Фил Розенцвейг
Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику
Посвящается моей семейной команде – Лауре, Тому и Кэролайн
© Phil Rosenzweig, 2014
© Федотова Г., перевод на русский язык, 2014
© Издание на русском языке. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2015
Азбука Бизнес®
Кризисная ситуация жаркой августовской ночью
По сравнению с управлением торговля – замечательно простое занятие. Вы делаете ставки и либо выигрываете, либо проигрываете.
Майкл Льюис. Покер лжецов, 1989
Это решение стоило миллиард долларов плюс-минус несколько миллионов.
В ночь на 12 августа 2010 года Билл Флемминг, президент Skanska USA Building, оказался в сложной ситуации: он должен был сделать выбор: правильное решение значительно повысит доходы компании, а неправильное чревато катастрофой.
История началась годом раньше, когда Агентство национальной безопасности (АНБ) объявило, что намерено построить хранилище для секретной информации, полученной со всего мира. Дата-центр в Юте (ДЦЮ) будет полностью автономным, со своими собственными электростанциями, водоснабжением и антитеррористической защитой. Местом для расползающегося комплекса был выбран заброшенный аэродром в Кэмп-Уильямс – база Национальной гвардии в каньоне к югу от Солт-Лейк-Сити. Расположение неудобное, но идеально отвечает цели: большое пространство, отдаленное и безопасное.
Skanska USA Building – подразделение шведской компании Skanska и лидер строительной отрасли Северной Америки. У нее серьезный опыт строительства крупных объектов. Так, незадолго до описанных событий был сооружен стадион MetLife в Нью-Джерси, современное чудо, собственный стадион Giants and Jets, вместимостью 82 тыс. болельщиков. В тот момент компания работала над десятками проектов – от реконструкции здания ООН в Ист-Сайде до узла транзитной транспортировки Всемирного торгового центра, сети подземных железнодорожных станций и метро.
Флемминга строительство ДЦЮ привлекало в высшей степени. Здесь можно было развернуться – и проектировать, и строить. Он объяснял: «Имея возможность предложить наиболее эффективный и функциональный дизайн и построить объект быстрее всех, вы сможете обойти других претендентов».
Однако Skanska не была единственной. Участвовать в конкурсе и бороться за выигрыш собирались лучшие строительные компании Америки.
Первый шаг – ответить на запрос АНБ о квалификации, для чего требовалось подтвердить соответствующий опыт и наличие ресурсов. Skanska USA Building и ее партнер, Okland Construction Company, оказались одним из 12 претендентов, которым в феврале 2010 года было предложено представить свидетельство квалификации. Два месяца спустя АНБ исключила семерых, а пяти оставшимся, в том числе Skanska, прислала официальное извещение о приеме предложений на заключения контракта. Им дали 60 дней.
Неделями Флемминг с ближайшими помощниками работали с командой субподрядчиков, готовя заявку. АНБ точно указало требуемые структуру и качество, а также определенные технические параметры. Хотя стоимость не называлась, ходили слухи, что Конгресс выделил более одного миллиарда долларов. Претенденты понимали: важнее обеспечить лучшую производительность, чем договариваться о конкретной цене.
16 июня Skanska USA Building представила заявку на строительство ДЦЮ стоимостью 1,475 млрд долларов и стала ждать.
В начале июля пришел ответ АНБ. Во всех пяти заявках указывалась стоимость между 1,4 млрд и 1,8 млрд долларов, что, как оказалось, явно превышало сумму, выделенную правительством: АНБ впервые указало конечную цену – 1,212 млрд долларов. Теперь АНБ сузило границы проекта, сохранив ключевые элементы и исключив некоторые излишки.
Техническое исполнение оставалось не менее важным, и график не менялся. Это и стало решающим фактором. Заявки, превышающие указанную сумму, отклонялись как не соответствующие.
Итак, тем же пяти компаниям предложили представить новые заявки с лучшим и окончательным предложением к 13 августа.
Вот тут-то началась настоящая игра. В головном офисе Skanska USA Building’s в Парсиппани большой конференц-зал был отдан под заявку на ДЦЮ. Внутрь допускался только утвержденный персонал, доступ был ограничен с помощью магнитных карт. Команда из 25 человек сосредоточенно изучала все части проекта в поисках способа снизить расходы. Помог отказ от некоторых излишеств, но этого оставалось недостаточно. Все сосредоточились на одной цели: как снизить стоимость до 1,212 .
