Сегодня общим местом стал тот факт что бизнес-процессный подход к организации работы считается современным, инновационным решением, которое в случае внедрения помогает повысить качество работы и увеличить прибыль предприятия. О бизнес-процессах и системах работы с ними (BPMN, BPMS) я также уже писал и не один раз. Например, в статье «Что такое Бизнес процесс» я описываю основные понятия, особенности и преимущества этого подхода. А сейчас я решил поговорить о недостатках внедрения процессного подхода, о том, какой негативный эффект ждет компанию и ее сотрудников в случае реализации этого подхода.
Казалось бы, для работы был нанят специалист - бизнес-консультант, или бизнес аналитик, он знает свое дело. Можно расслабиться, специалисты все сделают «как надо». Но на самом деле все не так просто как может показаться на первый взгляд. А в случае ошибочных решений проблемы ждут именно клиента и его сотрудников.
Перед прочтением данной статьи настоятельно рекомендую ознакомиться с моими предыдущими публикациями по данной теме:
Конечно, можно попытаться описать работу компании текстом, даже алгоритмизация, т.е. по сути, описание процессов также может быть реализована в текстовом виде. Например, некоторые специалисты предпочитают именно такой подход к работе. И это их право.
Но называть нотацией текстовый перечень действий сотрудников для решения разных типов задач – недопустимо. Описание (нотации) бизнес-процессов подчиняются определенным правилам, имеют, как любой язык, собственный «синтаксис» и «словарный запас». Но если, например, в языках программирования «правила» и «слова» являются набором текстовых команд, то в BPM нотациях – это, в первую очередь, графика.
Почему это так важно? Помимо сложившихся и устоявшихся правил, существует также логическое пояснение. Графическая картина проще воспринимается в целом. А ведь только после того, как мы увидели и сумели понять общую картину, можно говорить о том, что мы описали бизнес-процессы. Ситуация, которая изображена на картине, начинает существовать только после того, как мы ее нарисовали. Такова суть, в том числе, при описании бизнес-процессов.
А потому я предлагаю договориться:
Если я говорю об описании бизнес-процессов, речь идет о бизнес-процессах, описанных в графическом виде в одной из нотаций.
Но вернемся к основной теме статьи, и давайте попробуем разобраться, какие существуют минусы использования бизнес-процессов на практике, почему они возникают и к чему могут привести.
Как создается описание бизнес процесса
Чаще всего над созданием описания бизнес процесса работает приглашенный со стороны бизнес-консультант. Этот специалист знает свое дело, и, конечно, перед созданием нотации он изучает работу бизнеса, его особенности. Но необходимо понимать что даже самый лучший приглашенный специалист за то короткое время, которое затрачивается на изучение, не может стать экспертом в сфере деятельности этой компании. Я сразу объясняю это заказчику, для того чтобы снять негатив и непонимание:Например, меня приглашали для описания бизнес-процессов работы швейного предприятия, но я при этом не имею экспертных знаний в швейном деле, т.е. самостоятельно что-либо сшить я не смогу. Также я работал с туристической компанией, но процесс сопровождения ребенка на отдых в летний лагерь для меня и сейчас является просто «неким процессом», самостоятельно я это никогда не делал. Работал я и с медицинским центром, и здесь также я не могу рассказать, как точно собираются сведения о пациенте для проведения операции, ведь я – не врач.
Немного о терминах используемых в данной статье
Прежде чем продолжить необходимо внести ясность в картину происходящего и роли того человека или группы людей в работе по оптимизации.Сотрудник - сущность представляющая человека или группу людей которые являются источником информации. Сотрудник компетентен в бизнес процессе, не имеет права принятия решения и обыкновенно не компетентен в моделировании.
Бизнес аналитик - сущность представляющая человека или людей которые моделируют бизнес процесс и могут в отдельных случаях предоставлять рекомендации по улучшению бизнес процесса.В большинстве случаев изначально не компетентен в процессе и не имеют права принятия решения.
Руководитель - сущность представляющая человека или группу людей которые ответственны за принятие решения. Руководитель компетентен в принятии решения, и обыкновенно некомпетентен в бизнес процессе и моделировании.
Нотация/бизнес нотация - язык описания бизнес процессов.
Кто нибудь может меня поправить что один человек может быть как хорошим сотрудник так и хорошим бизнес аналитиком. Я сразу скажу что таких людей не видел, да и сложно представить себе человека который был бы одинаково хорош в двух таких друг от друга дисциплинах как бизнес анализ и все деятельность компании.
Для наглядности я предоставляю вам таблицу (последовательность колонок и строк не имеет значения):
Зачем нужен приглашенный бизнес-аналитик?
Бизнес-моделирование необходимо для того, чтобы получить наглядную картину того, как работает бизнес сейчас, т.е. “как есть”. При этом становятся заметны “тонкие места” и сегменты, в которых возможно провести оптимизацию.Для составления нотации аналитик изучает работу компании, составляет описание бизнес процесса “как есть”. Далее с учетом пожеланий и проблематики, описанной руководством компании (заказчиком) определяет “как должно быть”. И при помощи графических элементов нотации может выявить, где и что реально изменить, чтобы от первого состояния перейти ко второму.
Для составления грамотной нотации необходимы следующие составляющие:
- Знание бизнес-анализа и умение работать с нотациями.
- Информация о работе определенного процесса.
- Требования по оптимизации: к какому результату стремится руководство компании.
Также важно понимать, что решение о том, какие из предложенных вариантов оптимизации работы будут реализованы на практике, принимает руководитель бизнеса, и от этого итоговый результат зависит не меньше, чем от качества работы бизнес-аналитика.
Примеры
Далее я на примерах покажу, как неправильных исходные данные ведут к неправильным выводам. И почему подобные стремления избавиться от человека часто заканчиваются печально. Первый пример я привел для того чтобы продемонстрировать как это работает.Второй пример для того чтобы было понятно, что даже масштаб компании может не спасти от проблем.
Пример 1. Автоматизация интернет-магазина
Очень распространенная ситуация – оптимизация работы интернет-магазина.Изначально на обработке заказов работало несколько человек:
- Операторы, которые вручную переносили заказы, полученные с сайта, в систему учета.
- Складской работник, занимавшийся непосредственно отгрузкой заказов.
После проведения оптимизации необходимость в операторах исчезла, так как заказ автоматически передается в учетную систему, где также без участия человека создаются все необходимые документы и резервирует товар.
В результате человек, занимающийся отгрузки заказов, может без помощи операторов самостоятельно распечатать документы и подготовить перечень товаров к отправке. Операторы оказываются вообще не нужны.
«На бумаге» все это выглядит идеально. Систему внедряют, операторов увольняют. Складскому работнику добавляют перечень обязанностей (распечатывать документы), и если очень повезет, увеличивают зарплату. Компания экономит средства за счет сокращения нескольких ставок, исключаются ошибки, связанные с человеческим фактором. Все должно работать лучше, чем прежде.
На практике оказывается, что ситуация далеко не столь радужная.
