100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.
а) анализ документов
При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:
1. История развития организации.
- Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
- Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
2. Стратегические документы компании.
- Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
- Отчеты о работе.
- Протоколы заседаний руководства фирмы.
3. Организационная структура.
- Организационные диаграммы.
- Примеры должностных инструкций.
4. Управление персоналом.
- Кадровая политика.
- Документы по адаптации персонала.
- Программы обучения персонала.
- Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии, средний возраст работников, уровень текучести).
- Общие условия занятости на предприятии.
5. Системы планирования и контроля.
- Инструменты планирования.
- Годовые планы и бюджеты.
- Отчеты (например, квартальные).
6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.
- Внутренние средства информации, корпоративные издания.
- Рекламные материалы.
- Примеры объявлений о вакансиях.
- Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
- Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).
б) обход фирмы
Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы.
При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:
1. «Внешность» фирмы:
1.1. Здание:
Стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;
Внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;
Географическое положение: центр города, окраина и т. д.
1.2. Окружение:
Удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;
Чистота, порядок вокруг здания и т. д.;
Парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.
Вывод: Первое впечатление. Внешний вид фирмы:
Произвел на меня впечатление,
Напомнил мне другую организацию,
Оставил меня равнодушным.
2. «Проходная»:
2.1. Помещение для посетителей:
Обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;
Атмосфера ожидания.
2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:
Первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? Почему именно он? и т. д.;
Количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);
Тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;
Готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.
Вывод: Второе впечатление. «Проходная»:
Произвела на меня впечатление;
Оставила меня равнодушным.
3. Обход фирмы:
3.1. Сопровождение:
Поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;
Представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;
Отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.
3.2. Порядок экскурсии:
Показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.
3.3. Наблюдения в течение обхода:
Логика расположения кабинетов;
Атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;
Поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;
Оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;
Средства коммуникации;
Вывод: Третье впечатление. Экскурсия:
Произвела на меня впечатление,
Оставила меня равнодушным.
в) анкетирование персонала организации
Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала.
Главными темами в данном случае являются:
Основные ориентации фирмы,
Стратегия фирмы,
Сильные и слабые стороны организации,
Совместная работа,
Информация / коммуникации,
Особенности типичных сотрудников,
Механизмы карьеры,
Социально-психологический климат,
Представление руководства,
. «паспортичка».
Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры. .
1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует).
Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги....... 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации много времени уделяется развитию работников……….. 7 6 5 4 3 2 1
Каждый знает, что он делает. Все обязанности строго распределены…………7 6 5 4 3 2 1
Наша организация очень успешна на рынке………………...……. 7 6 5 4 3 2 1
Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно………. 7 6 5 4 3 2 1
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…………………. 7 6 5 4 3 2 1
Для нас главное - снизить издержки…………………………...… 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации доверяют работникам…………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация динамично развивается………………………. 7 6 5 4 3 2 1
2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.
3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.
4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 - крайне низкая, 7 - высокая)
Между коллегами………………………………………….............. 7 6 5 4 3 2 1
Между начальником и подчиненным…………………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Между сотрудниками из разных подразделений…………...……. 7 6 5 4 3 2 1
Между подразделениями………………………………………...… 7 6 5 4 3 2 1
5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?
1) из личной беседы с руководителем;
2) из служебной записки от руководителя;
3) в процессе личного общения с коллегами;
4) на организационных собраниях;
5) через корпоративные издания;
6) из слухов;
7) из газет;
8) из других источников;
9) я вообще ничего не знаю.
6. Как своевременно вы получаете данную информацию?
1) своевременно;
2) слишком поздно.
7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.
8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 - полностью не соответствует, 7 - полностью соответствует)
Он отмечает мое усердие……………………………………………. 7 6 5 4 3 2 1
Он дает четкие указания………………...…………………………... 7 6 5 4 3 2 1
Он объективно оценивает меня………………………...…………… 7 6 5 4 3 2 1
Он заботится о наших личных контактах………………….………. 7 6 5 4 3 2 1
9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 - совершенно неважно, 7 - очень важно)
Хорошую социальную поддержку………………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Гарантию сохранения рабочего места………………………….… 7 6 5 4 3 2 1
Хорошие отношения с коллегами……………………………….... 7 6 5 4 3 2 1
Хорошую работу в команде………………………………...……... 7 6 5 4 3 2 1
10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?
