Основатели: М. Лайлс, Р.К. Регер, Э.Хафф, Г.Томас, Г.Саймон
Когнити́вность (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») - обозначающий способность к умственному восприятию и переработке внешней информации. В психологии это понятие ссылается на психические процессы личности и особенно на изучение и понимание так называемых «психических состояний» (т.е. убеждений, желаний и намерений). Термин «когнитивность» также используется в более широком смысле, обозначая сам «акт» познания или само знание. В этом контексте он может быть интерпретирован в культурно-социальном смысле как обозначающий появление и «становление» знания и концепций, связанных с этим знанием, выражающих себя как в мысли, так и в действии.
Когнитивная школа (школа познания) рассматривает построение стратегии как ментальный процесс. Представители данной школы, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека. Когнитивная школа стратегического управления приобрела особую популярность за рубежом в 1980-е годы.
В рамках данной школы можно достаточно четко выделить два вполне самостоятельных направления. Первое направление трактует формирование стратегии как попытку создания некоей объективной картины мира. Второе направление, основываясь на субъективности процесса познания, рассматривает стратегию как интерпретацию мира.
Большинство представителей когнитивной школы считают, что каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, на который значительное влияние оказывает коллективная система обработки информации, называемая организацией. Они предлагают определенную модель параллельной обработки информации в процессе принятия стратегических решений
Согласно теоретическим воззрениям представителей когнитивной школы любой опытный руководитель руководствуется некими причинными (каузальными) картами или ментальными моделями, оказывающими влияние на его поведение.
Такого рода карты, по мнению представителей когнитивной школы, являются своеобразным ключом к постижению процесса формирования стратегии. Другими словами, поскольку стратегия - это понимание, постольку построение стратегии рассматривается как «достижение понимания».
Второе направление когнитивной школы рассматривает стратегию как конструирование интерпретаций. Основные принципиальные положения когнитивной школы состоят в следующем:
1. Процесс формирования стратегии рассматривается как процесс познания, протекающий в сознании стратега.
2. Стратегия - это перспектива, которая раскрывает способы получения информации из окружающей среды.
3. Информация из окружающей среды является интерпретацией мира, который существует только в том виде, в каком он воспринимается. Согласно мнению представителей когнитивной школы взаимный мир можно моделировать, структурировать и конструировать.
4. Когнитивная школа уделяет значительное внимание конкретным стадиям процесса формирования стратегии, особенно периоду первоначального понимания стратегии и периоду переосмысления принятой стратегии.
5. Понимание стратегического процесса способствует дальнейшему познанию законов мышления.
План
Введение
Школы стратегического менеджмента
Школа культуры и ее особенности
Опыт фирмы «Toyota» в применении идей школы культуры
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.
Школы стратегического менеджмента
Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.
Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:
приписывающие
описывающие
Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.
Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.
Рассмотрим основные особенности каждой из школ.
ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:
1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями, что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является «SWOT-анализ».
2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования «системы сбалансированных показателей» (ССВ или BSC)
3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению «готовой к употреблению стратегии» Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).
ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:
1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т. д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.
2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам
3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.
4. Школа власти (Кайерт, Марч)- стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.
5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.
6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.
Школа культуры и ее особенности
В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).
Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т. д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т. д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, «мнением организации», общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо -- в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.
Основные посылки школы культуры:
Формирование стратегии -- это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.
Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).
Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.
Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:
1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает «доминирующую логику», действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.
2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.
3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.
4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.
5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения («Волна слияний 1980х гг).
Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ -- того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства. Уникальный продукт появляется, когда «созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат». Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них «стройную картину». таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.
Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении -- даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.
Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части -- «агенты» как часть «портфелей» -- в пользу построения общей перспективы.
Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:
1.Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.
2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.
3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.
4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.
Опыт фирмы «Toyota» в применении идей школы культуры
Примером эффективного использования школы культуры служит фирма «Toyota». С момента основания «Toyota» их основной принцип -- приносить пользу обществу, производя продукты и услуги высокого качества. Практика ведения бизнеса на основе этого принципа сформировала ценности, убеждения и методы работы, которые позволили фирме добиться конкурентного преимущества. Совокупность этих методов работы и ценностных ориентаций менеджмента и представляет собой подход Toyota.
Условиями успеха «Toyota» в достижении поставленных целей являются приверженность руководства определенным принципам, составляющих подход «Toyota», соответствующая подготовка кадров и производственная культура. Принципы можно сгруппировать в четыре раздела:
Раздел I: Философия долгосрочной перспективы
Принцип 1. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты
Принцип 2. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем (например, создавая поток движения изделий или информации и налаживая связей между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно).
Принцип 3. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства. (используется система «точно вовремя», минимизируются складские запасы и незавершенное производство).
