Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.
Организационная структура «КатиВояж» - это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.
Основные задачи организационной структуры «ООО КатиВояж»:
· разделение труда, согласно должностных обязанностей
· определение ролей и взаимоотношений
· определение каналов взаимосвязи.
Организационная структура моей туристкой фирмы достаточно простая. Штат состоит
из 4-х человек:
Директор
Главный бухгалтер
Менеджер
Директор фирмы – является главой туристического предприятия.
В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые
исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами,
получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу
переписка.
Главный бухгалтер
В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление
финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных
переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование
руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит
экономический анализ финансово – хозяйственной деятельности организации по
данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения
штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых,
расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими
аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.
Менеджер – работает непосредственно с клиентами,
Подбирает и обрабатывает туры и экскурсии. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты авиа и ж/д транспорта, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.
Для таких небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.
Главным достоинствами функциональной структуры является эффективный контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями.
Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:
- выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;
- ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;
- coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.
Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки :
- тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;
- длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;
- oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;
- cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;
- дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.
Функции руководителя (генерального директора) туристического агентства.
- Подбор персонала.
- Предоставление и направление на обучение персонала (семинары, рекламный туры).
- Создание алгоритма работы каждому сотруднику.
- Контроль за выполнением обязанностей каждого сотрудника.
- Внедрение новых технологий, помогающих поднять уровень продаж.
- Обеспечение всей необходимой канцелярией каждого сотрудника.
- Составление ежемесячных отчетов по проделанной работе каждого сотрудника, на фоне их отчетов.
- Проведение еженедельного собрания с персоналом для обсуждения проблем с которыми они сталкиваются.
- Связи с общественностью (реклама, встречи с партнерами, переговоры к важными клиентами).
- Защите интересов сотрудников и клиентов от 3-х сторон.
- Анализ работы каждого сотрудника, разработка программ по улучшению качества работы сотрудников.
- Распределение заработной платы сотрудникам
Турфирма «Транс-Тур» расположена по адресу: г. Чебоксары ул. Привокзальная 3 «б» и является одной из лидирующих в своей деятельности компанией, ориентирующаяся на внешнем и внутреннем туризме. За годы существования надежными и лучшими партнерами турфирмы стали языковые школы, где уровень преподавания и предлагаемые услуги высокого уровня.
По своей организационно-правовой форме турфирма является обществом с ограниченной ответственностью (ООО), и эта форма, по мнению специалистов, для малого туристского бизнеса является наиболее приемлемой в силу своей гибкости.
Фирма имеет предусмотренный законодательством пакет учредительных документов - устав и учредительный договор, а также сформированный уставный капитал, который при создании фирмы стал для нее первоначальной имущественной базой. Уставный капитал был создан путем внесения равных вкладов участниками общества. Как юридическое лицо, турфирма «Транс-Тур» имеет свидетельство о государственной регистрации.
Турфирма «Транс-Тур» создавалась для осуществления предпринимательской деятельности, то есть самостоятельной деятельности, осуществляемой на свой риск, направленной на систематическое получение прибыли. Специализацией фирмы является туристская деятельность, в рамках которой фирма совмещает сразу две функции - турагента и туроператора. В этом состоит особенность статуса турфирмы «Транс-Тур» в сравнении со многими другими фирмами, работающими на рынке туриндустрии г. Чебоксары, которые в большинстве своем выполняют только турагентские функции.
Турфирма «Транс-Тур» выступает в качестве туроператора при предложении клиентам внутриобластных и внутрироссийских маршрутов, а в качестве турагента - при предложении международных туров. Данный статус обусловлен особенностями развития рынка туриндустрии в России в целом, специфика которого обусловлена изменившимися потребностями клиентов. Сегодня россияне все активнее стремятся путешествовать и отдыхать, не выезжая за пределы страны. Поэтому и российские турагентства стремятся учитывать особенности потребительского спроса и дополнительно выполнять туроператорские функции. Поскольку же фирма «ТрансТур» создавалась уже в условиях развития этого спроса, то ее функции изначально были объединены. Соответственно, фирме была выдана лицензия на право осуществления туроператорской и турагентской деятельности на рынке туриндустрии г. Чебоксары.
