Приемы для поддержания hr бренда компании. Сильный HR-бренд работодателя: почему это важно и нужно

Мансуров Руслан Директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права», к.эк.н., доцент кафедры маркетинга и экономики

В идеальном варианте сначала необходимо отладить все внутренние HR-процессы, сформировать внутренний HR-бренд компании, т.е. стать самым что ни на есть привлекательным работодателем для своего работающего персонала, а потом уже приступать к реализации процедур внешнего HR-брендинга, формируя его внешние атрибуты и переходя к различным PR-акциям. Но это идеальный случай. Практическая жизнь диктует нам несколько другие реалии.

Итак, в реальной практической жизни необходима реализация всего и сразу. Рассмотрим, какую тут необходимо соблюсти последовательность. В общем виде сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1. Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

№ п/п	Этапы формирования внутреннего «HR-продукта» *	Этапы создания внешнего HR-бренда *
	Осознание проблемы
		Initial Idea (начальная идея)
	Требования к продукту
	Анализ внутренних возможностей
	Анализ внешних возможностей
	Генерация идеи
	Развитие идеи
		Essence (суть)
	Разработка концепции
		Dressing (одежда)
	Тестирование
	Программа запуска
		Tasting (тестирование)
	Тест-маркет.
		Bible (Библия)
		Communication (коммуникация)
		Entrusting (передача)
	Коммерческий запуск
		Implementation (реализация)
		Analysis (анализ)

* Все приведенные в таблице этапы, а также логика сочетания данных этапов взяты из книги «Анатомия бренда», авторы Лилия Мамлеева, Валентин Перция, издательство «Вершина», 2007 г.

Рассмотрим данный процесс более подробно.

Итак, этап первый — осознание проблемы . Все начинается с осознания существующей проблемы. В частности если прорыв в мышлении первых руководителей произошел, и они дошли до понимания необходимости заниматься HR-брендингом как таковым, то тут же и начинают требовать внедрение всего и сразу. Другой вариант пути приведшего компанию к необходимости формировать себя как HR-бренд это попросту «дохождение компании до ручки». Другими словами, все механизмы привлечения персонала задействованы, но благодаря высочайшей текучки персонала все равно не хватает и после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства простую мысль: «Персоналом нужно заниматься, а не отмахиваться от его проблем всеми четырьмя конечностями!» — первые руководители приходят таки сами к осознанию этой необходимости. В общем, не важно как, важно, что пришли!

Далее переходим к рассмотрению второго этапа — начальная идея . Не пересказывая его содержание, только скажем, что здесь сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

Для этого нам необходимо реализовать ряд последовательных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать его предполагаемые преимущества и его задачи.

Далее этап третий — требования к продукту . Иными словами, чем новые HR-процессы компании будут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей . Реализация данного этапа состоит из двух последовательно выполняемых частей:

Первая — это посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур.

Вторая — это определение финансовых возможностей компании на реализацию HR-мероприятий. Т.е. выделенный бюджет.

Этап пятый — анализ внешних возможностей . На данном этапе сосредотачиваемся на анализе действий конкурентов, других компаний.

Этап шестой — генерация идеи . На данном этапе необходимо сформировать новые HR-решения, которые в дальнейшем будут воплощены в жизнь.

Этап седьмой — отбор идей . Необходимо критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов, определив для каждого HR-процесса применимые и эффективные подходы.

Этап восьмой — развитие идеи . На данном этапе идеи по совершенствованию HR-процессов компании должно получиться, полное описание идей — потенциальных HR-систем со всех сторон.

Этап девятый — суть . На данном этапе на основе выше проведенного анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом изначально концепций должно быть несколько, чтобы потом, критически проанализировав, выбрать одну самую действенную и эффективную.

Этап десятый — разработка концепции . На данном этапе необходимо сформировать регламенты, положения и т.д. сформированных нами HR-систем. Путем полной проработки сформированных ранее идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач. Из которых на следующем этапе будет выбран самый жизнеспособный и эффективный.

Этап одинадцатый — имя бренда . На данном этапе необходимо разработать HR-слоган, говорящий об отношении к персоналу, а также свой HR-логотип, который вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами.

Этап двенадцатый — одежда HR-бренда . Тут необходимо создать «упаковку вашего товара», которая в первую очередь включает в себя внешний вид отдела кадров и обращение сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование.

Этап тринадцатый — тестирование . Здесь вы осуществляете своеобразный ввод в опытную эксплуатацию разработанных систем (если так можно сказать). Например, в тестовой версии (на примере одного склада) вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод о эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как тестовые, т.е. без реальной выплаты заработной платы или с реальной выплатой по новой системе. При тестировании 2-х и более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем, например, одна бригада работает по одной системе, а другая по второй. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Этап четырнадцатый — программа запуска . На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап пятнадцатый — тестирование внешнего HR-бренда . На данном этапе мы предлагаем рынку труда как бы «частицы» разработанного HR-бренда с основной целью определиться, как внешний мир воспримет ваш внешний HR-бренд.

Этап шестнадцатый — тест-маркет . Этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных вами или усовершенствованных HR-процедур. Иными словами, если у вас несколько однородных производственных участков, например, складов и вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе. С целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате будет необходимо что-то исправить, доделать и т.д.

Этап семнадцатый — формирование Библии внешнего HR-бренда . Этап подразумевает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует ваш внешний HR-бренд.

Этап восемнадцатый — коммуникация . Теперь нам необходимо написать программу взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т.е. каким образом наш HR-бренд будет до них донесен. Эта программа должна отражать любые способы, которые будут признаны подходящими вашему HR-бренду и эффективными.

Этап девятнадцатый — передача . Тут необходимо проводить постоянную рекламно-разъяснительную работу со всем персоналом о преимуществах работы в вашей компании. Показывать ролики о достижениях компании, о конкурентых HR-преимуществах работы именно у вас.

Этап двадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Важным на данном этапе является то, что необходимо не только утвердить новые регламенты и положения, а, что самое важное, заставить их исполнять персонал.

Этап двадцать первый — реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу . Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь.

Этап двадцать второй — анализ реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. После реализации всей выбранной концепции HR-брендинга необходимо провести анализ полученных результатов, причем проводиться он должен достаточно полно и тщательно.

Рассмотренный вариант сочетания этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга следует рассматривать только лишь как один из возможных вариантов реализации этого мероприятия. В реальной практике возможны различные корректировки. Единственно, чего следует избегать, так это непоследовательных, нерациональных решений, типа произведение коммерческого запуска внутренних HR-процессов без тщательной проработки и тестирования концепции внутреннего HR-бренда или запуск внешних PR-программ без реализованной концепции внутреннего HR-брендинга.

Организация мероприятий по продвижению внутреннего HR-бренда компании

В целом можно выделить следующие основные направления мероприятий, направленных на повышение привлекательности вашей компании как работодателя в глазах своих сотрудников:

1. Информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов.

2. Осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов (например: предоставление материальной помощи на лечение близкого родственника)

3. Организация корпоративных праздников

4. Организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива и т.д.

Рассмотрим их. Первое направление — это информационное сопровождение механизмов действия основных HR-процессов .

Начало данного мероприятия должно быть положено еще на этапе девятнадцатом, который называется передача (см.выше). Т.е. после разработки и начала реализации мероприятий по совершенствованию внутренних HR-процессов необходимо начинать постоянное обучение сотрудников компании основным новшествам, вводимым в ваши HR-процессы. Например, разъяснение механизмов новой системы оплаты труда, направленной на повышение оплаты труда наиболее квалифицированных и эффективных сотрудников, изменение в порядке предоставления соцпакета и т.д. Цель данного обучения вовлечь в продвижение HR-бренда вашей компании собственный персонал. При этом такую рекламно-разъяснительную работу необходимо проводить постоянно с определенной периодичностью. Практика показывает, что на начальном этапе такие мероприятия должны проводиться ежеквартально, а позже один раз в полугодие. Кроме того, все вновь поступающие на работу должны наравне с прохождением инструктажей по технике безопасности, ознакомлением с правилами внутреннего трудового распорядка проходить обучение для понимания действия основных HR-процессов, таких как системы оплаты труда, системы нематериальной мотивации, поощерительные выплаты и прочее. Цель этого заключается в том, что новый сотрудник должен изначально слышать от работодателя, на какие условия своего труда и дополнительные льготы при эффективной работе он имеет право. Какое развитие ожидает сотрудника в случае его эффективной деятельности и т.д. Все это сотрудник и так узнает с течением своей работы на предприятии, просто узнать он это должен от работодателя, а не в курилке с приукрашенным негативным оттенком. Весьма глупо выглядят и недальновидно поступают те работодатели, которые такую разъяснительную работу с коллективом не проводят. Неясность в условиях и оплате труда, непрозрачность и нечестность этих процессов, отсутствие видимых перспектив в будущем — все это резко снижает приверженность коллектива работодателю.