Следующие шесть недель, в самое жаркое лето из когда-либо зарегистрированных в Нью-Джерси, команда Флемминга искала способы снизить стоимость. Чтобы удешевить закупки, она вместе с субподрядчиками работала над рационализацией процесса: закупать оптом или работать непосредственно с поставщиками, исключив посредников. Тщательно рассмотрела резерв на непредвиденные расходы, стандартную часть любой заявки. Сделав вывод, что в ближайшие три года некоторые затраты вряд ли повысятся, сумела уменьшить резерв. Также рассмотрела положение об управленческом гонораре, по сути, свой заработок. За счет более быстрой и эффективной работы смогла еще немного понизить стоимость.
К началу августа цена заявки Skanska USA Building составляла 1,26 млрд долларов – максимально близко к необходимым 1,212. Сможет ли Skanska еще снизить стоимость, ликвидировав разрыв в 48 млн и составить заявку, стоимость которой будет достаточно низкой, чтобы выиграть, но и достаточно высокой, чтобы получить прибыль? Или опустит цену с риском понести серьезные потери?
Размышляя, как поступить, Флемминг держал в уме несколько факторов. Строительство ДЦЮ займет три года. За это время можно найти дополнительные источники экономии, но неизвестно какие. У Skanska имелись основания для оптимизма. В отрасли, известной перерасходами, Skanska USA Building часто удавалось закончить проект за сумму ниже предусмотренной бюджетом. Они выиграли контракт на MetLife Stadium с заявкой в размере 998 млн долларов, что значительно ниже, чем у ближайшего конкурента, и нашли способ получить большую прибыль, чем ожидалось. Транспортный узел Всемирного торгового центра строился с опережением графика и также ниже стоимости. Значит, в ДЦЮ дополнительная экономия также возможна. Флемминг комментировал: «Многолетний опыт свидетельствует, что обычно вы находите способы для дополнительной экономии в размере 3–4 %». Отняв 3 % от 1,26 млрд долларов, мы снижаем цену до 1,222 млрд. Но этого по-прежнему недостаточно. Достижение 1,212 млрд потребовало бы снизить цену в заявке на 3,8 %. Очень рискованно… но не невозможно.
Проблема в том, что достижения указанной суммы могло оказаться недостаточно. Skanska противостояла четырем крупным, опытным соперникам. Хотя вряд ли кто-нибудь из них собирался «взять флайерс» (отраслевой термин, означающий снижение стоимости заявки ради выигрыша любой ценой), все же велики были шансы, что по крайней мере одна компания сможет сбить цену ниже пороговой. Если Skanska не найдет способ добиться цели, то проиграет. Чтобы выиграть, цену следовало еще снизить.
Флемминг также учел политику материнской компании. Штаб-квартира Skanska в Стокгольме издала указ, известный под названием «Пять нулей». Все строительные проекты должны быть безопасными (ноль несчастных случаев), этичными (без этических нарушений), высокого качества (ноль дефектов) и зелеными (ноль экологических инцидентов). И при этом главное – прибыльными (ноль убытков). Строительная отрасль недаром придает основное значение прибыли. Даже в лучшие времена большинство проектов имели очень небольшие резервы, так что одна неудача могла уничтожить прибыль от нескольких удач. Потерять деньги на большом проекте неприемлемо, и Флемминг это знал.
Но играть без риска и упустить большой, высокодоходный проект – также немыслимо. Как президент, Флемминг был обеспокоен вопросом репутации. Что подумает его деловой партнер, если после нескольких месяцев напряженной работы они потеряют проект, потому что Skanska не захотела повысить ставку? Будет ли он и дальше работать со Skanska? А что подумают конкурирующие компании? Что Skanska потеряла кураж? А как насчет сотрудников Флемминга, людей, с которыми он работает бок о бок изо дня в день? Если он не пожелает приложить максимум усилий, то они сочтут его разумным и мудрым или решат, что он излишне осторожен и избегает рисков? Что касается материнской компании, то она хотела бы избежать потерь, но одновременно выиграть крупную сделку. Успешные менеджеры не отказываются от денежных проектов, они находят пути, чтобы выиграть контракт и добиться успеха. Однако призрак неудачи тоже витал рядом. Самый худший результат – выиграть контракт, но потерять деньги.
Чтобы сузить результаты поисковой выдачи, можно уточнить запрос, указав поля, по которым производить поиск. Список полей представлен выше. Например:
Можно искать по нескольким полям одновременно:
Логически операторы
По умолчанию используется оператор AND
.
