинговых исследований. При отсутствии самостоятельных подразделений все маркетинговые исследования предприятия могут централизоваться и выкопаться счет тех затрат, которых требует дивізіоналізація.
Линейно-функциональная организационная структура управления предполагает распределение полномочий и ответственности по функциям управления и принятия решений по вертикали. При этом управление организовано по линейной схеме, а функциональные подразделения аппарата управления помогают линейным руководителям решать управленческие задачи (рис. 2.9).
Рис. 2.9. в
Матричная организационная структура управления (рис. 2.10). Если функциональная структура предлагает преимущества, которые достаются от специализации, дивизионная структура больше сосредотачивается на результатах, однако теряет от дублирования деятельности и ресурсов, то матричная структура сочетает преимущества функциональной специализации с сосредоточенностью и ответственностью, которые предоставляет товарная департаментализация. Наряду с линейными руководителями предприятия и рациональным аппаратом управления по матричной структуры формируют еще и временные проектные группы.
Уникальной характеристикой матрицы является то, что служащие в Этой структуре имеют по крайней мере двух начальников: менеджера функционального отдела и менеджера отдела продукции или руководителя проекта. Последний осуществляет руководство функциональными служащими, которые являются частью группы менеджера проекта, однако полномочия распределяются между обоими менеджерами. Менеджер проекта преимущественно осуществляет руководство
служащими группы проекта в том, что касается целей проекта, однако решение относительно продвижения по службе, рекомендуемой заработной платы и ежегодного пересмотра этих данных остаются прерогативой менеджера функционального отдела. Для эффективной работы менеджер проекта и менеджер функционального отдела должны регулярно общаться и координировать требования к своим совместных подчиненных.
Преимущество матрицы заключается прежде всего в способности содействовать координации неоднородного комплекса сложных и взаимосвязанных проектов и одновременно придерживаться экономии, полученной благодаря згрупуванню функциональных специалистов. Главные недостатки матрицы - создаваемая ею путаница и ее склонность обострять борьбу за власть. Избавившись последовательного руководства, существенно углубляется двусмысленность. Путаницу вызывает непонимание того, кто перед кем будет отчитываться. Соответственно, такая путаница и двусмысленность порождают борьбу за власть.
Например, матричная структура управления используется в американском концерне "Motorola". Так, на главе украинского представительства "Motorola" стоит руководитель, который постоянно находится в Украине и выполняет функции главного администратора. При этом каждый сотрудник представительства (всего их - 20 и почти все имеют статус менеджеров) подчинен директору своего направления, который отвечает за Восточноевропейский регион. Например, департамент мобильных телефонов является подотчетным директору этого направления в Великобритании. Департаменты PR и беспроводных коммуникаций контролируются директорами из Германии. Финансовая деятельность контролируется московским офисом "Motorola". AHR-менеджер из Украины руководит работой своих коллег в Восточной Европе, Азии и Африке. Таким образом компания избавляется от многоступенчатой иерархии, имеет не более 6 степеней подчиненности.
Групповая структура.
При использовании групповой структуры предприятие образуют рабочие группы или команды, которые осуществляют его деятельность. Члены команды имеют полномочия принимать решения, которые отражаются на них, поскольку в таком рабочей среде не бывает четкой последовательности руководства.
Организация без границ.
Этот тип организации управления предприятием не ограничивается рамками или категориями, навязываемым традиционными структурами, он стирает исторические границы вокруг предприятия, усиливая его зависимость от внешней среды. Вместо создания функциональных специальностей, сосредоточенных в отделах, которые выполняют отдельные задачи, в этой структуре группируют служащих для приобретения определенных базовых знаний. Организации без границ - это малоступенные компании, которые пытаются устранить вертикальные, горизонтальные и межорганизационные барьеры. Появление таких организаций, которые могут быстро реагировать на изменения во внешней среде и приспосабливаться к нему, способствовали глобализация рынков и конкурентов, изменения в технологии и т.д.
Организационная структура управления предприятием должна обеспечивать эффективный процесс принятия решений. Однако на предприятиях, на которых собственность отделена от функций управления, с целью сбалансирования интересов собственников и менеджеров и осуществления контроля со стороны собственников за деятельностью менеджеров возникает необходимость в формировании дополнительных органов управления (в дополнение к исполнительным органам), через которые должны быть реализованы интересы собственников предприятия относительно процедуры принятия решений и осуществления управления предприятием. Для акционерных обществ, в частности, такими органами являются общее собрание, наблюдательный совет и ревизионная комиссия. Разрабатывая организационную структуру управления предприятием, его менеджмент должен ориентироваться на производственную целесообразность и законодательные акты, которые регламентируют состав органов управления для предприятий, создаваемых в организационно-правовой форме хозяйственных обществ.
Согласно Хозяйственного кодекса Украины собственник предприятия осуществляет свои права относительно управления предприятием непосредственно или через уполномоченные им органы согласно уставу предприятия или других учредительных документов. Для руководства хозяйственной деятельностью собственник (собственники) или уполномоченный им орган назначает (избирает) руководителя предприятия. На всех предприятиях, которые используют наемный труд, между собственником или уполномоченным им органом и трудовым коллективом должен заключаться коллективный договор, который регулирует производственные, трудовые и социальные отношения трудового коллектива с администрацией предприятия.
Организационная структура управления - форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения.
Линейные связи возникают между подразделами и руководителями разных уровней управления, где один руководитель подчинен другому.
Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые выполняют определенные функции на разных уровнях управления, и между ними не существует административного подчинения.
Межфункциональные связи имеют место между подразделами одинакового уровня управления.
Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две больших группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры (рис. 3.1).