Хорошим вариантом является совмещение таких разъяснительных мероприятий с отчетными конференциями по выполнению мероприятий, указанных в Коллективном договоре предприятия.

Кроме того, необходимо выделить из числа сотрудников отдела управления персоналом или представителей профсоюзного комитета постоянного консультанта по вопросам организации внутренних HR-процессов компании, в обязанности которого будет входить постоянная разъяснительная работа по условиям труда и оплаты как действующих, так и только принимаемых сотрудников.

Хочется также предостеречь, что пустые невыполняемые обещания еще более резко (нежели другие факторы) снижают приверженность коллектива работодателю.

Процесс внутреннего информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника можно представить в виде следующей схемы (см. рис. 1).

Рис. 1. Процесс информационного сопровождения преимуществ работы в данной компании в течении времени работы сотрудника

Перейдем к рассмотрению второго этапа — осуществление и информационное сопровождение помощи нуждающимся работникам, которая выходит за рамки установленных внутренних HR-процессов .

Заострим внимание читателя на том, в каких случаях это должно проводиться. Все основные механизмы по выделению материальной и иной помощи нуждающимся работникам, конечно же, должны быть стандартизированы, отработаны и прописаны. Здесь имеются в виду не стандартные случаи, которыми наша жизнь богата. Например: болезнь близкого родственика или самого работника. В таких случаях предприятие (если конечно позволяет финансовое состояние) должно помочь своему работнику, не бросить его один на один с проблемой. При этом информационная поддержка данной помощи нужна не для того чтобы предприятие или его руководители гордо заявили: «Вот такие мы молодцы!», а для того чтобы все сотрудники почувствовали уверенность в завтрашнем дне. В том, что, если они попадут в беду, компания их не оставит. Это очень сильный стимул, сказывающийся на степени приверженности персонала предприятию. По своей силе уверенность сотрудника в завтрашнем дне часто бывает даже сильнее фактора оплаты труда работника. Иными словами, на практике текучесть персонала в компаниях, обеспечивающих эту уверенность у своих сотрудников ниже, чем в аналогичных не заботящихся таким образом о персонале, но имеющих более высокий уровень оплаты труда. Правда фактор этот начинает «работать» в основном у персонала среднего и выше среднего возраста.

Корпоративные праздники дают возможность узнать своих сослуживцев с другой, если угодно, более человеческой стороны. Это путь к формированию команды и путь к победе. Ведь в конечном итоге побеждает не один сотрудник, даже если он генеральный директор или его заместитель. Побеждает команда! Не зря все учебники по реорганизациям и проведению изменений в компаниях особое внимание уделяют именно вопросам формирования команды.

Другой аспект, голосующий «за» проведение корпоративных праздников и говорящий о важности роли данного мероприятия во внутреннем HR-брендинге. Это развитые дружеские отношения в коллективе, своеобразная «профессиональная семейственность», в которой сотрудник сотруднику друг и помощник, и работать в таком коллективе просто и комфортно.

Данный нематериальный фактор также оказывает исключительно решающее воздействие на приверженность персонала компании. Практика говорит о том, что он также может конкурировать с фактором уровень оплаты труда. Часто человек выбирает место работы менее оплачиваемое, но с комфортным, дружелюбным и при этом профессиональным коллективом вместа высокой заработной платы в «крысятнике». Порой привлечь и удержать персонал в таких компаниях возможно только лишь благодаря сильно завышенной, по сравнению с рыночным уровнем, оплатой труда. По сути, в данном случае приверженность подменяется своеобразным «подкупом». Эффективность и рациональность таких решений оставим на совести их создающих.

И последнее: этап четвертый — организация корпоративного обучения, направленного на повышение сплоченности коллектива .

Существует достаточно большое количество тренингов по командообразованию. Все они направлены на достижение формирования команды для реализации целей, которые были озвучены выше. В данном случае только хочется отметить, что такое обучение необходимо. Сформировать команду не получится только за счет совместного корпоратива.

Конечно же, мы не рассмотрели всех возможных и существующих направлений повышения привлекательности вашей компании в глазах и умах ваших сотрудников, мы рассмотрели только основные направления. Вообще для выявления точных причин неудовлетворенности персоналом своим местом работы необходимо проведение постоянного мониторинга проблемы, основанного на анкетировании увольняющегося персонала, с тестированием честности ответов. Эта работа на предпритии, желающем создать и гордо нести над головой как знамя свой HR-бренд, должна вестись постоянно. Постоянно выявляя все новые и новые недостатки в работе системы управления персоналом и причины неудовольствия сотрудников. Исправить все источники неудовольствия вряд ли удастся, ведь человек — такое создание, которое всегда чем-то недоволен, но определенные успехи должны присутствовать обязательно.

В качестве примера организации работы по выявлению направления повышения привлектельности компании, как работодателя, следует рассмотреть опыт организации работы на ООО «Строй-ЖБИ» по выявлению причин неудовлетворенности персоналом работы в этой компании.

Итак, ООО «Строй-ЖБИ» — небольшое промышленное предприятие, производящее железобетонные изделия. Численность предприятия составляет 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Текучесть персонала по рабочим была крайне высокая и достигала 80% в год, однако больших трудностей для обеспечения производственного процесса это не вызывало, так как предприятие было расположено в крупном городе и желающих устроиться на работу было постоянно много. В ходе проведенного анкетирования увольняющихся были выявлены следующие причины, обуславливающие нежелание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

При этом следует отметить, что анкетирование по желанию сотрудника могло проходить как в письменной, так и в устной формах. Вопросы в анкете были сформированы таким образом, что можно было оценить степень достоверности полученной информации. Таким образом, с учетом достоверности было получено следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте — неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте — нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте — отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте — удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

Невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал как не странно на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия, что основной причиной увольнения является низкая заработная плата работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии с одной стороны соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Кроме того, был проведен аналогичный анкетный опрос действующего персонала, который кроме причин неудовлетворенности работой, позволил определить долю персонала, которая при первом удобном случае покинет стены компании. В результате получилось, что 80% работающего персонала мечтают о другой работе и ее активно ищут.

Таким образом, нами были определены пути повышения привлекательности предприятия для собственного персонала. Сначала была изменена система (не размер) оплаты труда, исключающая «выживание» с рабочих мест новых работников и предусматривающая выплату фиксированной части заработной платы при простое производства не по вине персонала. Затем проведены профилактические беседы с руководящим персоналом о недопустимости некорректного поведения по отношению к подчиненным, был проведен тренинг, направленный на развитие управленческих навыков у руководителей подразделений. Также были оборудованы бытовые помещения, стала вовремя выдаваться спецодежда, и организована доставка персонала вахтовым автобусом. По результатам последующего опроса в итоге проведения данных мероприятий доля нелояльных сотрудников снизилась до 20% (в 4 раза!), а текучесть персонала снизилась с 80 до 18% в год. При этом стоит особенно отметить, что существенных затрат, сопоставимых с повышением оплаты труда всему коллективу предприятия, компания не понесла.

Организация внешней PR-компании HR-бренда

2. Журналы

4. Телевидение

8. Промоакции, полевая работа

9. Самопродвижение (слухи)

Рассмотрим более подробно каждый из приведенных выше каналов продвижения:

1. Газеты. Возможно размещение прямых рекламных объявлений HR-бренда, целевых интервью, ответов на интересующие вопросы.

2. Журналы. Аналогично газетам с той лишь разницей, что если в газете рекламные посылы должны носить более общий социально ориентированный характер, то в журналах интервью и прочие мероприятия должны носить более предметный профессиональный характер. Это связано со спецификой информации, публикуемой в данных СМИ. Газеты за редким исключением носят новостной и общеинформационный характер, а журналы — профессиональный.

3. Книги. Можно, например, выпустить книгу о HR-брендинге компании и устроить ее масштабную презентацию. Другой вариант — поучаствовать в создании какой-то отраслевой книги о достижениях предприятий данной отрасли и пр.

4. Телевидение. В настоящее время данный канал продвижения информации является основным по охвату и эффективности, а также наиболее оперативным. При работе с данным информационным каналом существует несколько направлений: прямая и косвенная реклама HR-бренда вашей компании. К прямой рекламе следует отнести показ рекламных роликов. К косвенной рекламе можно отнести проведение тематических «круглых столов» с участием представителей вашей компании и «экспертов», делающих определенные целевые заключения в пользу HR-бренда вашей компании, показ социально ориентированных передач, направленных на демонстрацию HR-достижений вашей компании и т.д.

5. Радио. Тоже достаточно эффективный способ продвижения информации. Возможно создание тематических передач, интервью, кратких информационных сообщений, формирующих общественное мнение. Хорошим способом является создание специальной HR-песни или HR-гимна компании с последующим переодическим повторением ее по радио. При этом песня должна быть написана на легкий для запоминания мотив (в идеале «приставучий»), в тексте должно фигурировать название компании, ее отношение к персоналу, конкурентные преимущества компании по привлечению новых кандидатов и т.д.