В силу этой специфики все клиенты турфирмы систематизированы в три группы:
а) туристы, путешествующие на внутриобластных маршрутах;
б) туристы, путешествующие на российских маршрутах;
в) туристы, отправляющиеся за рубеж.
К каждой группе клиентов предусмотрены специальный подход и соответствующее обслуживание - как групповое, так и индивидуальное.
Клиенты первой группы могут отправиться отдыхать на любые турбазы и в дома отдыха Чувашии как с целью отдыха и развлечений, так и с целью оздоровления. Это могут быть продолжительные поездки, а также поездки выходного дня, в любое время года, для детей и взрослых, для корпоративных клиентов.
Для клиентов второй группы предусмотрены туры по России: экскурсионные туры (Москва, Санкт-Петербург, Золотое кольцо), спортивный туризм (Алтай, Горная Шория, Северный Кавказ), лечебные туры (санатории и лечебницы Урала, Сибири, Кавказских Минеральных вод), детский туризм (организованные группы во время каникул).
Достаточно широкий выбор туров предлагается клиентам, выезжающим за рубеж. Здесь представлены практически все географические направления (Европа, США, Ближний Восток, Дальний Восток и др.) и все виды туризма (экскурсионный, пляжный, шоп-туры, спортивный, образовательный, деловой, лечебный, детский, паломнический). Наибольшим, то есть фактически массовым спросом, на сегодняшний день пользуются недорогие туры в Турцию и Египет и более дорогие - в Таиланд, страны Западной и Восточной Европы, и это - общая тенденция в развитии спроса на туристские услуги, получившая распространение в России в целом. Туристы могут приобрести также индивидуальные туры, в том числе для семейного отдыха.
Развитие всех этих направлений деятельности турфирмы «Транс-Тур» осуществляется в достаточно сложных условиях, поскольку для предпринимательской деятельности в области туризма в последние годы характерна очень высокая степень конкуренции. Тем не менее, турфирма смогла занять собственную нишу на рынке туриндустрии г. Чебоксары, сформировать пока не слишком большую, но все же собственную клиентскую базу, в которую входят как индивидуальные, так и корпоративные клиенты.
Указанные особенности статуса турфирмы «Транс-Тур», выполняемые ею функции позволяют выделить следующие источники ее дохода:
а) прибыль от организации туров собственными силами, путем заключения соответствующих договоров на оказание услуг с собственниками туристических объектов (турбаз, санаториев и домов отдыха, лечебниц), с перевозчиками (железной дорогой и авиакомпаниями), предприятиями питания и др.;
б) комиссионные (10 %) от выкупа турпакетов у крупных российских фирм-туроператоров («Tez Tour», «Натали Турс», «Интурист») и их последующей продажи клиентам.
Прибыль турфирмы «Транс-Тур» в течение времени ее функционирования на рынке стабильно растет (табл. 1), однако, ее объемы пока не столь велики, как хотелось бы.
Таблица 1. «Показатели прибыли турфирмы «Транс-Тур» в 2008-2010 гг.»
Показатели2008 г.2009г., изменения, %2010г., изменения, %Выручка, тыс. руб.1285015200 +18,318604 + 22,4Прибыль, тыс. руб.13001381 + 6,21507 + 9,1
Из таблицы видно, что выручка турфирмы растет более высокими темпами, чем чистая прибыль, и это обусловлено сложностями экономического порядка, прежде всего, значительным и неуклонным увеличением издержек при осуществлении предпринимательской деятельности.
Анализ турпотока на внутриобластных, российских и зарубежных маршрутах, предложенных фирмой «Транс-Тур» в 2010 г., представлен на рис. 2.
Рис. 2. Анализ турпотока фирмы «Транс-Тур» по основным направлениям в 2010 г., тыс. чел.
На рисунке видно, что реализуемые турфирмой направления деятельности дают разные показатели по объемам турпотока. В течение года наблюдалась различная активность туристов: объемы потока до 1000 чел. оказались в большей степени свойственны маршрутам по российским территориям (45 %), от 1000 до 3000 чел. - российским и областным маршрутам (34 % и 32 %, соответственно), от 4000 до 6000 чел. - областным и зарубежным маршрутам (35 % и 27 %, соответственно), свыше 6000 чел. - только зарубежным турам (56 %).
