Группы, изучением которых занимается социальная психология, могут быть разделены на большие и малые. К большим по численности социальным группам относятся, с одной стороны, стихийные, кратковременно существующие, случайно возникающие общности типа толпы, публики, аудитории, а с другой -- длительно существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования: этнические или профессиональные группы.
Толпа образуется в связи с различными событиями, длительность ее существования определяется значительностью инцидента. Основной фон поведения толпы -- это стихия и неорганизованность, что нередко приводит к агрессивным формам поведения.
Масса -- более стабильное образование с довольно нечеткими границами, она организована в большей степени, чем толпа, в которую определенные слои населения достаточно сознательно собираются ради какой-либо акции: манифестации, демонстрации, митинга. В действиях массы более четкие конечные цели и тактика поведения, но масса, как и толпа, разнородна, так как в ней возможно столкновение интересов, следовательно, ее существование неустойчиво.
Публикой называют кратковременное собрание людей для совместного досуга в связи с каким-то зрелищем на стадионе, в зрительном зале. Публика всегда собирается ради общей, определенной цели, следовательно, она более управляема, но она остается массовым собранием людей, достаточно какого-либо инцидента, чтобы она стала неустойчивой и неуправляемой.
Устойчивые большие социальные группы складываются в ходе исторического развития общества. Они относительно стабильны, их главные разновидности: нация; профессиональные группы; половозрастные группы: молодежь, женщины, пенсионеры. В устойчивых больших группах существуют специфические регуляторы социального поведения в форме нравов, обычаев, традиций, для них характерно наличие специфического языка: у этнических групп язык -- сама собой разумеющаяся характеристика, для профессиональных групп средством общения становится свойственный им определенный жаргон.
Под малой социальной группой понимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей деятельностью и находятся в непосредственном личном контакте (общении), что является основой для возникновения и развития группы как целого. Минимальный объем малой группы равен двум персонам (диада), а максимальный определяется тем количеством людей, которые могут быть объединены в единой совместной деятельности (например, 12 человек в групповой психотерапии или 35 учеников, составляющих школьный класс).
Существует классификация малых групп, которая делит все немногочисленные по составу объединения людей по признаку наличия общей территории и возможности реального взаимодействия всех со всеми. При этом выделяют малые контактные группы, где присутствуют практические связи и отношения между ее членами, и условные группы, в которых контакт затруднителен.
«Коллектив» -- это любое официально организованное объединение людей, контактная малая группа людей, занятых каким-либо общественно полезным видом деятельности.
Категория «коллектив» имеет ряд общих признаков с понятием малой группы, среди которых важнейшими являются следующие: общность территории и времени существования, наличие системы внутренних связей и отношений между членами группы, присутствие лидера и определенной иерархически организованной структуры отношений. Дифференциальным признаком коллектива считают специфику системообразующего фактора -- цели существования коллектива в форме значимых социального заказа и (или) социальных задач, которые определяют содержание коллективной деятельности. Таким образом, можно рассматривать коллектив как социально зрелую форму малой контактной группы.
Группу и (или) коллектив можно рассматривать в качестве самостоятельного субъекта деятельности, который может быть описан с точки зрения своих свойств, процессов и структур. Социально-психологический анализ группы осуществляется при помощи двух основных параметров: характеристики группы и характеристика, определяющих положение каждого человека в группе.
К характеристикам группы относятся композиция группы, структура и групповые процессы. Композиция группы (ее состав) -- это совокупность характеристик членов группы, важных с точки зрения анализа группы как целого, в виде ее численности, возрастного, полового и национального составов, а также социального положения ее членов. Структура группы рассматривается с точки зрения тех функций, которые выполняют отдельные члены группы, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры предпочтений (социометрическая структура), социальной власти (руководство и лидерство) и коммуникаций. Групповые процессы включают процессы развития и сплочения, группового давления и выработки решений.
К характеристикам, определяющим положение человека в группе, относятся: система групповых ожиданий, система статусов и ролей членов группы. Система групповых ожиданий строится на основе групповых норм и правил и контролируется через групповые санкции. Поведение, соответствующее образцу, поощряется, а несоответствующее наказывается группой. Важное значение в определении функции и значения каждого члена в групповой деятельности принадлежит социальному статусу и социальной роли человека. Статус -- это совокупность психологических характеристик человека, определяющих его место в группе и то, как его будут воспринимать другие члены группы. Статус реализуется через систему ролей, под которыми понимают различные функции, выполняемые каждым членом группы в соответствии со своим положением в ней.
Социометрическая структура группы -- это совокупность соподчиненных позиций членов группы в системе внутригрупповых межличностных предпочтений, которая выглядит как система предпочтений -- отвержений; эмоциональных симпатий -- антипатий между членами группы.
Система внутригрупповых предпочтений характеризуется многообразием социометрических статусов членов группы, взаимностью эмоциональных предпочтений, наличием устойчивых групп межличностного предпочтения и системой отвержений.
Социометрический статус как проявление социального статуса является величиной достаточно устойчивой, которая имеет тенденцию сохраняться в данной конкретной группе и очень часто «переходит» с человеком в другую группу, так как он привыкает выполнять роли, предписанные ему его постоянным социальным статусом. В поведении закрепляются определенные привычные формы реагирования на слова и поступки других, все невербальные реакции тоже подстраиваются под определенную роль. Переходя в другую группу, человек продолжает играть привычную роль, члены группы улавливают предлагаемый образ и часто подыгрывают ему.
На меру социального статуса влияют определенные психологические и социальные факторы, в частности внешний вид человека (физическая привлекательность и имидж, а также свойства темперамента: общительность, эмоциональность). Большое значение имеют успехи в ведущей деятельности группы или коллектива: учебе, общении, профессиональной деятельности, которые определяются в большой степени интеллектуальными способностями. Интересно, что статус человека в конкретной группе часто зависит от его положения в других группах, успехов во внегрупповой деятельности. Так, студент, отличившийся в каком-либо виде спорта, творчестве, может за счет этого улучшить свои позиции в группе. С этой точки зрения большими преимуществами в достижении высокого устойчивого места в системе групповых предпочтений обладают студенты, имеющие богатый опыт социального общения в различных сферах, с разными людьми.
В зависимости от доли положительных выборов социальные статусы в группе могут быть следующими:
- 1) «социометрические звезды» как наиболее предпочитаемые члены группы, стоящие на вершине иерархии;
- 2) «высокостатусные, среднестатусные, низкостатусные», которые определяются по числу положительных выборов, но не имеют большого числа отвержений;
- 3) «изолированные» -- члены группы, у которых отсутствуют как положительные, так и отрицательные выборы;
- 4) «пренебрегаемые» -- имеют большое количество отрицательных выборов и малое количество предпочтений;
- 5) «отверженные» -- члены группы, имеющие по результатам социометрии только отрицательные выборы.
С точки зрения развития личности человеку целесообразно периодически менять свой статус, так как это обеспечивает ему большую социальную гибкость, дает возможность примерить на себя различные «социальные маски», разные внутригрупповые роли. Тем самым человек вырабатывает более гибкую и продуктивную стратегию своего поведения, познает людей и смысл их поступков. Главное условие, обеспечивающее динамику статусов членов группы, заключается в создании разнообразных форм групповой деятельности, которые потребовали бы от своих исполнителей различного перераспределения функций иобязанностей, различных форм управления, раскрытия и реализации многообразных личностных возможностей и ресурсов членов группы.
Важная характеристика системы внутригрупповых предпочтений -- это взаимность эмоциональных предпочтений. У человека может быть только один положительный выбор, но если он взаимный, то данный человек будет себя чувствовать значительно увереннее, чем в том случае, если его предпочитает несколько людей, а сам он ориентирован на других, не замечающих или отвергающих его.
Структура социальной власти в малой группе -- это система взаиморасположений членов группы в зависимости от их способности оказывать влияние на решение важных и значимых вопросов и задач группы. Социальная власть в группе реализуется через потенциальное и актуальное право на влияние и может осуществляться в различных формах, среди которых наиболее изучены две: руководство и лидерство.
Структура связей коллектива обладает некоторыми специфическими чертами. В социальной психологии выделяют формальную (официальную) и неформальную (неофициальную) структуру коллектива, являющуюся совокупностью всех внутри коллективных отношений.
