Что нужно для открытия проектно-строительной или архитектурной организации. Управление бизнесовыми проектами

Молодые инженеры, получившие дипломы престижных технических ВУЗов Москвы и других городов, часто не планируют искать себе работу в сторонних организациях. Ребята нацелены на . Одним из вариантов такого рода бизнеса может стать открытие проектного бюро. Тут самое важное – определить специализацию будущего проектного бюро.

Варианты специализаций проектно-строительной или архитектурной организации

• Проектирование в области строительства (здесь выбор широк: от проектирования инженерных коммуникаций до создания архитектурного бюро);
• Разработка и установка программного обеспечения различного профиля направленности (от создания антивирусных блоков до внедрения операционных систем);
• Дизайнерские бюро (разработка различных рекламных материалов, поддержка и разработка сайтов компаний, разработка логотипов и рекламных концепций для заказчика).

В основе выбора специализации должны лежать умения тех инженеров, которые планируют открытие подобного . Будущие владельцы проектного бизнеса должны четко просчитать доходность и рентабельность своих услуг.

Изучение конкурентов

Важным условием является изучение компаний-конкурентов в данном сегменте бизнеса. Необходимо понимать, под силу ли новичку такой вид деятельности.

Конечно, одним из самых прибыльных вариантов является проведение геологоразведочных работ по добыче угля и нефти. Но в этот рынок новичку попасть слишком сложно, поэтому рассмотрим более простые направления проектных организаций, создание строительной или архитектурной компании.

Все виды деятельности подобных инженерных организаций лицензируются.

Как получить лицензию?

Рассмотрим вариант получения лицензии на осуществление ремонтных и отделочных работ. Такую лицензию выдают только на юридическое лицо – зарегистрированную организацию (ООО, ЗАО, ОАО) либо индивидуального предпринимателя (ИП).

Лицензию получают в Государственном комитете по коммунальному строительству Российской Федерации и действует она 5 лет. В этом документе будут указаны все виды работ, которые может проводить организация.

Не на все виды деятельности можно получить лицензию компании-новичку – надо хорошо зарекомендовать себя на рынке, проработать в этой сфере несколько лет, показывая результаты труда.

Каждый вид лицензии подразумевает ряд требований. Если компания получает лицензию на ведение архитектурных работ (разработку инженерных проектов, создание технических заданий при разработке проекта жилых зданий и помещений) обязательно:

• Наличие в штате компании нескольких инженеров-проектировщиков с профильным образованием и опытом работы в подобной компании более трех лет по специальности;
• Наличие в штате профессиональных архитекторов с подтвержденным дипломом образованием;
• Присутствие на балансе организации необходимого оборудования (компьютеров, сканеров, принтеров) для разработки проектов;
• Наличие узкоспециального программного обеспечения для реализации будущих проектов (все программные продукты должны быть лицензионными).

Для получения лицензии необходимо будет собрать целый пакет нотариально заверенных документов: справок, выписок и заключенных договоров. Одним из требований комитета является оплата государственных пошлин на лицензирование.

Для экономии времени можно обратиться в компанию, которая занимается помощью в сборе документации для получения лицензий. Этот вариант будет проще, но и дороже.

После получения лицензий будущим проектировщикам необходимо будет найти офисное помещение. На рынке аренды недвижимости можно найти устраивающий вас вариант – от самого бюджетного до офиса в элитном бизнес-центре.

Расходы проектной организации

Самая важная статья расходов проектной организации – затраты на персонал. Чтобы достичь результатов быстрых и качественных, необходимо привлечь на работу высококвалифицированных специалистов – они в короткие сроки выведут компанию на высокий уровень. Но специалисты такого уровня должны получать достаточно высокую заработную плату, что тоже необходимо учесть при просчете своих расходов.

Продвижение и реклама

На рынке предоставления проектных инженерных решений очень высок уровень конкуренции. Сейчас работают тысячи компаний, которые предоставляют сходные услуги. Чтобы не быть как все, вам необходима широкая рекламная и маркетинговая компании. Важные аспекты рекламной компании:

Доходы и расходы

Подсчитаем примерный бюджет:

1. Аренда офиса – 20 тысяч в месяц;
2. Поиск персонала через рекрутинговое агентство – 10 тысяч;
3. Зарплата непосредственно сотрудникам – 140 тысяч, но это сильно зависит от региона;
4. Оформление лицензии – 40 тысяч;
5. Рекламная кампания – 20 тысяч.

