Одним из видов диверсификационных стратегий продукции является концентрическая стратегия. Суть концентрической стратегии заключается в следующем: компания начинает производить продукцию, схожую по свойствам с той, которую производит сейчас, избавляя себя тем самым от необходимости осваивать новые производственные схемы и искать поставщиков сырья. Проще говоря, организация, следующая концентрической стратегии, пытается «слепить» нечто новое из того, что уже есть под рукой. Примером такой стратегии может быть небольшой завод, производящий металлочерепицу и решающий расширить ассортимент за счет профнастила. По смыслу стратегия концентрации схожа с горизонтальной диверсификацией, однако, на самом деле есть значительная разница: предполагает производство совсем другой группы товара. Возвращаясь к нашему примеру, отметим, что горизонтальной диверсификация была бы, если бы завод помимо производства черепицы начал бы еще, например, печь булочки.

Следование концентрической стратегии уместно в следующих случаях:

Если компания слишком мала и не имеет достаточного количества ресурсов для горизонтальной диверсификации и освоения новых отраслей.

Если жизненный цикл нынешних товаров фирмы подходит к концу. С помощью концентрической диверсификации мы освежаем их, но удастся сделать это только ненадолго.

Если новые товары могут продаваться по более высоким ценам, чем «предшественники».

Концентрическая диверсификация имеет целый ряд преимуществ:

Так, под освоенностью понимается отсутствие необходимости для руководителей интегрировать новые производственные схемы, отсюда исходит еще несколько преимуществ:

Минимальный риск того, что руководители примут неверное решение, ведь они чувствуют себя в своей стихии;

Снижение издержек при объединении родственных видов продукции;

Минимальный риск того, что фирма не справится с поставленной задачей.

Стратегия диверсификации

Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности.

Иначе говоря, стратегия диверсификации - система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут быть новыми исключительно для данного предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и прибыльность предприятия в будущих периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная диверсификация

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компания выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации, компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты, как правило, тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации, компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальных и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Горизонтальная диверсификация

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Международная диверсификация

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и о , определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т.п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: , и др.

Позубенкова Эльвира Исмаиловна,Кандидат экономических наук,доцент ФГБОУ ВПО «Пензенская ГСХА», г. Пенза[email protected]

Стратегия центрированной диверсификации организации

Аннотация.В условиях импортозамещения сельскохозяйственной продукции актуально формирование и использование организациями АПК стратегии диверсифицированного роста. В статье рассмотрен вариант тактического управленческого решения в рамках стратегиицентрированной диверсификациидля условий предприятий тепличного направления.Ключевые слова:диверсифицированный рост, тепличный комбинат, новый вид продукции, конкуренция.

Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела.Базисные или эталонныестратегии отражают четыре различных подхода к росту или стабилизации предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение субъекта внутри отрасли, технология.В группу эталонных стратегий входит стратегия диверсифицированного роста. Стратегиями данного типа являются стратегии центрированной диверсификации, базирующиеся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, при этом основное производство остается в центре бизнеса.Рассмотрим вариант формирования данной бизнесстратегии на примере МУСП «Теличный комбинат» г.ЗаречногоПензенской области (таблица 1).Таблица 1Динамика развития МУСП «Тепличный комбинат»

Показатель2011 г.2012 г.2013 г.Темп роста, %Выручка, тыс. руб.57 01960 54661207107,3Общая земельная площадь, га4,24,24,2100,0Среднегодовая численность работников, чел.11111910193,7Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.16014,521944,521944,5137,0Энергетические мощности, л.с.3204,13204,83203,399,9Убыток от реализации продукции, тыс.руб.15485281132058,5 разЧистая прибыль (убыток) по хозяйству, тыс.руб.107911416381