11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?
г) Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью
Используемые анкеты для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:
- знаем ли мы, что делаем;
- насколько согласованны между собой наши действия;
- обладаем ли мы организационной гибкостью;
- насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?
Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их.
Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих трех основных моментах: содержание разговора, ритуалы и символический менеджмент, действия участников.
В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. .
При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение.
Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения - «вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства.
д) другие инструменты диагностики
Интервью
Существенный вклад в познание корпоративной культуры вносит такой метод получения информации, как интервью.
При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников:
Лица, которые занимают ключевые посты в организации;
Типичные «выразители» общественного мнения;
Президент спортклуба;
Секретари;
Самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
Секретарь директора;
Комендант;
Внутренний контролер;
Лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.
Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников.
Вопросы в интервью могут касаться различных тем. Например, вопросы о самом работнике (кем он работает? как долго? и т. д.), вопросы о корпоративной культуре (какая она?), провокационные вопросы (почему вы здесь работаете? и т. д.).
Кроме перечисленных основных методов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:
Опрос клиентов и поставщиков;
Фотография рабочего дня руководителей;
Участие в собрании трудового коллектива;
Групповое интервью;
Все приведенные методы должны дать наиболее полную картину существующей в организации культуры. .
44.Диагностика организационной культуры: принципы, этапы, методы, инструменты.
Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Задачи диагностики: описание состояния, прогнозирование ситуации, поиск путей решения текущих и возможных проблем
Этапы организационной диагностики (Разработка модели диагностики , сбор информации о фактическом состоянии организации (интервью, анкетирование, личностные тесты, наблюдение, анализ документов, анализ данных) выявление причинных, представление результатов диагностики ) Инструменты организационной диагностики: Бенчмаркинг - анализе чужого опыта, с внедрением лучших наработок, Экспертная оценка , Ретроспективный анализ , Мониторинг рисков , Структуризация проблемного поля организации . Методы: 1) методы феноменологизации и концептуализации ; позволяет произвести предварительную работу по выделению интересующих нас проблем 2) методы исследования и диагностики ; наблюдение, опрос, эксперимент, анализ.3) методы обработки и интерпретации перевод чисел и закономерностей в понятия и суждения. 4) методы коррекции и терапии ; позволяют улучшать умения, навыки, поведения людей 5) методы мотивирования и управления ; 6) методы обучения и развития ; 7) методы конструирования и творчества . позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для решения конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения
45.Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение.
Организационная культура(ОК) – коллективное программирование мыслей сотрудников организации, которое будет отличать мысли сотрудников одной организации от другой. Организация-сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура.Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На орг. культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы.Формирование:1 .определения миссии и задач организации;2. введение системы бонусовой премии для работников предприятия.3. создание табеля учета рабочего времени.4. для новичков разрабатывается специальная брошюра, в которой описывается история фирмы, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, социальный пакет, информация по подразделениям.5. должны проводиться еженедельные планерки.6. проведение развивающих занятий (в рамках тренинга) по рабочим вопросам.7. создание информационных стендов на каждом объекте предприятия. Главным фактором успешного формирования культуры предприятия является непосредственное участие руководителей предприятия в проводимых изменениях.Методы поддержания орг.культуры: 1.Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;3. Моделирование ролей, обучение и тренировка;4. Критерии определения вознаграждений и статусов;5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;6.Организационные символы и обрядность.Методы изменения культуры организации:- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;-изменение стиля управления кризисом или конфликтом;-перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;-изменение критериев стимулирования;-смена акцентов в кадровой политике;-смена организационной символики и обрядности.Подготовительный этап изменений включает:- осознание необходимости изменения-определение уровней, на которых происходит изменение: индивидуальный, групповой, отделенческий, организационный - и вероятная степень сложности, с которой будет связана реализация изменения;-определение сил, способствующих и сдерживающих организационные изменения;-определение вероятной степени сопротивления, возможных причин такого сопротивления и способов преодоления его;-выбор подходящей стратегии изменения, в рамках которой изменением можно эффективно управлять.Пройдя данную подготовительную стадию, можно перейти к процессу изменения - программе изменения - и оценить, насколько успешно удалось осуществить данный процесс.