Все цифры даны из расчета затрат на один месяц (кроме услуг подбора персонала).

Проектного бюро требует приличного стартового капитала, но если все правила соблюдены, то прибыль начнет появляться уже по прошествии 5-7 месяцев.

Услуги архитекторов в настоящее время пользуются большим спросом. Несмотря на этот факт, рынок в них продолжает достаточно остро нуждаться.

Ситуация, при которой спрос намного превышает предложение, свидетельствует только об одном: многим специалистам нужно браться за бизнес-план архитектурного бюро и развивать его, поскольку это перспективное и востребованное занятие способно приносить немалые доходы.

В ближайшие годы данное направление будет активно расширяться. А связано это со строительным бумом во всех российских регионах. Подобная тенденция отразилась и на рынке уже готового бизнеса.

Чтобы правильно организовать собственное дело, нужно в первую очередь составить бизнес-план архитектурного бюро, тщательно проанализировав ассортимент всех предполагаемых услуг. Чем шире будет спектр выполняемых работ, тем больше можно ожидать обращений клиентов, конечно, при условии, что заниматься ими будут только квалифицированные специалисты. Но и это не единственный критерий будущего успеха.

Проще всего начинать развивать такой бизнес, как архитектурно-проектное бюро, профессионалам, не понаслышке знакомым с этим видом деятельности. Немаловажное значение имеет и опыт с навыками, а также хорошая репутация и существование уже наработанной базы клиентов.

Архитектурно-градостроительное бюро нужно зарегистрировать как юридическое лицо. Это нужно сделать для того, чтобы получить соответствующую лицензию, разрешающую проводить дизайнерские, ремонтные, а также отделочные или строительные работы.

Перед тем как открыть проектную организацию с нуля, необходимо составить бизнес-план архитектурного бюро.

В случае если руководитель - профессиональный инженер и у него уже есть лицензия на индивидуальную деятельность, то получать еще одно разрешение для созданной им организации не требуется.

Специфика бизнеса

В основном архитектурное бюро предлагает своим клиентам следующие услуги:

Дизайн-проект с сопроводительной документацией;

Разработку эскизного предложения, в которую входит и стилевая концепция интерьера;

Проектную документацию и инженерные чертежи;

Согласование перепланировок в соответствующих органах с последующими изменениями в планах;

Комплектацию объекта мебелью и различными отделочными материалами.

Как правило, основная часть клиентов, приходит в архитектурно-проектное бюро с заказом разработать дизайн интерьера своей недвижимости, в дальнейшем выбирая и такие услуги, как согласование, строительство и авторский надзор.

Бизнес-план архитектурного бюро предполагает отдельную оплату каждого из видов деятельности.

На сегодня уже сформировались стандартные расценки в компаниях, которые работают с жилой недвижимостью. К примеру, разработка всего интерьера в квартире сегодня обходится примерно в пятьдесят условных единиц за каждый квадратный метр, дизайн-проект - около двухсот, а за авторский надзор нужно будет платить около тысячи у. е. в месяц.

Доходы

Тех, кого интересует вопрос, как открыть проектную фирму, наверняка волнует и рентабельность данного бизнеса. Надо сказать, что доходность подобного вида деятельности специалистами оценивается, как правило, в двести процентов, а в отдельных случаях – даже больше в несколько раз.

При этом речь идет конкретно о работе архитекторов и дизайнеров. К тому же дополнительный доход тем, кто знает, как открыть проектное бюро, приносит и работа со строительными материалами, которая формируется за счет тридцатипроцентной торговой наценки на оптовую цену или за счет посреднической прибыли, получаемой непосредственно от продавцов, товары которых фирма рекомендует своим клиентам.

Осуществление ремонтных работ тоже относится к достаточно прибыльным направлениям данного бизнеса. Большинство архитектурных и дизайнерских бюро имеют в своем распоряжении несколько партнерских стройбригад, от которых им перечисляются определенные вознаграждения за посредничество.

Не менее рентабентальным направлением данного бизнеса является и полное обеспечение клиента различными эксклюзивными предметами для дизайна, которые покупаются у известных художников или создаются силами сотрудников.

Необходимые документы

Как правило, секреты того, как открыть проектную организацию с нуля, знают в первую очередь профессионалы, которые уже имеют хорошую репутацию в данной сфере бизнеса и собрали внушительный круг постоянных заказчиков. Федеральный закон, регулирующий архитектурную деятельность в РФ, четко регламентирует все вопросы, связанные с разработкой инженерных проектов.

