Система планирования производства. Технология изготовления корпусных деталей

6. Составление плана производства

Начинать план производства нужно с краткого пояснения того, где будут изготавливаться товары, – на действующем или вновь создаваемом предприятии. Затем можно подчеркнуть выгодность месторасположения предприятия (если данный факт имеет место) относительно рынков сбыта, поставщиков, рабочей силы, услуг и т. д.

Следующим шагом при написании данного раздела может стать описание производственного процесса. Для этого указываются тип производства (единичное, серийное, массовое), метод его организации, структура производственного цикла, может приводиться схема технологического процесса, которая наглядно показывает, откуда и куда будут поступать все виды сырья и комплектующих, в каких цехах и как они будут перерабатываться в продукцию. В производственном плане дается оценка существующей технологии по следующим направлениям: соответствие технологии современным требованиям, уровень автоматизации производственного процесса, обеспечение гибкости процесса, возможность быстрого увеличения или сокращения выпуска продукции.

В этом разделе отмечают основные направления совершенствования развития технологии, предусмотренные бизнес-планом.

Если в будущем периоде изменяется технология производства продукта, то в бизнес-плане отмечается, как предложенные изменения технологии отразятся на качестве продукции, уровне производственных затрат, цене изделия.

Если в производственном процессе предусматривается выполнение части операций субподрядчиками, это также особо отмечается в бизнес-плане. Обосновывается целесообразность выбора конкретных партнеров с точки зрения минимума затрат на производство, транспортировку, входного контроля поставляемых субподрядчиком узлов и полуфабрикатов. При выборе партнеров оцениваются их надежность, производственные, финансовые, кадровые возможности, престижность.

Особо в бизнес-плане рассматривается действующая на предприятии система управления качеством продукции. Сообщается, на каких стадиях и какими методами будет проводиться контроль качества , какими стандартами при этом будут руководствоваться производители продукции.

В план производства могут включаться также сведения о системе охраны окружающей среды , указываться принимаемые меры по утилизации отходов и соответствующие затраты.

Производственная программа (прогноз объемов производства и реализации продукции), приводимая в бизнес-плане, составляется на основе результатов маркетинговых исследований рынка сбыта с последующим их сопоставлением с производственными возможностями предприятия.

Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Она обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально-сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.

Предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа, заказов потребителей, выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.

Основными показателями производственной программы являются:

1) номенклатура, содержащая наименование продукции с указанием количества, качества и сроков сдачи;

2) товарная продукция;

3) незавершенное производство;

4) валовая продукция.

Производственная деятельность предприятия, в свою очередь, характеризуется системой показателей:

1) спросом на продукцию;

2) производственной мощностью;

3) объемом производства;

4) издержками и цен;

5) потребностью в ресурсах и инвестициях;

6) общим и чистым доходом предприятия;

7) дивидендами на акции и т. д.

План производства и реализации продукции содержит, как правило, систему натуральных и стоимостных показателей.

Преимуществами натуральных показателей являются наглядность, объективность оценки удовлетворения потребности в конкретном виде продукции, вклада каждого предприятия в решение этой задачи, степени использования мощностей и производственных ресурсов.

Недостаток – затруднено определение общего объема производства и реализации на предприятиях с многономенклатурным выпуском продукции.

К основным стоимостным показателям выпуска продукции на предприятии относятся валовой оборот, внутризаводской оборот, товарная продукция, валовая продукция, объем реализуемой продукции, нормативная стоимость обработки (НСО), чистая и условно-чистая продукция.

В разные периоды развития экономики страны отдавалось предпочтение то одним, то другим стоимостным показателям, характеризующим объем выпуска продукции.

Валовой оборот предприятия представляет собой суммарную стоимость продукции всех основных, вспомогательных, обслуживающих цехов. В валовой оборот продукция включается независимо от того, предназначена она для отпуска за пределы или для дальнейшей промышленной переработки на этом же предприятии. Таким образом, этот показатель допускает повторный счет продукции в пределах предприятия. Исчисление валового оборота приобретает определенное экономическое значение при анализе работы предприятия, обосновании планируемых показателей, когда изменяется производственная структура предприятия (вводятся новые цехи, расширяются существующие), когда изменяется структура производства вследствие изменения (увеличения, уменьшения) объема кооперированных поставок на предприятие.

Внутризаводской оборот – сумма стоимости продукции собственного производства, потребленного внутри предприятия на производственные нужды. К производственному потреблению внутри предприятия относятся переработка полуфабрикатов своей выработки для производства готовой продукции, потребление электроэнергии, сжатого воздуха, пара своей выработки, использование деталей, изделий своей выработки на текущий ремонт зданий, сооружений, оборудования.

Товарная, валовая, реализованная продукция определяется по заводскому методу, т. е. из стоимости планируемых к производству готовых изделий и полуфабрикатов исключается стоимость той части продукции, которая используется внутри предприятия на собственные промышленно-производственные нужды. Недостаток этого метода состоит в том, что величина товарной, валовой, реализованной продукции может меняться в результате изменения организационной структуры предприятий. Так, объединение двух и более предприятий в одно (при комбинировании производства) приводит к снижению, а разделение предприятий (при специализации производства) – к росту величины этих показателей. Величина товарной, валовой, реализованной продукции не зависит от того, само предприятие добывает, вырабатывает сырье, полуфабрикаты для производства готовой продукции или получает их со стороны.

Товарной продукцией предприятия является продукция, произведенная в отчетном периоде и реализованная или предназначенная к реализации. В состав товарной продукции (Т пр) включают готовые изделия (Г из); полуфабрикаты, предназначенные для отпуска сторонним потребителям (Пф); работы промышленного характера, выполненные по заказам со стороны (Р пр); все виды ремонтных работ, выполненных по заказам со стороны (Р раб); продукцию вспомогательных цехов, выполненную для реализации на сторону или для своего использования (В). Таким образом, объем товарной продукции можно определить по формуле:

Т пр = Г из + П ф + Р пр + Р раб + В ц

где А i – продукция i-го вида;

Ц i - цена единицы продукции i-го вида;

Q у - стоимость оказанных услуг.

Объем товарной продукции определяется в действующих (текущих) ценах предприятия и является базой для исчисления налогов (НДС, акцизов и др.). Товарная продукция определяется всегда без учета НДС и других специальных налогов.

Валовой называется вся продукция, произведенная предприятием за отчетный период, независимо от степени ее готовности и назначения к использованию. Объем валовой продукции (В пр) можно определить по формуле:

В пр = Т пр + (Н к – Н н ),

где Н к - остаток незавершенного производства на конец года, руб.;

Н н - то же на начало года.

Остатки незавершенного производства определяются по данным бухгалтерского учета или инвентаризации. Нормальная величина незавершенного производства на конец планового периода должна соответствовать условиям производства последующего периода.

Реализуемая продукция - это готовая продукция, предназначенная к реализации, сданная на склад готовой продукции и оформленная документально до 24 ч последнего дня месяца или до 8.00 утра 1-го числа месяца, следующего за отчетным периодом.

Объем реализуемой продукции в планируемом периоде (Q рп) может быть установлен по формуле:

Q пр = О н + Т пр – О к ,

где О н , О к – остатки готовой продукции на складе на начало и конец рассматриваемого периода (года, месяца и т. д.);

Т пр – товарная продукция по плану.

В условиях рыночной экономики особое значение должно придаваться показателю «объем реализованной продукции» по договорам поставок, который определяет эффективность, целесообразность хозяйственной деятельности предприятия.

Реализованная продукция – это отгруженная покупателю готовая продукция, за которую перечислены денежные средства на расчетный счет поставщиков. Измеряется в действующих ценах.

В соответствии с Положением о бухгалтерском учете и отчетности в РФ выручка от реализации продукции может определяться двумя способами.

1. По мере ее оплаты, поступления денежных средств на счета в учреждения банков, а при расчете наличными деньгами – по поступлении средств в кассу.

2. По отгрузке товаров и предъявлении покупателю (заказчику) расчетных документов.

Каждое предприятие при разработке отчетной политики на плановый период принимает один из двух вариантов учета выручки от реализации продукции, исходя из условий хозяйствования и заключенных договоров. Первый вариант признания выручки от реализации является в настоящее время наиболее распространенным в российской экономике. Однако он снижает достоверность при подсчете производственного результата: происходит начисление расходов (материалов, зарплаты и др.) в одном отчетном периоде, а выручка за отгруженную продукцию очень часто поступает в другом, что объясняется общим резким спадом объемов реализации продукции, иными словами, предприятие часто работает на склад.

Второй вариант учета реализации обеспечивает большую достоверность в подсчете производственного результата. Однако у предприятия сразу же возникает задолженность по НДС, налогу на прибыль в связи с реальным поступлением денег, и оно быстро становится неплатежеспособным, финансовым банкротом. Огромная взаимная задолженность, отсутствие финансовой дисциплины заказчиков, высокий уровень монополизации приводят к тому, что уровень использования второго варианта незначителен. Наиболее часто он применяется на предприятиях транспорта, связи, в строительстве.

Процесс реализации завершает кругооборот хозяйственных средств предприятия, что позволяет ему выполнять свои обязательства перед госбюджетом, банком по ссудам, рабочими и служащими, поставщиками и возмещать производственные затраты. Невыполнение заданий по реализации вызывает замедление движения оборотных средств, задерживает платежи, ухудшает финансовое положение предприятия.

Показатели валовой, товарной и реализованной продукции не в полной мере характеризуют конечный результат работы предприятия. Это обусловлено тем, что в объем этой продукции входят материальные затраты, которые имеют большой удельный вес. Поэтому для измерения собственного вклада предприятия в производство продукции необходимо использовать показатели:

1) условно-чистой продукции, которая включает затраты по заработной плате с начислениями, амортизационные отчисления и прибыль;

2) чистой продукции. Это часть валовой продукции, соответствующая вновь созданной стоимости, т. е. это условно-чистая продукция без амортизации;

3) нормативной чистой продукции, отличающейся от чистой тем, что образуется на основе стабильных норм.

Важными рыночными индикаторами служат показатели обновляемости выпускаемой продукции. В соответствии со своим жизненным циклом каждый вид продукции достигает известного периода предельной эффективности, и поэтому периодически необходим пересмотр ассортимента.

Коэффициент обновляемости продукции характеризует соотношение новой и старой продукции, используется на многих предприятиях как утверждаемый плановый показатель в общем объеме производства. Особенно широко используется в зарубежной практике.

Производственная программа предприятия должна разрабатываться в следующей последовательности:

1) фирма производит исследование рынка, определяет позицию товара на рынке, возможный спрос и объем продаж;

2) на основе возможного объема продаж определяют объем реализуемой продукции:

N реал = Q продаж? Ц;

3) планируют объем товарной продукции:

N тов = N реал – (О н – О к);

4) определяют величину валовой продукции:

N вал = N тов + (Н к – Н н);

5) сопоставляют возможный объем выпуска продукции с имеющимися материальными, финансовыми и другими ресурсами.

В бизнес-плане приводятся данные об объемах выпуска каждого вида продукции в натуральных единицах, а также планируемые значения этих показателей на ближайшие 3 – 5 лет.

Для уже существующего бизнеса описываются производственные мощности , включая производственные и административные помещения, склады и площадки, специальное оборудование, механизмы и другие производственные фонды, имеющиеся на предприятии.

План производства должен соответствовать мощности предприятий – объему или количеству единиц продукции (услуг, работ), которые можно изготовить за определенный период.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусмотренных планом продаж, при полном использовании производственного оборудования, площадей и с учетом прогрессивной технологии, передовой организации труда и производства.

Расчет производственной мощности предприятия является важнейшим этапом обоснования производственной программы. На основе расчетов производственной мощности выявляются внутрипроизводственные резервы роста производства, устанавливаются объемы выпуска продукции и определяется потребность в увеличении производственных мощностей за счет технического перевооружения, реконструкции и расширения действующих и строительства новых мощностей.