6. Интернет (адресная рассылка, социальные сети). Тут также можно выделить несколько направлений. Первое — это банерная реклама, она как минимум должна содержать внешние атрибуты HR-бренда, а как максимум «цеплять» читателя, не давать «пройти мимо». Второе большое и эффективное направление — это создание собственного сайта или страничек на корпоративном сайте. Там должны быть «выложены» прописанные внутренние HR-процедуры или хотя бы презентация их положительных сторон, обязательно должны располагаться вакансии и перспективная потребность в персонале, достижения компании, примеры заботы о собственных сотрудниках и т.д. Цель проста — вызвать у работника острое желание работать в нашей компании. Третье направление — постоянное участие в различных читаемых тематических форумах, с большой посещаемостью. Четвертый способ — это адресная рассылка. Наиболее эффективно ее осуществлять тем людям, которые когда-либо имели контакт с компанией: это уволившийся персонала, персонал, проходивший собеседование и по каким-то причинам пока не принятый на работу. Данное мероприятие должно проводится по согласию получателя. В противном случае оно приведет к противоположному эффекту. Кроме того, можно практиковать рассылку презентации HR-бренда своей компании интересующим нас кандидатам.

8. Промоакции, полевая работа. В качестве вариантов можно, например, предложить раздачу буклетов с преимуществами работ в вашей компании в местах массового скопления людей, недалеко от проходных погибающих предприятий, на остановках общественного транспорта и т.д.

9. Самопродвижение (слухи). Самый дешевый, самый эффективный и наименее управляемый способ продвижения информации. Основой для его успешного функционирования является создание качественного внутреннего HR-бренда.

При оценке эффективности каналов продвижения обязательно должны быть учтены их основные характеристики (сформулированы на основе «Основных технологических характеристик каналов коммуникации», приведенных на стр. 135 книги Валентина Бианки и Александра Серавина «Убрать конкурента PR-атака», изд-во Питер, 2007г.):

1. Качество информационной площади канала. Обычно чем выше качество информационного канала, тем выше целевая аудитория, имеющая контакт с ним. Поэтому в данном случае лучше не экономить, а выбирать качественный канал.

2. Качество информации. Стоит отметить, что чем качественнее информация, подаваемая в информационное поле, тем лучше она вопринимается потребителем и соответственно увеличивается количество косвенных контактов.

3. Количество контактов. Это количество персоналий в целевой аудитории.

4. Возможность площадки. Каждый информационный канал имеет определенный ограниченный технический объем.

5. Доля целевой аудитории на площадке. Это доля потребителей определенной интересующей нас категории, которые имеют контакт с данным информационным каналом. Например, мы заинтресованы в привлечении на предприятие водителей, соответственно и размещать свой внешний HR-бренд должны в специфических журналах, таких как «За рулем», «Авторевю», а не в «Ложки-Матрешки».

6. Цена контакта. В целом она характерезует эффективность канала продвижения и определяется как отношение стоимости данного канала к количеству контактов с потребителем HR-информации.

8. Имидж площадки . Это сложившееся мнение на информационном рынке о деятельности того или иного канала продвижения информации.

Кроме того, обязательно в процессе рекламного посыла должны фигурировать внешние атрибуты вашей компании и ее HR-бренда (логотип компании, HR-логотип компании, HR-девиз, HR-гимн и т.д.), чтобы в сознании слушателей формировался звуковой образ в виде HR-девиза и HR-гимна, HR-слогана и т.д и зрительный образ в виде HR-логотипа, успешных и известных профессионалов-управленцев, участвующих в рекламе HR-бренда вашей компании и т.д.

HR-бренд – это один из инструментов повышения эффективности бизнеса. Брендингом, как элементом комплекса маркетинга, занимается любая уважающая себя компания, ведь в современном конкурентном мире это прекрасная возможность заполучить лояльных последователей.

Первыми брендингом занялись маркетологи для повышения привлекательности торговых марок и закрепления в умах целевой аудитории тех или иных ключевых характеристик бренда. Целевой аудиторией таких посланий были в первую очередь клиенты и потребители. Те, кто был прозорливее, начал включать в коммуникации внутренние аудитории (сотрудников) и внешние, так как зачастую сами сотрудники были потребителями (на рынках FMCG) и лояльными адвокатами брендов своих работодателей.

Последние 10 лет существенно обострилась борьба не только за потребителей, но и за один из основных активов компании - человеческий капитал. И здесь технологии брендинга заработали на всю свою мощь с поправкой, конечно, на свою специфику. HR-бренд и брендинг в этой войне за таланты играет одну из основных ролей. Он позволяет привлекать с рынка наиболее ценные кадры с наименьшими затратами, удерживать и экономить на персонале за счет добавленной нематериальной ценности, дает возможность реализовывать всевозможные программы высокопотенциальным и обычным сотрудникам, осознанно управлять стратегией работы с людьми, системно доносить ключевые ценности компании до людей, повышать эффективность внутрикомандного взаимодействия, вовлекать их в новые проекты и многое-многое другое.

Тема HR-брендинга мне близка тем, что находится на стыке двух огромных сфер, которые для меня представляют огромный интерес. Брендингом я занимаюсь уже более 12 лет и даже успел в далеком 2005 году получить премию Бренд Года / Effie в номинации малобюджетный проект за создание зонтичного бренда на потребительском рынке. И удивительно когда технологии маркетинга и брендинга уже сейчас активно используются компаниями для создания HR-бренда, ценностного предложения работодателя, комплекса внутренних и внешних коммуникаций с целевыми аудиториями и многого-многого другого.

На пути построения HR-бренда вас может подстерегать огромное количество ошибок и рисков. Я перечислю 10 основных , о которых нужно помнить каждому, кто планирует заняться или уже занимается HR-брендингом.

1. Построение корневой идентичности бренда (по сути обещания бренда), основанной на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях целевых аудиторий.

Прежде чем строить структуру бренда необходимо провести исследования, чтобы понимать этих людей и говорить с ними на одном языке. Бывает что человек или команда, отвечающие за разработку и внедрение HR-бренда, находятся в совершенно другом ценностном поле (вспоминаем простейший пример с X и Y поколениями), что влечет за собой серьезные ошибки в разработке платформы, которые исходят из этого несоответствия.

МНЕНИЕ

Нина Осовицкая, консультант «Премии HR-бренд», эксперт по HR-брендингу HeadHunter

Говоря об ошибках в работе с брендом работодателя, нельзя не отметить ошибку в самом начале процесса – при постановке целей. Для чего мы строим HR-бренд? Каких кандидатов и сотрудников мы хотим привлечь или удержать? Часто компании формулируют цели слишком абстрактно и в общих словах: хотим стать лучшим работодателем, хотим, чтобы любой студент мечтал попасть к нам на стажировку. На одной из встреч клиент озвучил такую цель, например: через два года стать как Google. Лучше ставить конкретные, реально достижимые цели, которые отвечают общей бизнес- и HR-стратегии компании.

Еще одна распространенная ошибка касается проведения исследований. HR-департаменты стараются сэкономить и самостоятельно используют неадаптированные опросники, которые можно найти в открытом доступе в интернете, например, Gallup Q12.

Можете себе представить, как бывают озадачены линейные сотрудники на производстве, отвечая на вопрос «Заботится ли ваш начальник или кто-либо из коллег о вашем личностном развитии?».

И последнее, и, пожалуй, самое распространенное – ошибки в коммуникациях. Назову лишь две самые типичные. Первая - использование вместо фото сотрудников или хотя бы материалов специальной фотосессии общедоступных изображений из фотобанков. Довольно странно видеть одну и ту же блондинку с голливудской улыбкой, которая предлагает присоединиться к ее команде то в банке, то в агентстве недвижимости, то в крупной фармацевтической компании. Вторая – вместо фото людей и рабочих мест использовать фото продукции или товаров. Обувной магазин гордится лаковыми туфельками, птицефабрика – пушистыми цыплятами, и лишь где-то в глубине страницы о карьере в компании можно найти что-то о людях, которые там работают.

2. HR-бренд оторван от идентичности корневого бренда, который предлагается потребителям с экранов ТВ.

Не может быть бренд одновременно и энергичным, молодым, бодрым и респектабельным, серьезным, консервативным. Так как коммуникации зачастую пересекаются, в голове потребителей этих коммуникаций будет полная каша. Согласуйте HR-бренд с потребительским брендом, чтобы они стали частями одного целого.

