В последнее время повсеместно можно встретить призывы специалистов по тайм-менеджменту работать с умом, то есть как можно меньше. Однако само понятие «эффективность» в устах таких советчиков подменяется эгоизмом и простой продажей своего труда в обмен на деньги. А как же результат? Любое действие должно быть направлено, в первую очередь, на получение определенных ценностей, и речь в данном случае не только о материальных благах.
Люди разучились создавать и творить. Виной тому обычная лень и желание получить прибыль с наименьшими затратами всего – личного времени, усилий, идей. Но разве конечная цель человеческой жизни исключительно составление капитала? Созидание в крови рода людского.
Не потому ли все чаще дауншифтеры возвращаются к привычному рабочему ритму, осознав, что спокойная расслабленность - не главная цель в жизни, а деньги - не всегда мерило ценности работника. Важна, в конце концов и творческая составляющая любого рабочего процесса, и - главное - его результат.
Желание создать что-то ценное и важное – основная мотивация человека. Именно она стала движущей силой нашей работы в ИТ.
Правильная мотивация – залог успеха компании
Со времен внедрения бихевиоризма в систему менеджмента, стимулирование сотрудников все больше напоминает дрессуру животных. Им создаются комфортные условия в виде материальных стимулов: комфортные рабочие места, бесплатное питание, зоны отдыха и тренажерные залы. А столь значимые для каждого взрослого человека требования, как создание рабочей атмосферы, коллективных ценностей и нацеленности на результат упускаются из виду.
Один мой знакомый говорил, что ушел из перспективной Европейской ИТ компании потому, что надоело работать «в стол» в атмосфере легкого, но постоянного стресса. Мне бы очень не хотелось, чтобы наши сотрудники однажды сказали что-то подобное. Поэтому я вывел несколько правил создания рабочей атмосферы внутри компании.
Нацеленность на результат, а не поиск виновных
В работе любого предприятия возможны ошибки. Ответственный руководитель должен в первую очередь решить, как исправить оплошность и кому это поручить, и только после этого, начинать анализировать по какой причине подобное произошло. Быть может, задача была поставлена не точно? Произошел сбой на этапе планирования? Даже если виновник очевиден, выслушайте его, спросите, как избежать подобной ошибки в будущем и предложите собственное решение.
Не говорить о жаловании
Как только сотрудники начинают делиться подобной информацией друг с другом, появляются недовольные. Вместо совместной плодотворной работы, коллеги выясняют, кто и когда остался сверхурочно, почему одному заплатили больше, а из зарплаты другого удержали. Все это не только негативно сказывается на результате, но и создает гнетущую атмосферу «грызни». Поэтому такая информация должна быть конфиденциальной, а подобные разговоры следует пресекать.
Личный пример
Коллектив никогда не станет работать эффективно, если руководитель всем своим поведением демонстрирует обратное. Сложно требовать сверхурочной работы от сотрудников, которые видят, что начальник то опаздывает, то уходит слишком рано, а то и вовсе не появляется на рабочем месте. И, напротив, энергичный руководитель, проявляющий интерес к делу фирмы – источник энергии и энтузиазма в коллективе.
Единая цель
Сотрудникам надо сознавать, каких результатов должна достичь фирма, а, следовательно, для чего они делают свою работу. Да, вклад каждого может быть незначительным, но общий результат – колоссальным. Работник должен понимать, что благодаря и его работе достигаются сложные, интересные и важные цели фирмы. Недавно на неформальном собрании руководители нашей компании пояснили стратегию развития и работы всем сотрудникам, что мне кажется абсолютно верным.
Работа должна быть осмысленной. Конкретный результат превращает ее из скучного процесса в путь к реальной цели.
Как стать эффективнее самому
При участии в работе над книгой Игоря Манна «Лайфхак на каждый день», я понял, что большинство советов охватывают только внешнюю сторону рабочего процесса, и именно поэтому оказываются бесполезными. Намного эффективнее в корне изменить собственный взгляд на свой труд.
Руководитель, как и любой человек, будет иметь немалую мотивацию, если осознает главную цель компании, поймет к чему стремиться, и что результат достижим. Осознание ценности собственного вклада поможет вам подобрать наиболее плодотворный подход к поставленным задачам.