Таблица 2. Основные технико-экономические показатели деятельности турфирмы «Транс-Тур»за 2009-2010гг.
ПоказательЕдиница измерения20092010Объём реализацииТыс. руб.20987,4021875,78Численность сотрудниковЧел.1013Производительность трудаТыс. руб.1748,951858,78Фонд заработной платыТыс. руб.4286,7851298,58Среднегодовая заработная платаТыс. руб.357,17400,86Себестоимость услугТыс. руб.18340,9816986,76Затраты на рубль реализацииКоп.87,3988,56Прибыль от реализацииТыс. руб.2646,453987,78Рентабельность деятельности%14,4315,67Рентабельность продаж%12,6114,38
Таким образом, по данным таблицы наблюдается изменение основных показателей турфирмы за 2010 год относительно 2009 года. За отчетный период объем реализации продукции и услуг турфирмы возрос на 24,25%, составив в 2010 году 21875,78 тыс. руб., прибыль повысилась на 31,28%, составив 3987,78 тыс. руб.
Ниже представлена таблица, описывающая сильные и слабые стороны турфирмы «Транс-Тур».
Таблица 2. Анализ сильных и слабых сторон деятельности турфирмы «Калипсо» (SWOT-анализ)
Сильные стороныСлабые стороны 1. Одновременное использование возможностей и турагента, и туроператора. 2. Дифференцированный подход к формированию турпродукта и поиску целевой аудитории. 3. Приличный уровень качества турпродукта при гибкой системе цен. 4. Сформированная система управления, наличие отдела маркетинга. 5. Наличие профессионального образования специалистов по маркетингу.1. Небольшой период работы на рынке туриндустрии, недостаток опыта. 2. Отсутствие известности имени (бренда). 3. Отсутствие внятной стратегии маркетинга. 4. Недостаточно активное продвижение турпродукта на рынок. 5. Недостаточное использование маркетинговых средств. 6. Ограниченный бюджет маркетинга.Возможности 1. Завоевание собственной доли рынка и ее расширение в сравнении с конкурентами. 2. Разработка стратегии маркетинга. 3. Возможность расширения деятельности и ее дифференциации за счет статуса фирмы как туроператора и турагента.Угрозы 1. Наличие в одном сегменте рынка туриндустрии значительного числа конкурентов. 2. Возможности появления все новых конкурентов в данном сегменте рынка. 3. Нестабильность факторов внешнего и внутреннего характера на рынке туриндустрии.
Организационная структуры турфирмы «Транс-Тур» представлена ниже.
Рис. 1. Организационная структура турфирмы «Калипсо»
Данная организационная структура является традиционной линейно-функциональной структурой управления, с преобладанием вертикальных связей, отражающих соответствующие функциональные отношения, сложившиеся в организации. В ней отражены основные направления деятельности фирмы (российский и местный туризм, зарубежный туризм) и направленность фирмы на осуществление маркетинговой деятельности (отдел маркетинга).
В составе отделов туризма работает по 2 специалиста - это менеджеры по туризму, которые решают все вопросы, связанные с организацией туров, заключением договоров с собственниками туристских объектов и услуг, перевозчиками и т.д., с отправкой туристов (российский и местный туризм), а также с покупкой и продажей туров у туроператоров (зарубежный туризм). Тем самым специалисты указанных отделов занимаются непосредственным выполнением туроператорских и турагентстких функций турфирмы «Транс-Тур».
В отделе маркетинга работают 2 специалиста, имеющие образование по специальности «маркетолог», и они выполняют все функции по управлению маркетингом в турфирме. Об этом будет подробнее сказано ниже.
Организационный отдел также включает 2 чел., которые занимаются всеми вопросами, связанными с организацией деятельности турфирмы, ее материально-техническим и информационным обеспечением (оргтехникой, связью, канцелярскими принадлежностями и т.д.), обеспечивают ежедневное функционирование офиса, его комфорт и уют и т.д. Они же выполняют функции кадровой службы.