Формальная структура определяется технологическим разделением труда, официальными правами и обязанностями членов коллектива. В соответствии с ними каждый работник, реализуя свои функции, взаимодействует с остальными членами коллектива предписанным ему образом. Такое предписание может быть в виде административно-правовых актов, официальных должностных инструкций, приказов, других нормативных документов. Очевидно, что формальная структура коллектива включает в себя и аппарат управления, и его функции.
Неформальная структура представляет собой спонтанно сложившуюся совокупность реальных отношений между членами данного коллектива. Обычно в основе появления таких отношений лежат психологические факторы: потребность в общении, сходство интересов, симпатии и антипатии, склонность к доминированию и др. При этом из рассмотрения не исключаются также некоторые формальные предпосылки, которые облегчают людям вступление в неофициальные контакты. К таким предпосылкам можно отнести технологические особенности трудового процесса, сходство членов коллектива по полу, возрасту, семейному положению. Влияние этих предпосылок на структуру коллектива проявляется, прежде всего, через психологические механизмы внутригрупповых отношений.
Следовательно, в структуре профессионального коллектива выделяют формальную, технологически обусловленную структуру, и неформальную, преимущественно психологическую структуру межличностных отношений. Эти более сложные структурные характеристики коллектива определяются, как уже отмечалось, наличием у него социально признаваемой цели профессиональной деятельности. В связи с этим функционирование коллектива более сложное, что детерминирует высокие требования к эффективности управления его жизнедеятельностью.
Неоднородность структуры коллектива и наличие профессиональных задач выступают предпосылками существования различных критериев эффективности функционирования коллектива: продуктивности его деятельности и удовлетворенности содержанием и условиями труда его членов. Соответственно по ним оценивается эффективность управления производственным процессом и жизнедеятельностью коллектива.
В качестве экономических показателей продуктивности коллектива называются различные критерии: прибыль, рентабельность, производительность труда, качество продукции, ее новизну, себестоимость и др. В виде интегральных психологических показателей коллективной деятельности на практике чаще других используются характеристики социально-психологического климата и сплоченности. Социально-психологический климат -- это складывающаяся в трудовом коллективе эмоциональная атмосфера, комфортная или дискомфортная для его членов; такой климат можно рассматривать как отраженное, субъективное образование в отличие от отражаемого -- объективной жизнедеятельности коллектива. психологический коллектив целенаправленность
На состояние психологического климата в трудовом коллективе оказывают влияние существующая обстановка в обществе, характер общественных отношений, а также особенности данной сферы трудовой деятельности, реализуемых в ней управленческих процессов, специфика связей с иными трудовыми коллективами.
Другую важную группу факторов, формирующих психологический климат, представляют собой групповые явления и процессы, происходящие в трудовом коллективе. К таким факторам относится характер официальных организационных связей между членами трудового коллектива, закрепленный в формальной структуре данного подразделения. Большое влияние на социально-психологический климат оказывают его неофициальная организационная структура и психологические особенности лидера и руководителя. Благополучный социально-психологический климат повышает эффективность психологической адаптации сотрудников к условиям данного коллектива.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность и функции трудового коллектива, его роль в современных условиях. Исследование стадий и факторов сплоченности трудового коллектива. Выявление механизмов формирования отношения к труду. Анализ методик исследования сплоченности коллектива.
курсовая работа , добавлен 24.11.2014
Преимущества коллективного труда. Видовая классификация трудового коллектива. Формирование и развитие трудового коллектива. Способы отбора работников для будущего трудового коллектива. Стадии развития коллектива. Причины "старения", разрушения коллектива.
реферат , добавлен 15.10.2009
Понятие трудового коллектива, его структура и функции. Характеристика коллектива МОБУ "СОШ №3 п. Саракташ", его становление и развитие. Рекомендации руководителю по созданию эффективной команды. Предложения по улучшению морально-психологического климата.
дипломная работа , добавлен 21.02.2014
Современные подходы к эффективному управлению, методы формирования трудового коллектива. Характеристика японской, американской и российской философии руководства персоналом организации. Влияние управленческих структур на формирование трудового коллектива.
дипломная работа , добавлен 01.08.2012
Трудовое поведение и его определяющие факторы. Уровень психологического давления коллектива на своих членов. Стиль руководства как основа взаимодействия руководителя и сотрудников. Влияние трудового коллектива на деятельность гостиницы И.П. Версаль.
курсовая работа , добавлен 18.02.2013
Исследование теоретических проблем мотивации труда и ее влияния на стабильность трудового коллектива предприятия. Анализ взаимосвязи мотивации персонала со стабильностью трудового коллектива. Методы мотивации персонала машиностроительного предприятия.
дипломная работа , добавлен 06.04.2017
Понятие конфликта, его протекание. Характеристика трудового коллектива. Управление конфликтами в организации. Характеристика предприятия, трудового коллектива ООО "Токомс". Организационная структура управления предприятия. Схема иерархической социограммы.
дипломная работа , добавлен 26.09.2010
Коллектив как социальный объект управления.
Коллектив организации среди основных объектов управления занимает центральное место, представляя собой высшую форму организованной группы людей, объединённых по какому-либо принципу (общности территории, профессии, участия в выпуске продукции, оказании услуги, социальных условий и др.) общими целями для совместных действий и являясь её социальным объектом управления . Члены коллектива являются персоналом организации.
Коллективу присущ ряд общих признаков:
наличие не просто одинаковой, сходной, а совместной, единой для всех цели (если цели членов группы не единые, а сходные, то такая группа представляет не коллектив, а объединение);
признание членами группы друг друга и отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, сходство или взаимная дополняемость их личных качеств;
личное практическое взаимодействие людей в процессе достижения совместной цели, в результате чего потенциал коллектива оказывается существенно выше потенциала каждого из его членов, так как в результате взаимодействия коллективу доступно то, что одному его члену не под силу (например, значительное увеличение объёма работ, резкое сокращение времени её выполнения);
постоянство взаимодействия на протяжении всего времени существования коллектива.
Коллектив как социальный объект управления играет важнейшие роли в жизни каждого его члена:
· В коллективе формируются не только профессиональные качества работника, но проявляются и развиваются его качества как целостной личности;
· коллектив стимулирует творческую активность людей, их стремление к совершенствованию;
· в коллективе человек учится жить и работать в окружении других людей, приспосабливать к ним свои желания, стремления, интересы;
· в коллективе человек находит поддержку и защиту, признание своих успехов и достижений, имеет возможность взглянуть на себя со стороны, оценить себя;
· В коллективе удовлетворяется потребность человека в общении и деловом взаимодействии с другими его членами.
В то же время как коллектив может негативно влиять на человека, так и сильная личность может подчинить себе коллектив и толкнуть его как на позитивную, так и на негативную деятельность.
Исходя из вышесказанного, управление коллективом, или управление персоналом организации, является самой главной задачей и основной функцией всех руководителей организации.
Управление персоналом, его развитием рассматривается в настоящее время как важнейший фактор эффективности управления организацией в целом, что связано с ростом сложности производства, его внутренней и внешней среды, возрастанием в этой связи требований к профессионально - квалификационному уровню работников, необходимостью эффективного решения вопросов децентрализации управления, делегирования полномочий.
Основа современной концепции управления персоналом: главная ценность организации – человек с его многообразными интересами, потребностями, мотивами, ценностями, отношениями, это самый важный ресурс и элемент процесса производства и управления, главный субъект управления.
Человеческий фактор - это внутренний мир людей. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее, чем знания в области технологий и экономики. Впервые этот термин ввёл Ф. Тейлор, затем Форд.
Слагаемые человеческого фактора:
Уровень квалификации работника;
Социальная активность;
Производственная инициатива;
Уровень профессиональной и общей подготовки человека;
Состояние здоровья, физическая подготовка работника.
Бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.
В общем плане реализация функций руководителя в коллективе предполагает решение трех взаимосвязанных задач:
1. Формирование коллектива и обеспечение требуемого уровня его социального развития (в том числе повышение профессионально - квалификационного уровня, творческой и социальной активности работников и т.д.);
2. Привлечение работников к решению производственных и управленческих проблем (в том числе путем участия в органах управления предприятием);
3. Социальное обеспечение работников, т.е. создание необходимых условий для жизнедеятельности людей (благоприятных условий труда и быта, включая вопросы проживания, транспорта, отдыха, лечения и т.д.).