Планирование производственной мощности основано на учете факторов, от которых зависит ее величина. При расчете мощности принимаются во внимание следующие факторы:

1) структура и величина основных производственных фондов;

2) качественный состав оборудования, уровень физического и морального износа;

3) передовые технические нормы производительности оборудования, использования площадей, трудоемкости изделий, выхода продукции из сырья;

4) прогрессивность применяемых технологических процессов;

5) степень специализации;

6) режим работы предприятия;

7) уровень организации производства и труда;

8) фонд времени работы оборудования;

9) качество сырья и ритмичность поставок.

Производственная мощность – величина непостоянная. Выбытие мощности происходит по следующим причинам: износ и выбытие оборудования, увеличение трудоемкости изготовления изделий, изменение номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции, уменьшение фонда времени работы, окончание срока лизинга оборудования. Эти же факторы действуют и в обратном направлении.

Производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, поточных линий, станков (агрегатов) с учетом мер по ликвидации узких мест и возможной кооперации производства.

В расчет производственной мощности включается все наличное оборудование, в том числе и бездействующее в связи с неисправностями, ремонтом, модернизацией. Учитывается оборудование, находящееся в монтаже и на складах, предназначенное к вводу в эксплуатацию в планируемом периоде. При расчете мощности не рассматривается оборудование вспомогательных и обслуживающих цехов.

Расчет производственной мощности предприятия должен производиться в следующей последовательности:

1) расчет производственной мощности агрегатов и групп технологического оборудования;

2) расчет производственной мощности производственных участков;

3) расчет производственной мощности цехов (корпуса, производства);

4) расчет производственной мощности предприятия в целом.

Для расчета производственной мощности применяются два метода:

1) по производительности оборудования;

2) по трудоемкости изготовления продукции.

В непрерывных производствах мощность агрегатов, участков и цехов рассчитывается, как правило, по производительности оборудования, а в дискретных производствах – по трудоемкости изготовления продукции.

Планирование производственной мощности заключается в выполнении комплекса плановых расчетов, позволяющих определить:

1) входную мощность;

2) выходную мощность;

3) показатели степени использования мощности.

Входная мощность определяется по наличному оборудованию, установленному на начало планового периода.

Выходная мощность – это мощность на конец планового периода, рассчитываемая на основе входной мощности, выбытия и ввода мощности в течение планового периода.

Планирование выпуска продукции осуществляется исходя из среднегодовой мощности (МС), рассчитываемой по формуле:

где М н – производственная мощность на начало планируемого периода;

М у – увеличение мощности за счет организационных и других мероприятий, не требующих капитальных вложений;

Ч 1 , …, Ч 4 – соответственно число месяцев работы мощности;

М р – прирост мощности за счет технического перевооружения, расширения и реконструкции предприятия;

М ун – увеличение или уменьшение мощности в связи с изменением номенклатуры и ассортимента продукции, поступлением промышленно-производственных фондов от других предприятий и передача их другим организациям, включая лизинг;

М в – уменьшение мощности за счет ее выбытия вследствие ветхости.

Необходимо различать фактическую и проектную мощность. Их соответствие характеризуется степенью освоения.

Степень освоения проектных мощностей характеризуется следующими показателями:

1) продолжительностью (сроком) освоения;

2) уровнем освоения проектной мощности;

3) коэффициентом использования вводимых в действие мощностей;

4) объемом производства продукции в период освоения;

5) достижением проектных уровней себестоимости, производительности труда и рентабельности.

Под периодом (сроком) продолжительности освоения проектной мощности предприятия или его части (цеха, участка, агрегата) понимается время со дня подписания акта приемки в эксплуатацию до устойчивого выпуска продукции планируемым объектом. Объем производства продукции на объектах, находящихся в стадии освоения проектных мощностей, должен определяться с учетом этого показателя. При планировании этого показателя не должно учитываться время, затраченное на подготовку производства к выпуску новой продукции на вводимом в действие объекте, проведение пусконаладочных работ и комплексного апробирования оборудования. Уровень освоения – это устойчиво достигнутый на определенную дату процент (коэффициент) освоения проектной мощности. Он рассчитывается как отношение выпуска продукции в определенный период (час, сутки, месяц, год) к соответствующей (часовой, суточной, месячной, годовой) проектной мощности.

Разрабатывается баланс производственных мощностей.

По результатам всех расчетов разрабатывается баланс производственной мощности с целью более полной увязки проекта производственной программы и производственной мощности предприятия. В нем отражаются входная, выходная и среднегодовая мощность, а также ввод и выбытие мощностей. На основе баланса производственных мощностей и в ходе его разработки осуществляются:

1) уточнение возможностей производственной программы;

2) определение степени обеспечения производственными мощностями программы работ по подготовке производства новых изделий;

3) определение коэффициента использования производственных мощностей и основных фондов;

4) выявление внутрипроизводственных диспропорций и возможностей их устранения;

5) определение необходимости в инвестициях по наращиванию мощностей и ликвидации узких мест;

6) определение потребности в оборудовании или выявление излишков оборудования;

7) поиск наиболее эффективных вариантов специализации и кооперирования.

Баланс производственной мощности по видам продукции на конец планируемого года рассчитывается путем суммирования мощности на начало года и ее прироста за вычетом выбытия.

Расчет баланса производственных мощностей производится для каждого вида профилирующей продукции по следующей структуре.

Раздел 1. Мощность на начало планового периода:

1) наименование продукции;

2) единица измерения;

3) код продукции;

4) мощность по проекту или расчету;

5) мощность на конец базисного года.

Раздел 2. Увеличение мощности в планируемом году:

1) прирост мощности, всего;

2) в том числе за счет:

а) ввода в действие новых и расширение действующих;

б) реконструкции;

в) перевооружения и организационно-технических мероприятий. Из них:

– за счет изменения режима работы, увеличения сменности часов работы;

– за счет изменения номенклатуры продукции и уменьшения трудоемкости;

г) получения в лизинг, аренду от других хозяйствующих субъектов.

Раздел 3 . Уменьшение мощности в планируемом году:

1) выбытие мощности, всего;

2) в том числе за счет:

а) изменения номенклатуры продукции или увеличения трудоемкости;

б) изменения режима работы, уменьшения сменности, часов работы;

в) выбытия вследствие ветхости, исчерпания запасов;

г) передачи в лизинг, аренду другим хозяйствующим субъектам.

Раздел 4. Мощность на конец планируемого периода:

1) мощность на конец года;

2) среднегодовая мощность в планируемом году;

3) выпуск продукции или количество перерабатываемого сырья в планируемом году;

4) коэффициент использования среднегодовой мощности в планируемом году.

На основе сведений о существующей потребности в производственных мощностях, производственных помещениях устанавливается потребность в дополнительном оборудовании и общая потребность в основных фондах и нематериальных активах. Расчет потребности в основных фондах осуществляется по виду основных фондов исходя из нормативов производительности.

Также в плане производства рассчитываются нормативы оборотных средств методом прямого счета. Последний предусматривает расчет величины каждого элемента оборотных средств в условиях достигнутого организационно-технического уровня предприятия с учетом всех изменений, предусмотренных в развитии техники, технологии и организации производства.

Расчет потребности в оборотных средствах производится не только для вновь создаваемых предприятий, а также в случае необходимости коренного пересмотра существующих нормативов оборотных средств.

При нормировании оборотных средств необходимо учитывать зависимость норм от следующих факторов:

1) длительности производственного цикла изготовления продукции;

2) согласованности и четкости в работе заготовительных, обрабатывающих и выпускающих цехов;

3) условий снабжения (длительности интервалов поставки, размеров поставляемых партий);

4) отдаленности поставщиков от потребителей;

5) скорости перевозок, вида и бесперебойности работы транспорта;

6) времени подготовки материалов для запуска их в производство;

7) периодичности запуска материалов в производство;

8) условий реализации продукции;

9) системы и формы расчетов, скорости документооборота, возможности использования факторинга.

Разработанные на предприятии нормы по каждому элементу оборотных средств действуют в течение ряда лет, а в случае существенных изменения в условиях производства и сбыта продукции уточняются с их учетом.

Нормируются следующие элементы оборотных средств:

1) производственные запасы;

2) незавершенное строительство;

3) расходы будущих периодов;

4) готовая продукция на складе предприятия;

5) денежные средства в кассе на хранении.

Во всех перечисленных нормативах оборотных средств следует учитывать потребность предприятия в средствах не только для их основной деятельности, но и для производственной инфраструктуры.

Для действующих предприятий корректировка величины оборотных средств производится в финансовом разделе бизнес-плана на основе использования коэффициентного метода нормирования оборотных средств (исходя из темпов роста объема производства и улучшения использования оборотных средств).

Раздел заканчивается расчетами издержек производства и себестоимости производимой продукции. Себестоимость может быть определена по всей продукции, по отдельным ее видам, узлам, деталям, производственным процессам, по работе подразделений, участков, цехов. Все затраты на производство принято группировать по определенным отдельным признакам. К основной группе затрат принято относить затраты:

1) по экономическим элементам . Все затраты сводятся в отдельные группы по их экономической однородности независимо от места их расходования и целевого назначения. Они делятся на:

а) материальные затраты (стоимость сырья и всех материалов за вычетом возвратных расходов);

б) зарплату;

в) отчисления на социальные нужды;

г) амортизационные отчисления;

д) прочие затраты (на ремонт; оплату процентов за кредиты, платежи за выбросы в окружающую среду, нематериальные активы, расходы на рекламу и т. д.);

2) по статьям затрат . Затраты, включающие один или несколько экономических элементов. Статьи калькуляции учитывают назначение и место их возникновения. Она называется калькуляцией себестоимости продукции.

Основные затраты связаны непосредственно с производством продукции, а накладные – с обслуживанием и управлением подразделениями или производством в целом. Статья включает в себя один простой элемент. Если в нее входит несколько экономических элементов, то она считается комплексной.

Затраты на предприятии делятся также на постоянные и переменные. Постоянные затраты не зависят от объемов выпускаемой продукции (арендная плата за помещение, осветительная энергия, отопление, страховые взносы, зарплата администрации). Размер переменных затрат пропорционален объему выпускаемой продукции (сырье, материалы, силовая энергия, зарплата).

Затраты могут быть постоянными или переменными только относительно их области релевантности. Область релевантности – это такая область, в которой затраты подчиняются единообразной закономерности.

К разделу «План производства» прилагаются калькуляция выпускаемой продукции и расчеты по всем статьям сметы затрат на производство.

Основные моменты раздела:

1) наличие или отсутствие необходимости организации нового предприятия для производства предлагаемой продукции;

2) месторасположение фирмы исходя из близости к рынку, поставщикам, доступности рабочей силы, транспорта и т. д.;

3) производственные мощности, которые потребуются, и планируемая динамика их ввода в будущем;

4) основные средства, необходимые для организации производства, и динамика их изменения на перспективу;

5) потребность в материальных ресурсах и производственных запасах;

6) возможные затруднения при организации производства;

7) поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Условия закупки;

8) планируемая производственная кооперация. Предполагаемые участники;

9) наличие лимитирования объемов производства или поставок ресурсов. Причины лимитирования и пути выхода из этой ситуации;

10) предполагаемый механизм планирования производства. Процедура составления производственных планов и расписаний;

11) схема производственных потоков;

12) стадии, методы и стандарты контроля качества;

13) система охраны окружающей среды и утилизации отходов;

14) издержки производства. Динамика их изменения;

15) наличие производственных площадей для расширения производства и перехода на новые технологии;

16) характеристика незавершенного строительства;

17) новые технологии, планируемые к использованию в производственном процессе;

18) организация в фирме научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

19) время, необходимое для перехода на выпуск товаров нового вида;

20) особенности подготовки производства, этапность и затраты на ее проведение;

21) характеристика научно-технического уровня производства;

22) степень износа оборудования;

23) политика и мероприятия в области изменения производственного потенциала предприятия.