Если ранее количество заказов, поступавших к сборщику на склад, было ограничено скоростью работы людей-операторов, то теперь заказы формируются автоматически, практически мгновенно, и скапливаются «на складе».
Количество заказов, обрабатываемых в день, теперь ограничивается только возможностями складского работника. Человек видит постоянную «очередь заказов». Ее же наблюдает и его начальство, и привычно выражает недовольство.
Даже если нет негатива «сверху», человек и сам видит постоянный «завал», работать приходится больше, чем раньше. Конечно, частично это компенсирует повышение зарплаты. Но все равно из-за повышенной нагрузки копится усталость, в том числе, психологическая. Человек – не машина, он не может идеально работать изо дня в день без перерывов. У каждого человека есть определенный максимум – сколько заказов он способен обработать за смену.
В итоге, складские работники начинают увольняться один за другим. Возникает текучка, приводящая к дополнительным проблемам, задержкам в отправке заказов, ошибкам, связанным с работой неопытных и усталых сотрудников. Вместо ожидаемой оптимизации работы компания несет убытки и репутационные потери.
А все потому, что, увлекшись красивой «упрощенной» нотацией, аналитик и руководитель компании не предусмотрели какие-то механизмы регулирования скорости работы, не учли, насколько возрастает нагрузка, т.е. восприняли сотрудников не как реальных людей, а как абстрактные «бизнес-процессы».
Пример 2. Автоматизация такси
Сегодня очень часто слышны разговоры о том, что в недалеком будущем такси будут работать без водителя. Об этом рассуждают специалисты Uber и Яндекс-такси. В принципе, обе эти компании уже идут по пути автоматизации и отказа от человеческого фактора везде, где удается.
В результате можно прийти к следующей схеме:
- Заказ такси – автоматически, через сайт или приложение без участия диспетчера.
- Доставка клиента до места назначения
- Оплата – автоматически, с банковской карты или интернет-денег после поездки на основе GPS-данных.
С одной стороны, все получается удобно и выгодно. Нет людей – нет случайных ошибок, затрат на создание рабочих мест и заработную плату.
С другой, если из цепочки полностью исключаются люди, то возникает множество рисков. Что будет, если программа водителя-автомата даст сбой, и человека отвезут не туда? А как робот будет реагировать в случае аварии, особенно, если по причине ДТП повредится какой-то аппаратный узел? А если преступники или террористы решат захватить и использовать робота-такси в своих целях?
Как видите, при всей внешней выгоде исключение из цепочки человека ведет к непредсказуемым последствиям и требует внедрения каких-то защитных механизмов, в результате внедрения которых (или даже не внедрения) компания несет дополнительные расходы, т.е. результат противоположен тому, который планировался.
Основные причины ошибок и проблем
Необходимо понимать что в процессе создания нотации любой бизнес-консультант старается по возможности упрощать нотацию, «сокращая» этапы и действия, которые с его точки зрения – не слишком важны и могут помешать пониманию картины в целом. Ведь он делает процесс который должен быть понятен потребителю и специалистам. Один из принципов так и звучит «Не следует множить сущее без необходимости»(так называемая Бритва Оккама).Со стороны компании нотацию изучает руководитель бизнеса. С одной стороны, он много больше знает о своей сфере деятельности, чем приглашенный специалист. С другой, также не является экспертом по работе каждого подразделения и сотрудника. Как руководитель, он видит картину целиком, и также склонен к упрощению. Кроме того необходимо понимать что в бизнесе сейчас большое количество случайных людей, которые попали в бизнес либо случайно либо имеют не профильное образование.
В результате создается упрощенная бизнес-модель, которую создает человек, компетентный в моделировании, но не компетентный в особенностях работы той или иной сферы деятельности. Принимает его работу (бизнес-нотацию) руководитель компании, который не является экспертом в бизнес-моделировании, а потому без внимательного совместного изучения всех деталей не может точно сказать, где упрощения – допустимы, а где – нет. Кроме того, руководитель бизнеса также в большинстве случаев не является экспертом в тех или иных процессах, проходящих в компании. Он может быть прекрасным организатором, но – не врачом. Или знатоком моды и стиля, но – не швеей и т.д.
К сожалению, в процессе работы по оптимизации бизнес-процессов обычно основной целью является не столько улучшение работы (как это должно быть), а в первую очередь – сокращение расходов. Руководство компании, обратившейся к специалисту по оптимизации бизнес-процессов, стремится снизить издержки. А это практически всегда означает – сократить штатную единицу. Обычно это звучит как «Уменьшение человеческого фактора».
Примеров подобных выше можно приводить еще много, все их объединяет несколько важных факторов, которые и приводят к печальным результатам:
- Недостаточная компетентность аналитика в вопросах работы конкретного бизнеса;
- Недостаточная компетентность руководителя в понимании бизнес-процессов и нежелание вникать в детали;
- Слишком большое доверие к графическим нотациям (они дают ту степень свободы, которая позволяет охватить процесс в целом и увидеть оптимальные решения, но не учитывают людей, которые в реальности выполняют функции “стрелочек” и “черных ящиков”);
- Излишнее доверие к технологиям (ошибка, свойственная многим современным людям).
Еще один важный фактор, который объединяет описанные выше примеры:
При составлении нотации и внедрении процессного подхода аналитик и руководитель компании не учли, что организация обязательно состоит из людей. Как только из процесса исключаются люди, он перестает быть бизнес-процессом, становится процессом технологическим. А для этого типа процессов существуют собственные правила описания, требования безопасности и т.д. Описывать их как бизнес-процессы недопустимо.
Простое решение проблемы: цените людей
Самый простой и очевидный выход – берегите сотрудников и относитесь к ним гуманно. Определите адекватные нормы работы, не исключайте полностью людей из бизнес-процесса, сократите им число функций, например, пусть они контролируют, проверяют и распечатывают документы или выполняют другие вспомогательные виды работы. Сократите им рабочий день, например, сделайте смены по 6 часов. Люди не будут переутомляться, будут успевать все делать вовремя, процесс будет под контролем.Конечно, так экономия средств будет меньшей в сравнении с полным отказом от участия в определенных процессах сотрудников. Зато вы гарантированно избежите многих проблем.
При этом снижение нагрузки на сотрудников с высокой вероятностью само по себе принесет вам прибыль. Человек, который не перегружается и успевает хорошо отдыхать, намного лучше работает. Он результативнее, реже совершает ошибки, готов творчески подходить к работе, делать больше и лучше.
Впрочем, это вам подтвердит любой опытный руководитель. Если вынудить человека работать 8 часов подряд без перерывов, то работоспособность его значительно падает. Вынуждать сотрудников работать «на износ» не только негуманно, но и, в большинстве случаев, не выгодно. Люди будут увольняться либо, в определенных случаях, вы будете вынуждены их увольнять, так как они начинают выполнять работу очень плохо, как говорят о таких сотрудниках, «выгорают». Придется тратить время и силы на поиск нового человека, его обучение, и так из раза в раз. Постоянные лояльные компании сотрудники принесут много больше пользы и стоить будут меньше, чем регулярно меняющиеся кадры.