Бухгалтер совмещает функции бухгалтера и экономиста, осуществляя все финансовые расчеты, планируя экономические показатели деятельности турфирмы, отвечая за ее финансовую отчетность. В части планирования он тесно взаимодействуют с директором и собственниками фирмы.
В рамках действующей организационной структуры все нити управления сосредоточены в руках директора, который осуществляет управление и контроль за всеми направлениями деятельности фирмы. Руководители отделов непосредственно подотчетны ему, и в их полномочия входит решение задач, связанных с работой отделов, достижением каждым отделом плановых показателей, обеспечением качественного обслуживания клиентов, поддержанием партнерских отношений и пр. Обратная связь директора с линейными руководителями осуществляется в рамках еженедельных совещаний, на которых рассматриваются возникающие проблемы, принимаются управленческие решения, происходит корректировка планов.
Таким образом, общее количество работников в турфирме «ТрансТур» составляет 13 чел. Это - средняя численность персонала, которая обычно имеет место в большинстве российских турфирм местного уровня.
Для того чтобы проанализировать состав и структуру персонала турфирмы «Транс-Тур» из личных дел сотрудников была собрана первичная информация. В табл. 3 приведены показатели, характеризующие структуру персонала туристического агентства «Транс-Тур».
Таблица 3. Основные показатели, характеризующие структура персонала турфирмы «Транс-Тур» за 2010 год
№ п/пПоказатель Величина показателя, чел. 1Среднесписочная численность132Структура персонала по полу: Мужчины Женщины 4 93Возрастной состав персонала до 18 18-25 26-36 37-50 старше 50 1 9 2 14Образовательный уровень персонала Общее среднее Среднее специальное Незаконченное высшее Высшее 1 2 2 85Уровень профессиональной подготовки До 2 мес. 2-6 мес. 6 мес.-1 год Среднее специальное Высшее образование 1 1 1 1 96Распределение персонала по стажу работы, в том числе по специальности работы До 1 года 1-2 года 2-5 лет 5-10 лет Более 10 лет 1 3 7 1 17Распределение персонала по стажу работы на предприятии До 1 года 1-2 года 2-5 лет Более 5 лет 1 1 10 1
Таблица 4. Коэффициенты динамики персонала турфирмы «Транс-Тур» 2009 и 2010 гг.
№ п/пНаименование коэффициентаВеличина показателяАбс. откл.200920101Коэффициент оборота по выбытию14,292510,712Коэффициент оборота по приёму кадров28,5741,6713,103Коэффициент текучести кадров7,1416,679,524Коэффициент постоянства кадрового состава71,4366,67-4,76
Рассмотрим типовую организационную структуру компании - крупного туроператора, структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим основные недостатки в управлении (рис. 4.10).
Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:
- 1. Генеральный директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.
- 2. Главный бухгалтер
ответственен за:
- ? осуществление организации бухгалтерского учета финансовохозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;
- ? формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики;
- ? участие в проведение экономического анализа хозяйственнофинансовой деятельности предприятия;
- ? обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности;
- ? руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.
- 3. Начальник финансового отдела
отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:
- ? контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;
- ? анализ финансово-экономического состояния предприятия;
- ? разработка учетной политики;
- ? контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.
- 4. Заместитель генерального директора по въездному туризму
отвечает за организацию приема обслуживания иностранных туристов на территории Российской Федерации. Отдел въездного туризма
ответственен за:
- ? поиск зарубежных партнеров, направляющих туристов в Россию;
- ? участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;
- ? заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами;
- ? поиск новых перспективных объектов показа в городах Российской Федерации.
- 5. Целью деятельности отдела управления качеством
является контроль качества турнродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:
- ? контроль соблюдения утвержденных бизнес-процессов и стандартов качества;
- ? разработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировка стандартов качества.
- 6. Заместитель генерального директора по PR и рекламе
помимо непосредственной работы но направлению ответственен за:
- ? координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR-деятельности;
- ? планирование и контроль за проведением PR-мероприятий и рекламных кампаний;
- ? управление брендом;
- ? контроль процесса разработки фирменного стиля компании;
- ? формирование рекламного и PR-бюджетов и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов.