Однако нередко руководители действуют на основе интуиции, личных убеждений и опыта, которые не всегда верны. Неумение убеждать, мотивировать действия отдельных сотрудников и коллектива в целом, повлиять на человека для выполнения поставленных задач может говорить об отсутствии у руководителя полного набора качеств, необходимых ему для эффективного решения многообразного комплекса управленческих задач по достижению целей организации. Вследствие этого действия руководителя по управлению персоналом могут оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации. Основными элементами такой системы и соответствующими функциями управления персоналом предприятий, вытекающими из задач социального управления, являются:
ü формирование современных требований к кадрам;
ü планирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами развития предприятия;
ü подбор и расстановка персонала;
ü создание условий для его эффективной деятельности;
ü обучение кадров;
ü оценка кадров и результатов их деятельности;
ü профессиональное развитие персонала.
Руководитель – это особая профессия, и к ней нужно иметь определенную предрасположенность и тщательно готовиться. Забвение этой простой истины дорого обходится и организациям, и рядовым сотрудникам, и самим руководителям – неудачникам. Как правило, силой никого руководителем не делают.
Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает не сам, а, преимущественно воздействуя на людей, которые решают эти задачи. В каждом трудовом коллективе руководитель занимает особое место как лицо, несущее персональную ответственность за решение возложенных на коллектив задач, состояние и результаты его деятельности.
Ответственность руководителя носит двоякий характер :
с одной стороны, он отвечает перед коллективом за правильное руководство, создающее условие для эффективной работы;
с другой – перед потребителями продукции и услуг за своевременное и качественное удовлетворение потребностей в них.
Управленческая деятельность руководителя многогранна, многофункциональна, многопланова, весьма разнообразна, имеет в своем составе компоненты, принадлежащие к разным, подчас далеко не сходным профессиям, а поэтому весьма сложна. Руководитель выступает в ролях организатора (лидера), специалиста (инноватора), администратора, воспитателя, общественного деятеля (дипломата), человека. С переходом от командно-административных преимущественно экономическим методам хозяйствования и самоуправлению существенно возрастает роль руководителя как организатора. Несмотря на различия в целевом назначении каждого вида деятельности, общим для них является то, что деятельность руководителя складывается обычно из отдельных этапов процесса управления:
1. Составление плана деятельности, куда входит постановка задач на предстоящий период работы и программирование необходимых для их выполнения мероприятий.
2. Организация деятельности как в масштабе всего предприятия, так и в рамках его функциональных подразделений.
3. Планирование ресурсов рабочей силы, ее подбор, ознакомление с производством и обучение.
4. Руководство персоналом, его мотивирование, информирование и сотрудничество с ним.
5. Принятие решений.
6. Контроль за выполнением поставленных задач и за эффективностью работы.
7. Совершенствование деятельности организации в целом.
Личная работа руководителя означает организацию проведение, участие в совещаниях, собраниях; проведение приемов и бесед личного и производственного характера; работу с корреспонденцией; телефонные разговоры.
Вы заметили, что в задачи управления не включена важнейшая составная часть деятельности – выполнение запланированных мероприятий. Естественно, что выполнение этих мероприятий тоже следует планировать, но задача управления не содержит в себе функций руководителя, которые предусматривали бы его практическое участие в непосредственном осуществлении работ. Другое дело, если руководитель сам в рамках своего рабочего времени пожелает принять участие в той или иной практической работе.
Матрица классификации дел.
Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.
При этом подходе все виды деятельности руководителя характеризуются двумя параметрами: важность и срочность.
Важность - это характеристика деятельности с точки зрения внесения вклада в достижение целей.
Срочность - это характеристика деятельности с точки зрения требования внимания и активной деятельности руководителя. Срочность видима и, как правило, человек получает удовлетворение от того, что он успешно справился со срочным делом вне зависимости от его важности.
Классификация дел в зависимости от их срочности и важности может быть представлена в виде матрицы (см. рис. 4).
Рис. 4. Матрица классификации дел.
Руководители, пребывающие в квадранте I, сосредоточены на проблемах. Каждый день для них - это борьба с проблемами, но количество проблем с каждым днем не уменьшается, а увеличивается. Все меньше времени остается на радостные чувства от разрешенных проблем, растет число стрессовых ситуаций. Единственным средством избавления от проблем многие руководители такого типа видят в уходе в дела квадранта IV, что служит своеобразным отдыхом.
Другие руководители большинство времени расходуют на делах квадранта III, считая, что занимаются делами квадранта I. Для них срочное становится важным. В большинстве случаев это происходит потому, что над ними довлеют интересы и ожидания других людей, под которые они приспосабливаются. В результате они ощущают себя жертвой обстоятельств, которые выше их.
Руководители, работающие в квадранте II, ориентированы на упреждение проблем за счет строительства отношений с окружающими людьми, перспективного планирования, предупредительных действий и приобретения новых знаний. Поэтому количество кризисных ситуаций, с которыми они сталкиваются, сравнительно невелико. В результате они не чувствуют себя “загнанными лошадьми”, у них остается время на отдых и они занимаются творческой деятельностью.
Переход от работы в квадранте I или III к работе в квадранте II достаточно сложен и требует определенного мужества. Первоначально единственным ресурсом времени для занятий делами квадранта II является время из квадрантов III и IV. И здесь важными являются два умения:
¨ проведение анализа затрат своего времени;
¨ отказаться от зачастую навязываемых из вне дел, относящихся к квадратам III и IV.
Отказываясь от навязываемых дел , относящихся к квадрантам III и IV, важно иметь ввиду, что человек, из-за ограниченности суток, всегда вынужден говорить кому-то или чему-то “нет”. Для многих проще сказать “нет” самому себе, забирая время у собственного развития и здоровья, собственной семьи и творчества, и отдавая это время интересам других. Эту человеческую особенность любят использовать кризисные руководители, которые руководствуются правилом: “Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку”. Поэтому важно научиться говорить “нет” другим, не позволяя втягивать себя в решение кризисных проблем.
Организация работы в квадранте II базируется на четырех составляющих:
¨ определение собственных ролей;
¨ определение ближайших дел;
¨ планирование собственной деятельности;
¨ ежедневная адаптация.
Обычно медлительность в работе руководителя появляется тогда,когда он сталкивается с делом, которое для него
1) либо неприятно
2) либо сложно
3) либо порождает неопределенность или нерешительность .
Есть такой «принцип Парето «Правило 80:20 » , который, как показывает практика, оправдывается в большинстве случаев.
Этот принцип гласит :
80% прибыли приносят обычно 20% изделий, а остальные 80% изделий – лишь 20% прибыли;
80% всего времени вы тратите на 20% дел:
в процессе работы достигается 80% результатов (выпуск) за первые 20% расходуемого времени (затраты), остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
Проанализируйте свою работу с этой точки зрения, и вы обнаружите, что больше всего хлопот доставляет ограниченное число видов деятельности. Лучше всего браться за такие дела с самого утра.
ТЕМА 5. МЕТОДЫ ЭФФЕКТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА
Эффективное делегирование.
Эффективное делегирование предполагает:
Подбор подходящих сотрудников;
готовность (желание) делегировать;
Распределение сфер ответственности (способность, умение делегировать);
Координацию деятельности сотрудников выполняющих порученную задачу;
Стимулирование и консультирование подчинённых;
Осуществление процесса контроля за выполнением поставленного задания и его результатами;
Проведение оценки работы сотрудников.
Объектом делегирования должны являться рутинная работа, частные вопросы, узкоспециализированная управленческая деятельность, работы, находящиеся на подготовительной стадии.
Этапы постановки целей.
Процесс постановки целей включает в себя ряд этапов, которые можно выразить схематически (рис. 6):
Постановка цели
Нахождение целей
Чего я хочу?
Профессионально
Что я могу?
Профессионально
Формирование целей
(планирование целей)
Профессионально
Рисунок 6. Процесс постановки целей.
5.7. Совершенствование процесса планирования и организации рабочего времени
Составление планов рабочего дня руководителя
1) Составление заданий.
