Роль и место управления затратами в системе развития предприятия

Для предприятий любой формы собственности необходимо вести учет финансовых результатов. Однако без проведения экономического анализа эффективности использования производственных ресурсов невозможно определить финансовое состояние и выявить перспективы его развития.

При осуществлении хозяйственной деятельности любое предприятие несет расходы, которые делятся на определенные виды.

Для нормального развития своей деятельности необходимо контролировать расходы и управлять ими. Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Одним из наиболее эффективных методов воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства является управление затратами и прибылью предприятия на основе организации центра финансовой ответственности (ЦФО).

ЦФО - это структурное подразделение, которое основными задачами ставит перед собой оптимизацию прибыли, поиск способов непосредственного воздействия на прибыльность, контроль за уровнем расходов в пределах установленных лимитов, а также поиск путей снижения затрат. В больших организациях можно выделить несколько ЦФО.

ЦФО отвечает только за те затраты, на которые могут оказать влияние его руководители.

Для того чтобы грамотно и последовательно сформировать систему управления по, необходимо выполнять следующее:

1) определить основное направление хозяйственной деятельности предприятия, тип его организационной структуры;

2) провести анализ производственной деятельности предприятия и выделить центры, отвечающие за технологию производственного процесса;

3) провести анализ затрат, выручки и прибыли предприятия;

4) выделить ЦФО, определить их статус и регламент взаимодействия;

5) для ЦФО создать перечень отчетности и определитель показания оценки эффективности работы ЦФО;

6) установить права и обязанности ЦФО, их внутреннее положение.

Основное внимание в управлении затратами по ЦФО уделяется их классификации. Управление затратами ставит основной задачей правильное и своевременное отражение фактических затрат по соответствующим статьям калькуляции. Преимущество методики управления затратами по центрам финансовой ответственности заключается в том, что она позволяет получать исчерпывающую информацию о затратах по каждому центру ответственности. В ходе такого анализа выявляются слабые участки, где наиболее часто могут возникать отклонения. Анализ структуры постоянных и переменных затрат дает возможность оказывать влияние на величины переменных или постоянных затрат, что дает возможность укрепить финансовое положение предприятия и принять более результативные управленческие решения.

Управление затратами представляет собой целый комплекс различных мероприятий, ведущих к снижению и контролю затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии может представлять следующие этапы:

1) установление взаимосвязи между системами управления затратами и бюджетным управлением;

2) определение перспективных направлений снижения затрат;

3) разработку плана мероприятий по снижению затрат.

Чтобы управление затратами имело положительный эффект, необходимо тесно связывать его с системой бюджетирования (планирования). При разработке бюджета предприятие вводит планируемые затраты в определенные рамки, ограничивая их в размере, стараясь таким образом управлять затратами. Бюджет компании можно составлять с помощью нормирования, с использованием нормативов затрат, а также с помощью лимитирования, т.е. установления определенных лимитов.

Оптимальным считается сочетание обоих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы.

При необходимости снижения затрат их можно поделить на три группы:

1) затраты, не подлежащие изменениям из-за жестких обязательств;

2) затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены;

3) затраты, которые можно отклонить или отложить на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

После классификации затрат по группам происходит поэтапное исключение групп затрат: сначала корректируется третья группа затрат, потом вторая и только в крайнем случае первая. Например, к затратам первой группы относится заработная плата. Для того чтобы произвести корректировку затрат по этой статье расходов, необходимо будет проводить структурные изменения: изменение штата, штатного расписания.

Следующим этапом необходимо разработать план мероприятий по минимизации затрат. Данный план будет включать в себя ряд следующих положений:

1) название мероприятия;

2) статью затрат, на которую направлено данное мероприятие;

3) указание носителей затрат, оказывающих влияние на данную статью затрат;

4) решение, принятое для оптимизации данной статьи затрат;

5) стоимость данного мероприятия;

6) ожидаемый эффект от проведения мероприятия;

7) лица, несущие ответственность за данное мероприятие;

8) сроки реализации данного проекта.