Он же определяет и правовые аспекты для работы архитекторов. Юридическая организация, осуществляющая подобную деятельность, должна иметь соответствующую лицензию, дающую право выполнять как проектные, так и ремонтно-строительные работы.

Соискатель данного разрешения должен соответствовать всем установленным законодательством критериям. Немаловажную роль в этом играют и квалификация штата специалистов, а также их производственный опыт. Каждая организация в соответствии с положением о проведении текущего надзора в течение срока действительности лицензии неоднократно проверяется соответствующим органом, выдающим это разрешение. Это Госвневедомственная экспертиза, Госархстройнадзор с Государственной жилищной инспекцией.

Офис компании

Как правило, перед тем как открыть проектную фирму, нужно арендовать хотя бы небольшой офис площадью до ста квадратных метров, имеющий отдельный вход и желательно находящийся в одном из престижных районов. Естественно, что помещение должно быть очень светлым. Офис нужно будет оборудовать мебелью и современной компьютерной техникой, отвечающей потребностям данного бизнеса.

Мы сконцентрируемся на одной только теме: “Проектный подход в современном бизнесе”, так как вся тематика управления проектной организацией чрезвычайно обширна, чтобы ее можно было охватить в одной не слишком объемной статье. Подобная формулировка позволяет придать обсуждениям практическую направленность и в то же время стимулирует концептуальный подход к проблемам, решение которых в значительной степени влияет на развитие проектной деятельности.

Особенности управления проектной деятельностью

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы.

“Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

“Проективизация” бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации “под клиента” и важное значение организации “плотной” работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются “на лету”;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Управление проектной деятельностью. Система управления проектной деятельностью должна удовлетворять следующим базовым требованиям:

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Проектный подход к ведению бизнеса

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

• Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора – изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу – постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
• Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
• Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

• Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников ” менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
• АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
• Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

• Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
• Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

• Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:

1. разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
2. упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
3. разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.

Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.

В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.

• Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
• Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

• Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:

• изменение существа рассматриваемых задач;
• необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
• необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.

Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций ” это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

• На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
• АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов – руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
• В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

• В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США, так называемых стратегических инициативах в различных отраслях. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

• Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
• Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15-30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
• Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

• В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения – до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3-6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта ” генерального директора и исполнителей ” начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
• В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик-исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

• Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
• Анализ опыта успешного развития компаний-организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Примерный состав участников создания торговой площадки в Интернете

Вид деятельности	Функции в проекте
Консультационная фирма	Разработка стратегии развития электронного бизнеса
Информационно-маркетинговое агентство	Разработка маркетинговой программы
Консультационная фирма	Разработка технологий торговли
Софтверная фирма	Выбор/разработка программного обеспечения
Провайдер Интернет-услуг	Хостинг сайта
Кадровое агентство	Подбор команды менеджеров
Системный интегратор	Разработка технической архитектуры, поставка и развертывание оборудования
Учебный центр	Обучение пользователей (брокеров) и внедрение программного обеспечения доступа к торговой системе
Коммерческий банк	Ведение счетов участников торговли и кредитование сделок
Процессинговый центр	Проведение расчетов по сделкам
Страховая компания	Страхование коммерческих рисков
Транспортно-экспедиционная компания	Реализация поставок по заключенным сделкам
Инвестиционно-брокерская компания	Подготовка проспекта и проведение эмиссии акций управляющей компании

Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей – менеджеров и исполнителей.

Примеры

• Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
• В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.

Примеры

• В интегрированных ERP-системах, таких как Axapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
• На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

Старые советские инструменты управления проектами отвергнуты, а новые западные внедрить не просто. Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы. Рассмотрим важнейшие из них.

Вокруг проектного бизнеса существуют горы литературы: большие фолианты и краткие статьи. Лишь единицы из них представляют оригинальные первоисточники. Большинство других являются просто испорченной копией оригиналов. Беда в том, что при таком копировании часто исчезает здравомыслие, а на его место незаметно проникают мифы.

Разумный человек не будет строить свой бизнес на основе мифов. Необходимо на старте сформировать критический взгляд на расхожие схемы. Если это не сделать с самого начала, придется учиться на реальных бизнес-ошибках и расплачиваться за них.