Убыточность затрат, %2,38,017,7х

Анализ данных предприятия отражает наличие разнонаправленных тенденций развития ресурсных и результативных показателей. Так, при неизменности общей земельной площади на уровне 4,2 га, наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств на 37%. Остальные ресурсные показатели снизились за 2011 –2013 гг..Энергетические мощности уменьшились незначительно на 0,1%. Среднегодовая численность работников сократилась со 119 чел. в 2012 г. до 101 чел. в2013 г. Практически на 11,6 млн. руб. возрос убыток от реализации продукции. Чистая прибыль сократилась на 16,4 млн. руб. по сравнению с 2011 г. Убыточность затрат в 2013 г. возросла соответственно в 7 раз по сравнению с 2011 г. и 2 с лишним раза по сравнению с уровнем прошлого года.Таблица 2Проданная продукция и ее структура

Вид продукции2011 г.2012 г.2013 г.В среднем за три годатыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогутыс.руб.% к итогуОгурец5327893,4453 39388,1959644,397,455438,493,0Томат26354,6260019,91

2878,64,8Лукперо1730,302480,41312,10,51244,30,4Зеленые2180,382620,43208,10,34229,30,38Рассада1490,262760,46563,10,92329,40,5Мед2190,382410,40299,90,49253,30,4Питательная смесь70,0160,01

4,30,007Прочее3420,61190,20275,40,45245,50,4Итого57019100,060 546100,061207100,059590,6100,0

Являясь изначально хозяйством овощного растениеводства, комбинат специализируется на производстве огурцов и томатов.Наибольшую массу выручки обеспечивает реализация огурца (93% в среднем за 3 года.) Практически 5% объемов продаж приходится на реализацию томатов, доля выручки остальных видов продукции менее 1%.О том, насколько выполнена производственная программа, свидетельствуют данные таблицы 3.Таблица 3Выполнение производственной программы

Показатели2012г.2013г.2013 г. в % кфактически по плану фактически По плану2012г.Произведеноовощной продукции всего, в т.ч.огурцызимневесенний оборот

летнеосенний оборот10961317,3110383,7100,693782611111721027145109668141593,566,3286,2116,982,4373,8 томаты152145

Зеленные1,50,30,413326,6 лукперо4,8

135Рассада, тыс.шт.45

48,9Мед товарный, т1,81,53,3220183,3

Как видим, рост объемов производства овощной продукции в 2013 г. отражает положительную динамику развития, но, однако, план был выполнен только на 83,7%, в т.ч. по огурцам на 93,5%. Причем, если производство огурцовлетнеосеннего оборота перевыполнено в 2 раза, то зимневесеннего оборота только на 66%. Не выполнен план по производству томатов. По другим видам продукции получено больше планируемого уровня.Следует отметить, что предприятие не использует стратегию активного маркетинга, всю продукцию реализует в г.Заречном, школам, больницам, в розничных сетях.Что касается финансовой составляющей внутренней среды субъекта, то предприятие неплатежеспособно и финансово неустойчиво. Комбинату хронически не хватает денежных средств и в целом, ликвидных и текущих активов для покрытия краткосрочных обязательств. Удельный вес собственных средств в общих источниках финансирования составляет всего 5%. Наблюдается отсутствие собственных оборотных средств. Предприятие можно отнести к 5 классу финансового состояния по уровню риска взаимоотношений: кризисное финансовое состояние, практически неплатежеспособное.Неустойчивость финансового положения влияет и на кадровый состав субъекта.Сокращается общая численность работников, процент имеющих высшее и среднепрофессиональное образование. Растет удельный вес практиков. Средний возраст персонала 49 лет.Анализ мезосреды предприятия осуществим посредством карты позиционирования товаропроизводителей тепличной продукции(рисунок 1).Довольно большие группы конкурентов присутствуют на рынке овощной продукции. Наибольший удельный вес продаж принадлежит иностранным производителям, которые продают довольно качественную продукцию, но по низким демпинговым ценам. Из региональных производителей самым весомым является ОАО «Пензенский тепличный комбинат», занимающий среднюю позицию как в ценовом, так и качественном диапазоне. Одинаковые качественные характеристики присущи продукции остальных производителей, но существует ценовой размах между овощами ОАО «СовхозВесна», г. Саратов и продукцией остальных конкурентов. МУСП «Тепличный комбинат» приближается к средним позициям, не являясь ни лидером, ни аутсайдером.Близость к основным рынка сбыта и хорошее качество продукции, как сильные стороны предприятия, дадут возможность участвовать в госпрограммах по импортозамещению и реализовывать овощи в сетевых региональных системах. Но иностранные конкуренты и высокая себестоимость произведенной продукции, являются негативными факторами и усиливают слабые позиции субъекта. Низкий качественный состав кадров усугубляет ситуацию и мешает реализации возможностей внешней среды.Для повышения рентабельности хозяйственной деятельности и достижения генеральной цели –удовлетворения потребности населения в высококачественной тепличной продукции, необходимо решить подцели нижнего уровня: снизить себестоимость овощной продукции, повысить эффективность сбытовой деятельности и осуществить диверсификацию производства. Бизнесстратегия развития связной диверсификации позволит сформировать сбалансированный продуктовый портфель и предотвратить риск недополучения основной продукции. К числу многих проблем организации относится и производство однотипных овощных продуктов, по которым велика конкуренция в ценовом диапазоне.