При разработке плана мероприятий по снижению затрат важную роль играет правильное назначение ответственных лиц за выполнение каждого мероприятия. Зачастую ответственными за управление затратами назначаются экономисты, финансисты и бухгалтеры. Это неправильный подход к данному вопросу. Ответственными за управление затратами необходимо назначать начальников производственных подразделений, потому что их непосредственная деятельность подразумевает управление производством, принятие глобальных решений для руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятия, управление технологическим процессом. Финансово-экономическая служба должна участвовать в разработке классификаторов и каталогов, в разработке управленческого учета и бюджетирования, а также в представлении менеджерам информации для принятия решений. Основным заинтересованным лицом в управлении затратами должен быть генеральный директор компании, под его руководством должен проходить весь процесс управления затратами.

Достаточно высокий уровень требований в управлении затратами производства диктует необходимость автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

При принятии управленческих решений большое значение имеет осведомленность руководителя о затратах своего предприятия. Более точному учету затрат способствует их правильная и обоснованная классификация.

Когда затраты разделяются на переменные и постоянные, это дает возможность более углубленно провести управленческий анализ, основываясь на соотношении "затраты - объем - прибыль". Анализу подвергается деятельность различных сегментов бизнеса. Анализ проводится на базе данных бухгалтерского управленческого учета. Проведя такой анализ, можно оценить, насколько эффективно использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, спрогнозировать поведение затрат при различных объемах производства.

При управлении постоянными затратами следует иметь в виду, что постоянные затраты в меньшей степени поддаются быстрому изменению. Их высокий уровень зависит от отраслевых особенностей деятельности предприятия, определяющих различный уровень фондоемкости производимой продукции, дифференциацию уровня механизации и автоматизации труда.

Однако любое предприятие имеет ряд возможностей для снижения удельного веса и суммы постоянных затрат. К числу способов по сокращению постоянных затрат можно отнести уменьшение накладных расходов, расходов по управлению, сокращение объема ряда потребляемых коммунальных услуг.

При управлении переменными затратами основная направленность должна быть на обеспечение их постоянной экономии, так как между суммарным значением затрат, объемом продаж и производства существует прямая зависимость. Можно провести сокращение численности работников основного и вспомогательного производства при условии повышения роста производительности их труда. Это может быть и сокращение количества сырья, материалов и готовой продукции в периоды неблагоприятной конъюнктуры товарного рынка, и заключение контрактов на более выгодных для предприятия условиях по поставке необходимых материалов и пр.

Каждое предприятие должно иметь в виду, что невнимание к затратам часто приводит к тому, что существующие продукты и услуги компании становятся невостребованными на рынке, а на инвестирование в новые разработки не хватает денежных средств. Система управления затратами позволяет оптимизировать затраты вслед за внешними и внутренними изменениями, при этом от скорости принятия решений по снижению затрат может зависеть выживаемость компании в целом.

Совокупность элементов и связей между ними, обладающих определенной целостностью, называется системой управления. Взаимодействие субъектов, объектов, функций, инструментов и методов управления должно обеспечивать сохранение, функционирование и развитие этой системы, повышение эффективности произведенных предприятием затрат.

Цель деятельности системы управления затратами достигается в результате осуществления процесса управления, предполагающего функционирование принятой организационной структуры, которая отражает ход выполнения функций управления и характеризует его динамику. Этот процесс имеет свое (специфическое) содержание, обусловленное его сущностью; свои стадии и внутренние этапы осуществления, предполагающие определенную последовательность действий в пространстве и во времени. Качественное своеобразие процесса управления затратами раскрывается при реализации системного подхода.

Такой подход позволяет комплексно исследовать объект управления, построить систему управления затратами, выделить основные задачи процесса управления и определить последовательность их выполнения. Основа такого подхода - принципы единства, развития, глобальной цели, функциональности, децентрализации, иерархии, неопределенности и организованности.

Эффективность управления затратами повысится при сочетании системного и ситуационного подходов, так как при недостатке информации управление осуществляется на основе определения наиболее важных ситуационных факторов.

В процессе своего функционирования система управления затратами разделяется на три подсистемы:

· управляющую подсистему или субъект управления;

· управляемую подсистему или объект управления;

· подсистему связи.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия, а также соответствующие органы управления. Объект управления - затраты в зависимости от поставленной цели. Они как объект управления рассматриваются в целом и по отдельным составным частям (в соответствии с их классификацией), представляющими интерес в процессе управления. Подсистема связи включает канал прямой связи, по которому передается входная информация, и канал обратной связи, по которому поступает информация о состоянии объекта управления. В результате воздействия управляющей подсистемы система управления затратами переходит в различные состояния, из которых выбирается наиболее предпочтительное.