Миф 1. Сам термин «проект»

Возможно, это многих удивит, но первый и самый главный миф в управлении проектами связан с определением и/или пониманием того, что является проектом. Собственно говоря, все проблемы проектного менеджмента упираются в понятие «проект». То, что вкладывается в первичное определение, задает и последующий вектор. Именно поэтому все работы по этой теме начинаются с определения термина «проект», хотя, казалось бы, какая разница пользователю от того или иного формального определения.

Все формулировки основаны на следующих пяти компонентах:

1. проект представляет деятельность (комплекс действий, вид деятельности);
2. эта деятельность ограничена во времени;
3. эта деятельность имеет цель;
4. цель деятельности является уникальной;
5. ресурсы, имеющиеся для деятельности, ограничены, в частности, цель должна быть достигнута к определенной календарной дате.

На первый взгляд, определение вполне разумно. Например, деятельность по строительству дома. Дом должен быть построен к заранее заданной календарной дате при утвержденной смете. Но тут же возникает обратный вопрос: «какая деятельность не является проектом?» Посмотрим внимательно на приведенные пять пунктов и проверим, удовлетворяет ли любой бизнес этим условиям.

1. Любой бизнес является деятельностью.
2. Любой современный бизнес ограничен во времени. Даже крупнейшие корпорации за период примерно в 10 лет изменяются неузнаваемо, вплоть до изменения названия. Малый бизнес просто по своей сущности кардинально изменяется за 2-3 года.
3. Любой бизнес имеет цель, в первую очередь, извлечение прибыли.
4. Цель любого бизнеса можно считать уникальной. Без уникальности бизнес не конкурентоспособен.
5. Любой бизнес ограничен в ресурсах.

Получается, что любая бизнес-деятельность является проектом. Вот и выявлен первый миф: само определение термина проект не выдерживает первой критической атаки .

Как же западный проектный менеджмент строит свою деятельность на ошибочном определении?

• Ответ 1. На самом деле, подобное определение возникло значительно позже, чем массовое использование проектных инструментов: бюджет, сетевые графики, календарное планирование и т.д. Эти инструменты были опробованы практикой. Поэтому противоречий на практике не возникает.
• Ответ 2. Определение проекта возникло как перенос внутри корпоративных представлений о проекте на общеэкономический язык. Действительно, часто внутри корпорации можно говорить об уникальности цели, специальной процедуре получения бюджета, открытия финансирования и т.д. Тем не менее, эти формулировки не могут быть универсальными. Также общепринято, когда компании всю свою деятельность делят на проекты, хотя цели проектов примерно одинаковы.

Еще одна проблема связана с использованием слова «проект» в русском языке. Помимо «проекта» как бизнес-деятельности существуют еще другие значения, которые возникли гораздо раньше. Во-первых, проект - это комплект документации, например, для строительства здания. Во-вторых, слово «проект» может являться синонимом слова «черновик»: проект письма, проект договора.

Миф 2. В России никогда не умели делать проекты

Это очередной миф, незаметно родившийся за последние 15 лет. Если раздвинуть горизонты истории дальше и воспользоваться современной терминологией, то мы сразу увидим: СССР был феноменальной проектно-ориентированной системой.

Посмотрим на СССР как на организационную, самоуправляющуюся систему или как на очень большую компанию. Не будем рассматривать политические или моральные аспекты этой системы, просто выведем эти вопросы за скобки.

Начиная с плана ГОЭЛРО, возникшего сразу после гражданской войны, в СССР была введена уникальная в общечеловеческой истории система планового управления создания новых объектов в масштабах всей страны. Количество вновь созданных заводов, электростанций, дорог просто поражает. В обществе возник гигантский инновационный дух. Общегосударственная система поддержки научного и технического творчества, изобретательства породила конвейер по производству новых знаний.

Многие проекты, такие как космическая программа, строительство гигантских электростанций, освоение нефтегазовых месторождений в Сибири, возведение тысяч новых городов, даже сейчас, в 21-ом веке могут показаться каким-то инопланетным явлением.

За 17 лет, с 1970 г. по 1987 г. в СССР было создано 663 новых городских поселений, т.е. в среднем 3-4 новых города и поселка каждый месяц. В 1980-1987 годах было введено в действие и реконструировано 3378 важнейших (по терминологии Госкомстата СССР) промышленных объектов. В среднем каждый рабочий день вводилось 2 промышленных объекта.

Если в 1960 году в СССР было 354 тысячи научных работников, то в 1987 году их было уже 1 миллион 517 тысяч человек. В 1980-х годах ежегодно подавалось 5 миллионов рационализаторских предложений и заявок на изобретения.