Будьте осторожнее с технологиями
В самом начале статьи я указал на основную ошибку – излишнее доверие к современным технологиям, в число которых входит также и бизнес-моделирование, в сочетании к стремлению упростить все, что только можно, приводит к накоплению ошибок.Вникайте в детали, особенно, если вы планируете на каком-то участке заменить человека программой. Убедитесь, что это не приведет к потере контроля или естественной регулировки нагрузки смежных подразделений. Не стоит «слепо» доверять современным программным и технологическим решениям просто потому, что мы живем в век массовой автоматизации.
Бизнес моделирование и IT-сфера
В конце я хотел бы сказать несколько слов о том, как бизнес-моделирование и связанные с ним особенности касаются работы IT-специалистов. Я считаю, что как раз IT специалистам эти инструменты могут быть очень полезными. Бизнес-моделирование помогает понять, как работает организация в целом, увидеть общую картину до начала автоматизации.Подобный анализ помогает предложить и реализовать оптимальные варианты решений для работы различных организаций и отдельных подразделений.
Несмотря на то, что статья посвящена недостаткам бизнес-моделирования, я лично считаю, что применять бизнес-процессы и нотации при оптимизации и автоматизации работы организаций не только можно, но - действительно нужно.
Но при этом важно понимать, что как и любой инструмент, бизнес-моделирование также может работать в обе стороны, и приносить не только пользу, но и вред. Как известно, от того, что ножом можно порезаться, еще ни один человек не выкинул все ножи со своей кухни. Так и здесь, изучайте как можно глубже инструменты, помните о возможных минусах использования нотаций бизнес-процессов, избегайте излишнего упрощения. И не забывайте, что эти нотации описывают работу организации, т.е. в первую очередь, людей, и только потом – их работу с технологиями.
Также я хотел бы отметить, что когда я пишу о недостаточной компетентности бизнес-аналитика или руководителя бизнеса, я не утверждаю, что кто-то из них является низко квалифицированным специалистом. Я говорю о том, что в определенных сферах у них может присутствовать недостаток знаний.
Так, бизнес-аналитик может оказаться недостаточно компетентен в сфере деятельности клиента. И если это совпадает с недостаточной внимательностью руководителя компании к деталям, с нежеланием в сложных или сомнительных случаях проконсультироваться с сотрудниками, отвечающими за то или иное направление деятельности, то это может окончиться описанным выше печальным образом. Причем, как видите из примеров, негативные факторы могут одинаково повлиять и на небольшой бизнес (пример интернет-магазина), так и на крупную компанию (пример крупного сервиса такси). Необходимо понимать что это просто еще один пример разделения труда для большей эффективности в решении задачи.
Личная информация:
Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.
Один из соавторов книги "Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни": http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/
генеральный директор«Три пути ведут к знанию: путь размышления - это путь самый благородный, путь подражания - это путь самый легкий и путь опыта - это путь самый горький»
Конфуций
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям
Управление процессами через регламенты приводит к управлению «рукой через ногу»
Я уже неоднократно рассказывал о пользе регламентов, которые решают такие важные задачи для собственников бизнеса и руководителей, как:
- минимизация ошибок со стороны сотрудников;
- стандартизация качества работы;
- ликвидация персоналозависимости;
- возможность каждому сотруднику выполнять работу наиболее эффективным способом.
И редко встречал руководителя, который не считал бы регламенты полезными. Казалось бы, регламент это панацея от всех бед! Но... Попытки “управлять только по регламентам” зачастую терпят неудачу.
Почему? Сейчас попробую объяснить. Регламент - это описание какой-либо части рабочего процесса (последовательности действий), протекающего в компании: либо процесса целиком, либо нескольких процессов, либо части процесса.
Процесс (синоним “бизнес-процесс”) - это последовательность действий для решения какой-либо типовой задачи (нетиповые задачи относятся к проектам).
Процессами эффективно управлять напрямую, а для их формализации - чертить схемы
Процессы делятся на простые и составные. Составные - содержат в себе несколько простых процессов. Ещё бывают сквозные процессы . Так называют процессы, разные этапы которых проходят через несколько отделов компании. В этом обычно и заключается их сложность.
Если управлять сотрудниками в рамках регламента возможно, то управлять процессами через регламенты - всё-равно что пытаться управлять рукой через ногу. Тогда как гораздо эффективнее управлять рукой напрямую.
В управлении процессами напрямую помогает их графическое и схематичное представление (например, в нотации BPMN). Прежде чем приступить к изучению матчасти, предлагаю разобраться, почему регламентов недостаточно для управления процессами.
Почему регламентов недостаточно
- Далеко не все процессы линейные. Многие имеют множество условий “если…, то…”. Сложно быстро разобраться в “полотенце” текста регламента и понять, как этапы процесса связаны между собой . Например, регламент по подбору сотрудников изобилует подобными развилками почти на каждом этапе. В зависимости от должности соискателя собеседование может проходить удалённо или очно, с привлечением его непосредственного руководителя или без.
- Если процесс проходит через несколько звеньев, возникает проблема “кто ответственен за конечный результат”. В случае сбоев и косяков, сотрудники валят вину друг на друга и на обстоятельства, возникает круговая порука.
- Сотрудники не могут договориться между собой о том, кто выполняет какую работу.
- Из-за низкой наглядности (всё тот же гигантский объём текста регламента) крайне непросто заниматься оптимизацией и развитием процесса .
- Значительны затраты времени сотрудников на чтение, изучение, и понимание общей картины и всех взаимосвязей. Регламент редко описывает процесс целиком. Зачастую процессу, проходящему через несколько отделов, соответствуют разные регламенты.
Введение в управление процессами: в каком виде лучше описать процесс?
Управление процессами - целая наука. Но я буду целенаправленно упрощать многие вещи, чтобы было понятно, как это работает. Если кратко, то суть теории управления процессами в том, что вся деятельность компании может быть разбита на процессы (неожиданно, да?)
Для того чтобы понять, как устроен процесс, необходимо начертить схему, на которой будут показаны все взаимосвязи между действующими лицами (подразделениями, сотрудниками, выполняемыми ролями) и этапами процесса. Из схемы должно быть однозначно понятно, какой этап процесса каким подразделением должен выполняться, от кого должны быть получены входные данные для выполнения этапа и кому будет передан результат.
Не все схемы одинаково полезны. На мой взгляд, есть важные требования к схеме процесса (а значит, и к системе используемых обозначений, которую называют нотация):
- Однозначная трактовка схемы участниками процесса.
- Наличие достаточного количества обучающего видео-материала по данной системе обозначений (нотации).
- Перспективы нотации: быстро ли она развивается, насколько используется, будет ли использоваться в дальнейшем или уже “отмирает”
Всем этим критериям, по моему мнению, отвечает нотация BPMN (версия 2.0) . Для отрисовки схем рекомендую использовать бесплатную программу Bizagi Modeler .