МНЕНИЕ

Ирина Мальцева HRD Ростелеком, макрорегион «Волга»

Во первых, HR бренд – это продолжение бренда компании и ценностей ее продукта или услуги. С одной стороны, это может помогать, с другой стороны, мешать восприятию бренда работодателя в глазах целевых аудиторий. Конгруэнтность HR -бренда здесь является ключевой темой. Внешний HR – бренд должен быть зеркалом внутреннего бренда. Посыл для внешней аудитории должен отражать истинные ценности компании, внутренние условия работы, корпоративную культуру. Возможно, стоит начать с вопросов внутренней вовлеченности и приверженности персонала, а затем планировать выход на внешний уровень бренда.

Надо отметить, что Ростелеком, с момента интеграции в 2011г., к настоящему моменту стал очень сильным корпоративным брендом с высокой узнаваемостью и привлекательностью. Управление HR -брендом совсем недавно выделилось как самостоятельное направление. При этом Ростелеком регулярно попадает в списки топ различных рейтингов работодателей России и отдельных территорий. Так например, Макрорегиональный филиал «Волга» ПАО «Ростелеком» отмечен национальной премии « HR –бренд – 2014», получив награду третьей степени в номинации «Регион», региональной HR –премией «Работадатель года – 2014», входит в число лучших работодателей Нижнего Новгорода по версии портала работа.ру, получив «Индекс счастья – 2014», «Индекс уверенности – 2015». Во многом это результаты реализации стратегической программы «Трансформация персонала», которые в итоге формируют позитивный имидж компании на рынке труда.

Во-вторых, для управления HR -брендом важны следующие условия:

- действовать системно, с пониманием долгосрочных целей компании. В том числе в области HR . Оценить реальный эффект влияния инициатив на бизнес;

- сформировать ценностное предложение как работодатели (EVP ). Понять и прочувствовать свою целевую аудиторию и дифференцироваться от конкурентов;

- быть последовательными в своих действиях.

3. HR-бренд реально не выделяется среди конкурентов. Те же самые обещания, те же самые коммуникации, даже лица одинаковые.

В чем тогда отличительная особенность вашей компании? Самое большее, на что вы сможете рассчитывать, - отстройка от тех компаний, кто вообще не ведет никакой осмысленной долгосрочной политики в отношении персонала.

МНЕНИЕ

Одним из первых заметных игроков на рынке fast - food , уделяющим серьезное внимание построению HR -бренда, был и остается McDonalds . В этой области он нередко опережает своих ближайших конкурентов. На примере привлечения кандидатов видно, как менялась в динамике их коммуникационная стратегия. Первоначально в рекламной кампании они перечисляли социальные льготы и условия работы в компании. Причем часть из них являлась обязательной с точки зрения трудового законодательства (оплачиваемый отпуск), а часть отражала кадровую политику (обучение, гибкий график) и корпоративную культуру (дружный коллектив, стабильность и надежность). Все аргументы были четко изложены и наглядно представлены. Вскоре этот прием стал использоваться повсеместно другими компаниями в обращениях к потенциальной целевой аудитории – не только по содержанию, но и по стилистике, каналам коммуникации.

Позже McDonalds стал использовать в своих рекламных плакатах для будущих сотрудников рассказы о конкретных людях с их фотографиями и описанием историй успеха. Акцент сместился на то, что эту работу можно совмещать с учебой, находить друзей и самореализовываться. Эволюция в построении HR -бренда учитывала современные тенденции маркетинга – обращение не только к рациональным аргументам, но и к эмоциональной составляющей.

На недавней HR -конференций мне запомнилось выступление одного из руководителей этой компании, отвечающего за вопросы управления персоналом. Она рассказала про нестандартный и новый опыт в применении нематериальной мотивации. Большой резонанс внутри компании получил внутренний конкурс, когда лучшим работникам ресторанов по всей стране представилась возможность работать в Сочи в период подготовки и проведения Олимпийских игр. Победителям компенсировались транспортные расходы до нового временного места работы и предоставлялось жилье.

Использование подобных HR - и PR -технологий помогает быть на шаг впереди своих конкурентов в вопросах построения и поддержания индивидуального бренда работодателя.

4 . HR-брендинг - это одна из ключевых политик в компании, знает ли о ней все высшее руководство? Разделяет ли эту стратегию, демонстрирует ли ее в своей работе, активно ли доносит до рынка и внутренних сотрудников или это только новая модная игрушка в руках HR-директора? Делаем то же самое, что и раньше, но теперь называем это слово HR-брендинг? В случае, если руководство не разделяет эту стратегию или вообще другого мнения о том, что из себя представляет компания - жди беды и конфликтов. Вероятнее всего, целевые аудитории не будут верить тому, что им говорит компания.

МНЕНИЕ

Евгения Брылова, HRD DSM Group

Проблема построения HR -бренда, на мой взгляд, состоит в отсутствии той самой корневой идеи, обеспечивающей исключительность компании, делающие ее узнаваемой среди других похожих компаний. Это как с харизмой, либо она есть, либо нет. И ключевую роль в развитии HR -бренда играет личность основателя компании или человека, управляющего компанией в определенный момент времени. Именно его неповторимая личность делает и саму компанию неповторимой, особенной, придает индивидуальный характер, который зажигает любовь в сердцах людей, заставляя их становиться верными последователями и евангелистами миссии и ценностей компании.

5. Корпоративная культура - очень инертна, чтобы ее изменить, нужно время, силы и приверженность.

Заявив в компании с армейским полувоенным менталитетом сегодня, что мы открытые и дружелюбные, завтра не получишь это в реальности. Нужна осмысленная и последовательная работа по тому, чтобы создать такую атмосферу. Сразу в космос улететь не получится, нужно сначала построить космодром, разработать прототип ракеты, подготовить космонавтов и т.д. Будьте готовы посвятить этому длительное время.

6. Сколько стоит нематериальная мотивация персонала и HR-брендинг? Какая планируемая отдача от внедрения таких программ?

Когда нет четкого понимая метрик и оценки ключевых показателей, такой непрофессиональный подход будет все больше и больше требовать ресурсов для продолжения и развития. Это может превратиться в черную дыру, когда вместо того, чтобы включать голову, придумывать и реализовывать действительно интересные и малобюджетные мероприятия ответственные сотрудники и команда элементарно подсаживаются на бюджет и начинают его активно "осваивать". В идеале нужно уйти от оценок из серии "нравится - не нравится" и перейти в бизнес-плоскость с обсуждением параметра ROI (возврат на инвестиции).

МНЕНИЕ

Оксана Кухарчук Директор Корпоративного Университета МТС

HR brand сегодня является одним из самых важных инструментов работы HR . Это то, как компания воспринимается на рынке и, как следствие, кто к вам приходит… Правильные люди, с правильным потенциалом, в правильное время... или просто кого удастся уговорить прийти на собеседование и перекупить за большие деньги?

Задаете вопрос «Если бы компания Х YZ была человеком, как бы ты описал ее.. ? Всего 5 прилагательных». Спросите себя лично, ваших сотрудников, бывших коллег, потенциальных кандидатов, и даже ваших родственников. Интересно посмотреть на разницу в восприятии. Запишите полученные прилагательные и сопоставьте с тем, как вы как HR описывали компанию. Фокусно работайте над разрывами. Отличная практика – фасилитации фокусных групп. Вы не только получите качественный результат, но и вовлечете основных участников.

В рамках развития HR brand измеряйте NPS (Net Promoter Score). Маркетинговый инструмент измерения лояльности клиентов, который позволяет проводить срезы и бенчмарки, повышая счастье клиентов.

Всего один вопрос: «Насколько вероятно, что Вы порекомендуете компанию X своим друзьям/знакомым»? Клиент ставит оценку по шкале от 0 до 10, где 10 означает «точно порекомендую», а 0 – «точно не порекомендую». Далее, исходя из ответов, клиентов делят на три группы:

«Промоутеры»– поставившие оценки 9 и 10. Клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым.

«Нейтралы» – давшие оценки 7 и 8. Cчитаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны.

«Критики»– давшие оценки от 0 до 6 – недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами.

Сам индекс NPS рассчитывается как разница между процентным соотношением «промоутеров» и «критиков» и показывает уровень клиентской лояльности. Итоговая величина может изменяться от -100 (если 100% клиентов компании – «критики») до +100% (если все клиенты – «промоутеры»).

Считается, что у компаний, имеющих очень высокий положительный индекс NPS (условно +50 и выше), клиентская база может увеличиваться сама собой, и рекламу можно вообще не давать. Примером может служить компания Apple, не нуждающаяся в рекламе.

Если меня спросили всего 1 совет «Что сделать для эффективного развития HR brand », я бы ответила «Изучайте маркетинг, читайте Котлера и не изобретайте велосипед».

7. Сегодня мы белые, а завтра красные. HR-брендинг - это стратегия, которая начинает работать, когда долго и привержено идет сфокусированная работа в выбранных направлениях.

Если Вы будете постоянно создавать новые креативные решения, которые будут противоречить друг другу, то вы рискуете потерять эту самую фокусировку, и в голове представителей ваших целевых аудиторий опять будет каша. Вы можете выбирать различные форматы коммуникаций, но самое важное - чтобы структура или идентичность бренда была неизменна и с каждой такой коммуникацией вы только подтверждали ее.