Продолжая исследование организационной культуры ОУ*, автор статьи рассказывает, как осуществить ее диагностику и анализ, определить необходимые направления развития.
канд. психол. наук, доц. каф. психологии Санкт-Петербургского филиала Государственного университета – Высшей школы экономики
Диагностика и анализ организационной культуры
«Анализируй прошлое, руководи настоящим, предусматривай будущее. (Corrige praetertum, praesens rege, cerne futurum)»
Если руководитель (администратор ОУ) хочет сделать организационную культуру своим конкурентным преимуществом, то ему нужна информация: чем характеризуется культура в его учреждении и насколько она соответствует требованиям внешней среды (сегодняшней и ожидаемой в будущем). Диагностика организационной культуры ОУ осуществляется в два этапа: на первом этапе проводится диагностика существующей организационной культуры, а на втором – определение предпочтительной (через 1–1,5 года). Рассмотрим каждый этап подробнее.
Первый этап. Диагностика существующей организационной культуры ОУ 2 уровень
Диагностика имеющейся организационной культуры ОУ предполагает пять шагов.
1-й шаг “Определение группы лидеров”
Определить группу лидеров (4–5 чел.), которые хорошо знают школу, могут диагностировать ее особенности, инициировать и осуществлять организационные изменения.
Ознакомить членов группы с целью работы – определение особенностей организационной культуры для ее анализа.
2-й шаг “Оценивание характеристик, присущих существующей организационной культуре ОУ”
Раздать бланки модифицированной методики OCAI (organizational culture assessment instrument), разработанной К. Камероном и Р. Куинном (приложение) каждому члену группы лидеров. Сопроводить бланки следующей инструкцией:
«Уважаемый эксперт. Оцените, пожалуйста, в каком соотношении приведенные ниже характеристики соответствуют вашей школе: распределите 100 баллов между четырьмя альтернативами каждого из шести предложенных критериев. Наибольшее количество баллов дайте той альтернативе, которая более других напоминает ваше ОУ. Например, если, оценивая первый критерий, вы полагаете, что альтернатива А очень напоминает вашу школу, альтернативы В и С в чем-то для нее в равной степени характерны, а альтернатива D едва ли вообще свойственна, то дайте 55 баллов альтернативе А , по 20 баллов альтернативам В и С , и только 5 баллов альтернативе D . Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных вами баллов равна 100.
Обратите внимание, что колонка для ответов в бланке имеет шапку “Сегодня”. Это означает, что вы оцениваете вашу организацию такой, какова она в текущее время.»
Время на проведение оценивания – 5–10 мин.
3-й шаг “Достижение согласия“
Провести обсуждение выставленных баллов по пунктам методики. Каждый член группы лидеров должен озвучить свой вариант оценки и аргументировать его. В результате обсуждения члены группы должны прийти к единому мнению о том, какие баллы наиболее точно отражают особенности организации (это должно быть именно общее согласие , а не средние оценки).
Всего
От редакции
* Начало см. Агафонова И. Н . Организационная культура образовательного учреждения // Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1. С
* См. Справочник заместителя директора школы. 2011. № 1. С._
Каждая ортнизация имеет свою уникальную, только ей присущую культуру, но для удобства и систематизации наиболее близкие и схожие между собой культуры принято объединять в группы или типы.
В мировой и отечественной практике существуют разные подходы к ти- пологизации организационной культуры (табл. 16) .
Подходы ученых к типологизации организационной культуры
Таблица 16
|
Критерии ТНПО.ЮГИ- |
Характеристика организационной культуры |
|
|
Р. Рюттннгер |
«Слабость» |
«Сильные» культуры характеризуются как бесспорные (ценности и поведение совпадают); «Слабые» культуры - не бесспорные (отсутствуют ясные ценности и долгосрочные цели); |
|
Регуляция взаимоотношений и отношений |
Различаются:
|
|
|
Распределение власти |
|
|
|
Ф. Тромпенаарс. Ч. Хампдэн- Тернер |
Ориентация |
|
|
С. Беляев |
управления |
|
|
О. Виханский |
управления |
|
Американский социолог Ч. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.
На основе исследования этих параметров Ч. Хэнди выделил 4 типа организационной культуры .
1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти рассматриваются ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.
Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных ортнизаций (армия, военизированные учреждения).
Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.
Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь нс любят разделенной ответственности. Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.
Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.
2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тин организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.
Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Эго наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено но организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.
Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции и коммуникативные процедуры. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.
Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность: стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.
3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создастся рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.
Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.
В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.
4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается па близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.
Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.
Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, но такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.
У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».
Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях се культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру. По мнению Ч. Хэнди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.
Другой классификацией типов организационной культуры является опросник OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, построенный на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей. В основании их классификации лежат 2 параметра :
- 1) стабильность, контрол ь/гибкость и творчество;
- 2) внешний фокус/вну гренний фокус (рис. 17).
Р и с. 17. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (по К. Камерону, Р. Куинну)
Указанные выше измерения организационных ценностей образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности. Каждый из полученных квадрантов соотносится с типом организационной культуры.
Рассмотрим краткую характеристику каждого из типов организационной культуры (табл. 17) .
Данная типология культур показывает, насколько в организации выражены данные тины культуры. Важно отметить, что эти типы могут меняться на разных уровнях жизненного цикла организации, но один всегда будет ведущим.
Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести ее диагностику.
Термин «диагностика» происходит от греческого «diagnostikos», что означает «способный распознавать». В близком к современному значению впервые введен в оборот в медицине, где с ним традиционно связывается процесс и методы определения заболевания (постановки диагноза) на основании обследования больного. Впоследствии заимствован другими науками и широко используется в технике, геологии, биологии, агрономии, информатике, экономике, психологии. В указанных науках данный термин претерпел определенные изменения и существует в различных модификациях.
Несмотря на различные подходы к пониманию диагностики в различных науках, существует и общее определение, данное В. В. Щербина, которое раскрывает основы ее использования в любых отраслях науки и практики.
Диагностика - это специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы.
Т аблица 17
Характеристики типов организационной культуры (но К. Камерону, Р. Куинну)
|
Клановая культура (квадрат Л) |
Адхократическая культура (квадрант В) |
|
Организация похожа на семью, лидер которой воспринимается как воспитатель (родитель). Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, значение имеют сплоченность коллектива и моральный климат, традиции. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие. |
Динамичное, предпринимательское и творческое место работы. Лидеры считаются новаторами, готовыми рисковать. Основой организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Организация поощряет личную инициативу и свободу- |
|
Иерархическая культу ра (квадрант D) |
Рыночная культура (квадрант С) |
|
Формализованное и сгрукз урированное место работы. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателях эффективности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плановых календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. |
Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется завоеванием нового рынка и увеличением рыночной доли. |
Диагностика организационной культуры по классификации Ч. Хэнди проводится методом анкетирования. Анкета состоит из 15 разделов, каждый из которых включает 4 утверждения, характеризующие определенный тип культуры. Респондент ранжирует варианты ответов но степени близости данной характеристики к исследуемой организации. Опросник позволяет учесть и сравнить как мнение организации, так и личное мнение отдельного сотрудника. Подсчет результатов происходит методом сложения проставленных баллов по утверждениям с одинаковыми номерами по всем разделам, но отдельно по столбцам «мнение организации» и «личное мнение». Наименьшая сумма будет характеризовать доминирующий тип культуры.
Инструмент оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Ее авторы рассматривают модель как вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Инструмент предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент оценки организационной культуры, предполагает четыре альтернативных ответа. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Наибольшее количество баллов можно дать той альтернативе, которая более других напоминает исследуемую организацию. В первом варианте инструмента оценивается организация такой, какова она в текущее время (заголовок «Сейчас»). Во втором варианте той же методики колонка имеет шапку «Предпочтительно».
Для расчета оценки необходимо сложить баллы всех ответов «А» в колонке «Сейчас», а затем полученную сумму разделить на 6, т.с. вычислить среднюю оценку по альтернативе «А». Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С» и «D». Второй шаг состоит в сложении всех ответов «А» в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т.е. снова рассчитывается средняя оценка но альтернативе «А», но для колонки «Предпочтительно». Далее складываются баллы всех ответов «В» и сумма делится на 6. Эти же вычисления повторяются для альтернатив «С» и «D».
Полученные данные позволяют построить профиль организационной культуры (рис. 18).
Р и с. 18.