1.ОАО «Пензенский тепличный комбинат» (доля рынка 20%);3.ГУП РМ «Тепличное» РМ (доля рынка 2%);3.ОАО «СовхозВесна», г.Саратов (доля рынка 5%);4.МУП «Тепличный комбинат», г.Заречный (доля рынка 4%);5. Иностранные производители (доля рынка 64,2%).

Рис. 1.Карта позиционирования товаропроизводителей овощной продукции

Поэтому стратегия развития бизнеса на основе диверсификации позволит и расширить товарный ассортимент, и насытить рынок новой продукцией, по которой конкуренция невелика вследствие определенной уникальности. Врамках данной бизнесстратегии предлагается тактическое решение по налаживанию производства и выращивания ягод.Ягодный рынок, и особенно, рынок свежей земляники, переживает бурный рост практически во всем мире. Стимулом ежегодного расширения мировых земляничных плантаций является растущий потребительский спрос на свежие ягоды. Несмотря на внушительную динамику роста, промышленные производители ягод могут обеспечить пока только 23% внутреннего спроса.Предлагается возделывать сорт клубники «Хоней». Изза раннего созревания плодов сорт «Хоней» почти не повреждается серой гнилью. Является высокоурожайным (146 ц с 1 га) и один из наиболее транспортабельных сортов.Для производства земляники планируется приобрести теплицуTEDEN500 стоимостью 690000 руб. Для того чтобы более рационально использовать площадь теплицы и обеспечить необходимое количество питания клубничным кустам, их лучше выращивать в подвесных контейнерах. Максимальная урожайность достигается в третий год реализации проекта. На четвертый год необходимо сменить саженцы.Инвестиции составляют чуть более 1 млн.руб., которые возможно покрыть за счет заемных средств и продажи неиспользуемого имущества (линия консервирования 100 тыс.руб., моечное и холодильное оборудование 124 тыс.руб.,и т.д.)Экономическая эффективность производства и продажи земляники представлены в таблице 4.

Таблица 4

Экономическая эффективность производства и реализации земляники «Хоней»

ПоказательПроектУрожайность с 1 м2 ,кг6Полная себестоимость 1 кг, руб.218,61Цена реализации 1 кг, руб.260Прибыль от продаж, руб.41,39Рентабельность затрат, %18,9Рентабельность продаж, %15,9Уже в первый год реализации проекта предприятие сможет добиться рентабельности затрат почти 19% и продаж 16%.Тактическое управленческое решение в рамках бизнесстратегии связной диверсификации эффективно. Таблица 5Прогноз финансовых результатов стратегии диверсификации

ПоказательВеличина показателейЧистый доход6777,11Индекс доходности затрат2,76Индексдоходности инвестиций9,18Простой срок окупаемости, кв2Чистый дисконтированный доход 5334,19Внутренняя норма доходности, %517Дисконтный период окупаемости проекта, кв2Индекс доходности дисконтированных затрат2,67Индекс доходности дисконтированных инвестиций7,45

Простой срок окупаемости проекта составляет 2 кв. Чистый дисконтированный доход равен 5334,19 тыс.руб.Таким образом, формирование эффективной бизнесстратегии позволит предприятию преодолеть убыточность, повысить конкурентоспособность и устойчивость финансов.