Принцип 4. Распределяй объем работ равномерно: работай как черепаха, а не как заяц. (устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства ради избегания авралов и простоев).
Принцип 5. Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество.
Принцип 6. Стандартные задачи -- основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам (повышает слаженность работы, делает выход продукции более равномерным, накопление сотрудниками опыта).
Принцип 7. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
Принцип 8. Используй только надежную, испытанную технологию (надо отклонять или изменять технологию, которая идет вразрез с культурой и может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость).
Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании (необходимо создавать сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все).
Принцип 11. Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться.
Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение
Принцип 12. Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (в основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам).
Принцип 13. Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли.
Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования (необходимо оберегать базу знаний об организации своей компании, не допускать текучести кадров, следить за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта).
Ярким примером действенности принципов Toyota может служить история совместного предприятия Toyota и GM - компании NUMMI. Это был первый завод Toyota за рубежом, и компания не хотела работать без партнеров. Toyota согласилась обучить GM принципам своей производственной системы. Toyota предложила организовать производство в соответствии с принципами подхода Toyota на старом заводе GM. Сначала местные рабочие приняли идеи японцев в штыки. Они считали, что идеология компании состоит в том, чтобы заставить их трудиться на износ, что ничего кроме наращивания производства японские менеджеры от них не ждут. К тому же, завод, на котором располагалось производство, славился своим воинственным профсоюзом, который мог запросто застопорить работу совместного предприятия Toyota и GM. Руководство GM предлагало «поставить профсоюз на место». Однако, вопреки ожиданиям, руководство Toyota не собиралось подавлять деятельность профсоюза. Напротив, они решили привить лидерам профсоюзного движения культурные ценности Toyota, изменить их мнение о компании с негативного на благоприятное. В GM это вызвало удивление. Кое-кто из тех, кто занимался отношениями с профсоюзами, советовали не делать этого. Но тойотовцы решили рискнуть. Они понимали, что бывшим рабочим GM нужны лидеры, а цеховой комитет состоял из прирожденных лидеров. Менеджерам предстояло изменить их мнение и их позицию. На три недели они отправили цеховой комитет в Японию. Представители профсоюза своими глазами увидели, что такое производственная система Toyota. Они вернулись обращенными в новую веру и убедили скептически настроенных рабочих, что производственная система Toyota не так уж плоха. Так было завоевано доверие рабочих. Спустя какое-то время, старый завод, который вновь открыли в 1984 году, превзошел все заводы GM в Северной Америке по производительности, качеству, размерам площадей и оборачиваемости запасов. В1987, 1988годах у GM были проблемы с продажей модели Nova и заказы заводу были урезаны. Компании пришлось сокращать производство, и задействовать лишь около 75% мощностей, но никто не был уволен. Toyota создала группы, которые занимались повышением квалификации, и нашли для людей другую полезную работу. Из всего, что они сделали в компании NUMMI, это был самый важный шаг для укрепления доверия. Когда в GM ознакомились с принципами Toyota поближе, они стали относиться к NUMMI скорее как к учебной лаборатории. Сотни руководителей, менеджеров и инженеров General Motors приходили сюда для того, чтобы, ознакомившись с ними, вернуться в GM другими людьми. Таким образом, «глобальная производственная система» GM является точной копией производственной системы Toyota.
К сожалению, для того чтобы усвоить уроки NUMMI в полной мере, GM понадобилось около 15 лет. А когда GM наконец отнеслась к ним всерьез, ей понадобилось еще пять лет, чтобы понять, что такое повышение эффективности и качества в масштабах компании.
Тут может возникнуть вопрос: «Зачем Toyota обучать вожделенной системе бережливого производства своего основного конкурента, GM?» У Toyota было достаточно оснований для создания этого совместного предприятия. И одним из них было то, что в Toyota понимали трудности, с которыми сталкивалась GM в процессе производства. Помогая GM вывести производство на новый уровень, Toyota помогала обществу и людям и способствовала созданию высокооплачиваемых рабочих мест для американцев. Руководители Toyota высшего ранга говорят, что США помогли Японии восстановить промышленность после Второй мировой войны и они хотят отплатить добром за добро. Это не пустые слова и не наивный идеализм. Они действительно так думают.
Консервативна ли Toyota? Да. Легко ли она идет на изменения? Далеко не всегда. Является ли ее подход новаторским? Безусловно. В этом смысле сама Toyota работает по принципу «и при этом », о котором говорил Судзуки: не спеши, опирайся на опыт прошлого, всесторонне взвешивай последствия своих решенийи при этом действуй энергично и напористо, чтобы победить конкурентов, предлагай рынку исключительную продукцию высочайшего качества и ломай стереотипы. Таков подход Toyota. Такова ее культура.