Под соответствующими рубриками "Плана дня" (см. таблицу 3) необходимо записать всё то, что необходимо сделать на следующий день, то есть:
а) задачи из списка дел или из недельного (месячного) плана;
б) невыполненное накануне;
в) добавившиеся дела;
г) сроки, которые надо соблюсти;
д) периодически возникающие задачи.
При этом можно употреблять сокращения, соответствующие виду деятельности:
В - визиты; Д - делегирование дел; К - контроль;
П- в процессе, в деле; ПК - поездки, командировки;
ПР - письменная работа, деловые письма, диктовка; С -секретарша;
Т - телефонные разговоры; Ч - чтение (отчётов, циркуляров, газет).
2) Оценка длительности заданий
Необходимо проставить против каждого задания приблизительное время для его выполнения, просуммировать и определить ориентировочно общее время.
3) Резервирование времени
При составлении плана дня необходимо охватывать планом 60 % рабочего времени и оставлять в качестве резервного времени
40 % времени.
4) Принятие решений по приоритетам и перепоручению.
На данном этапе необходимо применять анализ АВС
План рабочего дня руководителя
Таблица 3
| Задание (сокращения) | Приоритеты | Часы | Перепоручения |
Для рационализации составления плана также можно использовать бюрографию, представляющую графические символы:
t - срочно; ! - важно; ? - выяснить; + - приоритет категории А; -задача выполнена; О - перенос на более поздний срок; Х -невыполняемое или само собой разрешившееся дело.
5) контроль (учёт несделанного).
Для оптимизации использования рабочего времени необходимо осуществление контроля за их использованием.
Необходимо регулярно контролировать свои временные планы. Контроль предполагает решение трёх задач:
1) осмысления степени выполнения данного задания, то есть того, что достигнуто к моменту осуществления контроля
2) сравнения запланированного с достигнутым, то есть, в какой степени достигнута поставленная цель, какие имеют место отклонения
3) корректировки по установленным отклонениям, что предполагает контроль осуществляемой управленческой деятельности и контроля результатов.
5.8. Правила планирования и организации рабочего времени на день
Совершенствование планирования рабочего времени можно выразить в виде правил планирования времени:
1. Главное правило планирования времени - соотношение (60:40):
60% запланированная активность,
20% непредвиденная активность (резервы времени и не планируемые действия: срочные совещания, обсуждения, незапланированный приход визитёров, звонки, - помехи, «похитители времени» – сидеть в приемной у начальника).
20% спонтанная активность (управление, творчество).
Необходимо составить план лишь на определённую часть своего рабочего времени. Непредвиденные события, помехи, «похитители времени», личные потребности требуют того, чтобы не планировать заранее все время без остатка.
Несмотря на основное правило планирования времени, мы все же склонны планировать более 60 % своего рабочего времени. В связи с этим необходимо сократить список запланированных задач до реального объема посредством:
ü Определения приоритетов;
ü Сокращения объема выполняемых задач;
ü Делегирования (поручения их выполнения другому лицу).
2. Анализ видов деятельности и расхода времени, листок "Дневных помех": необходимо задокументировать и перепроверить то, как и на что используется (транжирится) время. Вы сможете работать более концентрированно и более последовательно препятствовать возникновению помех, если для выполнения конкретного задания определите конкретное время.
3. Необходимо перечислить все предстоящие в соответствующем плановом периоде рабочие задачи.
4. Необходимо планировать лишь такой объём задач, с которым можно справиться. Опыт показывает, что часто происходит неадекватная оценка общего времени, имеющегося в распоряжении, т.е. планируется больше, чем действительно можно выполнить в это время.
5. Необходимо гибко изменять планы в соответствии с меняющимися условиями.
6. Восполнение потерь времени:необходимо восполнять потери времени в тот же день.
7. Невыполненные, но важные задачи необходимо переносить в план следующего периода, вычеркнуты или выполнены сверхурочно.
8. Необходимо фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто действия.
9. Необходимо задавать точные временные нормы: необходимо в общих чертах прикинуть затраты времени на выполнение задач. Другой опыт показывает, что на выполнение определенной работы затрачивается столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы для выполнения задачи задаете конкретную продолжительность времени, то Вы заставляете себя придерживаться этого лимита, как это имеет место при распределении денежного бюджета.
10. Необходимо устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.
11. Необходимо точно определять, какому делу какого рода приоритеты отдаются.
12. «Поглотители» времени и резервы времени: необходимо оставлять определённый процент рабочего времени в качестве резерва для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, кризисов или на случай недооценки продолжительности выполнения отдельных заданий и сокращать количество и объём "помех".
13. Необходимо планировать свободное время, в том числе поездки, проработку материалов, концептуальные размышления. Временные блоки и спокойное время (закрытые часы): необходимо резервировать продолжительные непрерывные периоды времени для крупных задач (спокойное время, закрытые часы, «тихие часы») и более короткие - для обработки нескольких мелких дел. При этом следует иметь ввиду, что, если Вам мешают работать, то наступает т.н. «эффект зубцов пилы»: если Вы возвращаетесь к работе после очередной помехи, то для того, чтобы снова вработаться, Вам необходимо дополнительное время, составляющее в итоге потерю 28 % времени (рис. 7). На практике оправдал себя т.н. метод «Тихих часов», во время которых необходимо исключить все помехи.
14. Время для планирования и творчества: необходимо резервировать определённую часть своего времени для плановой, подготовительной работы, а также для повышения квалификации.
15. Рутинная работа: необходимо планировать выполнение рутинных функций: чтения месячных отчётов, обхода подчинённых.
16. Непродуктивная деятельность: необходимо следить за тем, чтобы на непродуктивную деятельность, например, несущественные собрания, уходило как можно меньше времени.
17. Альтернативы: при планировании необходимо мыслить альтернативно ("Всегда есть другой, лучший путь").
18. Согласование временных планов: необходимо согласовывать свои рабочие программы с планами, как руководителей, так иподчиненных.
Р 100 % - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
А
П О М Е Х И
Рисунок 7. Эффект зубцов пилы
5.9. Методы выполнения планов.
5.9.1. Приемы выполнения плана при простом планировании
Все дела, которые Вы записали на каком - либо носителе(например, на листке), выполняются последовательно в том порядке, в котором они записаны. При выполнении какого – либо дела делается соответствующая отметка в плане. Обычно зачёркивается выполненное дело или его номер. После завершения представьте себя победителем (если вы завершили трудную, важную, сложную, значимую, престижную, существенную работу, вы чувствуете энтузиазм, мощный прилив сил, готовность в этот момент свернуть горы, повышается ваша самооценка, вас одолевает чувство гордости, уверенности в себе и т.д.).
Этот приём самомотивации применяйте и в других случаях.
5.9.2. Выполнение планов при приоритетном планировании.
При применении метода АВС в первую очередь выполняются дела А.1, затем А.2 и т.д. до конца списка дел группы А или пока не исчерпаете отведенное для этих работ время.
После этого приступают к выполнению дел группы В и т.д..
При этом следует учитывать, что приоритеты дел могут измениться по мере изменения внешних обстоятельств. В этом случае целесообразно пересмотреть приоритеты оставшихся дел.
5.9.3. Выполнение плана, построенного по методу (принципу) Эйзенхауэра
Дела А (важные и срочные) нужно сделать немедленно(хотя «нужно жить так, чтобы важные дела не превращались в срочные»).
Дела В (важные и несрочные часто называют самыми «обиженными» (они связаны с собственным развитием, обучением сотрудников и т.д. Довольно часто дела А появляются из-за пренебрежения делами В, поэтому надо выявить причины этого и их устранять.
Дела С (неважные и срочные) часто выступают как дела А, путаются важность и срочность. Это приводит к авралам, суматохе, постоянному напряжению и непрерывному кризису.
Дела Д (корзина для бумаг, неважные и несрочные) лучше вообще не делать. Однако они обычно приятны, интересны и привлекательны. Длительность их невелика, а результаты очевидны. Поэтому, к сожалению, мы стараемся начинать свой рабочий день именно с них.