Ссылки на источники1.Александрова, А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. М.: НИЦ ИНФРАМ, 2013. 320 c.2.Андрейчиков, А.В. Стратегическийменеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А.В. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРАМ, 2013. 396 c.3.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. –5е изд., перераб. и доп. –М.: Гардарика, 2011. –296с.4.Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. -2009. -№2. -С.2537.5.Ковалев А.И.,Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2е, переработанное и дополненное. М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2009 г. –511 с.6. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнстер, Брайан Хартлен, Дейв Кинг; Пер. с англ. –М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. –232с.

Стратегии диверсификации являются специальными стратегиями в маркетинге компаний. Они дают возможность фирмам выявить все направления для работы, а также определить направления в бизнесе, которые можно будет задействовать потом в качестве дополнения к основной работе.

Преимущества введения диверсификации производства в компании

Учитывая то, что постоянно растет конкуренция на всех рынках сбыта, то стратегии диверсификации позволят фирмам укрепиться на разных площадках, отвоевать себе их долю. Это прекрасный инструмент, который помогает управлять рисками, т.к. если фирма потерпит крах на одном секторе рынка, то с другими товарами и услугами она может быть вполне успешной, что покроет расходы на другую продукцию. Такая фокусировка на одном секторе может быть опасной для крупных фирм, которые играют на глобальном рынке.

Если верно подобрать и реализовать стратегию диверсифицированного развития производства, то это поможет не только в развитии фирмы на будущее, но и создает прекрасные условия для повышения результативности и работоспособности всех отделов. А это, в свою очередь, влияет на то, что прибыль фирмы начинает расти. Кроме того, такое разделение труда в крупной фирме помогает ей оставаться на плаву в период стагнации либо в кризисные годы.

Кроме того, это является страховкой организации на тот случай, если принципы работы отдельного сектора рынка будут резко изменены, что пагубно может повлиять на организации, которые работают только в одном рыночном секторе.

Таким образом, новые стратегии разделения деятельности организации на различные сферы дают множество преимуществ. Это позволяет повышать коэффициенты стабильности и надежности. Однако для дальнейшего развития и выбора определенных стратегий диверсификации недостаточно просто создавать план. Необходимо учитывать множество факторов как во внутренней среде учреждения, так и во внешней среде. Кроме того, нужно тщательно изучить не только рынок, где компания уже присутствует, но и те рынки, которые планируется завоевать.

Главным принципом разделения организации в процессе диверсификации является расчленение ее активов и всего капитала. Так, чтобы этот капитал помещался не в одной фирме, а в нескольких ее отделах, которые работают в разном направлении. Это значительно снижает ее возможные потери в будущем. Сейчас принято разделять все типы стратегий на 4 разновидности, среди которых выделяют концентрическую и конгломеративную, а также вертикальную и горизонтальную стратегии.

Диверсификация активов по горизонтальной методике

Стратегия горизонтальной диверсификации - это стратегия, которая предполагает, что фирма будет производить такие продукты, на которые уже есть спрос. К примеру, фирма ведет деятельность в одной сфере. У нее есть достаточное количество постоянных клиентов. На открытие новых сфер деятельности уходит большое количество средств, а вот если заняться сферами деятельности, которые являются смежными с основным видом производства организации, то можно значительно сократить расходы. К тому же затраты можно минимизировать за счет расходов на рекламу, точнее, ее отсутствие, т.к. клиенты у фирмы уже имеются, а новую продукцию можно предлагать им.

Особенностью данной стратегии является то, что компания ориентируется не на новые рынки и сферы деятельности как таковые, а на уже готовую систему производства и на степени продаж.