Если вы понимаете, насколько ценны для фирмы и знаете, к какой цели стремитесь вместе с ней, предлагаю ознакомиться с несколькими рекомендациями, извлеченными из моего личного опыта. Они действительно позволяют улучшить качество работы и повысить значимость ваших действий.
Что я могу порекомнедовать
- Проявляйте инициативу . Вы, как никто другой, знаете, в чем заключается ваша работа. В свободное время подумайте, как можно улучшить ее, сделать удобнее и быстрее. Окиньте взглядом весь проект со стороны – в любом «отлаженном механизме» наверняка найдутся элементы, которые необходимо «смазать» или заменить. Выписывайте свои мысли на этот счет и лучшие предлагайте менеджеру или главному дизайнеру. Не выжидайте, избавьтесь от мысли, что инициатива наказуема и, что поставленные задачи должны исходить «сверху», будьте включены в процесс.
- Отчет для всех . В нашей компании давно стало нормой заполнение ежедневного открытого отчета о проделанной работе каждым из сотрудников. Эта мера позволяет повысить самодисциплину работников, руководителю – получать в наглядном виде информацию для расчета вознаграждений, а менеджерам – составлять план.
- Планирование . Составление отчета и планирование – две важные взаимодополняющие части эффективной работы компании. Временные рамки, заданные заранее, позволяют сотрудникам лучше ориентироваться на пути движения к поставленной цели, контролировать себя и выполнять поставленные задачи быстрее. Не надо «изобретать велосипед» достаточно использовать таблицу, в которой указаны даты и время на выполнение проекта и конкретной задачи.
- Наглядная цель . Чтобы не упускать главное, важно постоянно видеть, к чему вы на данный момент стремитесь. Ставьте для себя промежуточные цели. Так вы будете понимать, что результат достижим и не тратить силы на лишние действия. Держите свою цель перед глазами, например, используя сервис SmartProgress . Он не только позволит не упускать из виду лишнее, но и поможет в формулировке задачи.
- Развивайтесь . Вы можете быть отличным специалистом в одной области, но совершенно не разбираться в другой, смежной с ней. Намного проще будет разобраться в работе специалистов, работающих в компании, если когда-то вы сами сталкивались с их задачами. Только в течение последнего года я работал веб-разработчиком, писал статьи и на данный момент являюсь главным дизайнером. Все навыки, полученные ранее, очень помогают в работе. Например, умение грамотно изложить свою мысль в письменном виде значительно сокращает затраты времени при возникновении споров. В настоящий момент я осваиваю сферу маркетинга и уже имею определенные наработки в данной области.
Порядок изучения смежных дисциплин:
- Отберите несколько книг, затрагивающих вопросы, непосредственно касающиеся вашей работы. Например: навыки письменной речи, общение, дизайн, разработка проектов и управление проектами.
- Последовательно прочтите их, выписывая основные идеи, которые вы сможете применить на практике в компании.
- Составьте письмо руководству, используя ваши наработки.
Могу предложить несколько книг по перечисленным отраслям:
Искусство разговорной речи
- Джек Шафер, Марвин Карлинс «Включаем обаяние по методике спецслужб».
- Никита Непряхин «Аргументируй это! Как убедить кого угодно в чем угодно» .
Навыки письма
- Уильям Зинсер «Как писать хорошо. Классическое руководство по созданию нехудожественных текстов» .
Управление проектами
- Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами» .
Маркетинг
- Алекс Левитас «Больше денег от вашего бизнеса» .
- Игорь Манн «Маркетинг без бюджета» .
Дизайн
- Артемий Лебедев «Ководство» .
- Стив Круг «Не заставляйте меня думать» .
- Фокусируйтесь . Голова современного человека до краев наполнена лишней информацией. Действительно успешным в современном мире может стать лишь тот, кто умеет вычленить из информационного потока главное и сосредоточится на нем. Приучите себя концентрироваться на поставленной задаче. Основатель группы ВКонтакте, считает, что только навык многочасового сосредоточения на текущем занятии позволяет добиться творческого и интеллектуального прорыва.
Помочь сосредоточиться позволят три важных правила:
- используйте письменную речь, меньше разговаривайте;
- сначала завершите намеченный отрезок работы и лишь затем отвечайте на поступившие сообщения;
- подходите лично со срочными вопросами.