Из книги Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. автора Шумович Александр Вячеславович

Планирование Составление плана работ Внимание!Существует мнение, что время, отведенное на реализацию некоего проекта, – фиксированная величина. Разница в том, сколько времени вы тратите на подготовку и планирование. Попробуем представить это графически. Вопрос: какой

Из книги Бизнес-планирование: конспект лекций автора Бекетова Ольга

7. Составление организационного плана Важным моментом, с которого необходимо начинать данный раздел бизнес-плана и который необходимо подробно осветить, является организационная структура предприятия.Организационная структура документально фиксируется в графических

Из книги Решение проблем автора Кинан Кейт

8. Составление финансового плана Этот раздел необходимо посвятить планированию финансового обеспечения деятельности фирмы с целью наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.В целом раздел должен содержать следующие направления:1) финансовую

Из книги Проведение собраний и совещаний автора Кинан Кейт

Составление плана Составление плана действий играет ключевую роль, если вам необходимо использовать любую возможность, чтобы решить проблему. Четкий и ясный план станет вашимпутеводителем в сложном процессе превращения вашего решения в действительность.Множество

Из книги Моя жизнь в рекламе автора Хопкинс Клод

Составление протокола Нежелательно, чтобы протокол вел председатель собрания. Записи должен делать профессиональный секретарь, для того чтобы у председателя была возможность контролировать

Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Составление протокола Если сразу же после собрания не составить протокол, то самые важные факты будут упущены и в протоколе не будет зафиксирована вся необходимая

Из книги Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы автора Крышкин Олег

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович

Из книги Персональный бренд. Создание и продвижение автора Рябых Андрей Владиславович

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

2.4 Составление делового письма Каждому руководителю приходилось получать письма, загадочные, как предсказания Нострадамуса. Нет надобности говорить о том, как важно уметь ясно составить деловое письмо. В целом участники соревнований таким умением обладали, хотя,

Из книги Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте автора Коллектив авторов

Из книги Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач автора Расиел Итан

Из книги МВА за 10 дней. Самое важное из программ ведущих бизнес-школ мира автора Силбигер Стивен

Получение прибыли, успешное развитие, минимизация рисков — основные цели любой компании. Достичь этих целей можно с помощью планирования, которое позволяет:

  • предвидеть перспективу развития в будущем;
  • более рационально использовать все ресурсы фирмы;
  • избежать банкротства;
  • улучшить в компании контроль;
  • увеличить возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

Процесс планирования целесообразно разделить на три этапа:

1. Установление количественных показателей для целей, которые должна достигнуть компания.

2. Определение основных действий, которые нужно осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних и внутренних факторов.

3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей.

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Любой план, в том числе производственный, должен строиться на определенных принципах. Под принципами понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие и его работники в процессе планирования.

  1. Принцип непрерывности подразумевает, что процесс планирования осуществляется постоянно в течение всего периода деятельности предприятия.
  2. Принцип необходимости означает обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности.
  3. Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно быть системным. Понятие системы подразумевает взаимосвязь между ее элементами, наличие единого направления развития этих элементов, ориентированных на общие цели. В данном случае предполагается, что единый сводный план предприятия согласуется с отдельными планами его служб и подразделений.
  4. Принцип экономичности . Планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта. Затраты на составление плана не должны превышать предполагаемых доходов (внедряемый план должен окупаться).
  5. Принцип гибкости предоставляет системе планирования возможность менять свою направленность в связи с изменениями внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
  6. Принцип точности . План должен быть составлен с такой степенью точности, которая приемлема для решения возникающих проблем.
  7. Принцип участия . Каждое подразделение предприятия становится участником процесса планирования независимо от выполняемой функции.
  8. Принцип нацеленности на конечный результат . Все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной.

В зависимости от содержания поставленных целей и задач планирование можно разделить на следующие виды (табл. 1).

Таблица 1. Виды планирования

Признак классификации

Виды планирования

Характеристика

По обязательности планирования

Директивное

Представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования

Индикаторное

Носит исполнительный характер и не является обязательным

Стратегическое

Определяет основные направления развития предприятия на долгосрочную перспективу (от двух лет и более)

Тактическое

Определяет мероприятия, направленные на расширение производства, повышение качества продукции, разработку новых направлений развития или выпуска новой продукции

Оперативно-календарное

Определяет последовательность действий при принятии управленческих решений в краткие промежутки времени

По продолжительности планового периода

Долгосрочное

Охватывает период более пяти лет

Среднесрочное

От двух до пяти лет

Краткосрочное

Год, квартал, месяц

По степени охвата объектов

Общий план предприятия

Разрабатывается по предприятию в целом

Планы объектов (отдельных подразделений)

Разрабатывается для каждого структурного подразделения

Планы процессов

Разрабатывается для каждого процесса хозяйственной деятельности: производства, сбыта, закупок и т. п.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Производственные планы являются важной составляющей всей системы планирования на предприятии, поэтому о разработке планов производства поговорим подробнее. Рассмотрим систему планирования производства, состоящую из четырех основных звеньев:

  • стратегический план производства;
  • тактический план производства;
  • производственная программа;
  • календарный план производства.

Первоочередная цель производственного планирования — определить нормы производства , чтобы удовлетворить потребности покупателей, заказчиков или потребителей продукции компании.

Составляя производственный план, следует принять во внимание четыре ключевых вопроса:

1. Что, сколько и когда нужно произвести?

2. Что для этого надо?

3. Какими производственными мощностями и ресурсами располагает компания?

4. Какие дополнительные расходы потребуются, чтобы организовать выпуск и реализацию продукции в количестве, необходимом для удовлетворения спроса?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет — это то, что нужно, сколько и в какой момент времени. Приоритеты устанавливаются рынком. Производительность — это способность производства изготавливать товары, выполнять работы, оказывать услуги. Производительность зависит от ресурсов организации (оборудования, рабочей силы и финансовых средств), а также от возможности своевременно получить от поставщиков оплаченные материалы, работы, услуги.

На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) — это объем работы, выполняемый за определенный срок при помощи труда и оборудования.

В производственном плане отражаются:

  • ассортимент и объем выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;
  • желательный уровень материально-производственных запасов для снижения рисков остановки производства из-за недостатка сырья и материалов;
  • календарный план выпуска готовой продукции;
  • производственная программа;
  • потребность в сырье и материалах;
  • себестоимость выпущенной продукции;
  • себестоимость единицы продукции;
  • маржинальная прибыль.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВА

Стратегический план производства связан с общей стратегией развития предприятия, планами продаж и закупок, объемом выпускаемой продукции, планируемыми запасами, трудовыми ресурсами и т. п. Он основан на долгосрочных прогнозах.

Тактический план направлен на достижение целей стратегического плана.

Тактические планы содержат детальные данные по производственным подразделениям предприятия (наличие трудовых и материальных ресурсов, оборудования, транспорта, площадей для хранения материальных запасов, готовой продукции и т. д.), необходимые для реализации производственной программы мероприятия и сроки их исполнения.

Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также планами потребностей в ресурсах.

Уровень детализации выпускаемой продукции в производственном плане обычно невысокий. Детализация осуществляется по укрупненным группам товаров (например, холодильное оборудование, печи и т. п.).

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Календарный план производства разрабатывают для производственных подразделений. Он представляет собой график выпуска отдельных видов изделий в установленный срок. В качестве исходной информации используют:

  • производственный план;
  • заказы на реализацию;
  • сведения о готовой продукции на складе.

В календарном плане осуществляют разбивку производственного плана по датам, определяют количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в определенный промежуток времени. Например, в плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 единиц изделий модели «А», 100 единиц изделий модели «Б».

Календарное планирование позволяет:

  • устанавливать последовательность выполнения заказов и приоритетность работ;
  • распределять материальные ресурсы по производственным подразделениям;
  • выпускать готовую продукцию в строгом соответствии с планом продаж, сводя к минимуму простои оборудования, избыточные запасы и работу персонала вхолостую.

Уровень детализации здесь выше, чем в производственном плане. План производства составляют по укрупненным группам, а календарный план производства разрабатывают по отдельным конечным изделиям и видам работ.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

Производственная программа является частью производственного плана и содержит данные о плановом объеме выпуска и реализации продукции.

К производственной программе могут прилагаться расчеты :

  • производственной мощности предприятия;
  • коэффициента использования производственной мощности;
  • интенсивности загрузки производственных подразделений.

Объем выпуска продукции

Плановый объем производства рассчитывают исходя из плана продаж и плана закупок.

Основу плана продаж составляют:

  • договоры, заключаемые с потребителями продукции предприятия (заказчиками работ и услуг);
  • данные о продажах за предшествующие годы;
  • данные о рыночном спросе на продукцию, получаемые от менеджеров.

Основа плана закупок:

  • договоры с поставщиками материально-технических ресурсов;
  • расчет потребности в материальных ценностях;
  • данные о материальных ценностях на складах.

ЭТО ВАЖНО

Количество и ассортимент выпускаемой продукции должны удовлетворять рыночный спрос не выходя за рамки имеющихся на предприятии материальных запасов.

Объем выпуска готовой продукции планируется по группам. Товар относится к той или иной группе по классификационным признакам, которые позволяют отличать одно изделие от другого (модель, класс точности, фасон, артикул, марка, сорт и др.).

При планировании объема выпускаемой продукции приоритеты отдаются товарам, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и потребителей (данные предоставляет отдел продаж).

Производственная мощность предприятия

В производственной программе определяют производственную мощность и составляют баланс производственных мощностей предприятия.

Под производственной мощностью понимают максимально возможный годовой объем выпуска продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей.

Общая формула расчета производственной мощности (М пр ) выглядит так:

М пр = П об × Ф факт,

где П об — производительность оборудования в единицу времени, выраженная в штуках изделий;

Ф факт — фактический фонд времени работы оборудования, ч.

Основные статьи баланса производственных мощностей:

  • мощность предприятия на начало планируемого периода;
  • величина прироста производственной мощности за счет различных факторов (приобретение новых основных фондов, модернизация, реконструкция, техническое перевооружение и др.);
  • размеры уменьшения производственной мощности в результате выбытия, передачи и продажи основных производственных фондов, изменения номенклатуры и ассортимента продукции, изменения режима работы предприятия;
  • величина выходной мощности, то есть мощности на конец планируемого периода;
  • среднегодовая мощность предприятия;
  • коэффициент использования среднегодовой производственной мощности.

Входная мощность определяется на начало года по наличному оборудованию.

Выходная мощность на конец планируемого периода рассчитывается с учетом выбытия основных фондов и ввода нового оборудования (или модернизации, реконструкции имеющегося оборудования).

Среднегодовая мощность предприятия (М ср/г ) исчисляется по формуле:

М ср/г = М нг + (М вв × n 1 / 12) - (M выб × n 2 / 12),

где М нг — входная мощность;

М вв — мощность, вводимая в течение года;

М выб — мощность, выбывающая в течение года;

n 1 — количество полных месяцев работы вновь введенных мощностей с момента ввода до конца периода;

n 2 — количество полных месяцев отсутствия выбывающих мощностей от момента выбытия до конца периода.

Коэффициент использования среднегодовой производственной мощности в отчетном периоде (К и ) рассчитывается как отношение фактического выпуска продукции к среднегодовой мощности предприятия в этом периоде:

К и = V факт / М ср/г,

где V факт — фактический объем выпуска, ед.

К СВЕДЕНИЮ

Если фактический объем выпуска больше среднегодовой производственной мощности, то это значит, что производственная программа предприятия обеспечена производственными мощностями.