Заключение
С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и «пониманиях». При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.
Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.
Список использованной литературы
1. Джеффри К. Лайкер «Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира»
2. Дж. Барни (Barney, 1986) «Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?»
3. Минцберг Г., Альстренд Б «Школы стратегий» СПб Питер, 2001. 336 с.
Содержание Введение…………………………………………………………………………………………. 3 Глава I Концепции стратегического менеджмента в современных условиях Концепция стратегического менеджмента…………………………………………………….. 3 Эволюция теорий стратегического менеджмента……………………………………………... 4 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...6 Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях……………………………………………………………………………………..8 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий……………………………………………………………………………………...9 Глава II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий 2.1 Процесс разработки стратегии на малых и средних предприятиях…….……………….12 2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана……………………………...15 2.3 Реализация стратегии на малых и средних предприятиях……………………………….20 2.4 Стратегический контроль на малых предприятиях………………………………………30 Глава III Стратегические проблемы малых предприятий 3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями……………………….33 3.2 Управление стратегическими переменами……………………………………………….34 3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами………………………………….36 3.4 МСП в процессе глобализации……………………………………………………………38 Глава IV Введение. ООО "УралИтнвестТрейд"……………………………………………..40 1. Стратегия организации ООО "УралИнвестТрейд"...……………………………………...442. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий…………………………….49 Список использованной литературы………………………………………………………….63
Введение
Стратегический менеджмент - это концепция, не так давнехонько появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее час, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить важность стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее час стали уделять должное внимательность. Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из первостепенных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и менеджмента бизнесом. ГЛАВА I Концепции стратегического менеджмента в современных условиях 1.1 Концепции стратегического менеджмента "Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 103 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 7 стр. Так что же представляет собой стратегический менеджмент? Каковы его основные компоненты и отличается ли он от других видов менеджмента? Чтобы ответить на эти вопросы, следует рассмотреть различные определения стратегического менеджмента. В стратегическом менеджменте доминирующая парадигма характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии и ее применением. Основной вклад в развитие этих подходов привнесли такие выдающиеся ученые, как Ansoff, Andrews, Porter. В целом суть стратегического менеджмента состоит в том, как разрабатываются и реализуются стратегии. С иной стороны, формирование стратегий определяется тем, каким образом компания предпочитает определять свою стратегию и как она ее реализует посредством стратегического менеджмента. В конечном счете именно подход к формированию стратегии определяет потенциальный стиль менеджмента. С иной стороны, управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут в свою очередь оказать влияние на процесс формирования стратегий в организациях. В результате на вооружение принимается конкретный подход к стратегическому менеджменту. Только после того как компания определит, каким образом она намерена формировать стратегию, можно с эффективностью следовать путем стратегического менеджмента. Разработка стратегии может быть либо формальной, либо рациональной, появляющейся или последовательно развивающейся по логически обоснованной траектории. Стратегический менеджмент призван управлять процессом разработки стратегии и тем, как и где анализируются внешняя среда деятельности организации - это предшествует выбору и реализации стратегии. Прежде чем приступить к рассмотрению процесса стратегического менеджмента, целесообразно вручить ему определение. Что же такое стратегический менеджмент? Thompson утверждает, что область, которой адресован стратегический менеджмент, - это "управленческие процессы и решения, определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации". В это определение включены пять ключевых понятий: управленческий процесс, управленческие решения, временной масштаб, структура организации, ее дело. Ansoff и McDonnel разграничивают постановку задач (касающуюся целей) и стратегию (касающуюся средств). В рамках предмета стратегического менеджмента они определяют тот самый процесс как систематический подход к управлению стратегическими переменами, включающий позиционирование фирмы посредством стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством менеджмента проблемами и систематический контроль сопротивления персонала в процессе реализации стратегий. Это определение, скорее, отражает адаптивный подход к стратегическому менеджменту. По мнению Johnson и Scholes, недостаточно ограничиваться утверждением, что стратегический менеджмент представляет собой процесс принятия стратегических решений, поскольку стратегический менеджмент по своей природе в корне отличается от других аспектов менеджмента. Конечно, для эффективной реализации стратегии эти задачи жизненно важны, но их нельзя отождествлять со стратегическим менеджментом. Johnson и Scholes полагают, что стратегический менеджмент не ограничивается принятием решений по основнымпроблемам, с которыми сталкивается организация, но также обеспечивает реализацию выработанной стратегии. Они выделяют три основных элемента стратегического менеджмента: стратегический анализ, Стратегический отбор и реализацию стратегии. В противоположность этой точке зрения