Подводим итоги
Вышеперечисленные правила, не выдернуты из текста книги или статьи, все они применены на практике и показали свои результаты в нашей компании:
- Сотрудники стали уделять больше времени и внимания работе, не испытывая при этом дискомфорта.
- Настроение коллектива улучшилось.
- Сократились сроки выполнения работ.
- Любой сотрудник понимает свой вклад в работу компании.
- Коллектив стал генератором творческих идей и предложений по развитию.
Давайте делиться мнениями
Не секрет, что большой головной болью многих работодателей является проблема повышения работоспособности тех, кого они наняли для выполнения тех или иных задач. Аналогичная проблема стоит и перед самими подчиненными, которые хотят повысить эффективность своего труда. Можно с прискорбием сообщить о том факте, что большинство и подчиненных и работодателей не достигают тех целей, которые перед собой ставят или достигают со срывом всех возможных сроков. Причина этому - низкоэффективный тип восприятия рабочего процесса.
Существует два основных типа рабочих процессов:
- Ориентированный на сам процесс
- Ориентированный на результат
Деятельность, ориентированная на процесс
По другому и в бытовых треминах, можно сформулировать этот подход как "Работа ради работы". Самый распространенный подход к работе, встречающийся в России.
Основная черта этого подхода заключается в том, что человек, выполняющий определенную деятельность, фокусируется на самой работе, а не на результатах, которые необходимо достичь. В сознании человека результат сам по себе, становится "как-бы" уже и не важен. Важным становится осуществление какой-либо деятельности на определенном отрезке времени. Возникает иллюзия: чем больше деятельности я совершаю - тем лучше я работаю!
Подобное отношение к работе всячески поощряется и прививается большинству людей с детства родителями и детско-юношескими воспитательными учреждениями. Наиболее банальный пример, показывающий всю пагубность подобного отношения:
Подростка заставляют выполнять домашнее задание, условий которого он не до конца понимает. Но родители настаивают, что он ДОЛЖЕН заниматься самостоятельно, ведь он уже взрослый. Ребенок понимая весь идиотизм ситуации, делает вид , что он старается ее решить. Отвлекаясь при этом на телевизор или чирикая веселых человечков в тетрадке - фактически, сжигая рабочее время. Через два часа, на вопрос: "Ну как, решил задачу?", он гордо заявляет: "Нет, не получается. Но я целых три часа разбирался с этим!" На что, как правило, получает похвалу типа "Какой молодец, целых три часа трудился! Ну ничего, давай попробуем вместе"
Как видно из примера, родитель хвалит ребенка не за то, что тот смог выполнить задание. А за то, что тот просто выполнял какие-то действия, которые так и не привели ни к какому результату.
Подобные ситуации достаточно часто встречаются и в бизнесе, со вполне взрослыми людьми. Когда подчиненный сообщает, что задача не выполнена, но он целую неделю с утра до ночи над этим работал. Такое объяснение, в определенной мере, удовлетворяет руководителя и он уже не так сердится на подчиненного - главное, что не бездельничал. Друзья, но ведь это бизнес, где важен именно результат ! А угробленная неделя, которая не дала никаких результатов вполне может считаться актом вредительства, ибо деньги компании пущены на воздух.
Причины, по которым люди начинают ориентироваться на процесс:
- Сформированное ранее мировоззрение ориентированное на процесс. Это не самая важная причина.
- Недостаточно ясно или неверно сформированная Цель, которую нужно достичь в результате определенной деятельности
- Недостаток информации у исполнителя о способах достижения Цели
Наиболее сильно влияют на работоспособность человека - второй и третий пункт. О том, как эффективно разрабатывать Цели - поговорим в одной из следующих публикаций.
Признаки, указывающие на то, что деятельность компании направлена на процесс:
- Частые и изматывающие совещания, которые не дают в результате никаких изменений в деятельности компании, или дают очень незначительные, поверхностные изменения.
- В компании отсутствует атмосфера сотрудничества:
- Руководители всех уровней часто задают вопрос "Почему это не выполнено?"