Рассмотрим в чем заключается их расхождение.
Иерархические организационные структуры (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются твердой иерархией власти на предприятии, формализацией правил и используемых процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они образуются в соответствии с принципами, которые были сформулированы еще в начале XX столетие. При этом главное внимание уделялось делению труда на отдельные функции.
Современные организационные структуры иерархического типа происходят от элементарных структур. Элементарная организационная структура отображает двухуровневое деление, что может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам можно отнести линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним большим предприятием.
Линейная структура управления очень простая за своей сущностью: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления.
Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.
К преимуществам линейной организационной структуры управления можно отнести:
1) единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
2) полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделов;
3) оперативность в принятии решений;
4) согласованность действий исполнителей;
5) получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно назвать:
1) большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными звеньями;
2) высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему работники;
3) структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих заданий;
4) структура негибкая и не дает возможности разрешать задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно изменяются.
Линейная организационная структура управления применяется, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерное создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделов.
Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:
1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций;
2) специализация подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.
Недостатками этого вида организационной структуры управления можно назвать:
1) нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;
2) длительная процедура принятия решений;
3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;
4) снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5) несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, которые получают исполнители "сверху";
6) каждый функциональный руководитель и функциональный подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.
В некоторой степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, которые предусматривают функциональное деление управленческого труда в подразделах разных уровней и сочетания линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделы могут проводить свои решения или через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей нижестоящему уровни (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем.
В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов предприятия.
В отличие от линейно-штабной, в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, которая и доныне широко используется во всем мире, функциональные подразделы могут самые отданные ватты распоряжения нижестоящим звеньям, но не из всех, а из ограниченного круги вопросов, которые обусловлены их функциональной специализацией.
Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика и тому подобное), а также "шахтный", принцип построения. Этот принцип значит, что каждой функциональной подсистемой формируется иерархия служб ("шахта"), что пронизывает все предприятие от верха к низу.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
1) стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;
2) высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
3) уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;
4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.
Невзирая на наибольшее распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:
1) "размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;
3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;
4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;
5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;
6) слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;
8) осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.
Дивизионольная структура - структура, основанная на отделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделов (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделам оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за конечный финансовый результат.
Оперативный уровень управления, что концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец отделен от стратегического, ответственного за развитие предприятия в целом.
Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой право контроля за общекорпоративними вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями и тому подобное. Следовательно, для дивизиональных структур характерное сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и какие ответственные за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли".
Дивизиональные структуры управления приняты характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют производственные отделения.
Структуризация предприятия за отделениями (дивизионами) проводится, как правило, за одним из трех принципов:
1)по продуктовым - с учетом особенностей продукции, что выпускается, или услуг, которые предоставляются;
2)по группами потребителей - в зависимости от их конкретных потребностей;
3)по региональным - в зависимости от территории, что обслуживается.
В связи с этим различают три типа дивизиональных структур: продуктовые, ориентированные на группы потребителей, региональные.
Преимущества данного вида структур:
использование дивизиональных структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к условиям, которые изменяются;
этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия (производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, что возникает у руководителей высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных управленческих решений.
В то же время существуют недостатки рассмотренного вида организационных структур:
1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому подобное;
2) противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, разногласие интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизовано;
4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;
5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;
6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно увеличение численности персонала.
Анализ разновидностей организационных структур иерархического типа засвидетельствовал переход к более гибким, адаптивных структур управления, приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерный.
Для адаптивных организационных структур характерное отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального деления труда по видами работ, размытость уровней управление и небольшое их количество, гибкость структуры управление, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника по общим результатам деятельности.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характере такими признаками:
способностью сравнительно легко изменять свою форму;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ;
ограниченным действием во времени;
созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные; проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые через их решающее значение нуждаются в обеспечении беспрестанного координирующего и интегрирующего влияния при жестких ограничениях в расходах, сроках и качестве работ.
Традиционно руководитель подраздела на любом большом предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество разных обязанностей и несет ответственность за разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, что в этих условиях даже красивый руководитель на какие-то виды деятельности будет обращать больше внимания, а на другие - меньше. Из-за того, что невозможно учесть все особенности, все детали проектов, это может привести к самым серьезным следствиям. Потому для того, чтобы управлять проектами, и в первую очередь крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры на предприятиях, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделов. К организационным проектам можно отнести любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологическим процессов, строительство объектов и тому подобное.
Проектная структура управления - это временная структура, создается для решения конкретного комплексного задания (разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленный срок с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Основными преимуществами такого вида структур управления являются:
интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов от определенного проекта;
комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы;
концентрация всех усилий на решении одного задания, на выполнении одного конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как по проекту в целом, так и по его элементам.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно осложняют поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единственного целого;
2) от руководителя проекта нужно не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данного предприятия;
3) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;
4) наблюдается частичное дублирование функций.
Одной из самых сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективной использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отображает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.
При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.
Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные права.
Возникает система двойного подчинения, что базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделов, которые подчиняются ему на временной основе ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб. В этом случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделов.
Преимуществами матричной структуры являются:
1) интеграция разных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;
2) получение качественных результатов от большого количества проектов, программ, продуктов;
3) значительная активизация деятельности работников аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление взаимосвязи между ними;
4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;
5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.
Но разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело реализуется на практике.
К недостаткам матричных структур относят такие:
1) сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;
3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;
4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;
5) наличие дополнительных расходов на содержание большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;
6) двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;
7) возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;
8) наблюдается частичное дублирование функций;
9) несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;
10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;
11) осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.