И ещё раз про упрощение. Начиная рисовать схемы, вам не обязательно соблюдать стандарт на все 100%, это только усложнит внедрение. На начальных этапах главное, чтобы схемы были понятны участникам и однозначно ими трактовались. Привести схемы в соответствие стандарту вы еще успеете.
Итого, схемы процессов решают следующие задачи:
- Прозрачность. Как исполнителям, так и руководителю понятны взаимосвязи между этапами процесса, а также в зоне ответственности какого сотрудника/подразделения находятся эти этапы.
- Возможность оптимизировать процесс за счёт обнаружения наиболее критичных и/или наименее эффективно выполняемых этапов.
Не забудьте задать цели оптимизации и подсчитать, насколько изменятся затрачиваемые ресурсы у новой версии процесса!
Ключевая фишка процессного управления - ответственный за весь процесс
Одна из самых существенных головных болей любого собственника и топ-менеджера - ситуация круговой поруки, когда никто в случившемся происшествии не виноват, а сотрудники и отделы сваливают вину друг на друга. Насколько замкнута круговая порука?
Выход есть. Когда вы видите, что у вас есть сквозной процесс (например, выполнение заказа клиента), подумайте: кто может быть ответственным за процесс, а кто за отдельную копию процесса.
Ответственный за весь процесс (иногда его называют “владелец процесса”) - это руководитель (или сотрудник), который отвечает за доработки и развитие бизнес-процесса; решение глобальных возникающих коллизий и анализ сбоев; помощь и обучение ответственных за копию процесса.
Копия процесса - это одна из реализаций бизнес-процесса на практике. Например, есть сквозной бизнес-процесс “изготовление кухни на заказ для клиента”. Копии процесса - это конкретные заказы. В данном случае за весь процесс может отвечать директор по розничным продажам, а за конкретную копию - менеджер салона, который курирует конкретную сделку.
Если менеджер сталкивается с проблемой своей копии процесса (заказом) и не может её решить, тогда он обращается к директору по розничным продажам.
За развитие процесса и выполнение всех его копий должен отвечать один человек
Таким образом, есть человек, который несёт ответственность за весь процесс (в том числе и за работу ответственных за копии), а есть люди, отвечающие за выполнение копий. В рамках процессного управления ответственные за копии процесса подчиняются “владельцу процесса”, а ответственным в свою очередь подчиняются участники процесса.
Чтобы “владелец процесса” и ответственные за его копии могли решать возникающие проблемы, позаботьтесь о наделении их полномочиями (например, запрашивать информацию о статусе заказа у смежных подразделений: службы доставки, сборщиков; принимать решения при возникновении проблем).
Алгоритм описания и развития бизнес-процесса с помощью схем и регламентов
Самое время перейти к практике. Думаю, что вы уже загорелись идеей нарисовать схемы ключевых процессов. О том, как это сделать, и пойдёт речь ниже.
Этап 1. Нарисовать и согласовать схему процесса
- Начертите схему процесса совместно с ответственным за развитие процесса и экспертами из числа ответственных за исполнение конкретных копий процесса. Выделите наиболее критичные точки процесса. У каждого процесса и у каждого этапа на схеме есть “вход” и есть “выход”. При написании регламента учтите, что будет подаваться на вход, а что будет результатом работы.
- Согласуйте схему со всеми участниками процесса или начальниками подразделений участников.
Пример №1. Схема процесса “Подбор сотрудников” в нотации BPMN
Пример №2. Часть схемы “Подбор сотрудников” в нотации BPMN
Этап 2. Написать регламент выполнения этапов процесса
Для каждого этапа процесса, отображённого на схеме, необходимо создать отдельный регламент или подраздел какой-либо глобальной инструкции. В регламенте нужно подробно расписать все нюансы: в какой последовательности будет выполняться работа; из каких мелких шагов она состоит; какие предъявляются требования к качеству результата; по какой технологии выполнять работу.
Пример описания в регламенте одного из этапов схемы процесса
Этап 3. Запустить управление процессом
Возникают вопросы: как увидеть текущий этап процесса, возникающие проблемы, и был ли он вообще завершён успешно, или завис навечно на каком-то из этапов? А может быть был завершён, да половина этапов выполнена с отклонениями и ошибками, а некоторые из них и вовсе были пропущены ?
Есть громоздкие (и полезные для крупных компаний) программные решения, в которых можно не только рисовать схемы, но и запускать процессы на исполнение. Но на начальном этапе я бы скорее рекомендовал воздержаться от глобальных внедрений. Приучите для начала сотрудников к работе с процессами. Начните с чек-листов в Google Spreadsheet.
В дальнейшем перейдите на бизнес-процессы в Битрикс24 или 1С. Вполне возможно, что их будет более чем достаточно для вашей компании.
Этап 4. Развивайте и оптимизируйте процесс с целью роста эффективности и качества
Как я уже упоминал, за развитие процесса должен отвечать его “владелец” (обращаю внимание, что это не из разряда “хочу/не хочу”, а почётная обязанность сотрудника).
Любые корректировки логики (связей) процесса, добавление или удаление этапов - выполняйте вначале на схеме. После согласования планируемых изменений с ключевыми участниками процесса можно будет доработать регламент, чек-листы и внести изменения в настроенные бизнес-процессы.
Здесь важно вести перечень схем, для которых настроены автоматизированные бизнес-процессы, сделаны чек-листы и есть регламенты (возможно для этого пригодится отдельная таблица или специальная область в начале регламента). Это поможет “владельцу процесса” синхронизировать изменения на всех уровнях , а также выполнять их без избыточных действий.
Например, при отсутствии автоматизированных бизнес-процессов, мелкие дополнения деталей для этапов можно вносить сразу же в регламент. Если конечно эти дополнения не затрагивают связи и этапы на схеме.
Важно также информировать обо всех изменениях процесса не только его непосредственных участников, но и всех заинтересованных лиц. Информирование об изменениях отличается тем, что люди будут видеть только изменения, и им не понадобится изучать весь регламент заново, чтобы найти дополнения.
Заключение, или Почему «всё и сразу» - это путь на кладбище проектов
Про процессы можно рассказывать много, хватит на целую книгу. Но… кладбища мёртвых проектов заполнены попытками внедрить “всё и сразу” и на самом дорогом и/или многофункциональном программном обеспечении. В лучшем случае сотрудники не использовали внедрённые технологии, или системы получались настолько громоздкими, что работать с ними было невозможно. В худшем - сложности при внедрении так и не позволили завершить работу до конца.
И ещё один важный момент. Если ваши подчиненные не выполняют договорённости, то вам не помогут ни регламенты, ни отрисовка схем процессов. Единственный вариант действий - создать зону “твёрдого” в виде соблюдения договорённостей и в дальнейшем расширять её. В этом поможет .