Оператор AND
означает, что документ должен соответствовать всем элементам в группе:
исследование разработка
Оператор OR означает, что документ должен соответствовать одному из значений в группе:
исследование OR разработка
Оператор NOT исключает документы, содержащие данный элемент:
исследование NOT разработка
Тип поиска
При написании запроса можно указывать способ, по которому фраза будет искаться. Поддерживается четыре метода: поиск с учетом морфологии, без морфологии, поиск префикса, поиск фразы.
По-умолчанию, поиск производится с учетом морфологии.
Для поиска без морфологии, перед словами в фразе достаточно поставить знак "доллар":
$ исследование $ развития
Для поиска префикса нужно поставить звездочку после запроса:
исследование*
Для поиска фразы нужно заключить запрос в двойные кавычки:
" исследование и разработка"
Поиск по синонимам
Для включения в результаты поиска синонимов слова нужно поставить решётку "#
" перед словом или перед выражением в скобках.
В применении к одному слову для него будет найдено до трёх синонимов.
В применении к выражению в скобках к каждому слову будет добавлен синоним, если он был найден.
Не сочетается с поиском без морфологии, поиском по префиксу или поиском по фразе.
# исследование
Группировка
Для того, чтобы сгруппировать поисковые фразы нужно использовать скобки. Это позволяет управлять булевой логикой запроса.
Например, нужно составить запрос: найти документы у которых автор Иванов или Петров, и заглавие содержит слова исследование или разработка:
Приблизительный поиск слова
Для приблизительного поиска нужно поставить тильду "~ " в конце слова из фразы. Например:
бром~
При поиске будут найдены такие слова, как "бром", "ром", "пром" и т.д.
Можно дополнительно указать максимальное количество возможных правок: 0, 1 или 2. Например:
бром~1
По умолчанию допускается 2 правки.
Критерий близости
Для поиска по критерию близости, нужно поставить тильду "~ " в конце фразы. Например, для того, чтобы найти документы со словами исследование и разработка в пределах 2 слов, используйте следующий запрос:
" исследование разработка"~2
Релевантность выражений
Для изменения релевантности отдельных выражений в поиске используйте знак "^
" в конце выражения, после чего укажите уровень релевантности этого выражения по отношению к остальным.
Чем выше уровень, тем более релевантно данное выражение.
Например, в данном выражении слово "исследование" в четыре раза релевантнее слова "разработка":
исследование^4 разработка
По умолчанию, уровень равен 1. Допустимые значения - положительное вещественное число.
Поиск в интервале
Для указания интервала, в котором должно находиться значение какого-то поля, следует указать в скобках граничные значения, разделенные оператором TO
.
Будет произведена лексикографическая сортировка.
Такой запрос вернёт результаты с автором, начиная от Иванова и заканчивая Петровым, но Иванов и Петров не будут включены в результат.
Для того, чтобы включить значение в интервал, используйте квадратные скобки. Для исключения значения используйте фигурные скобки.
Эта книга не была особо замечена нашим читающим сообществом, и совершенно напрасно, потому как рассказывает она о вещах, которые зачастую вводят нас (людей в целом, а также участников сообщества , читающих бизнес-литературу и рецензии на нее, в частности) в заблуждение.
Читать бизнес-литературу (особенно всякие success story) нужно начинать с «Эффекта ореола». Прочитав и осмыслив эту книгу, я в этом более чем уверен. Потому что множество вещей, о которых рассказывается в бизнес-литературе, искажены эффектом ореола — это когда, например, вы смотрите на некоторую успешную компанию, и думаете: «Почему они такие успешные? Посмотрим-посмотрим... Ага, все ясно — они используют KPI. А еще у них сильно развиты инновации, и при этом они уделяют большое внимание своим сотрудникам». Опа — готов бизнес-рецепт успешности — люди и инновации — наше все!
Проблема в том, что эти «причины» — не более, чем круги на воде.
Проходит пара лет, рынок идет на убыль (или происходит еще что-нибудь — ведь все время что-то происходит!), и мы замечаем, что та же самая компания оказалась в заднице — убытки, потеря доли рынка и т.д. и т.п. «Ай-яй-яй!», — восклицаем мы, «В чем же проблема? Посмотрим-посмотрим... Ага, все ясно! Занимаясь инновациями, они слишком отошли от своих корней, погнались за новыми прибылями, и основная масса потребителей от них отвернулась!». Вуаля — готов еще один бизне-рецепт — надо быть теми, кто мы есть и не изменять нашей сути!
Как вы уже догадались, в этот раз мы повели себя ровно так же — те же круги на воде — мы по-прежнему не видим истинных причин. Деревья качаются — ветер дует.