Приведем пример расчета среднегодовой производственной мощности предприятия и коэффициента фактического использования производственной мощности для составления производственного плана.

В ведущем производственном цехе завода установлено 10 станков. Максимальная производительность каждого станка — 15 изделий в час. За год планируется изготовить 290 000 изделий.

Процесс производства прерывный, завод работает в одну смену. Количество рабочих дней в году — 255, средняя продолжительность одной смены — 7,9 ч.

Для расчета производственной мощности завода нужно определить режимный фонд времени работы единицы оборудования в год . Для этого используем формулу:

Ф р = РД г × Т см × К см,

где Ф р — режимный фонд времени работы единицы оборудования, ч;

РД г — количество рабочих дней в году;

Т см — средняя продолжительность одной смены с учетом режима работы предприятия и сокращения рабочего дня в предпраздничные дни, ч;

К см — количество смен.

Режимный фонд времени работы 1 станка за год:

Ф р = 255 дн. × 7,9 ч × 1 смена = 2014,5 ч .

Производственная мощность предприятия устанавливается по мощности ведущего цеха. Мощность ведущего цех а составит:

2014,5 ч × 10 станков × 15 ед./ч = 302 174 ед.

Коэффициент фактического использования производственной мощности :

290 000 ед. / 302 174 ед. = 0,95 .

Коэффициент показывает, что станки работают практически при полной производственной загрузке. У предприятия достаточно мощности, чтобы изготовить планируемый объем продукции.

Интенсивность загрузки подразделения

Составляя производственную программу, важно рассчитать трудоемкость и сопоставить ее с имеющимися ресурсами.

Данные о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление единицы продукции) обычно предоставляет планово-экономический отдел. Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации предприятия.

Трудоемкость продукции представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. Трудоемкость производства единицы продукции (Т ) рассчитывают по формуле:

Т = РВ / К п,

где РВ — рабочее время, затраченное на производство данного количества продукции, ч;

К п — количество продукции, произведенной за определенный период, в натуральных единицах.

Завод выпускает несколько видов продукции: изделия А, В и С. В выпуске продукции задействованы два производственных цеха: цех № 1 и цех № 2.

Чтобы составить производственную программу, заводу нужно определить трудоемкость по каждому виду продукции, максимальную загрузку производственных фондов, а также продукцию, на выпуск которой будет ориентирована данная программа.

Рассчитаем максимально возможный фонд рабочего времени для каждого цеха.

Представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина этого фонда равна календарному фонду рабочего времени за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных.

Цех № 1

В цехе работает 10 человек.

Исходя из данного количества работников календарный фонд рабочего времени составит:

10 чел. × 365 дн. = 3650 чел.-дн.

Количество нерабочих дней в году: 280 — ежегодные отпуска, 180 — праздничные дни.

Тогда максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 1:

3650 - 280 - 180 = 3190 чел.-дн., или 25 520 чел .-ч .

Цех № 2

В цехе работает 8 человек.

Календарный фонд рабочего времени:

8 чел. × 365 дн. = 2920 чел.-дн.

Количество нерабочих дней в году: 224 — ежегодные отпуска, 144 — праздничные дни.

Максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 2:

2920 - 224 - 144 = 2552 чел.-дн., или 20 416 чел-ч .

Рассчитаем интенсивность загрузки цехов. Для этого приведем расчет трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравним ее с максимально возможным фондом рабочего времени. Данные представлены в табл. 2.

Таблица 2. Расчет загрузки производственных цехов

Показатель

Изделие

Максимально возможный фонд рабочего времени

Процент загрузки цеха

Количество изготовленной продукции, шт.

Время, затраченное на производство данного количества продукции, ч

на одно изделие

на весь выпуск

на одно изделие

на весь выпуск

На основании данных табл. 2 можно сделать следующие выводы :

  • продукция В самая трудоемкая;
  • цех № 1 загружен на 96 %, цех № 2 — на 87,8 %, то есть ресурсы цеха № 2 задействованы не в полном объеме.

Целесообразность выпуска продукции оценивают при помощи соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Из производственной программы обычно исключают изделия с наименьшей маржинальной прибылью, приходящейся на один нормо-час.

Списание косвенных расходов и формирование себестоимости продукции происходит по методу директ-костинг, то есть в себестоимости продукции учитываются только прямые затраты. Косвенные расходы списываются ежемесячно на финансовые результаты. К прямым расходам относятся материальные расходы и расходы на заработную плату производственных рабочих. Поэтому составим смету прямых (переменных) затрат на выпуск продукции. Определим маржинальную прибыль по продукции А, В и С. Данные представлены в табл. 3.

Таблица 3. Расчет маржинальной прибыли

Показатель

Изделие А

Изделие В

Изделие С

Объем производства, шт.

Цена реализации одного изделия, руб.

Трудоемкость одного изделия, нормо-часов

Прямые затраты на одно изделие (заработная плата), руб.

Прямые затраты на одно изделие (сырье и материалы), руб.

Себестоимость одного изделия, руб.

Маржинальная прибыль одного изделия, руб.

Маржинальная прибыль на один нормо-час, руб./нормо-час

Самая низкая маржинальная прибыль у изделия В, поэтому производственный план будет ориентирован на продукты с более высокой маржинальной прибылью (А и С).

ПЛАН ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Обычно к производственной программе прилагается план потребности в ресурсах — план производства и закупки сырья и материалов, которые используются при изготовлении продукции или выполнении работ, предусмотренных календарным планом производства.

План потребности в ресурсах показывает, когда потребуются сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Производственное планирование обладает следующими характеристиками:

  • применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодической корректировкой (например, ежемесячно или ежеквартально);
  • учет ведется укрупненно по группам, несущественные детали (цвета, фасоны и др.) не учитываются;
  • спрос включает один или несколько видов товаров или товарных групп;
  • в предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются;
  • при разработке плана производства используются основные базовые стратегии :

Стратегия преследования;

Равномерное производство.

К СВЕДЕНИЮ

Предприятия, которые производят один вид товара или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем производства как количество произведенных ими единиц.

Предприятия, выпускающие несколько разных видов изделий, ведут учет по однородным группам товаров, имеющих одинаковые единицы измерения. Такие группы изделий определяются на основе сходства производственных процессов.

Стратегия преследования

Под стратегией преследования (удовлетворения спроса) понимают производство количества продукции, необходимого в данный момент времени (объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса).

В отдельных случаях можно использовать только эту стратегию. Например, рестораны, кафе, столовые приготавливают блюда по мере поступления заказов от посетителей. Такие предприятия общепита не могут накапливать продукцию. Они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. Стратегию преследования применяют фермерские хозяйства во время сбора урожая и предприятия, спрос на продукцию которых имеет сезонный характер.

Компании должны максимально увеличить свою производительность в момент пикового спроса. Возможные действия для достижения этой цели:

  • дополнительно нанять сотрудников по договору подряда;
  • ввести сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью;
  • увеличить количество смен;
  • если мощности не хватает, часть заказов передать субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

В период спада деловой активности допустимо ввести сокращенный рабочий день (неделю), сократить количество смен, предложить сотрудникам отпуск за свой счет.

Стратегия преследования имеет важное преимущество : объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Значит, удается избежать расходов, связанных с хранением МПЗ.

Производственную программу для стратегии преследования можно разработать следующим образом:

1. Определяем прогнозируемый объем продукции на период пикового спроса (обычно это сезон).

2. Рассчитываем объем продукции, которую требуется произвести в пиковый период на основании проведенного прогноза.

3. Определяем уровень запасов продукции.

  • плановую себестоимость готовой продукции (полную или неполную);
  • плановую себестоимость единицы продукции;
  • дополнительные расходы, которые приходятся на выпуск продукции в период спроса;
  • маржинальную прибыль единицы продукции.

Равномерное производство

При равномерном производстве постоянно выпускают объем продукции, равный среднему спросу. Предприятия рассчитывают общий спрос на планируемый период (например, год) и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема. В этом случае накапливаются запасы продукции. В другие периоды спрос превышает объем производства. Тогда используются накопленные запасы продукции.

Преимущества стратегии равномерного производства:

  • эксплуатация оборудования осуществляется на постоянном уровне, что позволяет избежать расходов на его консервацию;
  • предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и каждый месяц выпускает примерно одинаковый объем продукции;
  • предприятию не нужно сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса;
  • не надо нанимать и обучать новых сотрудников, а в периоды спада их увольнять. Есть возможность сформировать постоянный трудовой коллектив.

Недостаток стратегии: в периоды снижения спроса накапливаются материально-производственные запасы и готовая продукция, хранение которых требует затрат.

Общая процедура разработки производственной программы для равномерного производства:

1. Определяется суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования (обычно это год).

2. Определяются прогнозируемые остатки готовой продукции на начало планового периода и остатки продукции на конец периода.

3. Рассчитывается суммарный объем продукции, которую требуется произвести. Формула расчета:

Суммарный объем продукции = Суммарный прогноз + Остатки готовой продукции на начало - Остатки готовой продукции на конец.

4. Рассчитывается объем продукции, которую требуется производить в каждый период. Для этого суммарный объем продукции делится на количество периодов. Если план составляется с разбивкой по месяцам, то плановый годовой объем продукции делится на 12 месяцев.

5. Распределяется готовая продукция (на основании договоров поставки), отгружается по датам, указанным в графиках поставки.

В производственном плане отражают планируемые расходы на выпуск готовой продукции и нормативную себестоимость одного изделия, определяют маржинальную прибыль на одно изделие и его продажную цену.

Приведем примеры применения представленных выше стратегий.

Химический комбинат имеет несколько линий по производству антигололедных реагентов. Эти товары пользуются спросом в зимний период. При разработке производственного плана по данному виду продукции комбинат использует стратегию преследования .

Пик продаж приходится на декабрь-февраль. Срок хранения реагентов — 3 года. Ожидаемые остатки реагентов на складе на начало планового года составят 1 т .

Выпуск реагента планируется начать в ноябре, а закончить в марте. Остатки готовой продукции на конец марта минимальные.

Формирование производственной программы по объему за ноябрь-март отражено в табл. 4.

Таблица 4. Производственная программа по объему за ноябрь-март, т

Показатель

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Итого

Спрос в предыдущем периоде

План поставки

План производства

В производственной программе план поставки принимается на уровне спроса. Остатки готовой продукции на начало каждого месяца равны остаткам готовой продукции на конец предыдущего месяца.

План производства за каждый месяц рассчитывается по формуле:

План производства = План поставки - Остаток готовой продукции на начало месяца + Остаток готовой продукции на конец месяца.

Планируемые остатки готовой продукции на конец месяца не должны превышать 5 % от планируемого объема поставки продукции покупателям.

В период спроса, приходящийся на декабрь-март, комбинат планирует изготовить 194,6 т реагента .

Определив в программе необходимый выпуск продукции в пиковом периоде, комбинат составил плановую производственную калькуляцию затрат на 1 т реагента (табл. 5).

Таблица 5. Плановая производственная калькуляция затрат на 1 т реагента

Показатель

Значение

Объем производства, т

Прямые затраты (заработная плата), руб.

Прямые затраты (сырье и материалы), руб.

Итого прямых затрат, руб.

Накладные расходы в месяц, руб.

Расходы на упаковку, руб.

Всего затрат, руб.

Маржинальная прибыль, руб.

Продажная цена, руб.

На основании производственной программы и калькуляции себестоимости 1 т реагента составляется производственный план. Данные отражены в табл. 6.

Таблица 6. Производственный план

Показатель

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Итого

Планируемый объем производства в текущем периоде, т

Всего затрат на 1 т, руб.

Планируемые затраты на весь объем продукции, руб.

Планируемый объем выпуска продукции — 194,6 т, общая сумма расходов — 1 977 136 руб.