8. Копирование лучших практик без осмысления и наложения на свою идентичность.

Можно и нужно заимствовать зарубежные кейсы и примеры российских коллег с одной поправкой - нужно четко понимать как эти коммуникации и программы будут подтверждать выбранную вами идентичность вашего HR-бренда. Чтобы HR-брендинг был осмысленным и эффективным инструментом, нужно четко понимать, зачем вам это, какой будет компания, когда все программы будут реализованы, какую ценность это принесет сотрудникам и самой компании, как повысит эффективность бизнеса. Любое хаотичное копирование будет только путать и размывать корневое обещание бренда.

МНЕНИЕ

Ольга Литвинова, Директор по персоналу, ЕВРАЗ

В период работы в executive - search бизнесе мне неоднократно приходилось сталкиваться с неудачными попытками российских компаний скопировать западную модель работы с персоналом. Расскажу о нескольких довольно типичных ошибках.

Российская FMCG -компания (производство напитков) стремилась привлечь к себе успешных кандидатов с опытом работы в мультинациональных западных компаниях, рассказывая кандидатам «на входе» о своих прогрессивных технологиях и развитой корпоративной культуре. На поверку оказалось, что компания не смогла создать четкой и прозрачной системы мотивации. Из-за чего новые сотрудники были крайне разочарованы, увольнялись до окончания испытательного срока с ощущением обманутых ожиданий, не получив того уровня дохода, на который рассчитывали. Через некоторое время за компанией закрепилась соответствующая репутация, а достойные кандидаты уже не хотели рассматривать ее как своего потенциального работодателя.

Другая российская FMCG -компания (производство продуктов питания) стала активно использовать технологии ассессмент-центра при подборе персонала. При этом был допущен ряд организационных и коммуникационных ошибок (некомфортная для кандидатов обстановка, длительная процедура, неудобное время, отсутствие обратной связи по результатам оценки и др.). Несмотря на рыночный уровень заработных плат в этой компании, им не удавалось в течение длительного времени закрыть ключевые позиции.

Подобные примеры наглядно иллюстрируют, что ошибки в построении HR -бренда не только негативно влияют на показатели эффективности бизнеса (за счет снижения качества персонала, скорости закрытия вакансий и т.п.), но и несут существенные репутационные риски для компании.

9. При формулировании идентичности забывают про ценности, которые должны лежать в ее основе.

Ценности - это то, что объединяет людей, заряжает и мотивирует, это мотор и топливо любой компании, сердце и двигатель. Выбрав один раз определенный набор ценностей, вы рискуете потерять тех людей, которые их не разделяют. Но зато бонусом будет то, что в команду будут подбираться люди с единым ценностным полем, а это здорово усиливает синергию команды и ее эффективность. Привлечение в работу профессиональных коучей позволяет работать на ценностном уровне всем сотрудникам, а внедрение коучингового стиля управления существенно повышают конкурентоспособность компании.

10. Увлекаться метриками и все делать механистически.

Люди на работе не хотят быть подчиненными или ресурсами, они хотят быть людьми. Именно поэтому в последнее время все больше и больше говорят о концепции счастья на рабочем месте и вовлеченности как ключевых параметрах, которые серьезно влияют на эффективность бизнеса. Пусть ваш HR-бренд и стратегия будут человечными, опирающимися на простые общечеловеческие ценности и следующие им. Компании будущего - это компании, которые дают своим сотрудникам возможность самореализовываться и использовать весь свой потенциал; которые учитывают потребности сотрудников и их желания, грамотно увязывая их с целями компании; которые вкладываются в их развитие, рисуя совместные планы на будущее и показывая, где в компании будущего место каждого сотрудника.

Уверен, что вам удастся избежать этих ошибок и построить сильный и здоровый HR-бренд вашей компании, который позволит не только повышать эффективность вашего бизнеса, но и приносить сотрудникам настоящее счастье и радость.

Благодарю приглашенных экспертов: Ирину Мальцеву, Евгению Брылову, Оксану Кухарчук, Нину Осовицкую и Ольгу Литвинову за ценные комментарии.

Президент ICC Russia

Этапы создания «нового» HR-бренда

Почему «нового»? - спросите вы. Отвечу! Какой бы ни была Ваша организация - хорошей, плохой, просто ужасной, HR-бренд у нее уже есть. То есть на рынке труда уже существует какое-то мнение о Вашей компании. В этом и заключается принципиальное отличие от вывода на товарный рынок нового продукта. В этом и есть дополнительная сложность: ведь исправлять существующее значительно труднее, чем создать новое правильное.

Итак, можно выделить следующие этапы создания HR-бренда:

1. Initial Idea (начальная идея).

2. Essence (суть).

3. Naming (имя).

4. Dressing (одежда).

5. Tasting (тестирование).

6. Bible (библия).

7. Communication (коммуникация).

8. Entrusting (передача).

9. Implementation (реализация).

10. Analysis (анализ).

Рассмотрим выполнение данных этапов с позиций формирования HR-бренда компании. Все знают, что сначала было слово! Поэтому и в нашем случае все начинается с формирования идеи!

Этап первый - Initial Idea - инициация первоначальной идеи. Прежде чем создать идею, необходимо совершить ряд подготовительных мероприятий:

1. Определить цель создания бренда.

2. Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

3. Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда. Иными словами, сначала мы должны определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда.

4. Здесь существует несколько вариантов.

Вариант первый. Наш бизнес усиленно развивается, осваивает другие регионы и страны. В результате этого возникает острая потребность в новом персонале. При этом часто четкие критерии, согласно которым следует вести подбор персонала, еще не определены. Иными словами, в ряде случаев работодатель еще не знает, кто ему нужен - креативщик или рабочая лошадка, специалист маркетинга или продаж и т. д.

Вариант второй. Рост компании достиг своего пика, и в настоящее время актуальным становится оценка качества труда работающего в компании персонала и избавление от неэффективных сотрудников. В связи с этим возникает потребность в персонале, но в данном случае имеются четкие представления, кто нужен, с какой квалификацией и опытом работы.

Вариант третий. Компания не стремится завоевывать новые рынки, она вполне довольна сложившимся положением вещей. В части персонала все нормально, сформировался слаженный, стабильный, квалифицированный коллектив. В этом варианте компанию заботит только две вещи: 1) замещение сотрудников, уходящих из компании по не зависящим от сторон причинам (уход на пенсию, переезд в другой город и т. д.); 2) удержание и сохранение коллектива. Все HR-процессы налажены и дают положительные результаты, т. е. качество услуги по предоставлению рабочего места полностью устраивает работников. В этом случае от мероприятия по созданию HR-бренда можно отказаться или подойти к этому вопросу упрощенно. В дальнейшем мы еще вернемся к рассмотрению этой ситуации.

Вариант четвертый. Компания стремительно «скатывается» с рынка, и топ-менеджмент всеми силами пытается остановить это.

В такой ситуации чаще всего наблюдается резкое ухудшение финансового состояния и связанное с этим массовое бегство персонала из компании. Тут требуется не только организовать массовый приток персонала в организацию, причем часто закрывая глаза на недостаток компетенции новых сотрудников, но и предпринять все усилия по удержанию оставшихся.

Вариант пятый, и самый спорный. Компания скатилась с рынка и ее возвращение, в каком бы то ни было виде, представляется не возможным. Впереди только банкротство, продажа производственных мощностей, зданий, сооружений и т. д. целиком или по частям. Еще раз подчеркну: будущего никакого нет, и компании с таким названием более существовать не будет. В такой ситуации большая часть персонала уже разбежалась, в первую очередь ушли квалифицированные и остались только те, кому некуда идти. Учитывая, что мы рассматриваем ситуацию с позиций собственника, владельца бизнеса, а не социальной составляющей проблемы, можно сказать, что владельцу в такой ситуации выгодно уволить персонал по собственному желанию, а не по сокращению штатов с предупреждением за два месяца и выплатой выходного пособия. Вы спросите: «При чем здесь HR-брендинг?» Ответим! Никто не утверждал, что HR-бренд должен быть направлен ТОЛЬКО на привлечение и удержание работников. HR-брендинг - это процесс создания имиджа работодателя. А вот какой он получается, зависит от многого, в том числе и от поведения работодателя в подобной ситуации. Предвидя споры своих оппонентов, скажу сразу, что в обязанности HR-менеджера входит не только привлечение персонала и прием его на работу, но и увольнение, как по собственному желанию сотрудника, так и по инициативе работодателя. Никто не говорит, что кадровые работники испытывают от этого удовольствие, они просто делают свое дело. Но возвращаясь к HR-брендингу, при определенных условиях бывает необходимо создавать такие внутренние HR-процессы и внешние условия, которые способствуют самостоятельному оттоку персонала.