При проведении диагностики организационной культуры необходимо помнить, что данное исследование носит субъективный характер, поэтому для получения объективных данных следует использовать несколько методов диагностики.
Модели управления персоналом Померанцева Евгения
Анкета. Измерение и диагностика организационной культуры
Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы по 100-бальной шкале оценки между четырьмя вариантами в соотношении, которое в наибольшей степени соответствует Вашей организации. Наибольшее количество баллов давайте тому варианту, который более других подходит Вашей организации. Например, если при ответе на первый вопрос Вы полагаете, что вариант А очень напоминает Вашу организацию, а варианты B и C в чем-то для нее одинаково характерны, тогда как вариант D едва ли ей свойственен, то дайте 55 баллов варианту A, по 20 баллов вариантам B и C и только 5 баллов варианту D. Обязательно убедитесь в том, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленных Вами баллов равна 100. В начале анкеты обязательно напишите занимаемую Вами должность и общий стаж работы в данной организации.
Таблица 3.1. Анкета
На каждый вопрос предлагается четыре возможных варианта, отражающих состояние организации. Тестируемому предоставляется возможность распределить 100 баллов между четырьмя вариантами в том соотношении, в котором они присутствуют в организации в настоящий момент. Затем следует повторить данную операцию, но тестируемый, распределяя 100 баллов, должен руководствоваться ориентацией на будущее, отразить идеальную, на его взгляд, модель организации. Именно поэтому для ответов предоставляются две графы: «Сейчас» и «Хотелось бы».
Затем вычисляется среднее количество баллов, данное тестируемым каждому варианту А, В, С, D в цифровом эквиваленте. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов «Хотелось бы».
После этого на следующем бланке, на шкалах с цифровыми значениями, в соответствии с литерой варианта (А, В, С, D), отмечаются точки, полученные после вышеупомянутых арифметических вычислений среднего числа для каждого варианта (А, В, С, D) (рис. 3.3).
Впоследствии эти точки соединяются линиями и приобретают форму неправильного четырехугольника. Поскольку в тесте указываются две графы ответов, то четырехугольников должно получиться два. Для избежания наложений одного четырехугольника на другой точки из графы ответов «Сейчас» следует соединять сплошной линией, а точки, полученные при обработке графы ответов «Хотелось бы», – пунктиром. Явные различия в направлении и форме четырехугольников покажут, насколько реальное общее положение дел в организации требует изменений, насколько радикальными они должны быть и в какой плоскости должны лежать данные изменения. Каким образом это становится очевидно?
Дело в том, что вершины четырехугольников находятся в определенных зонах (А, В, С, D), которым соответствуют определенные типы культур. Каждому типу культур присущи свои характеристики: это и типы лидерства, и критерии эффективности, и теория менеджмента, и многое другое.
Все перечисленные выше графические процедуры следует повторить для каждого из шести вопросов в тесте анкеты исходя из первоначально полученных цифр при распределении 100 баллов на четыре варианта.
Рис. 3.3. Шаблон для построения графических результатов по измерению и диагностики профиля организационной культуры
Это исследование позволит провести детальный анализ по каждому из шести важнейших характерных особенностей конкретной организации. Также оно даст возможность понять, на что следует обратить особое внимание, что требует скорейшего изменения, и позволит сопоставить нынешнюю ситуацию с желаемой идеальной моделью. При этом возможно в кратчайшие сроки подобрать необходимые инструменты и способы реорганизации по каждому направлению.
Например, по результатам проведенного анализа вы можете получить следующее графическое изображение (рис. 3.4). (Фактическое состояние обозначается сплошной линией; желаемое – пунктирной.)
Рис. 3.4. Графическое изображение профиля организационной культуры
Как мы видим, вершины углов находятся сразу в двух квадратах, что свидетельствует об уклоне в сторону иерархической модели внутриорганизационного устройства и одновременно о таком же уклоне в сторону рыночной модели.
При проведении разъясняющего интервью заполнивший анкету сотрудник указал следующие характеристики компании.
Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Ее долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности и показателях плавного хода рентабельного выполнения операций. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение зримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
Критически важные моменты.
Управление системой контроля.
Управление конкурентоспособностью.
Управление обслуживанием потребителей.
Роли лидерства.