Читавшие эту статью, также читали
Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки
Сайт производителя товаров и оборудования: 10 типовых ошибок, которые препятствуют поиску новых дилеров и оптовиков
Что собой представляют бизнес-процессы? Примеры позволят нам лучше разобраться в данном предмете, поэтому мы будем активно их использовать.
Общая информация
Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Формализованы они или нет, это роли не играет. Запомните: можно везде встретить бизнес-процессы. Примеры их будут наведены далее в статье.
Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.
Функциональный подход
Поскольку нас интересуют (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует к вопросам управления. Согласно ему, предприятие - это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.
Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее - падать цена от поставщика). То есть есть бизнес-процесс реализации, на который отделы смотрят по-разному.
Процессный подход
Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Примеры этого какие, ведь было обещано, что они будут? Вот сейчас давайте один и рассмотрим.
Представьте себе карту. В самом центре находится Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.
Описание бизнес-процессов
Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).
(примеры которых также тут приведены) требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой. Необходимо помнить, что главная задача описаний - это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания. Благодаря этому можно значительно упростить и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.
Порядок разработки
Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями, а не фиксировать мельчайшие подробности.
Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.
Чему следует уделить внимание?
Следует сконцентрироваться на следующих разделах:
- Стандартные формы.
- Карта.
- Маршруты.
- Матрицы.
- Блок-схемы.
- Описание стыков.
- Вспомогательные описания.
- Документирование.
- Развернутое описание.
- Определение индикаторов и показателей.
- Регламент выполнения.
Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.
О картах замолвим слово
Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание. Итак, первоначально хочется уделить внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.
Также можно проследить и то, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.
Матрицы
Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается и взаимосвязь всего происходящего, а также степень взаимовлияния.
При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.
Основа бизнес-процесса, как и суть собственно бизнеса, - оптимизация действия таким образом, чтобы прибыль была максимизирована. Чтобы получить финансовую выгоду, необходимо применять эффективные методики, разумные и логичные системы и последовательности создания и продвижения ценности, для которой спрос на рынке окажется довольно высоким. Достичь наилучшего результата можно, если применять актуальные виды бизнес-процессов. Впрочем, нередко сложности начинаются, когда все основные процессы уже полностью оформлены, но компания нуждается в обновлении рабочего подхода. Не стоит останавливаться перед сложностями: важно постоянно вести работу по обновлению хозяйственной деятельности и усовершенствованию шагов, ее составляющих. Только применение коррелирующих сфер активности предприятия финансовых бизнес-процессов поможет добиться наилучшего результата.
Формируя новые ценности
Суть бизнес-процесса, основного для любой фирмы, такова: продукт разрабатывается, продвигается в среде заинтересованной аудитории, поддерживается в рамках постпродажного обслуживания. Идея такой работы - формирование ценности, важной для клиента. При этом рассчитать ценность можно как соотношение выгоды, получаемой посредством объекта, к тратам, связанным с получением доступа к нему.
Когда некий человек получает в свое распоряжение услугу, товар, он оценивает, сколько денег это ему стоило, как много времени было затрачено, а также иных ресурсов, если таковые имели место. Фактически происходит обмен этих ценностей на услугу, продукт. Оптимизация структуры бизнес-процесса направлена на снижение затрат, жертв со стороны клиента. В то же время управление таким процессами и учет информации, получаемой посредством обратной связи, должен при корректном подходе привести к повышению ценности. Эффективность работы компании (из которой можно дать оценку инструментам бизнес-процессов) можно вычислить, сравнив, насколько меньше ресурсов необходимо клиенту для получения услуги теперь, нежели это было раньше.
Поставки и ценность для клиента
Описанный пример бизнес-процесса, включающий в себя производство товара, его реализацию и поддержку, можно разделить на последовательности более низкого уровня, рассматривающие каждый из пунктов в отдельности. Такие вложенные категории важны для понимания логики работы компании, именно через них происходит оптимизация хозяйственной деятельности предприятия.
Один из элементов, исключительно важных для компании, - цепочка поставок. К примеру, бизнес-процесс может строиться как последовательность приобретения материала, процесса изготовления и распределения по сети подготовленного для реализации товара. Учитывая сказанное выше, становится видно, что поставки - это не просто транспортировка тех или иных позиций, но еще и элемент, формирующий ценность продукции, услуги для конечного клиента. Для этого бизнес-процесса этапы должны быть оптимизированы посредством грамотных подходов из логистики, что помогает синхронизировать все звенья последовательности.
Так ли все просто?
Одновременно с этим ценность товара для клиента формируется еще и через способность бизнесмена объяснить широким слоям, почему именно его продукт необходим покупателю. Этот бизнес-процесс, к примеру, тоже не так прост, как кажется, его можно разделить на несколько последовательных этапов. При реализации понадобится помощь маркетолога, способного сформулировать идеи кампании по привлечению внимания таким образом, чтобы сформировать положительное видение марки у потенциальной аудитории.
Корректное воплощение всех приведенных в пример бизнес-процессов помогает максимизировать прибыль организации, повысить эффективность хозяйственной деятельности, а также улучшить положение компании на фоне конкурентов. Необходимо понимать, что «вступление на тропу» предваряется расчетами по затратам, которые будут сопровождать реализацию задуманного. Компания должна располагать ресурсами, развивать систему управления бизнес-процессами, подстраиваясь под новейшие требования рынка, расширять возможности.
Возможность как ключевой момент
Две разные организации, имеющие приблизительно одинаковые ресурсы, могут производить совершенно разные продукты, даже если бизнес-процессы внутри фирм имеют определённое сходство. Это связано с возможностями, которыми располагает юридическое лицо. Под термином принято понимать способность предпринимателя понять, как можно улучшить управление бизнес-процессами, повысить качество продукта, минимизировать производственные затраты, снизить вероятность возникновения ошибок. Это помогает организации выделиться на рынке, несмотря на обилие конкурирующих компаний.
Чем больше возможностей есть у фирмы, тем качественнее обычно организованы управленческие и логистические процессы, что создает цикл: продуманные контроль и перемещение позиций дают хорошие стартовые условия для осознания и внедрения новых возможностей и улучшений, для оптимизации хозяйственной деятельности.
Самые важные возможности
При моделировании бизнес-процессов, рассматривающих поставку, формирование ценности для покупателя, особенное внимание уделяют возможности создавать такой продукт, который необходим клиенту. Специалисты предприятия должны создавать уникальные предметы, которые обладают подходящими клиентам характеристиками. Для этого нужно анализировать рынок, выявлять не только текущие тенденции, но и прогнозировать изменения в ближайшем будущем, чтобы задавать конструкторам корректные технические задания. Любые изменения должны усваиваться «на лету», только тогда компания будет обладать высокой конкурентоспособностью, адаптироваться под корректирующиеся условия без потерь для себя.
Для моделирования бизнес-процессов, связанных с анализом того, в чем нуждается клиент, можно прибегать к автоматизированным инструментам и системам. Чаще всего информацию представляют в виде диаграмм, графиков, что делает данные более наглядными. На основании структурированных таким образом сведений можно довольно корректно заключить, в чем рынок нуждается сейчас, какие тенденции превалируют, на что спрос будет завтра, над чем работу нужно начинать уже сегодня, чтобы быть «на гребне волны» в будущем.