- 7. Заместитель генерального директора по работе с клиентами
отвечает за:
- ? разработку политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;
- ? контроль удовлетворенностью клиентов (агентств - лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;
- ? решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами - лидерами продаж;
- ? подготовку аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра;
- ? проработку вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;
- ? организацию, координацию и контроль деятельности подчиненных.
- 8. Руководитель Call-center
(колл-центра) руководит обеспечением:
- ? информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте компании;
- ? информированием клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.), при необходимости переключении звонков в соответствующие отделы.
- 9. Руководитель отдела внешних связей
отвечает за:
- ? работу с иностранными партнерами:
- - обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг оптимизация загрузки ресурсов,
- - получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи,
- - решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение);
- ? отчетно-информационную работу:
- - мониторинг баз данных (далее - БД) с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям,
- - передача смежным отделам информации от партнеров,
- - ведение общей переписки и хранение архива final-листов.
- ? работу с иностранными партнерами:
- 10. Руководитель отдел автоматизации, тарифов и БД участвует в формировании продукта и оперативном изменении ресурсов в БД (отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки).
- 11. Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и e-mail, уточнение недостающих параметров заявки у клиентов, возможных альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.
- 12. Основными функциями визовой службы
являются:
- ? прием документов на визовое оформление;
- ? работа с консульствами:
- - поддержка конструктивных отношений с консульствами,
- - обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД,
- - передача документов в консульство и получение их обратно,
- - минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.
- 13. Транспортная служба выполняет следующие функции:
- ? управление загрузкой рейсов;
- ? выписка проездных документов;
- ? организация деятельности отдела.
- 14. За отделом управления персоналом
закреплены следующие функции:
- ? обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических компании;
- ? планирование, руководством поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах;
- ? обеспечение внедрения системы мотивации, материального и не материального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок;
- ? анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании;
- ? контроль разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.
- 15. Задачами административно-хозяйственного отдела
являются административное, хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений, в том числе:
- ? содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка;
- ? работа с таможенными службами;
- ? обеспечение компании печатной продукцией.
- 16. Основной целью деятельности филиалов
является продвижение услуг компании на туристском рынке, при этом, они ответственны за следующие задачи:
- ? активизация работы локальных заказчиков;
- ? информационная поддержка агентств;
- ? мониторинг туристского рынка вверенного региона;
- ? продвижение продукта компании во вверенном регионе. Поскольку на рис. 4.10 представлена реальная организационная структура конкретного туроператора (название не указывается из-за конфиденциальности информации), то следует отметить ее некоторые недостатки:
Рис. 4.10. Производственная структура управления крупного туроператора «ХХХХХ» (действующая)
- ? превышение нормы управления (генеральному директору подчиняется 13 объектов управления при рекомендуемой норме 6-8 объектов);
- ? данная организационная структура построена по организационнопроизводственному принципу, т.е. наряду с производственным подходом (дается название отделов), используется организационный (дается название должностей), что является нежелательным (рекомендуется использовать в одной организационной структуре либо производственной, либо организационный подход.
зависит от множества индивидуальных факторов. Практика показывает, что в туристских фирмах имеются самые разные структурные схемы. К примеру, в большинстве турфирм имеются менеджеры по отдельным направлениям путешествий. Они занимаются всем сразу – от бронирования до продаж.
Некоторые фирмы создают отделы по узкоспециализированным направлениям: отделы бронирования, продаж, маркетинга, по качеству турпродукта.
Другие фирмы имеют «такую» структуру, которая отличается минимальным количеством работников. Там три категории основного персонала: диспетчеры, инспекторы и операторы. Диспетчеры отвечают на телефонные звонки; инспектора продают туры, причем по всем направлениям; операторы занимаются коммерческой работой.
Турфирма в европейского формата делится как минимум, на 3 главных отдела. Во главе каждого стоит управляющий.
Производственный отдел охватывает исследования, планирование и рекламу (разработка новых маршрутов, предложений и их исследование). Этот отдел завязывает контакты с отелями и турфирмами в других странах, авиа-, ж/д- , паромными и автобусными компаниями. Отдел рекламы занимается разработкой содержательных проспектов, каталогов, а также размещением рекламы в СМИ.