- Подчиненные всех уровней часто и со вкусом объясняют "почему это не выполнено"
- Сотрудники компании не могут четко сказать, чем продукт компании лучше конкурирующих продуктов, либо приводят слишком большое количество преимуществ
- В компании отсутствует четкая система контроля качества
- Сроки выполнения тех или иных задач больше, чем реально требуется на выполнение, "чтобы подстраховаться"
- Руководители вынуждены "пинать" подчиненных, чтобы работа шла.
- планов предстоящей деятельности
- Отсутствует, или не эффективно используется система документирования отчетов о проделанных работах за определенный срок
- Руководитель заботится о том, чтобы подчиненные постоянно были загружены "какой-нибудь" деятельностью и переживает, что подчиненный может "не работать". По этой причине задавая по нескольку раз в день вопросы "Чем ты занят?"
Результатом деятельности, ориентированной на процесс, является общий спад работоспособности, как отдельно взятого человека, так и целой компании. Нет позитивных результатов деятельности - нет интереса к работе.
Имея не малый опыт работы с компаниями из различных сегментов рынка, могу уверенно заявить, что ориентация на процесс - это настоящий бич современного бизнеса, который парализует работу многих компаний. Можно с уверенностью сказать, что работа ориентированная на процесс послужила одним (но не единственным) из катализаторов развития финансового кризиса.
Деятельность, ориентированная на результат
Самым ценным в деятельности человека, независимо от сферы его интересов, всегда является РЕЗУЛЬТАТ. Независимо от того, чем занимается человек: бизнесом или построением отношений с противоположным полом, продуктивность его действий можно оценить только по результату. Других критериев эффективности пока никто не придумал, и вряд ли придумает.
Эффективность результата можно оценивать по комплексу условий:
- Результат достигнут за время, которое планировалось
- На достижение результата потрачены ресурсы, которые планировались
- Достигнут именно тот результат, который планировался
При этом для любого человека, который хочет работать эффективно и продуктивно, важно взять за правило, что абсолютно не важно по какой причине произошел срыв сроков или вообще отсутствует результат. В первую очередь в такой ситуации важно понять КАК все-таки достигнуть результата в сложившихся условиях. И лишь завершив задачу, достигнув поставленных целей, можно устроить разбор полетов и работу над ошибками.
Преимущества, которые дает такой подход:
- Удобство диагностирования возникающих проблем в работе
- Быстрота устранения проблем
- Быстрое и прогнозируемое развитие любой деятельности
- Высвобождение времени для деятельности каждого участника именно на ту сферу, где он занят
- Повышение уровня ответственности
- Оздоровление атмосферы в коллективе и поднятие морали у каждого участника
- Стремление к сотрудничеству
- Повышение самооценки у всех участников деятельности
- Повышение интереса к деятельности
Это лишь небольшой список, преимуществ значительно больше.
Для того, чтобы сформировать деятельность, ориентированную на результат, необходимо:
- Руководителю иметь четкое представление о том, какую цель необходимо достичь. Он должен фактически "видеть" результаты своей работы и работы подчиненных. И в случае непонимания с их стороны - уметь пояснить задачу.
- Организовать подробное планирование предстоящей деятельности. С описанием работ, траты ресурсов и календарных планов окончания всех этапов работы. Хорошим считается тот план, после прочтения которого хочется сразу же приступить к работе и достичь поставленной задачи.
- Выделение ответственных лиц на все этапы работ. Контроль РЕЗУЛЬТАТОВ выполнения этапов.
- Грамотная система штрафов и поощрений, выступающая в качестве системы формирования условных рефлексов
Необходимо особо отметить, что Руководитель несет основную ответственность за все, происходящее в компании. Если подчиненные не справляются - значит проблемы с руководством. Если подчиненный не имеет необходимых навыков для работы - значит тот, кто его нанимал не разбирается в людях. Если компания ориентирована на процесс - значит в первую очередь ориентирован на процесс Босс компании . Рыба гниет с головы!
Мотивирование на «работу на Результат» - общепринятая практика деловой манипуляции. Это один из наиболее эффективных способов, например, для вышестоящего руководителя сохранить управляемость подчинёнными ему подразделениями. Говоря точнее, это удобный способ «тыкать пальцем» в дыры в бизнес-процессе, которые нижестоящий руководитель должен был закрывать. Нет результата - нет премии. Нет результата - значит человек зря занимает своё место. Если ваша цель, ваша забота или даже мечта вашей жизни - это «Результат», то это значит, что вы концентрируетесь на том, чем не можете управлять, и упускаете то, чем управлять можете.