Управление затратами представляет собой динамичный процесс, цель которого - достижение высокого экономического результата деятельности предприятия. На всех этапах управления необходимо кон-центрировать и грамотно использовать данные о затратах как факторе, играющем важную роль в выработке решения и в конечном счете определяющем конкурентоспособность предприятия. Ответом на те или иные проблемы, возникающие в процессе управления, всегда являлись выработка и применение на практике различных систем управления затратами. В основе любой системы управления затратами лежит их классификация по различным признакам, которая необходима для оценки степени возможного воздействия на те или иные затраты либо степени влияния тех или иных затрат на конечные результаты деятельности предприятия.

Информация о затратах может использоваться по трем направлениям :

· для оценки уровня затрат в тот или иной период и определения прибыли;

· для принятия решений (в области политики цен, роста и снижения объектов деятельности, обновления продукции);

· для контроля и регулирования.

Первое из названных направлений предполагает расчет себестоимости продукции и дохода, полученного за определенный период, путем сравнения которых определяется прибыль. При принятии решений в области политики цен или снижения объема деятельности, обновления продукции, формирования наиболее рациональной программы для получения максимальной прибыли руководству предприятия требуется информация об ожидаемых затратах и доходах, так как любое решение ориентировано на будущее. Третье из этих направлений подразумевает сбор информации о том, как распределяются затраты между отдельными центрами затрат и ответственности.

Итак, используя различные классификации затрат и методы их учета, можно получить информацию, необходимую для тех или иных целей управления предприятием, и строить разнообразные системы

управления затратами. В последнее время в центре внимания экономистов оказались такие системы управления затратами:

· система управления полной себестоимостью (стандарт-кост, абсорбшен-костинг, общая система управления затратами, или ТСМ, метод калькулирования себестоимости по операциям, или ABC, и т.д.);

· система управления затратами по сокращенной номенклатуре статей затрат (простой и развитой директ-костинг);

· система управления по центрам ответственности и система контроллинга. Краткая характеристика систем управления затратами представлена в табл. 5.1. Вопросы их функционирования не обходит вниманием ни одна монография или практическое пособие по управлению предприятием, контролю его деятельности или учету затрат.

Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла:

Прогнозирование и планирование. Подразделяют на перспективное и текущее планирование;

Организация. С помощью этого элемента устанавливают каким образом управляют затратами;

Координация и регулирование затрат предполагает сравнение фактических затрат с запланированными, выявление отклонений и принятие оперативных мер по их ликвидации;

Активизация и стимулирование подразумевают изыскание способов воздействия на участников производства, которые побуждают соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения;

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации в целях принятия правильных хозяйственных решений;

Анализ помогает оценить эффективность использования всех ресурсов, выявить резервы снижения затрат на производстве.

Следует отметить, что функция контроля в системе управления затратами обеспечивает обратную связь – сравнение запланированных и фактических затрат.

Таким образом, под управлением затратами следует понимать динамический процесс, включающий прямые управленческие воздействия и обратную связь, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности организации.

Один из методов исследования изучаемых объектов - классификация, т.е. разделение на классы на основе определенных общих признаков объектов и закономерных связей между ними. Чем больше выделено признаков классификации, тем выше степень познания объектов.

В основе управления затратами лежит их классификация по разным признакам.

Важнейшей особенностью формирования затрат в настоящее время, по утверждению С.А. Николаевой, является формирование «разной себестоимости для разных целей». Для правильного формирования издержек необходимо, прежде всего, четко определить цель учета и, исходя из нее, группировать издержки, используя соответствующую классификацию. К. Друри выделяет три цели учета - оценка стоимости запасов, для принятия решений и для контроля. Хорнгрен, Фостер включают в цели учета, кроме традиционной - калькулирование для оценки запасов и определения прибыли, ряд конкретных наиболее часто встречающих управленческих задач, однако не связывают классификацию с целями учета.

Цели классификации затрат в российских системах, включают:

калькулирование (оценка запасов);

принятие решений;

контроль.

Проблемой классификации затрат является многообразие признаков классификаций и отсутствие иерархичности.