Организационный отдел охватывает резервирование, ведение документации и сопровождение. Отдел резервирования – это место взаимодействия турфирмы с клиентами. Сотрудники этого отдела консультируют потенциальных клиентов: предоставляют информацию о направлениях, турах, ценах и т.д. Необходимая документация для путешествия: информационные листы для водителей и руководителей групп, распределение мест, список номеров, проездные пути, ваучеры и т.д. Естественно, сопровождение – одна из главных составляющих тура. От руководителя группы во многом зависит впечатление туристов о путешествии, а =>, будущий спрос на услуги данной турфирмы.
Отдел управления состоит из отдела кадров и бухгалтерии. Во главе этого отдела – директор турфирмы, от активности которого во многом зависит успех т/ф. Именно здесь генерируютс все идеи и рассматриваются способы их воплощения. Секретарь отдела управления отвечает за координацию встреч, планирование командировок, переработку всей входящей и исходящей корреспонденции.
20. Маркетинговый контроль
это маркетинговый план тур. фирмы. План маркетинга – даёт представление о положении тур. предпр. на рынке сбыта, задачах, и тактики поведения на рынке в плановый период.
Процедура формирования плана маркетинга.
1. Анализ текущей ситуации на тур. рынке и прогноз дальнейшей динамики.2. Постановка общей тактической задачи поведения на тур. рынке с учётом ограниченных и воздействующих факторов.3. Разработка программы маркетинга с учётом стратегии предприятия и установление целевых показателей на планируемый период.4. Обеспечение всеми видами ресурсов.5. Разработка механизма организационно-финансового сопровождения и контроля плана маркетинга.6. Организация выполнения плана и введение корректировок.7. Анализ реализации и оценка эффективности плана.
Индикаторами эффективной работы по маркетингу явл. показатели, включаемые в план маркетинга:1 Численность работников тур. предприятия.2 Обеспечение тур. потоками.3 Наличие ассортимента услуг.4 Количество агентов.5 Оборот.Каждый из показателей хар-ет определённые направление деят., анализ динамики изменения показателей позволяет выявить развитие тур. предприятия.
Анализ стр-ры тур рынка
Тур рынок – это система отношений (экономических, соц-х, юр-х), связывающих производителей тур продукта и потребителей, которые заинтересованы в определенном виде тур.прод., которые имеют возможность продавать и покупать их. Субъектом тур рынка явл-ся потребители и производители т.п., правительство (регулирующая структурная единица).
Тур рынок представлен в виде системы взаимодействия 4 основных элементов:
Тур спрос,тур. предложение, цена, конкуренция
Тур спрос (ёмкость)– это подтверждение платежеспособностью рекреационных потребностей потребителей, выраженных в определенном кол-ве тур.прод. и услуг, которые потребители могут приобрести при определенных ценах.Спрос – показатель, отражающий объем продаж определенного тур продукта на выбранном сегменте рынка.Спрос может быть: . отрицательный (большая часть рынка недооценивает т.п., и согласна на дополнительные издержки, чтобы избежать его). отсутствующий (потребители игнорируют предлагаемый продукт). открытый (потребители испытывают нужду в тур направлении или чем-либо, что рынок по каким-то причинам предложить не может). падающий (потеря потребителей интереса к определенному т.п.). нерегулярный (сезонный, ежедневный, вплоть до почасовых колебаний). полноценный (ту предприятие – продавец удовлетворен своим торговым оборотом). нерациональный (вредные для здоровья или аморальные товары и услуги)
Основой тур спроса явл-ся потребность человека в отдыхе, познании, общении, которое и побуждает его к путешествию.Предложение турпродукта (насыщенность)– кол-во турпродуктов (тур-ко-экск- х услуг), которое выставлено на рынок при определенном уровне цен. Если спрос отражает предположительную емкость рынка, то предложение – это фактический объем тур-ко-экск-х услуг, которые предлагают потребителю на рынке.Соотношение м/у спросом и предложением зависит от многих факторов, одним из которых явл-ся цена. Завышенные цены приводят, за исключением единичных случаев, к падению спроса, а занижение к потере прибыли и нерентабельности предпр-я – каждое турпредпр-е, работающее на рынке д. уделять внимание политике ценообразования.