Безусловно, работа на «Результат» - это красивая идея, она позволяет бросаться грудью на амбразуру, решать проблемы разрубая их как гордиев узел, пытаться сделать бизнес рентабельным ценой постоянного стресса. Для многих это вообще единственный приемлемый способ ведения бизнеса. С точки зрения вышестоящего руководства, визуально видимая «гиперактивность» сотрудника может быть показательным примером для подражания для остальных. Тем не менее, имеет смысл перестать волноваться о победе и сконцентрироваться на основных принципах разумного и тщательного принятия решений.
Более того, работа на «Результат» формирует ложное чувство «нуждаемости». Действуя подобным образом, я начал бы нуждаться в одобрении высшего руководства, нуждаться в заключении сделок, нуждаться в запуске проекта, нуждаться в конкретном результате. Я сам поставил бы себя в подчинённое положение, а значит начинал бы волноваться, терять контроль и принимать неправильные решения . Я начал бы думать не о том, чем реально располагаю и управляю (строго ограниченными человеческими и материальными ресурсами), а о том, чтобы выполнить требование руководства. С точки зрения управляемости подчинёнными - это прекрасно, но с точки зрения сильных и независимых бизнес-юнитов в рамках одной компании - это «никак». Ненужный страх принять неудачное решение - основное препятствие на пути к удачным решениям . На самом деле я не нуждаюсь ни в одобрении, ни в сделке, ни в запуске проекта. Наоборот, это компания нуждается во мне - самоуверенном, независимом, циничном и грубоватом типе - потому что только такие люди выживают в бизнесе.
Задача административного руководителя - строить механизмы, функционирующие как швейцарские часы, и устойчивые к воздействиям как извне, так и изнутри. Дружественные проекты, очередные «более приоритетные» задачи, субъективное мнение руководства, - всё это должно быть вежливо отложено и поставлено в очередь технологического процесса. Для неподготовленного человека всё это выглядит абстракцией, в противоположность «Результату» - видимому, осязаемому. Как правило это в первую очередь живые деньги, поступающие в бюджет.
Но тем не менее эти абстракции - и есть тот самый фактор управления, на котором должен быть сосредоточен руководитель. Руководитель должен иметь возможность, не отвлекаясь на решение оперативных проблем, несколько месяцев или лет кропотливо выстраивать процессы. Не поддаваясь на провокации типа «всё в мире не настроишь», потому что «Результат» на месте хаоса и стресса не настроишь тем более. Попробуйте сконцентрироваться на целях и поведении, которыми можете управлять, и не привязывайтесь к результатам, которыми управлять невозможно .
На «Результат» особенно сильно ориентируют сотрудников коммерческой службы. Результат - совершить сделку, заключить договор. Кто хоть раз бывал в ситуации, когда сейлз продавал проект, а технический отдел вообще не имел представления как его реализовать, тот дважды подумает прежде чем повторять ту же ошибку.
Курсивом выделены цитаты из книги «Сначала скажите нет» Джима Кэмпа.
Перечень показателей эффективности и личных качеств для различных подразделений. (10+)
Ключевые показатели эффективности и личные качества сотрудника
Показатели эффективности
Зачем нужны показатели эффективности? На первый взгляд кажется, что прибыль – вот универсальный показатель эффективности работы любой коммерческой структуры. Однако этот простой показатель не решает двух задач:
- Развитие. Действительно, высокая прибыль сегодня не гарантирует, что и завтра дела будут идти хорошо. Иногда сегодняшней прибылью надо пожертвовать исходя из стратегической перспективы.
- Определение вклада каждого подразделения и каждого сотрудника в формирование прибыли. Мотивация, исходящая из показателей, на которые сотрудник непосредственно не влияет, не эффективна.