5.9.4. Прием «Поедание слона»
Если задача очень сложна, большая, то возникает мысль, что она неподъёмна, возникают вопросы: «Как к ней подступиться», «С чего начать?» и т.д. Часто мы её откладываем на какой-то срок.
Представьте себе, что задача – большой слон и неподъёмный. Вы его хотите съесть, за один присест это сделать не удастся, поэтому разрежьте его на части, каждую из которых можно съесть за один раз. Можно пригласить родственников, друзей и каждому предложить кусочек.
Аналогично поступаем с задачей (Дело А-1) Нужно разделить его на такое число подзадач, которые можно решать по отдельности. Размерность задачи уменьшится и её решение упростится, Часть подзадач можно делегировать подчинённым. При этом время решения может значительно уменьшиться.
5.9.5 Способ десятиминуток (прием «Швейцарский сыр»).
Бывают ситуации, когда в силу разных причин (объективных или необъективных) вообще не удаётся приступить к делу А-1. Поставьте это дело сразу под жесточайший контроль, когда вы осознали, что оно является самым приоритетным.
Постарайтесь превратить его в «швейцарский сыр». Для этого необходимо проделать«дырки» в деле, которыми будем называть задачи быстрого реагирования, на выполнение которых требуется всего 3 – 5 минут. В список таких задач включают те работы, которые можно быстро начать и легко выполнить.
Удобство такого дробления в том, что можно заранее запланировать свою деятельность и ежедневно выкраивать немного времени на решение той или иной элементарной задачи, не нанося ущерба прочим делам («способ десятиминуток», когда вся сложная задача разбивается на мелкие операции, требующие не более 10 минут). Имея перед глазами список таких мини-дел, можно эффективно использовать неожиданные паузы в течение дня и выполнять 2 – 3 задачи «немедленного исполнения».
5.9.6. Приём выполнения дел «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку»
Этот приём можно использовать со всеми другими, кроме «швейцарского сыра».
На Западе имеется изречение: «Если каждое утро вам приходится съедать живую лягушку, весь день после этого можете довольствоваться сознанием, что, вероятно, ничего худшего с вами уже не случится».
Согласно этому приёму, необходимо выработать устойчивую привычку решать самые важные и срочные задачи с самого утра, не тратя время на другие работы. Ставьте высокие цели, вырабатывайте устойчивые привычки, и тогда вам будет сопутствовать успех.
Если какой-то метод вам понравился, то применяйте его в течение 1 – 2 месяцев, но не менее двух недель. Потом критически оцените, действительно ли он вас полностью удовлетворяет. Если нет, то попробуйте другой метод.
Метод хронометража.
Все мы знаем «лёгкие» и «тяжёлые» дни недели и месяца. Прежде всего нам необходимо измерение фиксированных промежутков времени, например, один час, один учебный час.
Методы исследования затрат времени на трудовые процессы могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, способу фиксации его данных и т.д.
Хронометраж служит для анализа приёмов труда и определения длительности повторяющихся операций на конкретный вид деятельности.
Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочего дня (смены) или его части. При этом учитываются затраты времени на все виды работ (в отличие от хронометража) и перерывов, которые наблюдаются в течение определённого отрезка времени. При этом элементы оперативного времени выделяются укрупнённо (часы, минуты …).
Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов трудовой операции.
Три аксиомы контроля
1. Необходимо устранить неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы не смогут учесть всех нюансов производства. Всегда требуется какая-то коррекция.
2. Надо предвидеть кризисную ситуации. Ошибки и недочеты, возникающие в работе, если ими пренебречь, нарастают как снежный ком. Их нужно заметить и устранить.
3. Полезно заметить успех. Контроль фиксирует и зарождение успеха: нельзя позволить зернам успеха остаться незамеченными.
В целом можно сказать, что функция контроля направлена не на поиск «козлов отпущения», а на выявление отклонений в производственном процессе и своевременном их устранении. Как подчеркивает Р. Уитмен, чтобы преуспевать, нужно осуществлять исключительно доброжелательный контроль. «Это контроль, который не душит, а отражает реальности управления предприятием (служит людям, выполняющим работу, а не запутывает их». И далее: «Существует различие между контролем над другими людьми.и контролем за состоянием предприятия, относительно которого могут ворчать, но который большинство воспринимают правильно.» Контроль - это искусство управления. Менеджер не может научиться этому искусству со слов, он должен практически пройти через него:
1. Контроль не должен сводиться к инцидентам. Нормальный контроль - это непрерывный процесс делового общения с работниками. Он не приурочивается к каким-то случаям. Если Вы хотите помочь сотруднику преодолеть какие-то недостатки (непорядок на рабочем месте, плохой стиль составления деловых писем, недостаточный кругозор и т. д.), то снова и снова вступайте с ним в контакт, напоминайтеему о том, что надо делать, беседуйте с ним, стараясь быть непринужденным.
2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть управляющие, которые считают, что все, что не прошло через их руки, чревато ошибками. В связи с этим такие лица увлекаются контролировать высококвалифицированных работников, решая сложные вопросы у себя в кабинете. Такой контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми».
3. Скрытый контроль вызывает досаду! Такой контроль аморален. Он осуществляется методами тайного осмотра рабочих мест, слежки, с помощью осведомителей. (Скрытый контроль возмущает большинство людей; но он не отмирает. «Тайные «контрмеры» всегда находят объяснение своей необходимости.
4. Контролируйте не только любимый, участок. Каждый достигает высот в какой-то области, где он собирает основной урожай своих успехов. Если сделан очередной шаг по ступеням карьеры, то приходится уступать свою работу другим. Хотя кажется, что никто лучше тебя с ней не справится. И ты начинаешь усиленно контролировать своего преемника.
5. Контроль - не проформа! Руководитель-демократ часто так умиляется своими подчинёнными что стесняется подвергать их контролю. А если в действительности выявляет небрежность, то сам все и исправляет. Кто уклоняется от контроля, тот пренебрегает интересами и чаяниями своих подчиненных.
6. Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. ic-ихологи говорят о «проекции» .<Люди склонны! к тому, чтобы (проецировать» свои недостатки на других людей. Помните, у кого отсутствует здоровое чувство собственного достоинства, тот чувствует угрозу, исходящую от других.
7. Не держите своих выводов при себе. Не придерживайте негативную информацию о деятельности сотрудника как козырную карту. Исходите из того, что такая тактика контроля бесплодна и даже вредна. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно. Только так вы можете установить с ним деловые отношения и помочь делу.
При осуществлении функции контроля продумайте ответы на следующие вопросы:
Имею ли я четкое представление о своих задачах и целях?
Помню ли я, что люди не обожают контроль со стороны?
Привлекаю ли я к осуществлению контроля самих исполнителей?
Соразмеряю ли я возможности людей с целями и задачами?
Нужны ли мне дополнительные сведения для составления мероприятий по контролю?
Как я осуществляю контроль по результатам?
Эффективен ли бывает контроль, по рубежам?
Достаточно ли я получаю информации о трудовом процессе?
Как реагируют подчиненные на мои коррекции?
Уверены ли мои подчиненные, что они двигаются к цели?
Как я сам отношусь к вводимым мною коррекциям?
Как осуществляется контроль в соседних подразделениях?
ТЕМА 7. ЛИЧНАЯ РАБОТА РУКОВОДИТЕЛЯ
Работа с документацией.
Руководителю на протяжении всех лет своей работы приходится писать различного рода деловые записки, отчёты, заметки, разрабатывать документы. Такого рода работа является одним из основных видов деятельности любого руководителя и одной из основных форм обмена информацией (коммуникацией) в организации.
Подготовка письменного сообщения, независимо от его объёма и сложности, включает ряд последовательных действий (этапов):
1. Определение проблемы или области, которая будет освещена в документе. Это один из самых важных этапов. Выявление проблемы требует тщательного продумывания, зрелого представления и критической оценки. Часто руководитель, поверхностно ознакомившись с ситуацией, выявляет не её сущность, а принимает за проблему какой-либо случайный фактор.
2. Уяснение и формулировка цели создания документа. Правильно определённое направление деятельности до её начала помогает экономить время, средства.
3. Определение получателя документа. При подготовке документа необходимо сфокусировать особое внимание на его потенциальном получателе (пользователе) и определить стиль изложения, глубину, простоту или сложность используемых словарей, визуальных средств и т.д.