Мир вокруг нас, а также более узкий его сегмент — мир бизнеса — очень сложная динамическая система с нелинейными законами. Применяя к ней линейные законы, мы рискуем попасть пальцем в небо. Мало того, мы делаем это регулярно.
Пальцем в небо попал любимый мной Том Питерс и Роберт Уотерман со своей книгой «В поисках совершенства ». Проведя финансовый анализ результатов деятельности 35-и «совершенных» компаний из этой книги, мы обнаружим, что спустя пять лет после выхода книги, суммарный акционерный доход (изменение рыночной цены акций плюс все реинвестированные дивиденды) 12-и из них по-прежнему превышал индекс Snadard & Poor 500, а 23-х оказался ниже индекса S&P 500. Через десять лет — 13 компаний обогнали рынок, а 18 — отстали от него. Показатель прибыльности также менялся. За пять лет до исследований Питерса и Уотермана и через пять лет после — прибыльность 30-и из 35-и «совершенных» компаний снизилась (по сравнению с годом, когда проводились исследования). (Кому интересны подробности, в книге приводятся сравнительные таблицы по этим данным.)
Аналогичная ситуация и с визионерскими компаниями Коллинза и Порраса из книг «От хорошего к великому » и «Построенные навечно ». А все дело в том, отмечает Фил Розенцвейг, что данные исследования были проведены статистически неверно, а также рассматривали бизнес-систему как линейную. Данные о компаниях брались из публикаций в СМИ, которые работают по принципу «собака лает, ветер носит» и также чрезвычайно подвержены эффекту ореола — свойство судить о деталях по общему впечатлению .
Если компания успешна (в данный момент времени), значит успешны все ее составляющие — менеджмент, стратегия, подход к работе с персоналом и т.п. Аналогично, если компания терпит убытки, значит ее бизнес-составляющие не успешны (при этом все забывают, что это те же самые составляющие — ничего не поменялось:).
Эффект ореола — легко наблюдаемая психологическая иллюзия. Кроме нее автор описывает еще восемь иллюзий, которым подвержен бизнес:
- Эффект ореола — свойство судить о деталях по общему впечатлению.
- Корреляция и причинность — не одно и то же.
- Разрозненность одиночных объяснений — системы нелинейны.
- Иллюзия сплошных побед — все меняется.
- Иллюзия кропотливого исследования — тонны обработанной информации подаются как доказательство научности исследования (даже если эта информация взята из СМИ:).
- Иллюзия продолжительного успеха — он невозможен.
- Иллюзия абсолютного результата — рассматривать деятельность компании вне контекста рынка (компания может показывать рост прибыли и, тем не менее, быть в глубокой заднице, потому что остальные компании на этом рынке показывают рост в разы больший).
- Иллюзия превратного толкования — объяснение, которое верно для некоторого множества вариантов, выдается за универсальное, например — десятка лучших компаний высоко клиенториентированы, следовательно, чтобы стать лучшей, компания должна быть клиентоориентированной.
- Заблуждение организационной физики — нет постоянных законов, либо они сложно формализуемы — в бизнесе нет универсальных законов и правил.
В той или иной степени многие бизнес-бестселлеры грешат одной или более иллюзиями из перечисленных.
Выводы? Бизнес — слишком сложная система, чтобы пытаться применить к нему линейные законы — если мы хотим получить действительно значимый результат, мы должны рассматривать бизнес как динамическую систему со сложными связями — как фрактал, а не как фигуру из Евклидовой геометрии, законы квантовой физики, а не ньютоновской.
Вообще, воспринимать мир линейно — большая ошибка не только бизнес-гуру, но также и многих современных ученых из других областей знания (чего стоит, например, лечение болезней таблетками, когда с помощью лекарств лечится симптом, но при этом вылезают множественные побочные эффекты), политиков, родителей, учителей и остальных человеков. Насколько я знаю, есть попытки описания мира более сложными, чем линейные, моделями, например, «Теория всего », однако использовать их на практике пока не представляется возможным. Так что, остается только полагаться на здравый смысл .
Книга не только содержит чрезвычайно важную и полезную для всех нас информацию, заставляет задуматься, но также очень легко и интересно читается, написана хорошим языком, содержит много (порой забавных) практических примеров.
Фил Розенцвейг, «Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение », 2008, BestBusinessBooks , ISBN 978-5-91171-009-5.