При выработке показателей эффективности следует придерживаться следующих правил:
- Показатели должны иметь отношение к делу. Показатели эффективности для конкретного рабочего места должны действительно отражать те качества, которые необходимы фирме от этого рабочего места для успешной работы. Так, ставить показателем эффективности «опрятный внешний вид» для IT-специалиста, который не общается ни с клиентами, ни с сотрудниками, а сидит в серверной, бессмысленно.
- Показатели должны быть измеримы. То есть должно быть понятно, как по ним оценивать.
- Достижение показателей должно непосредственно зависеть от исполнителя. Мотивация, основанная на показателях, на которые сотрудник непосредственно не влияет, не эффективна.
- Набор показателей должен быть обозрим. Сотрудник должен иметь возможность постоянно удерживать в голове свои показатели качества. Для этого этих показателей должно быть не больше трех. В сочетании с оценкой личных компетенций такие показатели дают наиболее эффективную систему мотивации. Опыт показывает, что дальнейшее увеличение числа показателей ведет к снижению эффективности работы.
Личные качества
Личные качества, проявляемые сотрудниками.
Лидерство
- вовлекает коллег в достижение высоких результатов
- занимает активную позицию
- способен самостоятельно принимать решения
- способен действовать в условиях недостаточных ресурсов (времени, денег, информации)
- берет на себя ответственность
Адаптивность
- способен быстро принимать решения
- легко действует в быстро меняющейся ситуации
- может быстро оценить новую ситуацию и использовать ее
Видение
- комплексно оценивает ситуацию, учитывая весь спектр факторов
- удерживает внимание на долгосрочных целях
- способен сочетать достижение короткосрочных, среднесрочных и долгосрочных задач
Навыки управления
- мотивирует подчиненных
- четко ставит задачи
- контролирует исполнение
- четко указывает на недостатки, настойчиво требует их устранения
- отмечает и поощряет успехи
- является наглядным примером для подчиненных
- сотрудники обращаются за советом
Нацеленность на результат
- ставит высокие цели исходя из интересов компании
- активно работает над их достижением
- постоянно удерживает в фокусе внимания результат в процессе работы
- достигает поставленных целей
Коммуникабельность
- легко вступает в контакт
- дружелюбен
- способен внимательно и активно слушать
- готов вести дискуссию, обсуждать аргументы других участников, соглашаться с ними при достаточном уровне обоснования
- способен конструктивно разрешать конфликты, находить взаимопонимание
- умеет обосновывать свою точку зрения
Исполнительность
- способен четко воспринять распоряжение
- четко исполняет поставленную задачу
- заявляет о возможных трудностях или невозможности исполнить поручение до начала работ
- обсуждает сроки до начала работ
- четко выдерживает согласованные сроки
Умение работать в команде
- ориентирован на командный результат
- готов присоединиться к коллективному решению
- поддерживает других членов команды
- способствует взаимопониманию и хорошему климату в коллективе
- ценит и уважает других членов команды
- открыт для конструктивной критики
- способен осуществлять конструктивную критику в необидной, не вызывающей форме
Ответственность / Дисциплина
- исполняет взятые на себя обязательства
- поощряет отношения, основанные на взаимном доверии и четком исполнении своих обязательств
- четко придерживается принятых планов
- пунктуален
Инновационность / обучаемость
- нацелен на поиск новых возможностей
- ориентирован на внедрение новых технологий
- при поиске путей решения задач всегда открыт для оригинальных, нестандартных решений
- поддерживает обоснованные эксперименты, участвует в них
- активно работает над нововведениями
- стремится обучаться, осваивать новые методы и подходы
Приверженность компании
- удерживает фокус внимания на результате компании в целом
- заинтересован в работе в компании
- активно участвует в коллективных мероприятиях
- гордится своей работой
- формирует положительный имидж компании
Клиентоориентированность
- знает потребности клиентов
- активно работает над их удовлетворением
- поддерживает личные дружеские отношения с клиентами, знает о них все
- отстаивает в компании интересы клиентов
- строит с клиентами взаимовыгодные, партнерские отношения
- заботится о повышении бизнес - результатов клиентов
Презентабельный внешний вид
- стиль одежды адекватен ситуации
- соблюдает правила личной гигиены, избегает чрезмерного использования одеколонов (особенно с резким запахом)
- аккуратная прическа, ухоженные борода и усы или выбритое лицо
- одежда чистая, отглаженная
- проявляет дружелюбие и открытость
- всегда безупречно вежлив
- при работе с клиентами находится в состоянии, адекватном принимаемым решениям (трезв, здоров и т. д.)