Следует сказать также несколько слов о другом важном мероприятии - описание рынка. Чтобы понять, какой бренд Вам нужно создать, для начала надо провести исследование внешнего окружения рынка труда, по результатам которого необходимо определить, насколько Ваша компания известна и узнаваема, насколько читаем и узнаваем логотип Вашей компании, какое мнение о Вас как о работодателе существует на рынке труда. Например:

Очень привлекательный работодатель, прекрасные условия труда.

Нормальный работодатель, ничего необычного, все как у всех.

Удовлетворительный, если на работу больше никто не берет, тогда туда.

Ужасный работодатель, лучше держаться от него подальше.

Также следует определиться с действиями конкурентов, их подходами к внешнему HR-брендингу, узнать их сильные и слабые стороны.

Этап второй - Essence - суть идеи. Здесь на основе полученных данных о состоянии рынка труда и внешних HR-действий конкурентов производится формирование тех направлений внешнего HR-брендинга, которые должны стать нашими сильными сторонами, нашими конкурентными преимуществами. При этом следует подготовить несколько концепций, чтобы потом, в результате критического анализа, выбрать одну, самую действенную и эффективную.

Этап третий - Naming - формирование имени. После вышеописанных процедур, позволяющих определить единственно правильную в настоящее время и нацеленную на успех в будущем концепцию, далее необходимо придумать «имя». В нашем случае оно будет состоять из названия, HR-логотипа компании и HR-слогана, говорящего об отношении компании к своему персоналу. Лучше всего даже создать свой HR-логотип, который Вы будете использовать в рекламных акциях, на бланках документов, связанных с HR-процедурами. Но это не всегда необходимо. Например, такой подход будет полезен, когда на рынке труда ваша компания, представленная действующим логотипом, имеет негативный имидж работодателя. В такой ситуации создание нового HR-логотипа позволит несколько отвлечь внимание потенциальных сотрудников от негативного «хвоста» компании. В то же время HR-логотип должен графически быть схожим с логотипом компании, должна быть использована та же цветовая гаммы и / или тип рисунка и т. д. В логотипе должен обязательно быть указан Ваш HR-слоган, который также должен транслировать миссию компании.

Этап четвертый - Dressing - «упаковка идеи». Иными словами, это «упаковка нашего товара», которая в первую очередь представлена внешним видом помещений отдела кадров и поведением сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. К внешней упаковке также относится и то, как персонал предприятия отзывается о своем месте работы. Таким образом, на данном этапе Вы должны:

Произвести ремонт помещений, где работает отдел кадров, или пересадить его сотрудников в нормальные офисные комнаты, просторные, подходящие для проведения всех кадровых процедур. Нет ничего хуже, когда при ожидании собеседования или при оформлении документов о приеме на работу, которые могут длиться продолжительное время, соискатель вынужден стоять и переминаться с ноги на ногу в тесном коридоре.

Выделить комнату ожиданий для соискателей с удобными стульями или креслами. Установить там телевизор, по которому должны постоянно транслироваться ролики, рассказывающие о перспективах развития компании, об условиях труда работников, социальных гарантиях и прочих привилегиях, которыми обладают сотрудники только Вашей компании. Необходимо также установить стенды с образцами заполненных документов: анкеты соискателя, заявления о приеме и т. д.

Постоянно проводить разъяснительные беседы с сотрудниками отдела кадров о вежливом и профессиональном отношении к любому соискателю, пришедшему к Вам. Специалисты отдела управления персоналом должны знать все исторические достижения компании, а также настоящие и будущие цели. Обязаны помнить и доводить до потенциальных соискателей все преимущества работы в Вашей компании, при этом точно и грамотно сопоставляя их с преимуществами работы в других фирмах.

Этап пятый - Tasting - тестирование. К моменту наступления данного этапа у Вас должно быть сформировано несколько концепций внешнего HR-брендинга. Бывает так, что нет полной уверенности, какой подход, какая концепция или комбинация элементов будет лучше воспринята потенциальным потребителем. В этом случае определиться с выбором Вам помогут тестовые мероприятия, связанные с предложением рынку труда некоторых элементов HR-бренда. Если Вы уже определились с тем, какую идею будете воплощать, этап тестирования все равно необходим!

Этап шестой - Bible - формирование «устава» идеи. Данный этап предполагает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует Ваш внешний HR-бренд. Этот документ поможет Вам постоянно работать над развитием Вашего творения.

Этап седьмой - Communication - коммуникация. Итак, мы определились, каким будет наш HR-бренд, из чего он будет состоять, какие эмоции должен вызывать у потенциальных соискателей. Теперь нам необходимо понять, как донести эту информацию до общественности. Поэтому на данном этапе необходимо составить программу того, каким образом потенциальные работники узнают о нашем HR-бренде. Эта программа должна отражать все способы, которые будут признаны подходящими и эффективными для вашего HR-бренда. Здесь необходимо продумать все - от оформления проходной, через которую проходят соискатели, до рекламы в СМИ и специальных рекламных акциях.

Этап восьмой - Entrusting - передача. Необходимо проводить постоянное обучение сотрудников компании основным элементам Вашего нового HR-бренда. Теперь, когда HR-бренд сформирован и написан, требуется вовлечь в его продвижение весь персонал компании. Для этого надо постоянно проводить рекламно-разъяснительную работу со всеми сотрудниками, с целью донесения информации о достоинствах Вашей компании. Показывать ролики о достижениях фирмы, о ее конкурентных HR-преимуществах. Все это постепенно будет откладываться в головах у людей, а также ждать, когда Ваши двери начнут осаждать лучшие из лучших со стороны.

Этап девятый - Implementation - реализация. Самый простой в понимании и самый сложный в реализации этап. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Понятно, что это непросто: сотрудники могут начать бойкотировать работу, рекламные агентства будут подводить с идеями, предлагая не то, что Вам нужно или сопутствует Вашему HR-бренду и т. д. И вообще, Вам обязательно придется потратить время на разъяснение персоналу того, что такое HR-брендинг. Однако без этого никак! Каждый сотрудник должен четко знать, какие HR-преобразования происходят в компании и на что они направлены.

И завершающий этап - Analysis - анализ. После реализации выбранной концепции HR-брендинга необходимо оценить результаты. Первые аналитические исследования работы Вашего бренда следует начинать не позднее, чем через полгода для того, чтобы вовремя внести коррективы. На данном этапе Вы должны получить наглядный и объективный (выраженный в цифрах) результат после запуска процедур HR-брендинга.

В заключение отмечу, что однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно. Поэтому рекомендуется не реже, чем один раз в год проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых, лучших решений.

Из книги Конец маркетинга, каким мы его знаем автора Зимен Сержио

Из книги Анатомия бренда автора Перция Валентин

Этапы становления бренда Опираясь на количественное определение, мы можем сформулировать достаточно объективные количественные этапы развития от товара к бренду. Необходимость введения такой последовательности является насущной, так как компаниям необходимо знать,

Из книги Логистика: конспект лекций автора Мишина Лариса Александровна

Глава 6 Обзор программы создания бренда В принципе в создании брендов нет ничего сложного. Этот процесс полностью может быть выражен через триаду: «найти потребность – решить ее с помощью товара – продвинуть решение на рынок». Действительно, задача любого бизнеса –

Из книги Маркетинг: конспект лекций автора Логинова Елена Юрьевна

Процесс создания нового товара На рисунке 6.1 приведены этапы, гарантирующие производителю получение положительного результата создания новинки при выполнении всех приведенных на каждом шаге процедур. При этом рациональный отказ от процесса на любом из этапов

Из книги Реклама: Шпаргалка автора Автор неизвестен

Цикл создания бренда (обзор) Цикл создания бренда отличается от программы разработки нового продукта, и иногда значительно (например, если товар уже существует на рынке некоторое время, а решение о создании бренда на его основе принято недавно).Мы представляем вашему

Из книги HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала автора Мансуров Р. Е.

Сочетание процесса создания нового продукта и бренда Теперь, когда мы получили некоторое представление о программе создания бренда, посмотрим, как она связана с этапами создания нового продукта. Как видно на рис. 6.3, процесс создания нового продукта не всегда полностью

Из книги Товарная информация автора Мельников Илья

9. Основные этапы создания системы складирования Система складирования обеспечивает оптимальное распределение товара на складе и управление им.Необходимо учитывать все взаимосвязи и взаимозависимости между входящими на склад и исходящими из него товарными потоками,

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

8. Разработка нового товара Разработка нового товара включает в себя семь этапов:1) генерация идеи;2) оценка продукции;3) проверка концепции;4) экономический анализ;5) разработка продукции;6) пробный маркетинг;7) коммерческая реализация.На первом этапе фирма ищет возможности

Из книги Салон красоты: от бизнес-плана до реального дохода автора Воронин Сергей Валентинович

Из книги Геймшторминг. Игры, в которые играет бизнес автора Браун Санни

С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его

Из книги автора

Роль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той

Материал из сайт

Формирование бренда работодателя

HR-бренд - это привлекательный благоприятный имидж компании как работодателя в глазах соискателей, ради которого они готовы немного снизить

свои требования к работе или выбрать среди других поступивших предложений именно эту компанию, чтобы стать ее сотрудником.