P. S. Большое спасибо издательству BestBusinessBooks и лично Маргарите Адаевой-Датской за предоставленную книгу.
Розенцвейг фамилия. Известные носители: Розенцвейг, Виктор Юльевич (1911 1998) российский лингвист. Розенцвейг Шваннау, Винцент (1791 1865) австрийский ориенталист. Розенцвейг, Фил профессор бизнес школы IMD, автор книги… … Википедия
Спектакли Большого драматического театра - Спектакли, поставленные в Большом драматическом театре ныне Российском государственном академическом Большом драматическом театре имени Г. А. Товстоногова, представлены в хронологическом порядке. Содержание 1 1919 1922 2 1923… … Википедия
Куб 2: Гиперкуб - У этого термина существуют и другие значения, см. Куб (значения). Куб 2: Гиперкуб Cube 2: Hypercube … Википедия
АБСОЛЮТ - абсолютное [лат. absolutus отрешенный, неограниченный, безусловный, безотносительный, совершенный, полный], термин философии и богословия. Происхождение термина не установлено, тем не менее прослеживаются его религиозно культовые, юридические и… … Православная энциклопедия
Книги
- Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение , Розенцвейг Ф.. То, что мы думаем о бизнесе в немалой степени подвержено влиянию иллюзий - логических ошибок и ложных суждений, искажающих наши представления об истинных причинах результатов деятельности… Купить за 551 руб
- , Фил Розенцвейг. Розенцвейг утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не что иное, как успокоительные банальности, обещающие обеспокоенным менеджерам быстрый успех. Эти "бизнес иллюзии" :… Купить за 422 руб
- Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение , Фил Розенцвейг. Классика бизнес-литературы в аудиоформате! Отчего одни компании процветают, а другие нет? Фил Розенцвейг утверждает, что наиболее популярные идеи в бизнесе не имеют никакого отношения к…
Колонка "Новинки книжных развалов" газеты "Ведомости".
Ведущий колонки - доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ Андрей Кузьмичев.
Фил Розенцвейг "Эффект ореола... и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение"
СПБ.: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 С.
Каждый день топ-менеджеры обсуждают многочисленные "вариации на тему самого злободневного вопроса всех времен: какие действия ведут к высоким результатам?". "Это квинтэссенция вопросов в деловом мире", - сухо отмечает профессор Фил Розенцвейг и яростно, со знанием дела, громит тех, кто под видом серьезных исследований пиарит себя и заказчиков.
В их число попали такие корифеи менеджмента, как Том Питерс, Боб Уотермен, Джим Кроллинз и Джерри Поррас (подробный разбор их ошибок содержится в приложении к книге). Досталось и Майклу Портеру вместе с Анитой Макгахен за исследование, где они "задумали определить, в какой мере прибыльность компании зависит от отрасли, в которой она работает, корпорации, к которой принадлежит, и методов, которые использует".
Розенцвейг отмечает, что исследователи обозначили последнюю категорию как "специфическое влияние сегмента", куда занесли ориентацию на потребителя, культуру, управление персоналом, социальную ответственность и т. д. В результате "авторы установили, что на "специфику" можно отнести 32% результатов компаний". Но ведь внутри ее авторы не разобрались и на самом деле, как пишет Розенцвейг, в итоге наблюдаемые "эффекты накладывались друг на друга, объясняя одни и те же 32 %".
Почему тысячи исследователей возводят вавилонскую башню из псевдотрудов и пытаются, иногда весьма успешно, торговать своими идеями? Виной тому, по мнению Розенцвейга, эффект ореола - наше стремление "создать представление о предмете, слишком далеком от тебя, часто просто недоступном для непосредственного суждения, с целью приблизить его и оценить", склонность человека "хвататься за информацию, на первый взгляд значимую, конкретную, которая производит впечатление объективной, и проецировать ее на предметы абстрактные и двусмысленные".
В мире книг есть та же двусмысленность. Розенцвейг ссылается на Джеймса Марча и Роберта Саттона из Университета Стэнфорда, полагающих, что "исследования организаций существуют в двух очень разных мирах". "Первый обращен к практикующим менеджерам и полон размышлений о том, как улучшить результаты, - считают профессора. - Здесь мы находим исследования, цель которых - внушать и успокаивать. Второй требует следовать строгим критериям познания и поощряет его. Здесь верховенство науки, а не истории".
Почему среди бестселлеров в основном книги из первого мира, объясняет иллюзия № 9: "заблуждение организационной физики". Суть ее в том, что для большинства исследователей все компании "сделаны из одинаковых атомов". В итоге многим "нравится думать, что некий высший порядок управляет миром бизнеса по строгим правилам, делая его безошибочным и предсказуемым".