Боец . Личность агрессивная и решительная. Лидерство основано на управлении информацией. Активно поощряются документирование и информационный менеджмент. Достижение победы – доминирующая цель, фокус внимания – на внешних конкурентах и позиции на рынке. Активно поощряются контроль и продуктивность. В основании его влияния лежат инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов и т. д.
Критерии эффективности.
Рентабельность.
Гладкое функционирование.
Рыночная доля.
Поражение конкурентов.
Теория менеджмента.
Контроль способствует рентабельности.
При этом, по мнению данного сотрудника, более эффективной может считаться следующая комбинация основных организационных стратегий и характеристик организационного устройства, с преобладающей моделью клановой культуры.
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организация больше похожа на семью. Лидер и глава организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Критически важные моменты.
Управление бригадами.
Управление межличностными отношениями.
Управление совершенствованием других.
Управление развитием культуры.
Стимулирование активности наемных работников.
Роли лидера.
Пособник . Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость.
Наставник . Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.
Критерии эффективности.
Сплоченность.
Моральный климат.
Гладкое функционирование.
Своевременность.
Теория менеджмента.
Участие укрепляет преданность делу.
Остальные характеристики и объяснения примера графического изображения зависят от тех целей, которые преследует интерпретатор. Число таких характеристик может быть значительным, как будет видно из итогового описания практической значимости проведения исследования с использованием технологии OCAI.
Таким образом, опираясь на анкетные данные, можно построить графическое изображение, характеризующее положение дел в организации в целом. Также можно построить графические изображения, отражающие основные ключевые факторы внутреннего организационного устройства по шести ключевым измерениям: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства, управление наемными работниками, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха.
При этом практические инструкции для руководства по профилям культуры представлены в виде утвердительных характеристик процесса руководства персоналом. Характеристики должны отражать требуемые для определенной модели организационного устройства навыки и умения в той степени, в которой это будет приемлемо для специфики вашей организации и которая будет соответствовать по строенному вами графическому изображению.
Из книги Бренд-интегрированный менеджмент автора Тульчинский Григорий ЛьвовичПоддержание и развитие организационной культуры Сотрудница одного питерского холдинга рассказывала, что долго чувствовала себя отдельным от организации существом. Это было очень тяжело. Со временем она начала понимать механизм взаимодействия внутри этой компании.
Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева ЕвгенияГлава 3 ШАГ ПЕРВЫЙ. ДИАГНОСТИКА И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
Из книги Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги автора Майстер ДэвидДиагностика организационной культуры Инструмент ОСАI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры.1. Важнейшие характеристики организации.2. Общий стиль лидерства.3. Управление наемными работниками.4. Связующая сущность организации.5.
Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автораПоддержание единой организационной культуры Выше мы говорили о типе организационной культуры, которая много обсуждалась в литературе, посвященной управлению. Теперь наша задача состоит в том, чтобы рассмотреть управленческую практику, которая создала и поддерживает
Из книги Организационное поведение: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичТипологии и аспекты организационной культуры Одно из наиболее распространенных определений принадлежит Всемирно известному специалисту в области организационной культуры Э. Шейну: организационная культура – это паттерн (схема, модель) коллективных базовых
Из книги Управление персоналом автора Доскова ЛюдмилаЗначение организационной культуры Что дает руководителю понимание роли и значения культуры?28Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций. Основная причина возросшего интереса к культуре, по мнению Э. Шейна, состоит в том, что
Из книги HR-инжиниринг автора Кондратьев Вячеслав Владимирович6.6. Анализ организационной культуры Трудно найти современную отечественную или зарубежную работу в области менеджмента, где бы не поднимались вопросы организационной культуры.Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма
Из книги Как создавать инновации автора Пратер Чарльз Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл5.2. Системное развитие организационной культуры Рис. 5.2.1. Организационные механизмы воздействия на работника Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно
Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан Саймон5.3. Специальная модель формирования организационной культуры Название модели – специальная – обусловливается тем, что задача формирования организационной культуры выделяется в отдельный масштабный проект, который признается приоритетным со всеми вытекающими из
Из книги Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников автора Клок Кеннет5.4. HR-инжиниринг как модель формирования организационной культуры Рис. 5.4.1. Логика интеграции управления человеческими ресурсами и поддержки организационной культуры Формирование организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами (рис. 5.4.1)