Разработка продукции
Можно дать такое описание бизнес-процесса разработки продукта: формулировка концепции, производственный цикл, выпуск пробной партии товара. Применяются два варианта реализации цепочки: гибкий, традиционный. Они отличаются друг от друга способом, временем прохождения стадий разработки, а оцениваются числом прототипов, идей.
Более полное описание бизнес-процесса следующее:
- создание концепта;
- проработка дизайнерского решения;
- прототипирование;
- изготовление;
- маркетинговая кампания;
- сервисные услуги.
Гибкость предприятия
Само понятие бизнес-процесса предполагает упорядоченность операций, связанных с продуктом. В настоящее время рынок буквально переполнен программными комплексами, позволяющими с высоким уровнем автоматизации систематизировать работу любой компании. Невозможно наладить корректный рабочий процесс, если в штате организации - сотни человек, вынужденных взаимодействовать друг с другом. Одновременно с этим нереально преуспеть на рынке, не проявляя гибкость.
Когда говорят о гибкости применительно к юридическому лицу, предполагают способность компании приспосабливаться, когда рыночная ситуация резко и непредсказуемо меняется. Отладка всех бизнес-процессов внутри предприятия таким образом, чтобы при высокой эффективности организация оставалась гибкой, позволит добиться успеха, в то же время это требует буквально противоположных друг другу мероприятий. Так, эффективность наиболее высока, если все процессы четко, точно, непреложно установлены через автоматизированную систему, но это отрицательно сказывается на гибкости. Справедливо это и в обратном направлении. Самые современные школы построения бизнеса в наше время разрабатывают корректные подходы, которые позволили бы найти «золотую середину», когда компания при сохранении гибкости могла бы наладить эффективную хозяйственную деятельность. Впрочем, понятно, что добиться этого можно, меняя процессы, и при формировании структуры предприятия необходимо заложить такую возможность.
Меняться, сохраняя суть
Как видно из определения, бизнес-процесс представляет собой такую последовательность мероприятий, по результатам которой пользователю предлагаются услуга, продукт. Чтобы всегда иметь то, что нужно клиенту, необходимо быть готовым к трансформации структуры компании. Во многом, это зависит от возможности каждого работника предприятия непрерывно трудиться над решением некоторой проблемы. Необходимо, чтобы персонал ориентировался в связи причин и последствий всего, что связано с активностью организации. Важно, чтобы работники были заинтересованы в улучшении операционной деятельности, тогда они будут коллективно искать наиболее результативные подходы к задаче.
Если внести некоторое изменение в продукт, это может повлечь за собой корректировку работы поставщиков, распространителей, клиенты могут давать другой отклик, нежели раньше. По какой причине он становится именно таким, как происходит изменение всех процессов, связанных с товаром? Персонал должен работать над такими вопросами, расширяя на операционном уровне объем информации, который затем руководители применяют, формулируя управленческие решения. Развитие предприятия во многом основано на возможности организации разнопланового анализа, рассматривающего в том числе аспекты взаимодействия последовательности поставок. Если лучшие из выработанных идей воплотить в жизнь, это одновременно улучшит эффективность хозяйственной деятельности и повысит гибкость компании, усилит ее позицию на рынке.
Рынок задает направление
Если компания стремится к успеху, она должна уметь корректировать бизнес-процессы таким образом, чтобы продукт, производимый в результате, соответствовал ожиданиям покупателя и требованиям рынка. Необходимо понимать, в каких ценностях заинтересованы покупатели, это позволит уже на этапе создания концепта заложить необходимое в продукцию, которую затем направят в массовое производство. При этом товар, услуга должны быть выполнены в соответствии с потребительскими ожиданиями, в то время как ошибки в предоставлении ценностей становятся показателем низкого качества.
Любые сбои необходимо вовремя замечать, по возможности принимать меры, предотвращающие их появление. Выборка - самый эффективный инструмент на этом шаге работы. Создание ценности как процесс разбивается на этапы, каждый из них измеряется, а затем для произведенной продукции сверяются показатели, что позволяет оценить частоту встречаемости бракованного продукта. Если показатели будут в пределах нормы, рабочий процесс адекватный, в противном случае необходимо срочно искать причину, а по мере ее обнаружения предлагать идеи, позволяющие устранить проблему. Чтобы собрать максимум данных о процессе, нужно пользоваться разными источниками. Это заявления, жалобы, написанные разными клиентами, партнеры, дающие отклик по продукту, внутренние отделы, составляющие аналитику. Корректная трактовка полученной информации поможет сгенерировать работающую идею оптимизации и развития существующих бизнес-процессов.
А удастся ли воплотить в жизнь?
Не всегда у предприятия хватает ресурсов на реализацию изобретённого метода улучшения рабочего процесса. В общем случае корректировка хозяйственной деятельности, разных операций, включённых в бизнес-процессы, обусловлена наличием информационной базы, концептов, а также возможностей. Если компания прикладывает усилия для расширения своих шансов на занятие новых позиций рынка, тогда воплотить в реальность теории об улучшении производства получится, вероятно, без проблем. При отсутствии возможностей у фирмы мало шансов на улучшение продукта и завоевание более стабильного положения, любви клиентов.
Чтобы наладить производственный процесс максимально эффективно, обеспечить себе возможности для реализации планов, нужно понимать, как в настоящее время работают все процессы внутри предприятия. На помощь приходят специальные регламенты, метрики, данные по показателям, через которые осуществляется мониторинг ситуации и анализ результатов. Наибольшего успеха достигают предприятия, в распоряжении которых есть информационные инструменты, автоматизированные системы.
Не менее важно располагать человеческим потенциалом - квалифицированным персоналом, способным сплотиться для достижения поставленных целей. Еще один важный момент - оперативность. Как только стало понятно, что требуются изменения, нужно в максимально короткий срок спланировать и внедрить их, измерить результат операции. В противном случае мероприятие запоздает и ситуацию будет или не спасти, или это станет возможным применением новых методик, которые еще только нужно придумать. Оперативность, сплоченность и максимальный контроль над бизнес-процессами дают возможность предприятию меняться, по-прежнему занимая стабильную позицию на рынке.
Поставка как бизнес-процесс
В некоторой степени это наиболее наглядный пример бизнес-процесса, достаточно объёмный, чтобы его было интересно рассматривать, в то же время многие его этапы интуитивно понятны даже начинающему предпринимателю. Нужно четко осознавать, что отладка качественного бизнес-процесса поставки - залог способности компании конкурировать с соперниками на рынке. Цепочка должна быть грамотно сконструирована с учетом сферы, в которой предприятие предлагает услуги или производит товар.