По всей стране применялась единая система документооборота. Действовало сквозное, снизу доверху планирование (бюджетирование), которому может позавидовать и современная крупная компания. Пятилетние планы на современном языке соответствуют планам стратегического развития. Были разработаны специфические для социализма методы «управления проектами»: система капиталовложений, процедуры рассмотрения проектов (ТЭО), балансы ресурсов, сетевые графики, фондоотдача и т.д. Как аналог современных методов управления персоналом действовала система кадровой политики КПСС. Например, вместо современного понятия «ключевой специалист» применялся термин «номенклатура». Как бы не перемещался по стране специалист, включенный в списки номенклатуры, его кадровая история копилась и анализировалась в партийных органах. Благодаря этому, достигалась феноменально быстрая, даже по сегодняшним нормам, мобилизация необходимых специалистов.

Не стоит воспринимать изложенное выше как похвалу коммунистической хозяйственной системе. Ситуация и проще, и глубже: с управленческой точки зрения между СССР и современной большой компанией нет разницы. Более того, основные методы современного управления проектами являются нерыночной процедурой . Наиболее ярко это проявляется в управлении ресурсами. Ресурсы всегда измеряются в натуральных показателях - это персонал, материалы, производственные мощности и т.д. Если современная компания инициирует какой-либо проект, то, прежде всего, анализируется наличие ресурсов, выраженное в натуральных показателях. Лишь в случае привлечения внешних ресурсов производится денежная оценка, причем и здесь часто деньги играют роль натурального ресурса.

В СССР, благодаря масштабам, управление ресурсами (управление натуральными показателями) было поставлено на очень высоком уровне. Управление финансовыми показателями, наоборот, было неудовлетворительное. Основной причиной этому было наличие директивного характера цен. Эта проблема известна и для крупных современных интегрированных компаний как проблема трансфертных цен - продажа продукции между управляемыми предприятиями.

Почему же экономика СССР считается неэффективной? Воспользуемся снова современной терминологией. Экономика была неэффективной, потому что СССР совершенно не был клиенто-ориентированной системой . Вся экономика была ориентирована только на создание новых объектов. Одновременно с этим, продукция заводов никак не была привязана к требованиям потребителей. Не существовало сколь-нибудь эффективной обратной связи от потребителя к производителю. Вследствие этого, финансовые, бухгалтерские показатели не могли являться управляемыми параметрами.

Было только одно исключение: производство военных изделий, но и здесь цепочка обратной связи была очень длинной. Окончательный вывод о достоинствах новой техники делался через сравнение с западными образцами. Учитывая вопросы естественной секретности с обеих сторон, сигнал о преимуществах или недостатках новой военной техники поступал к производителю с существенным опозданием. В гражданской советской экономике так и не был создан какой-либо инструмент, эквивалентный инструменту конкуренции в рыночной экономике. Именно это и стало основной причиной краха СССР. Кстати, в рыночной экономике известны случаи провала крупных монопольных систем.

Какое отношение может иметь экономическая история СССР для повседневной практики российской компании? Ответ - самое прямое. В наследство от СССР нам досталось 1,5 миллиона научных работников и 24 миллиона человек, имеющих высшее образование. Этих людей так просто не переобучишь, не заставишь забыть все старые знания и изучить новые вроде МВА & РМР. Именно здесь проявляется необходимость адаптации западного опыта, а не прямого копирования. Также нет смысла отказываться от всех советских инструментов. Если эти инструменты носят чисто технический характер, то их вполне можно продолжать использовать и дальше.

Миф 3. Западную систему управления проектами легко скопировать

В России достаточно часто внедряют какие-то элементы западных управленческих систем, в том числе, в сфере проектного бизнеса, исходя из убеждения, что любой западный элемент легко ляжет на российскую почву. В действительности, легкость копирования - это очередной миф. Непродуманное, не комплексное копирование западной системы управления проектами может оказаться не только неэффективным, но и просто вредным. Существует ряд глубинных причин, не позволяющих «в лоб» скопировать западную бизнес-систему.

Различие национальных культур . На способы ведения бизнеса влияют не только правовые и политические институты, но и национальная культура. Под культурой здесь понимаются типы отношения людей друг к другу, источники формирования человеческих групп и коллективов.

Разница в формировании бизнес-институтов . Именно национальная культура создает сбалансированную систему бизнес-институтов. Для проектного бизнеса наиболее показательным примером является формирование проектных команд. Казалось бы, что может быть проще. Проектная команда - это просто группа людей, совместно выполняющая проект. Взгляд на команду меняется, если мы задумаемся о персональной ответственности членов команды.