План реализации — 195 т, сумма реализации — 2 566 200 руб. (13 160 руб. × 195 т).

Прибыль компании: 2 566 200 руб. - 1 977 136 руб. = 589 064 руб .

Кроме антигололедных препаратов химический комбинат специализируется на выпуске препаратов бытовой химии. Производство равномерное, продукцию выпускают в течение всего года. Предприятие формирует производственную программу и план производства на год.

Рассмотрим годовую производственную программу и годовой производственный план комбината по стиральным порошкам.

Годовой план производства готовой продукции принимается на уровне спроса за предшествующий год. Спрос на стиральный порошок за предыдущий год по данным отдела продаж составлял 82 650 кг. Данный объем равномерно распределяется по месяцам . В каждом месяце он будет составлять:

82 650 кг / 12 мес. = 6887 кг .

План поставок формируется на основании имеющихся заказов и заключенных договоров поставки с учетом изменяющегося рыночного спроса.

Пример производственной программы выпуска стирального порошка за год представлен в табл. 7.

Таблица 7. Производственная программа выпуска стирального порошка за год, кг

Показатель

Январь

Февраль

Март

Апрель

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

План производства

Остатки готовой продукции на начало периода

Остатки готовой продукции на конец периода

План поставки

Ожидаемые остатки порошка на складе на начало планового года составят 200 кг.

Остатки готовой продукции на складе на конец каждого месяца определяются по формуле:

Остатки готовой продукции на складе на конец месяца = Плановый объем выпуска продукции + Остатки на начало месяца - Объем поставок.

Остатки готовой продукции:

На конец января:

6887 кг + 200 кг - 6500 кг = 587 кг ;

На конец февраля:

6887 кг + 587 кг - 7100 кг = 374 кг .

Аналогично проводят расчет по каждому месяцу.

В плане производства будут отражены следующие данные:

  1. Плановая нормативная себестоимость 1 кг порошка — 80 руб .
  2. Цена складских расходов — 5 руб. за 1 кг.
  3. Плановые затраты на производство продукции:

. в месяц:

6887 кг × 80 руб. = 550 960 руб.;

. в год:

82 644 кг × 80 руб. = 6 611 520 руб.

  1. Расходы на хранение готовой продукции — 19 860 руб .

При расчете складских расходов в расчет берутся остатки готовой продукции на конец каждого месяца (табл. 8).

Таблица 8. Расчет складских расходов

Показатель

Январь

Февраль

Март

Апрель

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Остатки готовой продукции на конец периода, кг

Цена складских расходов, руб./кг

Сумма складских расходов, руб.
  1. Готовых производственных планов не существует. Нужен комплексный подход к разработке оптимального плана производства с учетом хозяйственной деятельности и технологии производства.
  2. В производственном плане должны находить отражение изменения как внешних (колебания спроса на рынке, инфляция), так и внутренних факторов (увеличение или сокращение производственных мощностей, трудовых ресурсов и т. п.).

Планирование производства


Введение

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля. Правильная система планирования должна давать ответы на четыре вопроса: 1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) – это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 1.


Рисунок 1. Взаимосвязь приоритета и производительности

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.


Теоретическая часть

I. Система планирования и контроля производства

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

· Стратегический бизнес-план;

· План производства (план продаж и операций);

· Главный календарный план производства;

· План потребности в ресурсах;

· Закупки и контроль над производственной деятельностью. У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования. Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

· Цель плана;

· Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

· Уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий;

· Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении, какие у нас есть ресурсы?

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 2. иллюстрирует иерархию планирования. Первые четыре уровня – это уровни планирования. Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо. Последний уровень – это осуществление планов посредством контроля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 2.Система производственного планирования и контроля.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д.

План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей. Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис.3. Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах. Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

· Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

· Желательный уровень материально-производственных запасов;

· Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

· Наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.


Рисунок 3. Бизнес-план

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим. Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью. Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но, прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах План потребности в ресурсах (MRP)– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий. В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия. Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.


Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рисунок.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно. На рис.4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить. Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства. Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.


II. Планирование продаж и операций (SOP)

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнес-плана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план. Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить. Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис.5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций. Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

· Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.

· Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.

· Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.

· Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.

· Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.


III. Планирование производственных ресурсов (MRP II)

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо того чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Рисунок 5. Планирование продаж и операций

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов. В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь. Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми. Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства. Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.

Система MRP II схематически изображена на рис. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.

Рисунок 6. Планирование производственных ресурсов (MRP II).


IV. Планирование ресурсов предприятия (ERP)

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Контроля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP: предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.


V. Разработка плана производства

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе. Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям. В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.


Определение групп изделий

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива. Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов. Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию. Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий. На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:

· Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.

· В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.

· Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии. Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:

· Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.

· Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.


Номенклатурно-количественных позициях, устанавливаемых расчленением комплектов, предусмотренных планом цеха, а в программе на месяц устанавливаются сроки запуска и выпуска соответствующих партий деталей. В основе планирования серийного производства лежат календарно-плановые нормативы, включающие: размер партии изготовления изделия; нормативный размер партий и периодичность их запуска; ...

И 2) каждому потребителю всего заказанного ассортимента продукции. Данные планы позволяют предприятию контролировать ход поставки конкретной продукции в разрезе каждого кон­кретного потребителя. Они используются для оперативного планирования производства и сбытовой деятельности. Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факто­ров...

На основе планирования производства определяются:

1) потребность в производственных ресурсах;

2) потребность в персонале;

3) потребность в складских помещениях;

4) потребность в транспортных средствах;

5) приблизительные издержки на осуществление производственных и логистических функций предприятия;

6) экономический эффект от осуществленной производственной (или другой) деятельности.

Планирование производства продукции (услуг) охватывает следующие вопросы:

1) разработку плана поставок и реализации продукции;

2) разработку производственной программы выпуска продукции;

3) разработку баланса производственной мощности.

При планировании необходимо учитывать реальные производственные мощности предприятия, т.е. состав и количество оборудования, производственные площади, состав и численность работников.

Первый этап. Определяются номенклатура и объем выпуска продукции в натуральном и стоимостном выражении. Номенклатура выпускаемой продукции определяется при помощи анализа потребностей на рынке, заказов потребителей, заключенных договоров о поставке.

План производства (годовая производственная программа) отличается от плана поставок в натуральном выражении на величину изменения остатков готовых изделий, имеющихся на складе, и на величину внутрифирменного потребления. Годовая производственная программа должна соответствовать производственной возможности предприятия (производственной мощности оборудования). Желательно, чтобы производственная программа была оптимальной, т.е. в наибольшей степени удовлетворяла структуре ресурсов предприятия и обеспечивала лучшие результаты деятельности предприятия по выбранному критерию.

Второй этап. Осуществляется распределение выпуска изделий поквартально, разрабатывается номенклатурно-календарный план. Для этого необходимо учитывать договорные сроки выпуска изделий (срок заказа). План должен составляться так, чтобы обеспечивать равномерную оптимальную (рациональную) загрузку оборудования и площади.

Показатели, используемые при планировании производства:

1) реализованная продукция;

2) реализуемая продукция - объем продукции, отпускаемой на сторону и подлежащей оплате потребителем, определяется как сумма произведений объема поставок на их цену и остатков стоимости товаров, отгруженных, но неоплаченных на конец и начало планового периода;

3) товарная продукция (продукция, обработанная на предприятии с целью последующей ее реализации, полностью законченная производством, соответствующая требованиям стандартов и технических условий). В состав товарной продукции входят:

а) готовая продукция и запчасти;

б) полуфабрикаты производства;

в) работы (услуги) производственного характера, оказываемые потребителю;

г) капитальный ремонт и модернизация оборудования;

4) валовая продукция - обобщенный показатель объема производства, включает объем товарной продукции, изменение остатков незавершенного производства и полуфабрикатов собственного производства, изменение запасов специального инструмента и запчастей для ремонта оборудования собственного изготовления. Незаконченное производство - стоимость незаконченной продукции на различных стадиях производственного цикла. Норматив величины незавершенного производства определяется как произведение длительности производственного цикла на среднедневной выпуск изделий, на себестоимость изделий, скорректированный на коэффициент нарастания затрат, который определяется как отношение средней себестоимости изделия в незавершенном производстве к себестоимости изделия.

Планирование производства


Введение

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля. Правильная система планирования должна давать ответы на четыре вопроса: 1. Что мы собираемся производить?

2. Что нам для этого потребуется?

3. Что у нас есть?

4. Что нам еще нужно?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) – это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 1.


Рисунок 1. Взаимосвязь приоритета и производительности

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.


Теоретическая часть

I . Система планирования и контроля производства

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:

· Стратегический бизнес-план;

· План производства (план продаж и операций);

· Главный календарный план производства;

· План потребности в ресурсах;

· Закупки и контроль над производственной деятельностью. У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования. Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:

· Цель плана;

· Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;

· Уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий;

· Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:

1. Каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве и когда?

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении, какие у нас есть ресурсы?

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?

Рисунок 2. иллюстрирует иерархию планирования. Первые четыре уровня – это уровни планирования. Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо. Последний уровень – это осуществление планов посредством контроля производственной деятельности и закупок.

Рисунок 2.Система производственного планирования и контроля.

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д.

План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей. Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис.3. Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах. Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.

Производственный план

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:

· Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

· Желательный уровень материально-производственных запасов;

· Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

· Наличие необходимых ресурсов.

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.


Рисунок 3. Бизнес-план

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим. Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью. Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.

Главный календарный план производства

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но, прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.

План потребности в ресурсах План потребности в ресурсах (MRP)– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий. В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия. Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.

Закупки и контроль над производственной деятельностью

Рисунок.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно. На рис.4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.

Управление производительностью

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить. Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства. Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.


II . Планирование продаж и операций (SOP)

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнес-плана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план. Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить. Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис.5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций. Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:

· Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.

· Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.

· Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.

· Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.

· Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.


III . Планирование производственных ресурсов (MRP II)

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо того чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.

Рисунок 5. Планирование продаж и операций

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов. В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь. Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми. Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства. Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.

Система MRP II схематически изображена на рис. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.

Рисунок 6. Планирование производственных ресурсов (MRP II).


IV . Планирование ресурсов предприятия (ERP)

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Контроля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP: предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.


V . Разработка плана производства

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе. Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям. В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.


Определение групп изделий

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива. Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов. Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию. Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий. На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:

· Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.

· В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.

· Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии. Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:

· Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.

· Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.

· Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса

· В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.

· Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.

Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис.7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:

1. Стратегия преследования;

2. Равномерное производство;

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса). Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис.8.


Рисунок 7. Гипотетическая кривая спроса.

Рисунок 8. Стратегия удовлетворения спроса

Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость. Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов.


Рисунок 9. Стратегия равномерного производства.

Равномерное производство

При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис.9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются. Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства. Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса. Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат. Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.


VI . Планирование процесса управления качеством

Под планированием качества продукции понимается установление обоснованных заданий по ее выпуску с требуемыми значениями показателей качества на заданный момент или в течение заданного интервала времени. Планирование повышения качества должно опираться на научно обоснованное прогнозирование потребностей внутреннего и внешнего рынка. При этом большую роль в правильном обосновании планов повышения качества приобретают использование данных о результатах эксплуатации продукции, обобщение и анализ информации о фактическом уровне ее качества. Действенность планирования повышения качества должна обеспечиваться тем, что оно осуществляется на разных уровнях управления и этапах жизненного цикла изделий, включая проектирование, производство и эксплуатацию. Планы повышения качества должны обеспечиваться необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами, а планируемые показатели и мероприятия по повышению качества тщательно обосновываться расчетами экономической эффективности.