Традиционная для. отечественных условий классификация затрат позволяет разделить объекты управления по уровням управления (табл. 8) и, таким образом, выявить необходимую информацию для принятия управленческих решений.

В управленческом учете классификация затрат зависит от того, какую управленческую задачу необходимо решать. К основным задачам управленческого учета относят:

расчет себестоимости произведенной продукции и определение размера полученной прибыли;

принятие управленческого решения и планирования;

контроль и регулирование производственной деятельности центров ответственности.

Несмотря на наличие классификаций, практические методики отнесения затрат представлены в публикациях явно недостаточно.

Рассмотрим более подробно, что понимается под конкретным видом затрат.

Входящие затраты - это те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доходы в будущем.

Если эти средства (ресурсы) в течение отчетного периода были израсходованы для получения доходов и потеряли способность приносить доход в дальнейшем, то они переходят в разряд истекших.

Правильное деление затрат на входящие и истекшие имеет особое значение для оценки прибылей и убытков.

К прямым затратам относят прямые материальные затраты и прямые затраты на оплату труда.

Косвенные (общепроизводственные) затраты невозможно прямо отнести на какое-либо изделие и они распределяются между отдельными изделиями, согласно выбранной предприятием методике (пропорционально основной заработной плате производственных рабочих, количеству отработанных станко-часов, часов отработанного времени и т.п.). Эта методика описывается в учетной политике предприятия.

Размер прямых издержек на единицу продукции практически не зависит от объема производства, и снизить его можно путем повышения эффективности производства, производительности труда, введением новых ресурсо- и энергосберегающих технологий.

Отличительной особенностью общепроизводственных расходов является то, что в пределах масштабной базы они остаются неизменными. Изменить их можно управленческими решениями, а степень их покрытия - объемом продаж.

Под масштабной базой в управленческом учете понимается определенный интервал объема производства (продаж), в котором затраты ведут себя определенным образом, имеют какую-либо четко выраженную тенденцию.

По своему назначению издержки делятся на основные и расходы на управление предприятием. Последние называют накладными расходами.

К основным расходам относятся все виды ресурсов (предметы труда в виде сырья, основных материалов, покупных полуфабрикатов; амортизация основных производственных фондов; заработная плата основных производственных рабочих с начислениями на нее и др.), потребление которых связано с выпуском продукции (оказанием услуг). На любом предприятии они составляют важнейшую часть затрат.

Накладные расходы подразделяются на две группы:

Накладные общепроизводственные (производственные) расходы - это расходы на организацию, обслуживание и управление производством;

Накладные общехозяйственные (непроизводственные) расходы вызываются функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных функций и функций организации производства.

Для оценки запасов произведенной продукции только производственные затраты должны включаться в себестоимость продукции. Поэтому в управленческом учете затраты классифицируются на следующие группы:

входящие в себестоимость продукции (производственные);

внепроизводственные (затраты отчетного периода, или периодические затраты).

Затраты, входящие в себестоимость продукции (производственные, - это материализованные затраты, и поэтому их можно инвентаризировать. Они состоят из трех элементов: прямых материальных затрат; прямых затрат на оплату труда; общепроизводственных затрат.

Производственные затраты овеществлены в запасах материалов, в объемах незавершенного производства и остатках готовой продукции (товаров) на складе предприятия. В управленческом учете их часто называют запасоемкими, так как они распределяются между текущими расходами, участвующими в исчислении прибыли, и запасами. Затраты на их формирование считаются входящими, являются активами фирмы, которые принесут выгоду в будущих отчетных периодах.

Внепроизводственные затраты, или затраты отчетного периода (периодические затраты), - это издержки, которые нельзя проинвентаризировать. В управленческом учете данные затраты иногда называют издержками определенного периода, так как их размер зависит не от объемов производства, а от длительности периода. Эти расходы, как правило, связаны с полученными в течение отчетного периода услугами. Они не используются в расчетах себестоимости готовой продукции (незавершенного производства), а, следовательно, и для оценки производственных запасов предприятия. Поэтому их иногда называют незапасоемкими. Периодические расходы представлены издержками непроизводственного характера, не связанными непосредственно с производственным процессом. Они состоят из коммерческих и административных расходов. Первые предполагают расходы, связанные с осуществлением продаж и поставок продукции, вторые - расходы по управлению предприятием.