Проектная команда на Западе:

• часто команда образуется из независимых индивидуалов;
• специалисты несут личную материальную ответственность за свои ошибки или правонарушения;
• действует система страхования ошибок;
• сертификацию специалистов осуществляют самоуправляемые общественные организации;
• для персонала применяется почасовые планирование и отчетность.

Проектная команда в современной России:

• команда образуется из делегатов предприятий;
• специалисты, как штатные работники, несут ответственность только в пределах Трудового Кодекса;
• полную ответственность может нести только юридическое лицо, предприятие-контрагент и то в пределах договора;
• сертификация специалистов в западном смысле отсутствует, действует система лицензирования юридических лиц;
• почасовая система не применяется.

В современной России ситуация совсем иная. Гражданскую ответственность за нанесенный ущерб несет юридическое лицо, где работает данный специалист. Получается, что специалист рискует фактически только потерей работы. Ошибки или иные неверные действия работника нигде не будут официально зафиксированы (впрочем, и успешные действия также не фиксируются независимыми институтами). Лишь в редких случаях ответственность возлагается на специалиста, и то эта ответственность по сути не материальная, а уголовная. Например, архитектор сделал ошибку в расчетах и здание потеряло нагрузочную способность. От того, что потом архитектора «посадят», инвестору, понесшему многомиллионные убытки, мало пользы.

Разное внутри-корпоративное регулирование. На Западе системы проектного менеджмента применяются не изолированно от других систем управления, а обязательно в комплексе. Трудно представить ситуацию, когда в западной компании хорошо регламентирована проектная компонента, а остальные компоненты никак не регламентированы.

Последние 10 лет в российских компаниях также вводится система внутреннего регулирования. Наряду с должностными инструкциями (функциональными обязанностями) появились новые документы: стандарты, регламенты, политики, методические рекомендации. Регулирующие документы носят характер внутренних законов. Штатные работники обязаны исполнять нормы, содержащиеся во внутренних регулирующих документах.

На Западе, в отличие от России, внутренние регулирующие документы формировались и накапливались в течение последних 100 лет. Понятно, что система западных регулирующих документов значительно более отшлифована, чем наша. Эффективность внутренней регулирующей системы определяется именно количеством и качеством форм и инструкций. Везде, и на Западе, и в России руководства читают мало, в противоположность этому формы и инструкции используются ежедневно. Формы и инструкции позволяют работнику экономить время, просто работать, а не думать над тем, как работать. Как следствие, баланс между бюрократизмом регулирующей системы и ее результативностью становится позитивным для компании.

Реальное количество документов западной системы управления проектами. Проблемы копирования западных систем управления проектами следует дополнить еще и чисто технической проблемой. Тотальное копирование требует внедрения в практику российской компании всех предусмотренных западными стандартами документов (графики, планы, бюджеты и т.д.). Для неподготовленного российского читателя здесь возникает удивительный факт: согласно популярным стандартам IPMA, PMI общее количество проектных документов составляет примерно 200 единиц. Только описание этих документов, создание образцов и форм потребует значительных человеческих и временных ресурсов.

Неизбежно, для российской компании при тотальном копировании возникает проблема уменьшения количества стандартных, типовых документов, а это уже и есть адаптация западной схемы управления проектами.

Миф 4. Результат проекта цель или Value added

Обыкновенно, в России результат проекта трактуется как достижение некоей цели, причем эта цель понимается в натуральном измерении (дом, оборудование, чертеж и т.д.). В западной экономике результатом деятельности является value added . Многие компании позиционируют себя на рынке как «value added oriented company» .

Этот термин можно перевести на русский язык следующими способами:

• добавочная стоимость;
• добавленная стоимость;
• добавленная ценность;
• добавочная ценность.

Казалось бы, представленные варианты перевода мало отличаются друг от друга.

Первое различие возникает, если анализировать эти слова с точки зрения российского бухгалтерского учета. В нашем бухучете термин « ценность » отсутствует, а термин «добавленная стоимость » имеет узкую область применения. По нашим правилам, добавленная стоимость возникает только в момент продажи (реализации). До этого момента добавленная стоимость не существует. Так, допустим компании удалось весьма дешево приобрести здание, которое после покупки было реконструировано. Даже если рыночная стоимость реконструированного здания будет высокой, балансовая стоимость здания все равно будет равняться стоимости покупки плюс затраты на реконструкцию. В таком смысле добавленная стоимость никакого интереса для бизнеса не представляет.