Аккуратность
К сожалению в статьях периодически встречаются ошибки, они исправляются, статьи дополняются, развиваются, готовятся новые.
Привлечение фрилансера. Как управлять удаленным сотрудником....
Делюсь своим опытом привлечения для выполнения работ и управления фрилансерами. ...
Доверенность. Оформление, правовые, юридические тонкости, особенности....
Доверенность, оформление, юридические тонкости. Передоверие....
Новая модель продвижения...
Новая модель продвижения продукта через лидеров мнения в социальном интернет-про...
Тайный покупатель. Контрольная покупка. Секретный, подставной, проверо...
Как провести контрольную покупку. Тайный покупатель проверяет продавцов....
В многочисленных книгах и статьях по менеджменту подробно описано, как, благодаря качественным прорывам, те или иные компании добивались успеха. Телекомпания CNN совершила переворот в подаче новостей, Direct Line – в страховом деле, SAP – в сфере передачи данных, Dell Computers – в производстве компьютеров, Federal Express – в доставке почты, Galloway – в производстве оборудования для игры в гольф. Как автомобильный концерн Honda обошел Volkswagen, фармацевтический концерн Glaxo опередил Upjohn, CNN взяла верх над CBS, Canon – над Xerox, а British Airways – над Pan Am. Во многих книгах описаны достижения таких компаний, как Body Shop, Walmart, Benetton, Nike, Sony и Netscape, инновационная культура компаний Hallmark и 3M. Все это – примеры революционных изменений в области предоставления товаров или услуг.
Между тем качественный прорыв возможен в различных аспектах бизнеса и способен принести существенные выгоды. Например, вы можете прибегнуть к нетрадиционному подходу, удвоив цену, наполовину сократив издержки, значительно увеличив объем продаж, утроив скорость передачи информации, обновив технологический процесс или реформировав всю компанию.
Кроме того, описание конкретных примеров – это констатация уже свершившихся событий, не представляющая особого труда. Задача же заключается в том, чтобы предварительно обеспечить предшествующие этим событиям изменения в привычках и образе мышления, которые и приведут к прорыву. Любой менеджер, обратившийся к новым стратегиям, может добиться блестящих результатов. Однако для большинства из них имеющаяся на сегодня литература не представляет практического интереса. Она посвящена в основном глобальным вопросам, которые обсуждаются на совете директоров, заостряет внимание на крупных сделках и изменениях, находящихся в компетенции высших руководителей: изъятиях капиталовложений, слияниях или реструктуризации – изменениях, требующих разработки специальных программ, переподготовки персонала, приглашения групп консультантов.
Книга «Нешаблонное мышление. Проверенная методика достижения амбициозных целей» нетрадиционна в том смысле, что описанные в ней стратегии эффективны, позволяют достичь выдающихся результатов и вместе с тем доступны каждому. Благодаря ей мы находим ответ на вопрос: «Что я могу предпринять прямо сейчас, чтобы добиться прорыва в моей сфере деятельности?»
Выдающиеся результаты без особого труда
Приемы, описанные в этой книге, эффективны по трем причинам.
Нет ничего невозможного
Эти приемы «удобны в использовании». Книга содержит простые примеры, рекомендации, упражнения, которые помогут применить изложенные теоретические положения на практике. Предлагаемые в ней методы практичны, занимательны и обладают стимулирующим эффектом. Каждый вполне может использовать их в своей повседневной работе.
Многие из предлагаемых сегодня программ и методик совершенствования, следуя принципу «все или ничего», требуют полной замены одних подходов другими. Автор же этой книги придерживается иного мнения. Не все, описанное в ней, можно начинать применять уже с самого первого дня. Но вы обнаружите, что даже 5–10 % предложенных рекомендаций, примененных в 20–30 % случаев, способны существенно повлиять на вашу результативность.
Взгляд на эту книгу как на инструкцию к заключенному в черепной коробке компьютеру доступен любому, от председателя совета директоров компании до руководителя низшего звена. «Программное обеспечение», помещенное в конце, поможет применить теоретические положения на практике.