Одноэлементными называют затраты, которые на данном предприятии не могут быть разложены на слагаемые. По этому принципу построена классификация по экономическим элементам.

Комплексные затраты состоят из нескольких экономических элементов. Наиболее ярким примером являются цеховые (общепроизводственные) расходы, в которые входят практически все элементы.

Успешная деятельность любой организации в условиях рыночной экономики в большинстве своем зависит от ее конкурентоспособности. Наиболее конкурентными являются те организации, которые эффективно управляют своими затратами, ведь от затрат зависит будущая прибыль фирмы. А чем больше прибыль, тем больше денежных средств направляется на развитие предприятия и повышение эффективности самого производства. То есть умение правильно организовать управление затратами является основополагающим фактором благополучного функционирования фирмы. В целом управление затратами подразумевает под собой воздействие на них с целью улучшения результатов деятельности предприятия, достижения высокого экономического результата посредством оптимального соотношения доходов и расходов .

В настоящее время накоплена научная база касательно различных методов управления затратами. Но с развитием экономики и переходом к рыночному типу функционирования предприятий появилась необходимость в актуальных методах управления затратами. Для создания наиболее эффективного управления организациям необходимо разделить затраты по различным классификационным признакам, что позволит руководителям принимать наиболее рациональные для организации решения. Такой подход позволяет не только планировать будущие затраты, но и более точно их анализировать, а посредством соотношения одних затрат с другими определять их влияние на себестоимость и рентабельность.

В зависимости от выбора той или иной классификации руководство организации отдает предпочтение определенному методу управления затратами. В условиях российской экономики наибольшее предпочтение отдают трем из них: стандарт-кост, директ-костинг и ABC. Система стандарт-кост (standard-cost) - это система, в основе которой лежит предварительное (до начала производственного процесса) нормирование затрат по статьям расходов «основные материалы»; оплата труда производственных рабочих; производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и др.); коммерческие расходы (расходы по сбыту и реализации продукции) .

Таким образом, данная система позволяет заранее установить возможные затраты на производство и реализацию продукции, вычислить себестоимость одной единицы продукции и составить план о доходах будущего периода. Но невозможно со всей точностью предугадать все затраты, которые могут возникнуть, поэтому в процессе производства выявляются всевозможные отклонения от установленных стандартов и норм. И если эти отклонения незначительны, то стандарты остаются неизменными, если же возникают серьезные изменения, которые могут быть вызваны новыми экономическими условиями, то стандарты и нормы подвергаются пересмотру. Анализ подобных отклонений позволяет руководству контролировать и своевременно регулировать затраты производства, а также предоставляет возможность для совершенствования самих стандартов, что положительно скажется на будущей деятельности фирмы. Но, несмотря на явные преимущества, у данного метода есть ряд недостатков.

Во-первых, невозможность применения данного метода для производственных структур, находящихся в разных экономических условиях.

Во-вторых, стандарт-кост во многом зависит от внешних условий, таких как нововведения в законодательной базе, изменение условий поставки и др.

В-третьих, плохо разработанная система стандартов значительно сказывается на успехе организации.

И, в-четвертых, невозможность установить стандарты по отдельным видам затрат.

В российской практике данный метод используется достаточно широко, хотя он уже, в некоторой степени, морально устарел. Однако его использование будет достаточно актуальным, если у предпринимателя два и более однотипных предприятия.

Директ-костинг - более новая система управления затратами, которая основывается на принципе разделения затрат на постоянные и переменные. Особенностью данного метода является то, что переменные затраты представляют собой производственную себестоимость готовых изделий. Постоянные расходы не используются при расчете себестоимости продукции, и сразу же, как издержки текущего периода, зачисляются на финансовый результат. Главным показателем, присущим данному методу, является маржинальный доход (разница между выручкой и переменными затратами). С его помощью высчитывается порог рентабельности, устанавливается безубыточный объем продаж, определяется оптимальный план производства и т.д.

Система директ-костинг позволяет принимать эффективные и своевременные управленческие решения, на основе предоставляемой информации. Метод расчета себестоимости только по части переменных затрат довольно информативен и полезен для принятия решений о деятельности фирмы, так как деление затрат на постоянные и переменные дает представление о затратах будущего периода. К преимуществам также можно отнести возможность определения точки безубыточности и выявление продукции с большой рентабельностью с целью повышения ее доли в ассортименте продукции . К недостаткам данного подхода можно отнести:

• 1) невозможность однозначного отнесения некоторых затрат к постоянным или к переменным;
• 2) неточный расчет себестоимости продукции (из-за учета только переменных затрат), что влечет за собой искажение финансовых результатов;
• 3) недостоверность в определении суммы общей прибыли за текущий период.