В перечень главных задач планирования и повышения качества продукции входят:

· обеспечение выпуска продукции с максимальным соответствием ее свойств, существующим и перспективным потребностям рынка;

· достижение и превышение технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов;

· установление экономически оптимальных заданий по повышению качества продукции с точки зрения их ресурсного обеспечения и запросов потребителей;

· совершенствование структуры выпускаемой продукции путем оптимизации ее типоразмерного ряда;

· увеличение выпуска сертифицированной продукции; улучшение отдельных потребительских свойств уже выпускаемой продукции (надежности, долговечности, экономичности и др.);

· своевременная замена, сокращение производства или снятие с производства морально устаревшей и неконкурентоспособной продукции;

· обеспечение строгого соблюдения требований стандартов, технических условий и другой нормативной документации, своевременное внедрение вновь разработанных и пересмотр устаревших стандартов;

· разработка и реализация конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение заданного уровня качества;

· увеличение экономической эффективности производства и использование продукции улучшенного качества.

Предметами планирования качества продукции являются в конечном итоге различные мероприятия и показатели, отражающие как отдельные свойства продукции, так и разнообразные характеристики системы и процессов управления качеством. Эти показатели находят свое отражение в конкретных заданиях по улучшению качества продукции, в планах научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, стандартизации и метрологического обеспечения, внедрения систем управления качеством, технического развития предприятия, подготовки кадров и т. д.

Планирование повышения качества продукции базируется на общих принципах планирования и применении методов планирования. К общим принципам планирования относят:

· сочетание централизованного руководства с самостоятельностью подразделений;

· пропорциональность, т.е. сбалансированный учет ресурсов и возможностей предприятия;

· комплексность (полнота) – взаимоувязка всех сторон деятельности предприятия;

· детализация – степень глубины планирования;

· точность – степень допусков и отклонений параметров плана;

· простота и ясность – соответствие уровню понимания разработчиков и пользователей плана;

· непрерывность – цельность временного пространства планирования;

· эластичность и гибкость – возможность использования резервов и учет альтернатив;

· научность – учет в планировании новейших достижений науки и техники, требований перспективных стандартов, потребностей рынка (как существующих, так и перспективных);

· экономичность – эффективность плановой деятельности с позиций соотношения (целевой результат)/затраты.

К методам планирования относят:

– расчетно-аналитический, основанный на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязям, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов;

– экспериментальный (опытный) – проектирование норм, нормативов и моделей подсистем управления предприятием на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов;

– отчетно-статистический – разработка проектов планов на основе отчетов, статистики и иной фактической информации, характеризующей реальное состояние и изменение характеристик подсистем управления.

В плановой деятельности по обеспечению необходимого уровня качества применяются и специфические виды работ:

· анализ требований потребителей;

· учет требований перспективных стандартов и результатов НИР;

· изучение патентной информации;

· учет изменений требований к сертификации продукции;

· осуществление плановых расчетов;

· увязка плановых мероприятий.

Планирование увязывает планы подразделений предприятия с его общей стратегией и оперативными задачами. Задачи планирования – это формирование системы планов и показателей оценки их выполнения.

Для обеспечения предусмотренного в планах улучшения качества собственной продукции предприятия должны требовать от своих поставщиков соответствующего улучшения качества поставляемых ими сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, узлов, запчастей и других компонентов конечной продукции. Предъявление повышенных требований к качеству поставок должно сопровождаться оказанием разнообразной помощи предприятиям-поставщикам по улучшению качества их продукции. Формы подобной помощи, а также расходы на ее оказание должны быть предметом планирования повышения качества на предприятии.

Наиболее часто основу плана повышения качества продукции на предприятии составляют задания по достижению и превышению технического уровня и качества лучших отечественных и зарубежных образцов; увеличению выпуска сертифицированной продукции; улучшению отдельных показателей качества выпускаемой продукции; модернизации или снятию с производства неконкурентоспособной продукции, разработке и реализации конкретных мероприятий по достижению заданного уровня качества и др.

Как самостоятельные направления планирования повышения качества продукции на предприятии обычно выделяют:

· внутрифирменное планирование качества продукции;

· планирование внедрения системы управления качеством на предприятии;

· планирование кадрового обеспечения повышения качества продукции;

· планирование снижения потерь предприятия от внутреннего и внешнего брака;

· планирование качества продукции в договорах и контрактах.

В последние годы широкое распространение получили стандарты ИСО серии 9000, в которых отражен международный опыт управления качеством продукции на предприятии. В соответствии с этими документами определяется политика в области качества, включающая совершенствование управления качеством продукции и его обеспечение. Политика в области качества может быть сформулирована в виде принципа деятельности предприятия или долгосрочной цели плановой деятельности и должна включать:

· улучшение экономического положения предприятия;

· расширение или завоевание новых рынков сбыта;

· достижение технического уровня продукции, превышающего уровень ведущих предприятий и фирм;

· ориентацию на удовлетворение требований потребителя определенных отраслей или регионов;

· освоение изделий, функциональные возможности которых реализуются на новых принципах;

· улучшение важнейших показателей качества продукции;

· снижение уровня дефектности изготавливаемой продукции;

· увеличение сроков гарантии на продукцию;

· развитие сервиса.

Управлению качеством продукции во всех странах уделяется достаточно много внимания. В последние годы сформировался новый подход, новая стратегия в управлении качеством, которая реализуется с помощью стратегического и долгосрочного планирования. Она характеризуется рядом моментов:

1. обеспечение качества понимается не как техническая функция, реализуемая каким-то одним подразделением, а как систематический процесс, пронизывающий всю организационную структуру фирмы;

2. новому понятию качества должна отвечать соответствующая организационная структура предприятия;

3. вопросы качества актуальны не только в рамках производственного цикла, но и в процессе разработок, конструирования, маркетинга и послепродажного обслуживания;

4. качество должно быть ориентировано на удовлетворение требований потребителя, а не изготовителя;

5. повышение качества продукции требует применения новой технологии производства, начиная с автоматизации проектирования и кончая автоматизированным измерением в процессе контроля качества;

6. всеобъемлющее повышение качества достигается только заинтересованным участием всех работников.

Вышеперечисленное, осуществимо только при действии четко организованной системы управления качеством, направленной на интересы потребителей, затрагивающей все подразделения и приемлемой для всего персонала.

В последнее время одним из важных направлений повышения качества продукции на предприятии является планирование подготовки выпускаемых изделий (работ, услуг), систем качества и производств к сертификации.

Планирование повышения качества продукции на предприятии в целом всегда должно дополняться внутрипроизводственным планированием. При этом могут использоваться обобщающие, единичные и комплексные показатели качества, которые дифференцируются с учетом особенностей планирования по его видам (перспективное, текущее) и уровням управления (предприятие, цех, участок, отдел).

При составлении планов повышения качества по каждому структурному подразделению следует исходить из уровня показателей качества, утвержденных в плане предприятия. Поэтому для структурных подразделений предприятия в зависимости от их специфики необходимо устанавливать конкретные задания по повышению качества продукции и качества работы, которые должны быть однозначно увязаны с последующей оценкой и стимулированием их производственной деятельности.

Планы основных цехов должны содержать задания по повышению качества заготовок, деталей и сборочных единиц в соответствии с производственным процессом данного цеха. Например, это могут быть задания по увеличению показателей точности и чистоты обработки, по расширению выпуски деталей со специальными видами покрытий, по освоению производства новых изделий.

Для сборочных цехов предприятий целесообразно планировать: основные показатели качества продукции, которые установлены на уровне предприятия; уровень сдачи продукции с первого предъявления; снижение потерь от брака и рекламаций. Два последних показателя могут применяться для механообрабатывающих цехов, участков и бригад. Для данных цехов целесообразно также планировать снижение количества возвратов деталей и узлов из цехов-потребителей.

Для каждого цеха вспомогательного производства целесообразно планировать как показатели, так и мероприятия, выполнение которых должно обеспечить высокое качество продукции в цехах основного производства. Например, для ремонтно-механического цеха важнейшим показателем может быть доля оборудования (в общем объеме отремонтированных станков и машин), достигшего после ремонта заданной технологической точности.

Если качество продукции и качество работы цехов нельзя выразить относительно небольшим числом показателей, то целесообразно использовать коэффициенты качества, уровень которых зависит от выполнения большого количества мероприятий по повышению качества изготовляемых изделий. Для отдельных цехов предприятия, исходя из их специфики, устанавливаются свои критерии повышения качества и соответствующие им нормативы изменения показателей.

Наряду с планами цехов и участков по повышению качества продукции целесообразно разрабатывать соответствующие планы для функциональных отделов и служб.

В планы конструкторских отделов могут быть включены задания по разработке новых видов продукции, повышению показателей качества продукции, подлежащей модернизации, повышению уровня агрегатирования и унификации и т. п.

Для отделов главного технолога, главного механика и др. целесообразно планировать мероприятия, отвечающие профилю этих подразделений. Например, в плане отдела главного технолога должны содержаться задания по внедрению современных технологических процессов, ликвидации (снижению) брака, оснащению производства различными приспособлениями, моделями и т. д.

Следует отметить, что объектом внутрипроизводственного планирования может быть качество изготовления продукции и качество работы. В цехах это доля продукции, сданной с первого предъявления, снижение потерь от брака, сокращение количества рекламаций и возврата изделий из цехов-потребителей. В проектно-конструкторских и технологических службах – сдача документации с первого предъявления и процент возврата технической документации на доработку. В отделе технического контроля – снижение количества рекламаций, состояние контрольно-измерительной техники и др.

Необходимый уровень качества продукции может быть совместно установлен (т.е. запланирован) ее изготовителем и потребителем в договоре. Различные аспекты установления, обеспечения и контроля уровня качества продукции в договорах и контрактах самых различных видов регламентированы действующим законодательством (Гражданский кодекс РФ): Часть II; Уголовный кодекс РФ; Закон РФ «О защите прав потребителей» и др. документы).

При планировании требуемого уровня качества продукции в договорах и контрактах необходимо учитывать, что его определение может осуществляться следующими способами: по стандартам, по техническому описанию, по образцам, каталогам и проектам продавца, являющимся неотъемлемой частью контракта.

Стандартами обычно обозначают качество достаточно простых изделий. При этом в соответствующей статье договора «Качество», например, указывают: «Качество соответствует стандартам, установленным в Российской Федерации».

Для сложной технической продукции и продукции, на которую отсутствуют стандарты (но к которой предъявляются специальные требования), качество определяется техническими условиями. При этом сами технические условия обычно даются в приложении к договору.

Качество продовольственных товаров подтверждается наличием соответствующего сертификата, ветеринарным сертификатом, выдаваемым ветеринарной службой, а также санитарным сертификатом, выдаваемым на каждую партию товара.

При определении качества по образцу поставщик предоставляет потребителю образец продукции. После подтверждения потребителем данного образца он становится эталоном. При этом в контракт, как правило, вносятся сведения о количестве отобранных образцов и о порядке их сравнения с поставляемым товаром. В договорных взаимоотношениях поставщиков и потребителей нередко возникают конфликтные ситуации, поэтому отобранные образцы зачастую хранятся не только у сторон договора, но и в нейтральной фирме, зафиксированной в контракте. В числе требований, предъявляемых к качеству изделий, производство которых организовано одновременно на нескольких предприятиях, стороны договора (торговые посредники) могут указывать в тексте контракта конкретного изготовителя продукции.

Серьезной проблемой, возникающей при планировании качества продукции в договорах и контрактах, является четкое определение всех условий проверки товара по качеству. Для отдельных видов обязательств порядок проверки качества товара регламентирован положениями ГК РФ.