4. Конкретизация темы сообщения и составление плана документа. Необходимо тщательное обсуждение темы документа, что позволит ограничить её, сделать более узкой и составить план дальнейших действий. Каждый пункт плана должен быть изложен абсолютно ясно и чётко.
5. Определение объёма и степени «глубины» документа включает широту и объём охвата материала, достаточного и необходимого для получателя.
6. Сбор необходимой информации, доступной для включения в документ, отделение её от ненужной.
7. Подготовка проекта, а затем и окончательного варианта документа. Окончательный документ может очень сильно отличаться от первоначального. Автор должен уметь вносить изменения, новые элементы, отбрасывать несущественное.
8. Окончательная доработка и оформление документа. Текст должен быть хорошо изложен, содержать подзаголовки, абзацы, легко читаться. Любые лишние слова или фразы должны быть удалены из текста.
Текст должен быть исправлен от ошибок, поэтому, прежде чем поставить свою подпись под документом, его надо внимательно перечитать. Ошибки в тексте создают плохое мнение не только о подписавшем документ лице, но и наносят ущерб престижу организации.
Первое правило для любого письменного документа – простота. Необходимо использовать простые слова, объединённые в короткие предложения, так как лучше всего воспринимаются предложения из 5-17 слов. Предложения, содержащие более 17 слов, с первого раза воспринимаются трудно и поэтому их с
Коллектив выступает как важная форма организации воспитания, как мощный педагогический инструмент.
Развитие и формирование личности можно успешно осуществлять только в коллективе и через коллектив, что является одной из важнейших закономерностей воспитания. Осмысливая важность этой закономерности, следует иметь в виду два следующих положения.
Первое из них состоит в том, что важной целью воспитания является формирование личности в духе коллективизма, развития у нее товарищеских черт и качеств. Указанная цель может быть достигнута только при условии, что личность будет воспитываться в хорошо организованном и здоровом в социальном и духовном отношениях коллективе.
Второе положение связано с тем, что воспитание не может быть ограничено лишь личным влиянием педагога на каждого воспитанника. Оно обязательно должно подкрепляться разносторонним влиянием коллектива, который не только обеспечивает свободу и защищенность личности, но и выступает как носитель здоровой морали и аккумулирует в себе богатство нравственных и художественно - эстетических отношений. Поэтому в процессе педагогической работы необходимо создавать здоровый и сплоченный воспитательный коллектив и умело использовать его для разностороннего развития личности. Без такого коллектива трудно рассчитывать на высокую эффективность воспитания.
Коллектив как субъект новой дидактической качественности образовательного процесса - это группа людей, представляющая собой источник активности и познания закономерностей усвоения знаний, умений и навыков и формирование убеждений, определяющих объем и структуру содержания целенаправленного целостного процесса воспитания и обучения.
Коллектив по отношению к образовательному процессу выступает субъектом в период педагогического планирования и реализации единства целей, ценностей и технологий в ходе непрерывной последовательной смены актов обучения, с целью решения задач развития и воспитания личности.
Каждое учреждение независимо от сферы деятельности, размеров представляет собой целостное образование, действующее по объективным законам развития. В силу этого его можно рассматривать как систему с определенным набором элементов, структурой, функционированием, развитием. Система - это множество взаимосвязанных элементов, обособленное от среды и взаимодействующее с ней, как целое. Дошкольное образовательное учреждение обладает внутренней средой. Внутренняя среда организации - совокупность субъектов, объектов, процессов, придающая организации конкретное лицо. Внутренняя среда дошкольного образовательного учреждения включает в себя ряд элементов, таких как цель, средства, образовательный процесс, кадры. Данные элементы являются объектами управления. Персонал ДОУ и в частности педагогический коллектив, на наш взгляд, является тем элементом, который во многом определяет результат и качество деятельности.
В современной практике управления можно выделить два понятия, характеризующие кадровое обеспечение - это понятия «педагогический коллектив» и понятие «персонал ДОУ». Персонал - это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также входящих в штатный состав. Признаком персонала является наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем.
Коллектив - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой - либо организации. Люди в коллективе объединены общими целями, задачами, деятельность коллектива является социально - позитивной, она отвечает потребностям общества. Задачи, стоящие перед коллективом могут быть только явно полезными обществу. Коллектив -- это своего рода команда. В коллективе формируется особый тип межличностных отношений, характеризующийся высокой сплоченностью как ценностно-ориентационным единством, также самоопределением личности, коллективной идентификацией, социально ценным характером мотивации межличностных выборов, высокой референтностью членов коллектива по отношению друг к другу, объективностью в возложении и принятии ответственности за результаты совместной деятельности.
Отношения в коллективе - это не просто дружба - это «ответственная зависимость». Эта мысль означает не что иное, как признание важнейшей роли совместной деятельности в качестве фактора, образующего коллектив и опосредующего всю систему отношений между членами коллектива.
Коллектив объединяет людей не только в общей цели и в общем труде, но и в общей организации этого труда. Общая цель здесь - не случайное совпадение частных целей, как в вагоне трамвая или театре, а именно цель всего коллектива.
Педагогический коллектив выступает одним из объектов управления в ДОУ. В структуре педагогического коллектива выделяют два аспекта - деловой (социально-экономический) и социально-педагогический. Деловой (социально-экономический) срез коллектива основан на производственных отношениях, должностной иерархии, обслуживает производственную функцию и находит свое выражение в формальной организационной структуре. Организационная структура отражает взаимодействия, возникающие в ходе выполнения своих должностных обязанностей как в вертикальном срезе между руководителем и подчиненными, которые носят управленческий характер, так и в горизонтальном между сотрудниками, которые в основном носят профессионально-педагогический характер. В управлении производственным коллективом важно создание рациональной структуры организационных отношений, уравновешивающей права и обязанности сотрудников.
Социально-психологическая структура складывается из связей, имеющих психологическую природу, определяются симпатиями и антипатиями людей, личностным авторитетом. Структура социально-психологических характеристик коллектива отражает такие качества как:
- 1) ценностно-ориентационная зрелость (ориентированность на достижение; ориентированность на развитие; ориентированность на саморазвитие);
- 2) организованность (ответственность; сработанность; включенность в управление);
- 3) сплоченность (единство ориентаций; совместимость; потенциальная стабильность).
В управлении коллективом необходимо помнить о том, что это динамическая, развивающая система. Педагогический коллектив не может быть сформирован раз и навсегда, ибо это не статическое, а процессуальное явление, которое все время надо поддерживать и развивать.
Ученые выделяют уровни развития коллектива. Первый уровень - стабилизация, характеризующаяся наличием ясных установок и высокой мотивации членов коллектива, хорошей коммуникацией, четким определением необходимого места каждого из них, быстротой принятия решений. Второй уровень - функционирование, характеризующееся четким регулированием вопросов компенсации и ответственности, надежностью коммуникационных связей, ростом в координируемом и контролируемом направлениях, сложившимися на деловой основе отношениями между членами коллектива. Третий уровень - развитие, характеризующееся осознанием всеми членами коллектива сопричастности к происходящим переменам, ощущением, что они сидят в «одной лодке», каждый учиться ценить работу другого, рост становиться не стихийным, а осознанным.
Алгоритм взаимодействия руководителя с коллективом имеет следующий вид:
- 1. Ясное представление целей предстоящей работы: чего необходимо достичь.
- 2. Определение задач каждого сотрудника по реализации цели: посредством каких операций цель можно достичь.
- 3. Подготовка всего необходимого для предстоящей работы: при помощи чего можно достичь.
- 4. Установление норм выполнения для достижения результатов.
- 5. Распределение власти, ответственности, времени выполнения.
- 6. Инструментирование исполнителей как средство создания организационных систем.
Основные понятия:
психологическая направленность; уровень сплоченности; деловые отношения; самоорганизация коллектива; трудовая функция; управленческая функция; функция контроля; функция взаимопомощи; социально-бытовая функция; функция саморегуляции; хозяйственная функция; сплочение коллектива; активизация коллектива; совершенствование коллектива; самоуправление; социально-психологический статус; организаторские качества руководителя; управленческий резонанс.