С момента появления директ-костинг получил широкое применение в российской практике. И, несмотря на трудности учета постоянных и переменных расходов на счетах бухгалтерского баланса, из-за которых российские организации не могут использовать данный метод в полной мере, он все равно остается актуальным, благодаря ряду своих преимуществ. Согласно ABC или методу учета затрат по видам деятельности организация представляет собой совокупность рабочих процессов, которые определяют ее специфику. Сторонники ABC-метода полагают, что продукция - это не причина затрат, как говорится в традиционных теориях, а причина операций, осуществление которых и приводит к затратам.

Таким образом метод учета затрат по видам деятельности ориентирован на то, чтобы определить себестоимость продукции путем деления данного продукта на определенное число процессов, каждому из которых соответствует свое количество накладных расходов. То есть изначально затраты переносятся на конкретную операцию, затем устанавливается степень участия данной операции в производстве, затем прямым или косвенным путем себестоимость данной операции переносится на продукт. Подобное двухступенчатое распределение затрат позволяет как можно точнее распределить косвенные затраты.

Цель практического применения данного метода заключается в установлении наиболее достоверной взаимосвязи накладных расходов и динамики объема продукции. Достоинствами данного метода являются: наиболее обоснованное отнесение накладных расходов на конкретный продукт и, как следствие, более точный расчет себестоимости; он позволяет более разумно управлять затратами; дает возможность определить ту продукцию, которая несет в себе большую добавочную стоимость и увеличить ее производство, и в то же время сократить производство наиболее убыточного товара и направить высвободившиеся ресурсы в другие сферы.

К отрицательным характеристикам ABC-метода можно отнести то, что он является довольно сложным для исполнения и влечет за собой значительные изменения в системе бухгалтерского учета. Внедрение данного метода в российскую систему учета затрат позволило бы организациям с большим количеством операций принимать наиболее эффективные решения в процессе производства, повышать прибыльность продукции, так как ABC предоставляет возможность регулировать затраты на этапе их появления. А обоснованная и точная оценка себестоимости продукции позволила бы повысить результативность производственного процесса. Но в силу своей сложности данный метод пока не получил должного распространения.

В заключение стоит отметить, что в настоящее время российские организации все же отдают предпочтение традиционным системам учета затрат. Но ускоренное развитие экономики и усложнение производственного процесса требует совершенствования управления издержками. В результате чего внедрение в производство новых методов управления затратами будет целесообразным.

Вся система управления затратами делится на несколько подсистем, каждая из которых несет свое функциональное значение.

Среди них выделяют:

1. Планирование. Может быть краткосрочным или текущим (на срок до года) и долгосрочным или перспективным (более года). Текущее планирование более точное.
2. Организация. Это процесс определения кто, когда, какими способами и на основе какой информации будет заниматься управлением затратами.
3. Учет. Необходимый элемент для подготовки данных с целью принятия экономически верных решений.
4. Координация и регулирование. Включает в себя сравнение плановых показателей с фактическими, определение отклонений и принятие мер по их ликвидации.
5. Контроль. Подразумевает обратную связь, направленную на коррекцию затратных статей посредством принятия управленческих решений.
6. Активизация и стимулирование . Включает в себя воздействие на участников производства с использованием моральных и материальных методов стимулирования с целью снижения затрат.

Эти функции возлагаются на соответствующие подразделения фирмы.

Этапы управления затратами

Весь процесс управления затратами на фирме можно поделить на несколько этапов:

1. Установка связи между функциями системы управления затратами и бюджетным управлением.
2. Перспективное планирование направлений снижения затрат.
3. Разработка мероприятий, цель которых – снижение расходов.
4. Внедрение разработанных мер по снижению статей расходов на фирме.

Объем затрат непосредственно участвует в определении эффективности финансово-хозяйственной деятельности фирмы.

Правильное управление затратами на каждом этапе позволяет повысить рентабельность деятельности и сохранить конкурентоспособность.