Проверка товара по качеству всегда зависит от его характера и назначения. Если товаром является сложнотехническая продукция, то ее необходимо проверить в работе. Для этого потребителю должно быть предоставлено право заявить свои претензии (предъявить рекламацию) в течение достаточно длительного срока. Если товаром являются продовольственные изделия, то его приемка по качеству обычно состоит из внешнего осмотра и экспертизы. Такая приемка проводится на основании документов, подтверждающих качество товара, дату и место его производства, срок хранения и др. Гарантии качества товара обычно выделяются в отдельной статье договора или вносятся в раздел о его приемке-сдаче. Сторонами договора, как правило, согласуются сроки гарантий, обязанности сторон в течение гарантийного периода, порядок предъявления претензий и удовлетворения рекламаций и др.


Практическая часть

ОАО «Промтрактор» образовалось в 1972 году, специализируется в производстве промышленных тракторов и располагает современным оборудованием.

Описание продукции: колесные и гусеничные машины и технологические комплексы для разработки грунта, перемещения сыпучих материалов, трубопроводного строительства и лесозаготовок.

Главные заказчики ОАО «Промтрактор» – это предприятия угледобывающей и нефтегазовой промышленности, предприятия по добыче золота и других редких и драгоценных металлов, алмазов; предприятия энергетического комплекса (ГРЭС, ТЭЦ), дорожного строительства и т.п.

Тип вовлеченного в производство процесса: кузнечный, термический, литейный, сварочный, механообрабатывающий, сборочный переделы; транспортировка и монтаж.

Общая численность работающих, включая персонал дочерних предприятий, ≈ 12,5тыс.

Благодаря использованию современных технологических линий, предприятие производит машины высокого качества и надежности.

Полностью оборудованная служба технического контроля гарантирует высокий уровень контроля и испытаний.

Служба продаж и служба планирования производства находятся в постоянном контакте с заказчиком, поэтому проблемы при покупке, а затем при эксплуатации наших изделий решаются быстро и окончательно.

В службе проектирования работают специалисты с большим опытом, используются современные методы программного обеспечения. При разработке проектов привлекаются последние достижения в области конструкторских решений, что позволяет удовлетворять потребности заказчиков.

Тщательный выбор поставщиков также обеспечивает гарантию высокого качества наших изделий.

ОАО «Промтрактор» ценит доверие своих клиентов и делает все, чтобы поддерживать имидж предприятия, решающего задачи своих потребителей, и репутацию надежного партнера.

Система менеджмента качества (СМК) ОАО «Промтрактор», разработанная и внедренная на основе МС ИСО серии 9000 в версии 1994 года, в 2002 году была доработана на соответствие МС ИСО 9001 в версии 2000 года, внедрена и сертифицирована. В августе 2005 года проведена ресертификация СМК, в августе 2008 года осуществлена повторная ресертификация СМК ОАО «Промтрактор».

В ОАО ""Промтрактор"" внедрены принципы работы, позволяющие обеспечить результативное функционирование СМК.

Процессы, включенные в систему менеджмента качества (СМК) ОАО ""Промтрактор"", представляют собой гиперпроцесс взаимосвязанных и взаимодействующих процессов. Менеджмент идентифицированных процессов ведется в соответствии с требованиями СТП 131-024-026.

Документация СМК состоит из следующих документов:

Уровень А – Политика в области качества, Руководство по качеству;

Уровень В – Процедуры (стандарты предприятия – СТП) СМК, на которые имеются ссылки в настоящем Руководстве по качеству. Область применения СТП СМК представлена во вводной части каждого СТП типовой формулировкой, связывающей деятельность подразделений (в т.ч. дочерних предприятий) с выпуском продукции основного производства и функционированием СМК.

Уровень С – Рабочие инструкции, на которые имеются ссылки в соответствующих процедурах (технологические документы, методики, инструкции и т.д.);

Уровень Д – Записи о качестве (зарегистрированные данные о качестве).

Документация системы менеджмента качества может быть на любом носителе. Правила ведения документации как на бумажном, так и на магнитном носителе определены внутренними процедурами предприятия. Обеспечен доступ пользователей ко всем документам и данным.

● Уполномоченные по СМК подразделений должны проходить обучение в области требований МС ИСО 9001 и способа использования документов СМК.

● Для контроля внедрения, соблюдения и совершенствования СМК используется процедура внутренних проверок.

● Порядок утверждения, выпуска, распределения документации, включая изъятие устаревших документов, обеспечивает результативную работу. Установленная практика ведения документов гарантирует нахождение в употреблении только актуализированных документов. Устаревшая документация сразу же изымается.

Контроль качества документации осуществляется:

Пользователями документов – в процессе проведения работ;

Представителями подразделений-разработчиков – в соответствии с должностными обязанностями выборочно, при контроле технологической дисциплины, при инвентаризации и по указанию руководителя подразделения;

Комиссией – при проведении внутренних проверок СМК.

● Любые изменения в документы вводятся только официальным образом, чтобы обеспечить их быстрое внедрение. Информация по изменениям регистрируется и хранится.

При проведении изменений, принципиально меняющих суть документа, документ переиздается заново.

● Записи, необходимые для подтверждения соответствия требования, ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии.

Политика и цели в области качества

Руководство ОАО ""Промтрактор"" обеспечивает свидетельство принятия обязательств по разработке и внедрению СМК через:

а) доведение до персонала требований потребителей (ориентация на потребителя);

б) разработку Политики в области качества;

в) разработку целей в области качества;

г) проведение анализа системы менеджмента качества;

д) обеспечение необходимыми ресурсами.

Политика в области качества известна и понятна всем работникам ОАО ""Промтрактор"". Политика в области качества является основой для постановки и анализа целей в области качества и объектом постоянного анализа со стороны высшего руководства с целью ее оперативной актуализации.

Цели в области качества (тактические и стратегические) разрабатываются, доводятся до сведения работников предприятия, систематически анализируются и пересматриваются по мере необходимости согласно установленному в ОАО ""Промтрактор"" порядку:

Руководители функциональных направлений, в чьи функции входит реализация Политики в области качества оформляют цели в области качества в своих подразделениях в виде «Целей», согласованных с ОПР. Дочерние предприятия и заводы (производства) ОАО «Промтрактор» оформляют цели в области качества документом установившейся практики, согласованным с ОПР (в виде «Политики», «Целей» или «Задач»).

Руководители подразделений (до уровня отделов), входящих в состав самостоятельных структурных подразделений ОАО «Промтрактор», в т.ч. в состав основных заводов (производств), оформляют свои задачи в области качества и согласовывают их с уполномоченными по СМК самостоятельных структурных подразделений.

Кадровые, бухгалтерские, экономические и финансовые службы оформляют задачи в области качества в целом по самостоятельному структурному подразделению.

Для дочерних предприятий задачи в области качества оформляются подразделениями, руководители которых задействованы в функционировании бизнес-процессов СМК. Задачи в области качества должны быть согласованы с уполномоченными по СМК дочернего предприятия.

Ресурсы

К ресурсам, необходимым для внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и постоянного улучшения ее результативности, относятся:

Работники;

Инфраструктура (производственные помещения, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательные службы, информационные технологии, транспортные средства);

Производственная среда (комбинация человеческого и физического факторов);

Финансы

Планирование своевременного наличия ресурсов в ОАО ""Промтрактор"" осуществляется с целью повышения удовлетворенности потребителей посредством выполнения их требований.

Людские ресурсы

● Весь персонал ОАО ""Промтрактор"", руководящий, выполняющий и проверяющий работу, влияющую на качество, проходит обучение на тему требований МС ИСО 9001.

Система обучения, внедренная в ОАО ""Промтрактор"", позволяет всем сотрудникам повышать свой профессиональный уровень.

При выборе кандидатов на должности принимаются во внимание их образование, квалификация и опыт.

Существующие процедуры обеспечивают периодическое определение потребностей по образованию сотрудников, которые влияют на функционирование системы менеджмента качества.

● Записи об образовании, подготовке, навыке и опыте поддерживаются в рабочем состоянии.

Инфраструктура

Инфраструктура (включая вопросы окружающей среды, связанные с инфраструктурой), определенная в ОАО ""Промтрактор"" для обеспечения процессов жизненного цикла продукции, поддерживается в рабочем состоянии, (здания, рабочее пространство, оборудование, программные средства, транспорт, связь – телефон, услуги Интернета, информационные технологии). Программное обеспечение и базы данных на электронных носителях входят в состав информационной системы ОАО «Промтрактор». Правила управления информационными ресурсами (информацией и средствами обеспечения, как программными, так и техническими) регламентированы соответствующими Регламентами и стандартами предприятий

Производственная среда

Руководство ОАО ""Промтрактор"" обеспечивает позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала с целью улучшения деятельности предприятия. Производственная среда включает физические, социальные, психологические и экологические факторы

Финансовые ресурсы

Финансовое обеспечение системы менеджмента качества (планирование, обеспечение наличия и управление финансовыми ресурсами) ОАО ""Промтрактор"" ведет к планомерному сокращению внутренних и внешних отказов продукции. Процессы управления финансами, бюджетирования и бухгалтерского учета автоматизированы в информационной системе «Парус».

Планирование процессов жизненного цикла продукции

Модель системы менеджмента качества ОАО ""Промтрактор"" основана на процессном подходе. Все идентифицированные процессы осуществляются в управляемом состоянии согласно модели улучшения процесса PDCA (Цикл Деминга-Шухарта).

Планирование повторяющейся продукции осуществляется в соответствии с «Порядком планирования деятельности и отчетности предприятий, управляемых ООО «ККУ «КТЗ».

Планирование новой продукции начинается с установления целей по качеству. Затем устанавливаются требования к продукции и критерии ее приемки, определяется необходимость разработки процессов и действий по верификации, валидации, мониторингу, контролю и испытаниям продукции и процессов.

При необходимости, применительно к конкретному контракту (продукции, процессу) разрабатывается более детальная программа качества.

Требуемые записи определены соответствующими внутренними процедурами.

Процессы, связанные с потребителями

● Успешная деятельность предприятия при заключении контракта обеспечивается строгим соблюдением процедуры анализа контракта, обуславливающей полное понимание нужд потребителя на стадии формирования требований.

Проекты контрактов (договоров) на продукцию ОАО ""Промтрактор"" составляются на основании заявок на изготовление и поставку.

Поступающие заявки регистрируются в ОАО «Четра-ПМ» и, при необходимости, согласовываются со всеми связанными подразделениями на предмет возможности изготовления продукции.

При получении предварительного согласия от потребителя проект контракта (договора) согласовывается с заинтересованными подразделениями по техническим возможностям, по срокам изготовления, по уровню цен и форме оплаты. Все этапы прохождения контракта (договора) регистрируются.

● При получении дополнительных требований к действующему контракту (договору) от потребителей, а также в случае происшедших в ОАО ""Промтрактор"" изменений внутренних условий, повлекших за собой изменения требований контракта (договора), оформляются изменения к контракту (договору).

● Все заявки и оформленные контракты (договоры) регистрируются и хранятся. По заключенным договорам производится их анализ.

● Информация, основанная на обратной связи с потребителем, позволяет улучшать разработку продукции и техническое обслуживание.

Рассмотрим процесс планирования на примере процесса планирования производственных заданий на ОАО «Промтрактор».

Процесс планирования производственных заданий регулируется СТП 131-020-001-97 (Система менеджмента качества. Оперативно- календарное планирование и регулирование выполнения производственных заданий). Настоящий стандарт устанавливает организацию, и порядок обеспечения выполнения производственных заданий раздел 7.5 ИСО 9001: 2000.

Стандарт обязателен для всех подразделений ОАО «Промтрактор» (далее – предприятие), связанных с выпуском продукции основного производства.

Общие положения

Процесс формирования подетальной производственной программы состоит из следующих стадий:

· передача в АСУП предприятия плана товарного выпуска (на год, на квартал «скользящий», на месяц);

· расчет номенклатурного плана;

· расчет производственной программы;

· корректировка плана товарного выпуска.

План товарного выпуска предусматривает номенклатуру товарного выпуска в номенклатурном выражении по оперативному план-графику выпуска готовой продукции (приложение 1).