HR-бренд - это индивидуальный образ, который характеризует компанию в сфере работы с персоналом. Имидж компании как работодателя, созданный из положительных отзывов и впечатлений настоящих и бывших сотрудников.

Надо заметить, что построение бренда компании на рынке и брендирование компании как работодателя – это две разные вещи. Ведь первое обеспечивает привлекательность предприятия в глазах клиентов, покупателей, партнеров, а второе – только в глазах сотрудников, кандидатов и соискателей. Итого, HR-бренд может вполне успешно строиться и без рыночного бренда, и наоборот. Но, как подтверждает практика, чаще всего «именитыми» компании становятся после того, как «сделают имя» на рынке.

Актуальность HR-брендирования в процессе планирования потребности в работниках возникла по той причине, что каждый работодатель хочет заполучить в свой штат только лучших в своей сфере, профессиональных сотрудников. А для того чтобы быть привлекательным местом труда («компанией мечты»), надо соответствовать имиджу и оправдывать ожидания.

Преимущества HR-брендирования

1) Значительная экономия средств на подборе персонала. Время на поиск подходящих кандидатов существенно сокращается, так как соискатели более активно реагируют на вакансии от компании «с именем».
2) Пассивное формирование кадрового резерва . Чаще всего процесс поиска кандидатов для закрытия вакансии не надо организовывать вообще, так как HR-бренду резюме присылают независимо от наличия спроса. (Ситуация, когда на должность любого сотрудника есть сотни желающих претендентов, хотя он даже не планирует увольняться).
3) Обеспечение лояльности сотрудников и уменьшение текучки кадров.

Особенности построения HR-бренда

HR-бренд – это репутация. А репутация – это переменная составляющая, которая может быть положительной или отрицательной.
HR-бренд классифицируется по типу направленности – внутренний или внешний по отношению к организации.
Хотя подобное различение весьма условно, поскольку внешний HR-бренд формируется главным образом на базе того, что называют внутренним HR-брендом. То есть, на основе мнений, отзывов и рекомендаций о своем работодателе тех сотрудников, которые работают в компании длительное время.
Среди факторов, которые влияют на то, каким будет HR-бренд компании, стоит отметить:
- Существующую корпоративную культуру .
- Систему мотивации и карьерного роста .
- Особенности предлагаемых социальных пакетов .
- Систему обучения и

«Выиграть войну за таланты - это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», - уверен Джо Питерс, вице-президент по грейдированию компании Philips.

Описание

С каждым годом и работодателям, и сотрудникам рекрутинговых компаний становится все трудней бороться за «таланты». И речь идет не только о высококвалифицированных специалистах или топ-менеджерах, которые прекрасно разбираются в ситуации на рынке и отслеживают информацию о ведущих игроках, но и о молодых специалистах, студентах и выпускниках ВУЗов. Спросите студента 4-5 курса экономических факультетов и финансовых институтов, в какой компании они хотели бы работать? И большинство из них ответит, что в известной крупной западной аудиторской компании. Потому что эти компании обладают привлекательным HR-брендом.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

Слово «бренд» имеет древне-норвежские корни и переводится дословно как «выжигать». Брендом тогда называли клеймо, которое ставили на скот, чтобы определить его принадлежность конкретному собственнику. И до сих пор во многих словарях иностранных языков можно встретить определение «бренда» как тавро.

HR-брендинг (HR Branding, EmployerBranding) — это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли и удержания существующих.

По мнению Headhunter.ru : «Эйчар-бренд - это «торговая марка» компании на рынке труда, за которой стоит ее целостный образ как работодателя».

Из многообразия предлагаемых интерпретаций можно согласиться с этой формулировкой, т.к. именно «целостность образа как работодателя» можно считать ключевой фразой. Т.к. HR-бренд - может быть как положительным, так и отрицательным.

Бренд работодателя складывается из двух составляющих: маркетинговой (положение компании на своем отраслевом рынке, имидж продукта, его известность) и HR-составляющей (корпоративная культура, система оплаты труда, бенефитов и компенсаций).

Целевые группы для формирования бренда работодателя – сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, студенты профильных специальностей, работники компаний-контрагентов, конкурентов.

Согласно проведенным исследованиям, при равных условиях профессионал выберет компанию с именем. Практика показывает: вакансия организации-бренда привлекает внимание соискателей в два раза чаще, чем аналогичная позиция компании без имени. Предприятие с положительным именем уже через полтора-два года получает серьезный экономический эффект от вложений в целенаправленную работу по формированию бренда работодателя. Сотрудники, которые любят свою работу и свое рабочее место, становятся адвокатами своей компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании, то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда - сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности персонала, с выявления основных факторов его удержания. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи: что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании

Хотелось бы отметить, что создание HR-бренда это слаженная работа команды менеджеров всех подразделений компании, а не только службы персонала, которая расхваливает ее и рассказывает обо всех конкурентных преимуществах и перспективах развития внутри.

Принцип HR-бренда – предложи потребителю не просто товар, а эмоцию.

HR-бренд, HR-бренд... Ничего не напоминает? Ну как же, любой брендованный продукт питания! Вы его покупаете в той или иной степени из-за бренда, потому что доверяете производителю. И если вы приобретаете его постоянно, то уже не помните вкус аналогичного товара других компаний, но к этому мы еще вернемся. А пока подумайте вот над чем: для производителей питания очевидно, что за брендом должно что-то стоять. Человек увидел рекламу и впечатлился, и подобно тому как влюбляются оборотни в некогда популярной саге «Сумерки», затем он решает попробовать продукт.

Одна из фундаментальных маркетинговых технологий гласит, что человек сначала обращает на товар свое внимание, потом у него возникают интерес и желание, далее он делает покупку, а потом...

А про «потом» говорят как-то меньше всего. Потом идет послевкусие – то впечатление, которое на потребителя произвел продукт непосредственно в процессе его употребления и по истечении некоторого времени. Это ощущение, так сказать, второго порядка. Мета-впечатление. Соответственно, оно важнее первого восприятия до покупки. Почему же оно стало таким «мета»? Потому что оно учитывает в себе первое. После того как человек попробовал продукт, он формирует впечатление о непосредственном реальном переживании, а не о том, что он себе фантазировал, предвкушая результаты и знакомясь с брендом. И суммарное его ощущение – это уже нечто третье, состоящее из ожиданий и того, как все было на самом деле. Понимая это, производители продуктов питания все-таки стараются сделать не только красивую «обертку», но и наделить продукт приятными вкусовыми качествами и возможно даже некоторой пользой, логично?

Для компании, стремящейся по праву называться HR-брендом, крайне важно определить для себя, что же такое адаптация в их «волшебной» культуре, каких конкретно результатов они ждут от новобранца. Обоснуйте, почему все должно быть именно так, и в какие сроки? После этого полезно сравнить, является ли то, что вы намерены сделать, приятным послевкусием для человека, впечатлившегося вашим HR-брендом. Для разных людей (вакансий) все по-разному, и стоит тщательно предусмотреть детали. Не окажется ли «это» для купившего ваш «брендированный продукт» чем-то, по ощущениям сравнимым с потреблением сока с мякотью тараканов вместо обещанного йогурта с кусочками ананасов? Как вам? А как им?

Ну и что же обычно не нравится людям в «приобретенной покупке»? Как разбивается восприятие бренда, как разбиваются сердца? Куда уходит преданность и воодушевление свернуть горы ради общего правого дела?

Итак, первый рабочий день. Что обычно происходит?

1. Человека проводят по всем инстанциям – от службы безопасности до бухгалтера с некоторыми вариациями. Его мозг и органы восприятия еще не загружены информацией, и то, что он увидит и услышит, навсегда останется в его памяти на уровне ощущений. Хорошо, если тут никто из старожилов не подкачал, и позитивные ожидания о «супер-коллективе» подтвердились.
2. Человеку показывают его рабочее место и инструменты. Для офисного сотрудника это стол, стул, папки, канцелярия, телефон, компьютер и другие принадлежности.
3. И если легкую пыль на столе еще можно понять как своеобразный ритуал очищения своего нового места, то захламленный рабочий стол на компьютере, в котором новобранцу предстоит самому разбираться в течение недели, а то и двух – это, согласитесь, уже слишком! Мы же стремимся к HR-бренду!

   Убедитесь, что не передаете человеку грязную клавиатуру! Не жадничайте! Но нагрязной сотрудник будет работать меньше, и за несколько лет фирма потеряет десятки тысяч рублей! Хорошо будет, если в первый день вы вызовете IT-специалиста, и он торжественно подключит новую мышку и клавиатуру. К тому же это отличный повод знакомства нового работника с IT-службой, к которой он сможет легко обращаться, если с компьютером и техникой что-то будет не так.