Слово «управление» мы слышим в самых различных ситуациях. Например, «этот человек прекрасно управляет собой». А у А.С.Пушкина в «Евгении Онегине» старшая Ларина открыла для себя «искусство мужем управлять» и т.д.
Управление – особого рода человеческая деятельность руководящего, организаторского характера, осуществляемая в рамках коллективного труда.
Всякий совместный труд требует управления. Это значит, что управление является обязательным элементом любой коллективной деятельности людей. Не только в сфере производства, но и в непроизводственной сфере, охватывающей народное образование, подготовку специалистов науки, здравоохранения, культуры и т.д.
В многообразии видов деятельности, образующих организацию как целостную систему, можно выделить элементы системы и связи между ними. В качестве элементов выступают разновидности индивидуальной деятельности, а роль связей как структурных компонентов системы играют способы их сопряжения, т.е. специфические социально-психологические условия, в которых взаимодействуют работники, выполняющие смежные задачи.
Процесс управления понимается как целенаправленное информационное взаимодействие между субъектом и объектом управления с целью перевода объекта из одного состояния в другое или поддержание его в заданном состоянии при воздействии различных возмущений путем влияния субъекта на переменные параметры. Когда в качестве управления выступает коллектив, переменными параметрами могут быть: активизация, сплочение, ценностная ориентация, материальное и моральное стимулирование и т.д.
Объективные признаки существования коллектива:
1. Коллектив объединяет людей на решение задач социально полезных обществу.
2. Коллектив объединяет людей самим процессом деятельности. Поставленные цели достигаются только совместными усилиями, только в процессе кооперации и разделения труда.
3. Коллектив – это не спонтанно возникшая группа, а организация людей с органами управления и самоуправления.
4. Коллектив обладает следующими социально-психологическими характеристиками:
· психологической направленностью на достижение социально значимых целей;
· высоким уровнем сплоченности, которая направлена на решение определенных задач не внутри группы, а вне ее;
· развитием деловых отношений общегруппового уровня;
· самоорганизацией коллектива, т.е. способностью сохранять групповую целостность и высокую продуктивность в условиях дефицита руководства.
Зрелый коллектив выполняет ряд важнейших социальных функций.
Системообразующей является трудовая функция, связанная с организацией и выполнением труда, направленного на осуществление стоящих перед организацией соответствующих задач.
Управленческая функция реализуется в различных формах участия в управлении, например, через своих представителей, общим собранием и т.п.
Функция контроля трудового коллектива проявляется как самоконтроль и контроль за деятельностью администрации. Люди, объединяясь в коллективе, реализуют и защитную функцию, отстаивая интересы отдельных членов коллектива, всей группы.
Не меньшее значение для успешной деятельности коллектива имеют организационная функция и функция взаимопомощи. Достаточно тесно с ними связана воспитательная функция, которая обусловливается качественным составом коллектива. Именно в коллективе совершенствуются не только необходимые профессиональные и деловые качества работника, но и многие его личностные качества.
Социально-бытовые функции коллектива определяются степенью удовлетворения настоящих и будущих потребностей его членов, обеспечивая при этом социальную справедливость распределения благ.
Функция саморегуляции способствует приспособляемости к постоянно меняющимся условиям жизнедеятельности, зависящим от своих потребностей, а также условий и требований социальной системы.
Политическая функция трудового коллектива связана с потребностью в надежности и перспективе, самоутверждении и свободе, вынуждает человека участвовать в организации и управлении обществом и таким образом защищать свои интересы, наиболее полно удовлетворяя свои потребности. Этой задаче служат общественные организации коллектива.
Нельзя, на наш взгляд, не остановиться и на хозяйственной функции, в результате осуществления которой у трудового коллектива появляется ряд обязанностей: забота об эффективном использовании предоставленной общественной собственности, о ее сохранении и увеличении, что формирует у людей чувство хозяина.
Мир пришел к осознанию факта невозможности эффективного управления, если, соблюдая интересы дела, игнорируются интересы работника.
Кроме целевых есть еще одна группа социально-психологических управленческих функций. Они направлены на формирование у коллектива таких социально-психологических состояний и свойств, которые необходимы для продуктивной работы, т.е. организация коллектива, его активизация, сплочение, совершенствование, развитие в нем самоуправления.
Понятие «организация» употребляется обычно в нескольких значениях. Как управленческая функция оно означает, во-первых, создание организации. Любая организация состоит из материально-вещественной основы и социального компонента – людей. Во-вторых, это еще и процесс организационной деятельности, сливающейся с понятием «управление».
Суть понятия «организация» включает наличие разумного согласования действий, обеспечивающего высокую результативность общих усилий. Разумеется, это не означает, что все члены коллектива должны думать и чувствовать одинаково. Полного единомыслия никогда не бывает. К этому и не надо стремиться.
Важной социально-психологической функцией является сплочение. Сплотить коллектив – это значит, выработать у него свойство сохранять свою целостность как самостоятельное объединение людей. Сплоченность зависит от того, в какой мере выражены у членов коллектива чувства, желания, стремления, установки, интересы, убеждения, что удерживают их вместе. Если члены коллектива тянутся друг к другу, хотят вместе жить и работать, значит, у них есть сплоченность. При неудачах и трудностях сплоченная социальная группа консолидируется еще больше, для нее дестабилизирующие толчки не столь опасны. Поэтому она способна решать сообща самые сложные и трудные задачи.
В зависимости от того, какие факторы объединяют людей, можно выделить два вида сплоченности – организационную и межличностную. В первом случае консолидирующим фактором выступают различные аспекты жизнедеятельности в организации – цели и содержание работы, условия, характер организации и оплаты труда и т.д. Во втором случае человека привязывают к себе люди – симпатия и доверие к ним, уважение, любовь, дружба и другие формы человеческих отношений. Межличностные узы, составляющие основу сплоченности коллектива, складываются в ходе совместной деятельности и общения.
Центральной социально-психологической функцией является активизация. Она предполагает воздействие на мотивационную сферу работников с целью поддержания у них оптимального трудового напряжения. К стимулирующим средствам относятся поощрения и наказания; материальные и моральные стимулы; административные санкции; создание психологического климата, вызывающего стремление работать лучше; подбор заданий с учетом интересов и способностей работников и т.д. Важное средство стимулирования – высокое требование к качеству труда. В первую очередь оно выражается в строгом соблюдении зависимости между результатами работы и ее материальным и моральным вознаграждением.
Активизация не означает выжимание из работника последних сил, нагнетание непосильного напряжения ради сиюминутного успеха в ущерб его здоровью и интересам завтрашнего дня. Надо беречь силы членов коллектива и помнить о том, что ему предстоит трудиться многие годы. Только тогда можно активизировать человеческий фактор в организации.
Другая социально-психологическая функция управления – совершенствование. Совершенствование превратилось в одну из ведущих функций управления, обеспечивающих перманентное обновление и развитие организации. В связи с этим возникла проблема непрерывной профессиональной учебы кадров.
К числу социально-психологических функций относится также и развитие самоуправления в коллективе.
В отличие от управления, регулирующего жизнедеятельность организации извне («сверху»), самоуправление осуществляется «изнутри» действиями самих управляемых.
Участие в управлении коренным образом меняет психологию работника: у него рождается чувство хозяина. А это – великая сила, которая вызывает новую трудовую мотивацию, желание работать инициативно, активно, заставляет переживать успехи и неудачи коллективов как свои собственные. Поэтому сегодня нужны такие руководители, которые умеют активизировать процессы самоорганизации и самоуправления. Управление современной организацией будет успешным лишь при его органическом сочетании с самоуправлением.
Любой коллектив является разновидностью социальной группы.
Целевые функции, будучи основными, задают коллективу определенную структуру. В ней выделяются две подструктуры – деловая и социально-психологическая. Деловая подструктура «обслуживает» производственную функцию, выражающую потребности организации учебно-воспитательного процесса. Она складывается из делового взаимодействия, возникающего в ходе выполнения своих должностных обязанностей членами коллектива и руководителями организации. Эти взаимодействия по вертикали между руководимыми и руководителями носят преимущественно управленческий характер, а по горизонтали между членами коллектива – профессиональный и в меньшей степени управленческий. В деловой подструктуре центральные позиции занимают руководители, наделенные административными полномочиями.