Западное понимание value added в корне отличается от нашего бухгалтерского (а, скорее, минфиновского) понимания добавочной стоимости. Путаница возникает из-за неоднозначного понимания термина НДС:

1. с одной стороны, НДС - это часть цены товара или услуги, которую оплачивает каждый потребитель; это наиболее привычное понимание имеет мало отношения к добавочной стоимости.
2. с другой стороны, НДС - это налог, который платят коммерческие предприятия государству. В отличие от простых потребителей (физических лиц), для коммерческих предприятий существует процедура вычета. Согласно этой процедуре налог государству рассчитывается как разность между полученным и уплаченным НДС. В силу этого налог государству от коммерческих предприятий есть действительно налог на добавочную стоимость, при этом, добавленная стоимость возникает только в момент продажи;
3. поскольку переоценка основных средств в России не пользуется успехом, а переоценка нематериальных активов вообще запрещена, то увеличение рыночной стоимости актива никак не отражается в бухгалтерском учете.

Именно разрыв между рыночной и балансовой стоимостью актива и составляет разницу в понимании добавочной стоимости . На Западе считается, что если труд создал добавочную стоимость, то ее нужно сразу отражать в финансовом учете, а не так, как у нас, когда актив будет продан. Возможно, он никогда не будет продан. Тогда получится, что результат труда никогда не будет отражен в учете.

С исчезновением в нашем обиходе базовой концепции добавочной стоимости зашаталось и общее определение результатов бизнеса, что имеет самое прямое отношение к проектному бизнесу, как ориентированному на получение результатов. Попытка заменить добавочную стоимость на бухгалтерски исчисляемую прибыль, на самом деле, сильно сужает смысл экономической деятельности.

Не отвергая такой атрибут проекта, как цель, среди результатов проекта на первое место надо ставить добавочную стоимость, которая возникает после выполнения проекта .

Каким же русским словом заменить value added ? По мнению автора, возможны варианты:

• в тех компаниях, где английский язык и/терминология часто применимы, проще всего, не использовать русских аналогов, а применять английские слова;
• «добавочная стоимость» : при использовании этого варианта настоятельно рекомендуется в основных корпоративных документах дать трактовку термина;
• «рыночная добавленная стоимость» , т.е. разница между затратами на создание продукта и его ценой продажи; соответственно, далее можно различать: будущая рыночная добавленная стоимость, фактическая рыночная добавленная стоимость, справедливая рыночная добавленная стоимость.

Недостатком третьего варианта является большое количество слов. Поэтому наиболее разумным будет использование варианта «добавочная стоимость», в соответствии со 150-летней традицией в русском языке.

Статистика последних 15 лет говорит о том, что в России количество выполненных проектов существенно меньше, чем на Западе и чем за соответствующий период в СССР. Бесспорно, основным фактором для сдерживания инвестиционной активности являются политические риски. Риск «отъема» собственности все еще велик.

На фоне этой проблемы мало заметна другая, не менее важная проблема: с технической, управленческой точки зрения мы в России не умеем выполнять проекты. Старые советские инструменты отвергнуты, а новые западные внедрить не так-то просто.

Часто задается вопрос: в чем заключается главное ноу-хау проектной технологии? Чем, прежде всего, нужно заниматься: составить сетевой график, рассчитать и получить ресурсы, управлять рисками, найти ключевых специалистов?

Самый главный фактор лежит на поверхности и заключается в ответе на простой вопрос: что должны делать каждый день менеджер проекта и его команда? Можно составить план проекта любого объема, набрать профессионалов, но все сводится к этому простому вопросу: что делать сегодня, что надо будет сделать завтра.

Это и относится к категории текущего управления. На Западе существует простой, повсеместно применяемый инструмент для управления текущей деятельностью - контрольный список (check list ). Контрольный список представляет таблицу, в первом столбце которой приведен список действий, а во втором - отметка о выполнении действия. Контрольный список не содержит календарных дат или указания ответственных. Это только список действий. На основе контрольного списка может быть составлен текущий план на рабочий день, неделю или месяц. В календарных планах уже указывается и срок исполнения, и ответственный за исполнение.

Важным условием проектного списка является его детальность. Общий контрольный список для выполнения проекта может содержать несколько сотен действий.