   Все знают, что насчет отношения сотрудников IT уже сложились неприятные стереотипы, не без оснований, конечно. А вот после вышеописанной схемы знакомства новобранец поймет, что ваши «айтишники» – хорошие, и с радостью на лице придут на помощь. У новобранца сложится приятное впечатление. Пусть это будет вашим знаком внимания и благодарности за сделанный соискателем выбор. Если пообещали кусочки ананаса – пусть это будет один из них. Поддержите лицо своего бренда!

4. Человека проводят по офису (предприятию) и знакомят с коллективом. Давайте этот момент разделим на две части.

«Проводят по офису»

Вы понимаете, что эта невинная прогулка позволит создать человеку реальное впечатление посредством его органов чувств? Это уже не фантазии и солнечные фотографии с вашего сайта. Проследите, чтобы все было на уровне! Никаких гор макулатуры, проводов и прочего неприглядного хлама. Взгляд со стороны более честный, подмечает больше. И новобранец смотрит именно так. Поэтому в период адаптации важно наладить качественную и доверительную обратную связь от него, с благодарностью принимать к рассмотрению предложенные идеи.

«Знакомят с коллективом»

Посмотрите честно на весь это процесс в вашей организации. Кто кому и кого представляет? Обычно это больше похоже на то, что именно старожилов знакомят с новобранцем, а не наоборот. Его, «бедного», водят из кабинета в кабинет и дают всем на него посмотреть, чтобы все знали, что если этот человек подойдет к кулеру и начнет пить воду, то ему можно, ведь он уже свой. :)

Если смысл «знакомства с коллективом» именно таков, то тогда конечно не важно, что он никого толком не разглядел. Ничего, что все для него в итоге так и остались непонятными людьми, и что ему будет неловко к ним обращаться хотя бы потому, что очень трудно за один раз запомнить столько лиц, имен и должностей.

«Ничего, в процессе работы со всеми перезнакомится!» – небрежно бросит посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту сотруднику на пустом месте создают стрессовую ситуацию и препятствия к эффективной работе. Вы его нанимали, чтобы мучить и мешать ему на вас трудиться?

Если нет, то лучше дать ему еще один кусочек обещанного HR-брендом спелого ананаса, а именно таблицу с фотографиями, именами, должностями, номерами кабинетов и телефонов всех тех, кому вы его представили. Не забудьте также в этой таблице указать, по каким вопросам он может к ним обращаться и как часто. Вот это будет воспринято соискателем на ура, вот это будет антистресс, вот это будет настоящая адаптация и по количеству, и по качеству!

5. Человека вводят в курс дела и знакомят с обязанностями.

Вспомните, как это обычно бывает. Есть некоторые отличия, но общая закономерность прослеживается. Вот о ней и поговорим.

На этом этапе все зависит от того, насколько руководители адекватно оценивают, чем и в каком объеме должен заниматься сотрудник на конкретной позиции. Это позволит им осознать, какой поток информации, какого качества и какими частями нужно адресовать новобранцу. Что повлияет на то, насколько передающие дела сотрудники будут в этом заинтересованы, смогут ли обучать грамотно. При этом если, несмотря на красоту «обертки» HR-бренда, общий уровень лояльности и мотивации в компании будет низким, то всем будет безразлично, на то, как там справляется новый сотрудник.

«Я их специально бросаю в воду, если выплывет – значит, он мой сотрудник, если потонет – значит, не прошел проверку», – с достоинством парирует посредственный руководитель, уверенный в том, что лояльность можно купить только за деньги. По факту и тот, и другой в глубине души уже никогда не будут вашими. Это не случай полезных испытаний. Вход должен быть легким, а выход дискомфортным. Так и будет, если новобранец поймет, что работает в одной из лучших компаний, которая по праву может называть себя HR-брендом. Из такой организации он не захочет уходить, потому что все другие никогда не заботились о нем так, как здесь! Только тут обращают внимание на мелочи и создают из ничего (бесплатно) хорошие эмоции, а там… после увольнения… разве найдет он еще такую же?

Вы сами знаете, процесс введения сотрудника в курс дела в большинстве компаниях проходит стихийно и хаотично, как это любят называть, «в рабочем порядке». Однако собрано достаточно доказательств, что компании от такого подхода только теряют.

To brand or not to brand?

Формирование HR-бренда – трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях и прежде всего – в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации.

Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественный подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до заключительного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

Согласно исследованию Burson-Marsteller, половина из списка компаний Fortune 100 (список самых крупных компаний США по версии американского журнала «Fortune»), используют аккаунт в Twitter, а 38% ведут корпоративный блог. В свою очередь опрос, проведенный RightManagement, подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, еще 31% респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам.

Так, ведущий мировой эксперт в области HR-брендингаБреттМинчигтон (BrettMinchington) уверен, что к 2020 году неотъемлемой частью рекрутингового процесса станут онлайн-реалити-шоу. Веб-камеры дадут доступ к повседневной жизни и культуре компании, и кандидатам будет предложено участвовать в решении задач на потенциальном рабочем месте. Вместо того чтобы читать официальную информацию об истории и успехах компании, кандидаты хотят услышать реальные истории, рассказанные реальными людьми об их реальной каждодневной работе, со всеми плюсами и минусами. Выигрывают компании, которые сами строят онлайн-пространство, где рассказывают о том, каково у них работать.

К сожалению, сегодня многие компании еще не готовы к такой открытости, и более того, часто уделяют недостаточное внимание даже такому очевидному инструменту формирования внешнего HR-бренда как наличие раздела «Карьера/вакансии на корпоративном сайте». Если пройтись по сайтам российских и даже некоторых международных компаний, то можно заметить, что информация в этом разделе зачастую отсутствует или подана кратко и сухо. В качестве положительного примера можно привести компанию Microsoft. Она создала отдельный раздел careers.microsoft.com, посвященный карьере, в который легко перейти с главной страницы компании (ссылка на него ожидаемо находится в правом нижнем углу сайта). Помимо вакансий здесь можно достаточно глубоко познакомиться с культурой и структурой компании, увидеть награды компании как работодателя, прослушать обращение президента компании, почитать HR-блог со ссылками на ролики сотрудников компании на YouTube и т.д.

Согласно статистике трое из пяти кандидатов отказываются от предложения о работе после финального интервью, двое из пяти не выходят на работу в оговоренный срок и один из пяти кандидатов увольняется после первых дней работы.

Если в девяностых годах прошлого столетия работодатели могли выбирать из большого числа претендентов, то с наступлением двадцать первого века ситуация изменилась не в пользу работодателей, и до финансового кризиса в большей степени выбор оставался за кандидатом.

У студентов есть поговорка: «Сначала вы работаете на зачетку, а потом зачетка работает на вас». Так же и с HR-брендом: сначала вы трудитесь над его формированием, а потом он начнет работать на вас. И именно когда первое впечатление о компании сложилось, изменить его бывает очень сложно.

Работа - второй дом, поэтому, дружелюбие, возможность быть собой повышают лояльность сотрудников и к руководству и к компании в целом.

Не только мы берем к себе в команду нового сотрудника, но и сотрудник приобретает для себя новую команду, с которой будет разделять миссию и ценности, в которой будет расти и развиваться. И задавая вопрос соискателю «Почему мы должны взять на работу именно Вас?», будьте готовы к встречному вопросу «Почему я должен выбрать именно Вашу компанию?». В условиях все обостряющейся борьбы за рабочие руки, именно высокая привлекательность компании может стать основным конкурентным преимуществом.

Вывод:

Формирование НR-бренда - это кропотливая, каждодневная работа. Она способствует созданию эффективной системы управления персоналом и позволяет получать результаты, превосходящие ожидания. Есть множество инструментов, помогающих создавать и поддерживать позитивный имидж. Но панацеи нет. Поэтому задача каждой компании - быть вне конкуренции на рынке труда, создав свой уникальный НR-бренд. Помните, HR-брендом может стать и маленькая компания. Сейчас ошибочно полагают, что HR-бренд – это обязательно крупный бизнес, им присуждают разного рода премии, зависимые и независимые, и все это часть их плана продвижения. Суть в том, что крупные компании, неважно насколько у них благополучная рабочая среда, раньше всех начинают заботиться о своем имидже в силу того, что у них высокая потребность в массовом наборе. Но зато маленькой компании в десятки раз важнее качество нанятых специалистов, так как от каждого из них зависит очень многое. Поэтому для небольшой организации HR-бренд поможет удовлетворить высокую потребность в характеристиках немногочисленного персонала. Создавайте HR-бренд, думайте о том, какие люди сделают ваш бизнес прибыльнее и, если все рассчитано правильно, вашу компанию ждет успех с наймом новых сотрудников, легким расширением бизнеса и удачным увеличением прибыли.