Управление затратами в строительстве

В качестве примера можно рассмотреть, что включает управление затратами в строительстве. Планирование и учет затрат в строительной фирме целесообразно проводить по составу затрат, то есть по элементам и целевому назначению расходов.

Учет затрат будет включать:

• затраты на выплату заработной платы;
• материальные затраты на необходимые ресурсы;
• амортизацию ОС;
• отчисления на социальные нужды;
• другие затраты.

Все сведения о расходах будут группироваться по каждому элементу и отражаться на соответствующих счетах бухучета.

Так, к примеру, материальные затраты, которые списываются на обеспечение строительства объекта будут отражаться так:

Д-т 20 «Основное производство»

или Д-т 08 «Вложения во внеоборотные активы»

— К-т 10 «Материалы».

В дальнейшем после анализа затрат будут разрабатываться мероприятия и приниматься управленческие решения, направленные на снижение расходов.

Целью создания новых систем учета затрат является получение точной, оперативной и достоверной информа­ции для оперативного контроля и анализа рентабельности отдельных видов продукции, процессов. Этим целям слу­жит и общая система управления затратами (англ. Total Cost Management, сокращенно - ТСМ), призванная уп­равлять всеми ресурсами и видами деятельности предпри­ятия, в процессе которых эти ресурсы потребляются.

В системе ТСМ основная роль отводится разработке и внедрению особого метода учета затрат по видам деятель­ности - калькулированию на основе деятельности (англ. Activity-Based-Costing, сокращенно - ABC). Суть данного подхода состоит в следующем: эффективным направлением снижения затрат является ресурсосбережение. Управление затратами должно обеспечить их реальное снижение за счет сокращения деятельности, не создающей добавленной сто­имости, и совершенствования деятельности ее создающей, т.е. повышающей ценность изделия.

Коротко методологию системы ABC можно определить следующим образом:

В отличие от традиционных методов учета, базирующихся на положении о том, что выпускаемая продукция потребляет ресурсы, система ABC основана на принципе: продукция потребляет виды деятельности, а производствен­ная деятельность потребляет ресурсы;

Для определения стоимости выявляются формирую­щие затраты факторы (так называемые кост-драйверы -от англ, cost drivers), которые связывают конкретные виды деятельности и соответствующие затраты, а также высту­пают мерилом деятельности, поскольку затраты изменяются пропорционально масштабу деятельности;

На основе факторов, формирующих затраты, ресурсы распределяют между центрами производственной деятель­ности, а затем относят на конкретные изделия.

Для создания системы ABC хозяйственные операции разграничивают в зависимости от того, осуществляются они на уровне единицы изделия (обработка), или партии изделий (транспортировка, наладка оборудования и т.п.), или определенного вида продукции (поддержание техни­ческих условий производства, изменение проектной доку­ментации и т.п.), или производства в целом (управление, эксплуатация зданий и т.п.). Далее выделяют переменные затраты (краткосрочные и долгосрочные) и определяют издержки, зависящие и не зависящие от объемов произ­водства.

Краткосрочные переменные затраты относят на изде­лие пропорционально объему производства (материалы, заработная плата) и времени работы оборудования.

Затраты, которые в традиционных системах учета счи­таются постоянными, в системе ABC рассматриваются как долгосрочные переменные. Например, затраты, связан­ные с обслуживанием производства, созданием условий производства, изменяются пропорционально количеству партий изделий, количеству заказов и т.п.

Система ABC обеспечивает учет затрат по каждому виду продукции на каждом этапе производственного процесса. Она закладывает основу для управления затратами по про­изводственным центрам, итогового анализа себестоимос­ти конкретных изделий. Как показал опыт ее внедрения, достоверное определение себестоимости конкретных из­делий значительно повышает объективность оценки рен­табельности продукции. Дело в том, что традиционные методы распределения накладных расходов способны ис­кажать рентабельность. Они не отражают роста затрат по продукции, производимой мелкими партиями, поскольку на них списывается меньшая доля накладных расходов. И наоборот, изделия, производимые в больших объемах, при­нимают на себя большую долю накладных расходов и по­лучаются менее рентабельными.

Введение системы ABC также ведет к сокращению продолжительности производственного процесса в резуль­тате управления теми видами деятельности, которые не повышают ценности изделия (транспортировка, складиро­вание, сортировка и т.п.).