Хорошими примерами для горизонтальной стратегии являются молокозаводы. У них уже есть готовые молочные фермы. Значит, налажены поставки сырья для различной продукции. Их основными продажами на рынке сбыта являются такие товары, как молоко, творог, кефир, сыворотка, сметана и прочее. А на основе уже имеющегося сырья и технологий производства многие организации в молочной сфере начинают заниматься и производством сыра. Данный продукт относится уже к новой категории и к новому сектору рынка.

Так разнообразие товаров значительно снижает риски. К примеру, если актуальность одного продукта резко упадет, то компания остается на плаву за счет другой продукции, но при этом ее затраты на производство не сильно возрастают.

Вертикальный способ диверсификации

А вот при диверсификации в вертикальном направлении компания не расширяет товары из других смежных сфер, она начинает расширять товары либо вверх, либо вниз по производственному циклу. Она начинает подготавливать производство сырья, потом товаров на разных стадиях производственного цикла, а затем продавать готовую продукцию. В таких условиях компания становится не только производителем, но и собственным поставщиком.

К примеру, в США одна из компаний, которая производит шоколад, начала самостоятельно производить какао-бобы, что является сырьем. Теперь эта компания не нуждается в поставщике.

В качестве другого примера можно рассмотреть те же молочные компании. Сначала они могут заниматься только фермерством и поставлять свое молоко другим компаниям. Но организация может создать свою торговую марку и начать продавать продукцию с собственным именем. Кроме того, они могут создавать собственные магазины с молочной продукцией. Так компания уже занимается не только производством молочной продукции, но и ее сбытом, создавая сеть магазинов.

Концентрическая стратегия

Стратегия центрированной диверсификации - это второе название концентрической стратегии. Кроме того, ее можно найти под названием связанной диверсификации.

Центрированная диверсификация означает, что компания начинает расширяться в сферах, которые будут смежными.

Она будет заниматься только теми товарами и услугами, которые будут повышать рост продаж основного продукта в организации. Если говорить другими словами, то все дополнительные направления должны поддерживать продажи основного направления в бизнесе.

Примером может служить такая ситуация, когда организации, которые занимаются товарами для детей, начинают скупать другие мелкие фирмы в данной сфере. А это уже поможет в дистрибуции продукции.

А вот стратегия конгломеративной диверсификации, как и предыдущая стратегия, относится к международному типу развития организации. Ее можно также называть стратегией несвязного распределения ресурсов фирмы. Конгломератная стратегия акцентирует внимание учреждения на том, чтобы начать действовать не в одной сфере, а в двух или более сферах, которые абсолютно не связаны между собой. Так компания начинает развивать абсолютно новые для нее производства и занимать новые рынки, в которых она ранее не участвовала.

Как правильно разработать стратегию диверсификации?

Чтобы компания удачно прошла этап диверсификации, необходимо тщательно проработать все нюансы. Особенно важно правильно выбрать метод. Для этого нужно идти по следующему плану.

На первом этапе необходим четкий анализ ситуации. Важно взвесить как сильные, так и слабые стороны компании. В этом хорошо может помочь SWOT-анализ.
На второй стадии производится поиск возможных направлений для расширения компании и ее разделения на отделы. Для этого необходимо выполнить анализ отрасли рынка и всех макроэкономических показателей.
На третьем этапе производится непосредственная оценка процесса разделения направлений в работе.
На четвертом шаге необходимо четко проанализировать весь портфель активов компании. Очень важно проверить все изменения и проконтролировать их. Кроме того, для компании нужен период адаптации. Необходимо отслеживать все изменения на каждой стадии.

Каждая компания должна для себя создавать страховку в работе. Так, если крупная компания представляет большой сектор на одном рынке, то повышаются ее риски, особенно, если цикл экономического развития входит в период стагнации либо переходит на кризисный этап.

Компании-гиганты должны проводить у себя диверсификацию деятельности, чтобы сохранить свои активы от будущих рисков. Диверсификационные стратегии позволяют снизить риски. Кроме того, компания будет постепенно наращивать свои доли рынка в других областях, что позволит ей еще больше расширяться.