Логистическое управление - это доставка расходного материала, изготовление продукта, распространение по сети и последующее обслуживание товара, купленного клиентом. Основная идея такого бизнес-процесса - увеличение эффективности хозяйственных операций, при этом продукт или услуга должны полностью соответствовать ожиданиям клиента в плане ценности позиции. Чтобы достигнуть этого, нужно структурировать поставки, обеспечить качество внутренней коммуникации. Зачастую приходится переработать некоторые элементы цепочки, составляющей бизнес-процесс, или же поменять ее полностью, чтобы повысить результативность работы.
С чего начать?
Первый этап корректировки рассматриваемого в качестве примера бизнес-процесса - работа над топологией, что предполагает определение основных узлов последовательности и определение их параметров. Многое здесь зависит от того, на какой рынок ориентировано предприятие, какие цели ставит перед собой руководящий состав организации. Необходимо продумать, где наиболее выгодно хранить запасы, как оформить процедуры, связанные с ними, а также проработать транспортную политику, выбрать контрагентов, рассчитать маршруты, схемы сотрудничества, которые помогут оптимизировать процесс.
И что делать?
Есть три основные стратегии, связанные с получением продукции. Первый вариант предполагает планирование производственных процессов, причем в рамках такой стратегии рассчитывается, как много нужно запасов, и их заранее привозят на склад. Второй вариант - приобретение у поставщика материала непосредственно столько, сколько нужно для изготовления заказанного клиентом товара.
Наиболее продвинутый подход - интеллектуальный, предполагающий объединение описанных двух. Если бизнес-процесс логистики предполагает применение именно его, тогда на складах всегда присутствует некоторый относительно небольшой запас материала, и это количество никогда не опускается до нуля. Работа требует быстрой, четкой реакции всех работников, связанных с отделом поставок и заказов, звенья логистической цепи должны быть скоординированы, недопустимы нарушения и провалы. Очень удобно для реализации бизнес-процесса пользоваться автоматизированными системами. Для всех партнеров можно создавать личные кабинеты, страницы, через которые контролировать текущий статус работы. Такой подход упрощает управление бизнес-процессом, контроль, а также дает четкое понимание стратегии, которой придерживается предприятие.
Подводя итоги
Корректная трансформация бизнес-процесса логистики, поставок позволяет повысить эффективность хозяйственных операций, а товар будет в большей степени соответствовать ожиданиям потребителя, что позволит укрепиться на рынке. Это означает, что понимание сути бизнес-процессов действительно важно для любого современного предпринимателя, заинтересованного в развитии своего дела.
Владимир Репин
Генеральный директор ООО «Владимир Репин Менеджмент»
Член ABPMP Russia
Консультант по управлению
Бизнес-тренер
Кандидат технических наук
В статье рассмотрены вопросы выбора нотации для описания процессов с целью последующей регламентации. Сравниваются между собой часто используемые нотации Work Flow, такие как: «Простая блок-схема » в MS Visio, «Процедура» Business Studio, нотация ARIS eEPC и другие. При сравнении нотаций основное внимание уделяется вопросам создания простых и понятных сотрудникам организации схем процессов.
Для бизнес-аналитиков компаний тезисы, обсуждаемые в статье, — это серьезный повод задуматься, насколько эффективны используемые ими подходы к разработке графических схем процессов организации.
Введение
Одной из важнейших целей формирования графических схем процессов является последующее их использование в регламентирующих документах организации. По этим схемам, как правило, работают сотрудники, которые не обучены сложным нотациям, не имеют навыков системного анализа и т. п. Для них очень важна простота и наглядность схем. Сложные, запутанные схемы, содержащие много различных условных обозначений, плохо воспринимаются людьми, что затрудняет их практическое использование. Поэтому для практических целей важным является корректный выбор и использование нотации (методики) описания процессов. По каким критериям следует выбирать такую нотацию? Как сравнивать разные нотации между собой? Рассмотрим несколько примеров описания бизнес-процесса при помощи популярных нотаций и попытаемся ответить на эти вопросы.
Сравнение нотаций
Для сравнения были выбраны следующие нотации описания процессов:
- «Простая блок-схема » (с отображением движения документов, с использованием блока «Решение»);
- «Простая блока-схема » (без отображения движения документов, без использования блоков «Решение»);
- «Процедура» системы Business Studio (один из возможных вариантов представления);
- ARIS eEPC.
В качестве тестового примера был выбран простой и интуитивно понятный процесс. Результаты описания этого процесса представлены на Рис. 1-4.
Рис. 1. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)
На схеме, представленной на Рис. 1, последовательность выполнения операций процесса во времени показана при помощи жирных стрелок, а движение документов — при помощи тонких пунктирных стрелок. Блоки «Решение» использованы классическим образом. Они отображают информацию (вопросы), от которых «зависит» последующий ход процесса. Такой подход к использованию «ромбиков» является весьма распространенным. Но фактически, вся логика принятия решений и формирования тех или иных выходов (документов) должна заключаться внутри операций процесса. Если задуматься, то ценность (смысл) рисования этих «ромбиков» не является очевидным. Что это за объекты: операции процесса, события? Вроде бы, ни то, и ни другое. Это скорее операторы принятия решения по какому-либо условию. Но ведь мы разрабатываем схему процесса для людей, а не пишем компьютерную программу на специальном языке. В компьютерной программе «ромбик» был бы полноценной операцией сравнения условий и т. п. Но на схеме процесса нужно показывать реальные объекты — процессы, выполняемые людьми, документы, информационные системы и т. п. Задумайтесь, корректно ли показывать «ромбики» отдельно от операции процесса на схеме? Вместо этого можно:
- Описать логику принятия решения в виде последовательность операций на схеме рассматриваемого процесса;
- Описать логику в виде схемы шагов соответствующего подпроцесса, переходя на уровень ниже;
- Описать логику текстом (в текстовых атрибутах операции) и в последующем вывести в регламент выполнения процесса.
Сформулируем «плюсы» и «минусы» рассмотренного выше (Рис. 1) способа использования «ромбиков».
«Простая блок-схема » в MS Visio (с движением документов, с использованием блока «Решение»)
На Рис. 2 показан пример того же самого процесса, только описанного без использования блоков «Решение» и документов. Легко проверить, что на этой схеме на 24 графических элемента меньше, чем на схеме Рис. 1. Схема Рис. 2 выглядит гораздо проще. От графических элементов не рябит в глазах, а с точки зрения информативности эта схема вполне понятна и доступна конечному пользователю. Если для каждой операции процесса описать требования к ее выполнению текстом, то комбинируя табличную и графическую формы представления, можно вполне адекватно описать порядок исполнения процесса для сотрудников компании.
Рис. 2. Схема процесса в нотации «Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)
«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 2, показаны ниже.
«Простая блок-схема » в MS Visio (без движения документов, без использования блока «Решение»)
В целом, применение схем в формате, подобном представленному на Рис. 2, является удобным как для разработчиков, так и для сотрудников, работающих по этим схемам.