Нацеленность на результат
Эти стратегии ориентируют мышление и энергию человека на достижение высоких результатов. Такой подход отличается от многих современных теорий, когда мыслительные усилия расходуются на подбор команды, приобретение необходимых навыков, мотивацию, создание систем делегирования полномочий и поощрений.
Эта деятельность, безусловно, полезна, но имеет лишь косвенное отношение к достижению прорыва. Существенные изменения в одной из этих областей могут привести разве что к незначительному улучшению конечных результатов.
И наоборот, постоянная нацеленность на достижение прорыва приводит к значительным изменениям.
Практика как критерий истины
Качество пищи проверяется за обеденным столом. А стратегии деятельности исходят от высшего руководства крупных транснациональных компаний.
В течение 25 лет своей работы в компании Procter & Gamble я занимал разные должности в различных странах мира: от Европы до Ближнего Востока и от Дальнего Востока до США. За относительно небольшой промежуток времени я превращал до того убыточный бизнес в прибыльный, добивался существенного увеличения доли рынка, преобразовывал портфели заказов.
Причина успехов заключалась не в более высоком качестве управления или администрирования и не в последовательных улучшениях. Мне удавалось избавить сотрудников организаций, которыми я руководил, от мышления, ограниченного рамками прошлого и настоящего, и привить им новый подход, нацеленный на прорыв в будущем.
Эта книга призвана помочь вам идти тем же путем. Изложенные в ней методики не теряют своей актуальности. Это не теоретические модели, «отработанные» какими-нибудь школами бизнеса или группами консультантов. Эти методики, хотя и базируются на общих теоретических моделях, переводят их в практическую плоскость, так что любой человек имеет возможность применить их на практике.
Бизнес без границ в реальном мире
Как выглядит мир, в котором вам приходится действовать? Если вы работаете в крупной организации, то ваш день, как правило, насыщен входящими и исходящими документами, сообщениями по электронной почте, составлением отчетов, служебных записок, чередой официальных и неофициальных встреч, совещаний, визитов к поставщикам, на предприятия, посещениями клиентов, общением с другими подразделениями вашей же организации.
Изо дня в день, из месяца в месяц, из года в год вам приходится иметь дело с бюджетом, критериями, целями. Ваш рабочий день перегружен: бесконечные проекты, отчеты, презентации. В ежедневнике не остается свободной строчки. Вы вертитесь как белка в колесе, и при этом все ваши дни заполнены одними и теми же делами, как год или два назад.
Вы надеетесь, что вашу работу заметят, признают, вам повысят жалованье и предложат повышение. Ваш успех, скорее всего, измеряется тем, насколько хорошо вы управляете этими многочисленными процессами, постоянно улучшая свои результаты и опережая конкурентов.
Бо льшая часть вашего времени и способностей тратится на то, чтобы добиться небольшого улучшения уже достигнутых результатов. Но с этого момента вы должны принять важнейшее для себя решение: 50 % рабочего времени тратить на действия, ограниченные рамками подхода постепенных улучшений, а оставшиеся 50 % посвятить внедрению методов и стратегий, позволяющих достичь качественного прорыва. Так что во время текущих совещаний посвящайте лишь половину времени вопросам поддержания состояния дел, а в оставшееся же время сосредоточьтесь на возможности осуществления качественного скачка. Этот принцип применим и к обзорам рынка, отчетам, визитам, презентациям и т. п.
Каково значение бизнес-прорыва?
Представьте себе, что существует некий независимый Институт бизнес-прорыва, главная цель которого – составление публичных рейтингов компаний по аналогии с кредитным рейтингом, который присваивают сегодня различные финансовые институты.
Очевидно, что любая компания захочет иметь высокий рейтинг Института бизнес-прорыва, ведь инвесторы всегда предпочитают сотрудничество с компаниями с высоким рейтингом, чья цена высоко котируется на биржах.
Представленные в данной книге методы предназначены для того, чтобы помочь получить высокий рейтинг в категории «бизнес-прорыв». Потому что ваша способность добиться успеха в будущем и превзойти конкурентов будет зависеть от того, насколько далеко вам удастся выйти за границы традиционного мышления. В этом заключается главная задача!