Социально-психологическая подструктура складывается из связей, имеющих психологическую природу. Они состоят из невидимых эмоциональных «нитей» – симпатий и антипатий, уважения, неуважения и других форм духовных связей, именуемых межличностными отношениями. В этой подструктуре позиции членов коллектива тоже не равны: одни пользуются большей любовью и уважением, т.е. имеют высокий социально-психологический статус, а другие обладают низким статусом. Бывают и «изолированные» члены коллектива, отвергаемые коллегами и руководителями.
Высокий социально-психологический статус дает человеку большую моральную власть – неформальный авторитет, открывающий возможность влиять на других людей. Члены коллектива, оказывающие преобладающее влияние на мысли, чувства и поступки других благодаря своему более высокому неформальному авторитету, называются лидерами. Авторитетными личностями и лидерами, как правило, становятся те, кто вносит наибольшую лепту в удовлетворение потребностей своих товарищей, борется за их интересы.
Коллектив хорошо управляется тогда, когда его деловая и социально-психологическая подструктуры совпадают или очень близки. Это значит, что руководители одновременно должны быть лидерами, пользоваться наибольшим неформальным авторитетом. Если же основными лидерами в организации являются рядовые члены коллектива, это может затруднить деятельность руководителей. Для успешного управления, как минимум, необходима поддержка администрации со стороны лидеров. Если же администрация тянет коллектив в одну сторону, а неформальные лидеры – в другую, не может быть продуктивной работы.
Нередко в коллективе бывают «отрицательные» лидеры, оказывающие на людей негативное влияние. В таких случаях возникает проблема их психологической изоляции от других путем развенчания их авторитетов в коллективе. Наличие «отрицательных» лидеров свидетельствует обычно о незрелости коллектива, его нравственном неблагополучии.
Поскольку коллектив выполняет и производственные, и социальные функции, то членов его оценивают не только по деловым качествам, но и по нравственно-коммуникативным, культурно-эстетическим и другим, столь нужным для удовлетворения духовных потребностей личности: отзывчивости, доброжелательности, милосердию и доброте, уважительности, скромности, общительности, широкой общей культуре, делающей людей интересными и привлекательными в общении. Там, где в члене коллектива видят только работника, нет настоящего коллектива, как нет его и там, где не в цене деловые качества.
Коллектив силен входящими в него личностями. Поэтому их свободное развитие, раскрытие всех их дарований – важнейшее условие создания полноценного коллектива. Но свобода не означает вседозволенности. Демократия, ответственность и дисциплина нерасторжимы. Слаженная совместная работа базируется на общих нормах, обязательных для выполнения всеми членами коллектива. Эти нормы устанавливаются демократическим путем с учетом принятых коллективом решений. Смысл участия людей в управлении как раз в том и состоит, чтобы нормы, регулирующие их поведение, вырабатывались сообща, выражали интересы всех – и самих членов коллектива, и общества в целом.
В социально-психологическом плане важным показателем успешности, гармонизирующей деятельность руководителей, выступает совершенство критериев оценки своих коллег: если они ценят друг в друге и деловые, и человеческие качества, если они выдвигают из своей среды конструктивных лидеров, помогающих хорошо работать и жить, то это значит, что коллектив управляется правильно.
Эффективность взаимодействия коллектива с его руководителями зависит от того, в какой мере их личность и поведение соответствуют ожиданиям, интересам и ценностным ориентациям членов коллектива.
Руководитель коллектива, который оправдывает добрые надежды членов коллектива или превосходит их, несомненно, будет иметь поддержку коллектива, высокий неформальный статус и шансы на успех в работе. Поэтому ему необходимо знать, какие качества и особенности его поведения члены коллектива ценят в нем больше всего, а какие – меньше. От этого зависит его способность прогнозировать и сознательно регулировать свои отношения с членами коллектива, находить взаимопонимание с ними.
Члены коллектива первостепенное значение придают таким качествам руководителя, как идейная убежденность, честность, справедливость, объективность, трудолюбие, любовь к людям, дисциплинированность и исполнительность. Весьма ценятся также требовательность к себе, самокритичность, тактичность и вежливость, профессионализм, мастерство, умение оказать помощь.
Большое значение придается организаторским качествам руководителя – требовательности, инициативе, изобретательности, его умению создавать в коллективе творческую атмосферу, выявлять и распространять передовой опыт, четко формулировать свои требования, систематически контролировать, сплачивать коллектив, создавать здоровое общественное мнение, решать хозяйственные проблемы.
Необходимыми слагаемыми руководящей деятельности руководителя, определяющими коллективизм в работе, являются: умение создавать общественное мнение, советоваться с членами коллектива, доверять им, замечать в них положительное, незлопамятность и отходчивость и т.д.
Значимы и такие качества руководства, как: решительность и уверенность в себе; внешняя представительность; умение доверять людям; жизнерадостность и оптимизм. Если руководитель сумеет сплотить людей, создать в их среде здоровое ядро, за ним пойдут все члены коллектива. Уметь разобраться, заглянуть в душу, уметь его понять, разделить горе, удвоить радость – наиболее важные черты современного руководителя.
Различные социально-психологические процессы в коллективе осуществляют регулирующее воздействие разной направленности: они могут, например, не только способствовать внедрению новых организационных механизмов, но и оказывать тормозящее противодействие. Различают стихийные (спонтанные) и организованные социально-психологические процессы. Стихийные, самовозникающие развиваются в каждом коллективе, независимо от желания руководителя, а организованные – только при условии целенаправленного воздействия руководителя на коллектив.
К стихийным социально-психологическим процессам относятся:
· общение и взаимодействие между людьми;
· формирование общественного мнения, групповых норм поведения;
· формирование определенной системы взаимоотношений (по вертикали и по горизонтали);
· разделение социальных ролей, происхождение лидерства;
· формирование определенного социально-психологичес-
кого климата;
· процесс адаптации новичков.
К организационным социально-психологическим процессам относятся:
· периодическая постановка перед коллективом социально значимых задач: создание установки на совместную коллективную деятельность (подчеркивается, что цель может быть достигнута только совместно, коллективно);
· периодическое подведение итогов выполнения поставленных целей и задач, избегающее и парадной шумихи, и самобичевания, т.е. обзор недостатков не должен превалировать над успехами, так как неудачи разобщают людей;
· организация постоянного общения и взаимодействия в коллективе, организация контактов между личностью и коллективом (собрания) и межличностных контактов (коллективные формы труда, совместная общественная деятельность);
· организация потока информации о жизни коллектива, его успехах, об отдельных людях, их трудовых достижениях (может быть, даже о значимых эпизодах личной жизни), что создаст атмосферу единой коллективной жизни, где каждый чувствует себя ее участником;
· ориентация коллектива на содружество, сплоченность и взаимопомощь как на норму работы в коллективе;
· развитие в коллективе общественной внепроизводственной жизни, так как ее многообразие дает больше возможностей для приобщения к ней всех членов коллектива, учитывая в то же время индивидуальные особенности каждого.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что коллектив представляет собой сложное социально-психологическое образование. С позиций управления коллектив выступает в качестве объекта управления.
Для оптимизации функционирования коллектива как объекта управления обратная связь, и ее воздействие имеет важное значение. Она информирует о выполнении, или, точнее, об эффекте воздействия директивной информации – указаний, распоряжений, приказов или заданной для исполнения программы. Вот почему, если в процессе управления нет обратной связи, то он не может быть реализован. Благодаря обратной связи, встречающейся в человеческих системах, обеспечивается взаимодействие между субъектом и объектом управления, осуществляется контакт между ними. Информация обратной связи способствует не только тому, что субъект управления принимает дополнительные меры для совершенствования объекта управления, но и сам объект управления на основе полученной информации также принимает меры по своему совершенствованию.
Информация обратной связи будет эффективна тогда, если она способствует активизации системы управления в целом и, в частности, вызовет большую организованность и активность объекта управления (исполнителей). Если после рассмотрения информации обратной связи не будет получено, при необходимости, новое управляющее воздействие и вся работа не поднимется на более высокий уровень, тогда, по существу, следует считать, что управление данной системой находится под угрозой срыва.
Осознанная непрерывная целенаправленная активизация коллектива способствует повышению эффективности его деятельности.