Составить календарный текущий план на основе контрольного списка не представляет особого труда. Именно поэтому контрольный список имеет самый высокий приоритет практической полезности, возможно, даже выше, чем план проекта.

Автор сознательно назвал данную книгу «проектный бизнес” понимая, что среди управленцев термин будет восприниматься неоднозначно. Более того, будут и такие предприниматели или специалисты, которые скажут, что “проектный бизнес” это, вообще, не бизнес, а лишь набор управленческих методов и инструментов, совокупно называемый “управление проектами”. Термин «управление проектами» стараются объяснить и расширить, например, вводя управление нерегулярными и инновационными процессами - стратегическими, организационными, коммерческими и инвестиционными проектами. Однако, я думаю, что Российские предприятия уже вполне готовы к введению понятия «Проектный бизнес», несмотря на то, что этот термин, является относительно новым для специалистов. Мне казалось, что, по крайней мере, интуитивно он будет понятным для читателей. В частности, в мировой литературе уже используется комбинация “project business”, в октябре 2005 года в Англии вышла книга Andrew Davies, Michael Hobday “The Business of Projects. Managing Innovation in Complex Products and Systems”.
Ключевым для понимания является ответ на вопрос почему “проектный бизнес” является бизнесом. Можно говорить, к примеру, о нефтяном бизнесе, строительном бизнесе, инжиниринговом или консалтинговом бизнесе. Результатами этих бизнесов будут, соответственно, нефть, здания, новые производственные технологии или предоставленные услуги. Эти бизнесы можно инвестировать, продать или заложить. Во всех указанных бизнесах уже масштабно используются методы управления проектами, но это не может быть поводом для переименования этих бизнесов в проектный бизнес.
Если, все-таки, проектный бизнес претендует на статус действительного бизнеса, то чем же он отличается от привычных видов бизнеса?
В русском языке среди значений слова “бизнес” есть такие общие понятия как “дело” или “деятельность”. В этом смысле проектный бизнес есть просто деятельность, связанная с проектами. Добавление слова “бизнес” подчеркивает тот момент, что эта деятельность направлена на получение денег, как и в любом другом бизнесе. Кроме того, добавка слова “бизнес” выделяет среди всех проектов сегмент проектов, относящихся к реальной экономике.
Основная причина использования «проектного бизнеса» как нового вида бизнеса носит неформальный и концептуальный характер - появление проектного бизнеса вызвано рождением нового, мощного тренда в развитии бизнеса. Данный тренд прослеживается во множестве последних экономических изданиях под различными названиями: проектно-ориентированная организация, виртуальная организация, сетевая организация или сетевое сообщество, социальные сети.

Тренд только зарождается и зиждется на “смерти” классического понимания “бизнес-организации”, как иерархической системы, скрепленной вертикалью единоначалия. Эффективность классической организации основана на относительно низкой стоимости наемных специалистов и становится нулевой или даже отрицательной в тех случаях, когда в добавочной стоимости, создаваемой в организации, доля интеллектуального или высокопрофессионального труда становится доминирующей. Простой пример, привлеченный специалист, работающий по ставке $ 100/в час, создает примерно такую же добавочную стоимость, как рабочий со ставкой $10/в час, создающий продукцию на станке стоимостью $2млн.! Использовать труд таких дорогостоящих специалистов по стандартной трудовой системе и неэффективно с организационной точки зрения, и просто дорого. Поскольку потребность в высокопрофессиональных специалистах будет только нарастать, то возникает тренд, требующий принципиально новых способов организации труда специалистов высокого класса. Именно в новых способах организации труда и его правовой кодификации заключается главная отличительная черта проектного бизнеса.
Проектный бизнес, может быть, даже более актуален для России, чем для Запада. За последние 15 лет стоимость высокопрофессионального труда у нас оказалась искусственно заниженной. Попытки заменить качество результатов труда количеством специалистов приведут к кадровому голоду, предвестники которого уже видны. С другой стороны, использование дорогостоящих специалистов по схеме Трудового Кодекса может привести к катастрофическому росту административных расходов.
Принципы управления проектным бизнесом, прежде всего, инструменты построения проектно-ориентированной организации, как я планирую, станут предметом моей следующей книги. В данной книге эти принципы отражены кратко. Тем не менее, учитывая тенденции развития бизнеса, я счел возможным уже для первой книги использовать в качестве названия термин “проектный бизнес”, тем более, что классический проектный менеджмент является базовой компонентой проектного бизнеса.