Расчет номенклатурного плана

Номенклатурный план (приложение 2) рассчитывается на основе ведомости технологических маршрутов и спецификации с учетом только плана товарного выпуска.

Потребность каждой детали рассчитывается по формуле:

Потребность детали А;

Алгоритм планирования и регулирования производственных заданий

Алгоритм Последовательность действий по планированию и регулированию производственных заданий Должностные лица (подразделения), ответственные за действия Документирование действия
1. Формирование плана выпуска и передачи в УАСПУ Работник ПДУ п.1.1; приложения 1
2. Расчет номенклатурного плана по цехам АСУП разд. 2; приложение 2
3. Расчет производственной программы по цехам АСУП разд. 3; приложение 3
4. Корректировка плана товарного выпуска, ежемесячно Начальник бюро планирования разд. 4; приложение 2
5. Оформление приемо-сдаточных накладных (ПСН) на изготовленные детали, сб. единицы (ДСЕ) Начальник ПДБ п.5.5; п.5.8; п.6.2; приложение 4
6. Ввод данных ДСЕ по ПСН в ЭВМ для формирования производственной программы, баланса движения деталей и покупных полуфабрикатов Работник ПДО п.5.10; п.6.1; приложение 4
7. Представление в ПДУ акта о браке, дефектной ведомости к акту о браке Цех - виновник СТП 131-021-009
8. Представление в ПДУ акта о списании материалов, заготовок, полуфабрикатов Цех - виновник Приложение 7; п.5.5
9. Представление в ПДУ акта инвентаризации незавершенного производства (НЗП) и сличительной ведомости инвентаризации НЗП Цех п.5.9; п.8.4 приложения 5, 6
10. Представление в ПДУ акта замены материалов Цех п.5.9; приложение 8
11. Ввод данных о браке и актов на списание, актов НЗП, актов замены для формирования производственной программы ПДУ п.5.6; п.5.10; п.6.1; п.6.2
12. Выдача сводок ДСЕ по результатам обработки движения деталей и покупных полуфабрикатов в ПДУ, ПДО завода АСУП, УАПП приложения 10…14 п.6.3;
13. Определение такта запуска (периодичность повторения партий в производстве) ПДУ п.7.1 14. Определение размера партии, процент технологических потерь ПДУ, технологи цехов, АСУП, УАПП п.7.2 15. Расчет длительности производственного цикла на партию ПДУ, АСУП, технологи цехов, УАПП п.7.3 16. Нормативный задел по цехам, страховой запас по складам ПДУ, АСУП, УАПП 17. Расчет календарно-плановых нормативов (основные формулы) АСУП, УАПП раздел 7 18. Проведение выборочных контрольных проверок НЗП Постоянно действующие инвентаризационные цеховые комиссии п.8.4 19. Получение и корректировка ежемесячного баланса движения деталей и покупных полуфабрикатов по цехам заводов и представление его в ПДУ для контроля и ввода в ЭВМ ПДО заводов, ПДБ цехов, ПДУ п.8.4, приложение 15 20. Определение коэффициента комплектности нормативного задела по цеху, заводу АСУП, УАПП п.8.2; п.8.3 21. Выдача в ПДУ, ПДО заводов машинограмм «Контроль уровня НЗП по цехам» по состоянию на первое число каждого месяца АСУП, УАПП раздел 8 приложения 16,17

Количество изделий i + К, предусмотренных по плану товарного выпуска тракторов, запасных частей, кооперированных поставок и товаров народного потребления;

Применяемость детали А в изделиях i + К, запланированных по плану товарного выпуска.

Полученная потребность производства детали планируется для каждого цеха, включенного в технологический маршрут изготовления данной детали.

· приемо-сдаточная накладная формы №ПГ-63, (приложение 4);

· акт о браке (отрывной талон), СТП 131-021-009;

· дефектная ведомость к акту о браке, СТП 131-021-009;

· сличительная ведомость результатов инвентаризации НЗП (приложение 5);

· инвентаризационная опись (приложение 6);

· акт о списании материалов, заготовок, полуфабрикатов (приложение 7).

Движение предметов необходимо четко отмечать по приемо-сдаточным накладным на поступление и сдачу деталей, сб. единиц из цеха в цех. Все учетные документы ежедневно должны быть зарегистрированы в ПДО заводов, отделе планирования ПДУ, складе готовых деталей (СГД), центральном складе готовых деталей (ЦСГД).

Для полной идентификации стадий обработки деталей, степени готовности сборочных единиц вводится понятие цикл цеха, представляющий собой номер цеха (через определенные интервалы) в технологическом маршруте изготовления детали, сб. единицы, номер цикла по данной детали закрепляется за цехом постоянно и не изменяется в связи с изменением технологического маршрута. Цикл цеха определяет степень готовности детали.

Все движения деталей должны отражаться по технологическим маршрутам, которые приведены в центральной базе данных ведомостей технологических маршрутов (ВТМ) в электронном варианте. Все остальные движения деталей, сб. единиц рассматриваются как отклонения от нормального хода производства и учитываются для восполнения программ выпуска изделий.

· отклонения по выпуску продукции включают окончательный брак, результаты инвентаризации, списание материалов на наладку оборудования и т.д. в соответствии с СТП 131-021-009.

· отклонения по составу включают всевозможные замены материалов, деталей (приложение 8);

· отклонения по технологии учитывают отклонения от установленных маршрутов и дополнительные работы, вызываемые несоответствием материалов, оборудования, инструмента от предусмотренных технологий.

В самом цехе – регистрации движения отклонения отражаются в учетных регистрах:

· приход прочий;

· расход прочий;

· брак в числе прочих расходов.

Количественные характеристики движения деталей

· приход по маршруту;

· приход прочий (не по маршруту);

· расход по маршруту;

· расход прочий (не по маршруту), в том числе брак;

· отклонения.

Эти данные ведутся с нарастающим итогом с начала года, с начала месяца, за сутки. Предусматриваются так же следующие учетные данные:

· остаток на начало года;

· остаток на начало месяца;

· остаток текущего месяца.

На особоучитываемые сборочные единицы заполняется карточка по форме И602 – «Карточка учета детали» (приложение 9).

Поступления деталей, сб. единиц в подразделения завода не по маршруту, прочие поступления и оприходование излишков по акту инвентаризации отражаются в реквизите «Приход прочий» ежедневно и ведутся накопления данных с нала года и с начала каждого месяца.

Все списанные детали, сб. единицы, отпуск подразделениям не по маршруту, списание недостач по акту инвентаризации, замена деталей отражаются в реквизите «Расход прочий» ежедневно и ведутся накопления данных с начала года и с начала каждого месяца.

Все это отражается в реквизите «Отклонение» за сутки ежедневно и ведутся накопления с начала года и с начала каждого месяца.

· сводка сдачи деталей (приложение 10);

· сводка поступивших деталей (приложение 11);

· сводка списанных деталей на изготовление сборочных единиц;

· сводка изменений архива «Состояние производства» (приложение 12);

· сводка прочих расходов (приложение 13);

· сводка прочих поступлений деталей, сб. единиц (ДСЕ) (приложение 14).

В сводке сдачи деталей за смену отражаются только те записи деталей и сб. единиц, маршруты и обозначения, которые соответствуют ведомости технологических маршрутов, детали и сб. единицы, не нашедшие соответствия ведомости технологических маршрутов, отражаются в машинограмме (МГ) «Список непринятых регистраций».

В сводке поступивших деталей отражаются все поступления деталей в цех в порядке:

· межцеховых передач по маршруту;

· межцеховых передач не по маршруту;

· возвратов;

· оприходование излишек при инвентаризации и т.д.

В сводке списанных деталей на изготовление сборочных единиц отражается изготовление сборочной единицы, списание входящих в сборочную единицу деталей.

В сводке прочих расходов отражаются все расходы деталей, сб. единиц, кроме межцеховых передач по маршруту, которые распечатываются в «Сводке сдачи готовой продукции».

В МГ «Сводка изменений укомплектованности деталей» отражаются все изменения укомплектованности деталей цеха, происшедших по вине других цехов, отклонения от нормального хода производства по собственной вине распечатывается в «Сводке прочих расходов» и в «Сводке поступивших деталей».

В МГ «Список изменений архива», «Состояние производства» отражаются все коррективы реквизитов архива.

От 10 руб. до 100 руб.

42 от 100 руб. до 5 тыс. руб. 21 от 5 тыс. руб. до 20 тыс. руб. 10,5 от 20 тыс. руб. и далее 5,25

Данная таблица может быть изменена при значительных изменениях курса рубля.

, (3)

Такт запуска;

Суточная потребность детали, сборочной единицы по нарастающему плану производства с начала года;

Сводный процент техпотерь на партию.

, (4)

1,34 – коэффициент, учитывающий время межоперационного пролеживания и подготовительно-заключительного времени;

Суммарная трудоемкость обработки по всем цехам согласно ВТМ;

Размер партии;

S - сменность работы цеха по данной детали;

450хS - фонд времени в минутах за сутки (7,5х60);

Коэффициент параллельности, учитывающий параллельность выполнения операций.

Технологический нормативный задел деталей, сборочных единиц в незавершенном производстве по каждому цеху технологического маршрута рассчитываются в штуках по формуле:

По складам готовых деталей и сборочных единиц ПДУ определяет минимальный страховой запас в днях для обеспечения бесперебойной работы цехов. Страховой запас ДСЕ в штуках рассчитывается по формуле:

, (6)

Страховой запас в днях по складу.

Сводный нормативный задел ДСЕ в штуках рассчитывается по формуле:

, (7)

i – цеха согласно технологическому маршруту ДСЕ.

Контроль создания заделов в производстве

Незавершенное производство создается с целью обеспечения ритмичного и планомерного выпуска продукции на всех стадиях ее изготовления. Для оценки состояния незавершенного производства используется коэффициент комплектности нормативного задела.

Количество наименований деталей, сборочных единиц с минусовым отклонением фактического задела от нормы j-му цеху;

Общее количество наименований деталей, сборочных единиц по J-му цеху.

Р – количество цехов на заводе;

Сумма коэффициентов комлектности по цехам.

На основании введенных данных о движении деталей и покупных полуфабрикатов в ЭВМ АСУП ежемесячно выдает в ПДО заводов «Баланс движения деталей и покупных полуфабрикатов» по состоянию на 30-ое (31-ое) число отчетного месяца (приложение 15).

Баланс движения деталей и покупных полуфабрикатов представляется в ПДО на второй рабочий день месяца, следующего за отчетным.

В срок до восьмого числа ПДО цехов производят сверку данных «Баланса движения деталей и покупных полуфабрикатов» с приемо-сдаточными накладными:

· вносятся исправления за подписью работников ПДБ цехов;

· выверенный баланс подписывается начальником ПДБ, начальником цеха, начальником ПДО, зам. директора по производству;

· выверенный и подписанный баланс сдается в ПДУ для проверки изменения и ввода в ЭВМ.

На основании данных, введенных в ЭВМ, по балансу движения деталей и покупных полуфабрикатов АСУП производит оценку НЗП с выдачей в ПДУ машинограмм «Контроль уровня НЗП по цехам» (приложение 16) и «Оценка НЗП по цехам по состоянию на первое число каждого месяца» (приложение 17).

На первое января, на первое июля (по приказу Исполнительного директора), а так же выборочно (по распоряжению Директора по производству) в течение года проводятся инвентаризации НЗП в соответствии с «Положением о порядке учета и инвентаризации НЗП в ОАО «Промтрактор» от 04.04.2003г.

Копии сличительных ведомостей результатов инвентаризации, заверенные бухгалтерией завода, с проставленными номерами заходов передаются в ПДУ для проведения корректировки баланса движения деталей и покупных полуфабрикатов.