На Рис. 3 представлена схема процесса, сформированная в нотации «Процедура» среды моделирования Business Studio. Схема имеет несколько особенностей. Во-первых, блоки «Решение» использованы нестандартным образом — не как графический элемент для отображения вопроса и ветвления, а как полноценная операция процесса, связанная с принятием решений. В Business Studio «ромбик» обладает почти всеми атрибутами полноценного процесса, но не может быть декомпозирован (возможно, разработчики системы со временем сделают такую возможность). Использование «ромбика» (вместо четырехугольника) делает схему нагляднее. При этом в атрибуты «ромбика» можно внести любую текстовую информацию: описание, начало, завершение, требование к срокам и т. п.
Второй особенностью схемы процесса, представленной на Рис. 3, является применение стрелок. Для отображения последовательности операций можно использовать стрелку с одним наконечником — стрелку «предшествования». Для отображения движения документов можно использовать стрелку с двумя наконечниками. Однако в Business Studio можно обойтись использованием только одного типа стрелок — стрелками «предшествования». При этом к именованным стрелкам можно привязывать необходимое количество документов, которые определены в справочнике объектов деятельности.
Такой подход дает возможность:
- Существенно сократить количество графических элементов на схеме процесса, и при этом;
- Вывести в регламент процесса необходимую информацию о входящих и исходящих документах.
Таким образом, не загромождая схему лишними элементами, мы можем, тем не менее, полно описать процесс и выгрузить в регламент всю необходимую информацию.
Тот факт, что название стрелки не зависит от документов, которые к ней привязаны, позволяет именовать стрелки на схеме максимально понятным и удобным для сотрудников образом. Например, к стрелке предшествования «Подготовлен комплект отчетов» можно привязать комплект конкретных документов. Название стрелки в этом случае указывает исполнителю на событие, завершившее предыдущую операцию под названием «Сформировать отчет по инкассации за день». (Заметим, что в методологии компании «СТУ» стрелка после операции процесса — это сущность, а не событие. После блока «Решения» можно показывать возможные результаты решения).
Рис. 3. «Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)
«Плюсы» и «минусы» графического представления процесса в форме, представленной на Рис. 3, показаны ниже.
«Процедура» системы Business Studio (вариант с нетрадиционным использованием блоков «Решение»)
В случае применения Business Studio, нотация «Процедура» может быть использована несколько по-разному. Автор статьи склоняется к подходу, представленному на Рис. 3.
На Рис. 4 представлена схема рассматриваемого процесса, разработанная в нотации ARIS eEPC. Заметим, что на схему не поместились некоторые операции процесса. Эта неполная схема простейшего процесса, выполненная в нотации ARIS eEPC, содержит четыре оператора логики и восемь событий! Сотрудник, читающий схему, должен уметь правильно интерпретировать все эти логические операторы. Без специального обучения и наличия некоторых навыков чтения подобных схем, рядовой сотрудник вряд ли сможет понять логику рассматриваемого процесса без подробного текстового описания или помощи квалифицированного бизнес-аналитика.
Заметим, что схема процесса в нотации ARIS eEPC занимает существенно больше места, чем схемы, представленные на Рис. 1-3. Трудоемкость формирования такой схемы также существенно выше.
Рис. 4. Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)
Схема процесса в нотации ARIS eEPC (построена в Business Studio)
В целом, если Вы не собираетесь покупать SAP R/3, то выбор и использование нотации ARIS eEPC не является, с точки зрения автора статьи, оптимальным решением. Стоит обратить внимание на более наглядные и интуитивно понятные исполнителям нотации описания процессов. Впрочем, кому-то нотация ARIS eEPC может показаться более наглядной и понятной. До определенной степени, это вопрос вкуса.
Описание процесса для целей последующей автоматизации
Интересно рассмотреть приведенный выше пример описания бизнес-процесса в случае, если он представлен в нотации BPMN 2.0. Это нотация предназначена для описания «исполняемых» процессов, т. е. процессов которые поддерживает система BPM.
Своим мнением об использовании BPMN 2.0. делится А. А. Белайчук — Генеральный директор компании «Бизнес-консоль»:
«На Рис. 5 изображен тот же процесс в нотации BPMN. Как мы видим, этот рисунок похож на Рис. 1: в нотации BPMN задачи изображаются прямоугольниками, развилки — ромбами, данные — пиктограммой, похожей на документ. Потоки управления — сплошные линии, потоки данных — пунктирные.
Надо учитывать, что на этой диаграмме задействована только малая часть нотации BPMN: только один вид развилок из 5 имеющихся в палитре, один вид задач из 8. Помимо более широкой палитры, эту нотацию отличает возможность моделировать не только изолированный поток работ, но также несколько процессов, взаимодействующих друг с другом через сообщения или данные. Кроме того, эта нотация более строгая: в ней определены не только значки, но и правила, по которым они могут сочетаться друг с другом. Необходимость таких правил диктуется тем, что нотация BPMN ориентирована не только на то, что ее будут читать люди, но и на непосредственное исполнение специальным программным обеспечением — „движком“ BPM-системы.
В то же время, как показывает данный пример, при использовании ограниченного подмножества палитры BPMN оказывается не сложнее привычной блок-схемы. Ну, а тем, кто хочет освоить BPMN профессионально, мы рекомендуем специализированные тренинги bpmntraining.ru .»
Рис. 5. Схема процесса в нотации BPMN 2.0
Практика жизни
На Рис. 6 показан фрагмент схемы процесса, разработанный бизнес-аналитиками вполне конкретной компании в придуманной ими нотации. Схема построена с применением принципов «Простой блок-схемы » — применяется блок «Решение» в своем классическом варианте. Кроме этого, на схеме представлено множество других условных обозначений, использованных не совсем стандартным образом.
Рис. 6. Примеры схемы процесса одной из компаний
При формировании схемы Рис. 6, бизнес-аналитики очевидно, «боролись» за наглядность и максимальную понятность для рядового пользователя. Они стремились свести к минимуму, или вообще отказаться от текстового комментария к схемам процессов. Исполнителям просто печаталась схема формата А3, при чтении которой все сразу становилось понятно: что делать, как, какие документы использовать и т. п.
Рассматриваемая схема не является, конечно, образцом простоты и наглядности. Но она была сформирована, чтобы донести максимум полезной информации для исполнителей процесса.
Выводы
Итак, очевидно, что при описании процессов нужно стремиться к простоте и понятности для сотрудников.
Использование сложных, формализованных нотаций при описании процессов приводит к:
- Трудностям при использовании (интерпретации) схем рядовыми сотрудниками;
- Невозможности (сложности) организации работ по описанию процессов силами сотрудников подразделений, не прошедших специальное обучение;
- Значительному увеличению трудозатрат бизнес-аналитиков на формирование схем;
- Дополнительным сложностям при документировании схем (большой объем и т. п.).
Поэтому не стоит загромождать схему процесса различными графическими элементами. Но уже если их использовать, то лучше, чтобы они несли полезную информацию для сотрудников, а не были просто следствием формального применения нотаций моделирования.
http://finexpert.ru/ — среда общения профессионалов http://bpm3.ru/ — процессы, проекты, эффективность