Stacey определяет стратегический менеджмент как процесс постановки фундаментальных целей или задач организации, направляемый высшим руководством. В рамках стратегического менеджмента высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей или задач, в то же час обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы. Goldsmith утверждает, что новая возникающая подобласть (стратегического менеджмента) начинает рассматривать реализацию и оценку стратегий скорее как критические компоненты организационного успеха, чем как анализ фирмы, среды ее деятельности и формирования стратегий. Это - стадии действий и их оценки в рамках процесса стратегического менеджмента. Далее он допускает, что "стратегический менеджмент в целом представляет собой обширное поле деятельности, включающее планирование стратегии, ее реализацию и корректировку или применение стратегии в целях достижения желаемых результатов". Считается, что существо стратегического менеджмента содержится в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении обеих этих функций. David придерживается мнения, что стратегический менеджмент можно определить как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрестно-функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимательность на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учет, менеджмент человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успеха организации. Таким образом, стратегический менеджмент представляет собой набор таких управленческих решений и действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации. Wheelen и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя "сканирование" среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегии (стратегическое, или долгосрочное, планирование), реализацию стратегии, ее оценку и контроль. Изучение стратегического менеджмента делает особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации. 1.2 Эволюция теорий стратегического менеджмента "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. «Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 19 стр. Для того чтобы понять стратегический менеджмент, полезно кратко ознакомиться с его историей и рассмотреть ключевые идеи. Стратегический менеджмент развился на основе преподавания и изучения делового администрирования (управления бизнесом). Корни преподавания стратегического менеджмента прослеживаются от бизнес-политики, или курса общего менеджмента, который к 1960-м годам стал обязательным курсом бизнес-школ, завершающим программу изучения бизнеса. Преподаватели бизнес-политики столкнулись с необходимостью систематического осмысления стратегий, применяемых компаниями, что, в конце концов, привело к самостоятельному изучению стратегического менеджмента. С исследовательских, аналитических позиций можно выделить четыре периода эволюции теорий стратегического менеджмента (рис. 1). С теоретической точки зрения, недавно оформившиеся теории стратегического менеджмента (такие, как подход к фирмы с позиций ее ресурсов) сместили фокус внимания в сторону внутренних аспектов фирмы, чьи характеристики представляли основное поле исследований на ранних стадиях развития стратегического менеджмента. Самые первые исследователи стратегий Andrews и Ansoff больше внимания уделяли содержанию понятия "лучшая практика ведения бизнеса", которая обеспечивает успех фирмы. Приверженцы этого направления в основном интересовались осмыслением внутреннего механизма развития фирмы, так называемого "черного ящика", и утверждали, что постоянный успех фирмы является функцией ее внутренних и уникальных конкурентных ресурсов. Внешнее Экономика организации факторы промышленности Фокус на Организационная экономика организационных факторах Внутренние Ранний период Ресурсный подход факторы Ранее час Время Последнее время Рис. 1. Эволюция теорий стратегического менеджмента В течение следующего периода развития стратегического менеджмента и теоретически и методологически отошел от особенностей ранней стадии и переключил внимательность на экономику организации отрасли. Начиная с 1970-х годов, исследования сосредоточились на экономике организации отрасли, теоретические основы которой были заложены в работах Mason (1939) и Bain (1968). В работе Hoskisson (1999) утверждается, что тот самый переход к новому объекту изучения с внутренних на внешние по отношению к фирмы факторы, а именно на структуру отрасли и сохранение конкурентных позиций в ее пределах. Экономика организации отрасли рассматривает структурные аспекты отрасли, в то час как работы по стратегическим группам сфокусированы преимущественно на группировании фирм в пределах отрасли. В современном стратегическом менеджменте весьма популярные области исследования - стратегические группы и конкурентная динамика. На третьем этапе эволюционного развития теорий стратегического менеджмента отчетливо прослеживается возврат к фирмы как объекту изучения. Возрождение интереса к внутренним характеристикам фирмы со всей очевидностью проявляется в том, что основной акцент делается на конкурентную динамику и граничные отношения фирмы с окружающей средой. Стратегический менеджмент существенно ближе придвинулся к фирмы и прямому конкурентному соперничеству между конкурентными компаниями в рамках конкурентной внешней среды. Наконец, в последнее час популярность подхода с точки зрения ресурсов снова привлекла внимательность к внутренней сфере фирмы. С теоретических позиций в центре ресурсного подхода находятся фундаментальные вопросы о причинах различий между компаниями и способах достижения и поддержания ими конкурентного преимущества. 1.3 Преимущества и ограничения стратегического менеджмента в условиях малых и средних предприятий "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 14 стр. Как утверждают специалисты (Goldsmith? 1995; Bowman и Kakabadse, 1997), доктрина стратегического менеджмента содержит следующие основные элементы. · Смотреть в будущее. Следует быть в курсе, на каких рынках вы действуете в настоящий момент и на какие хотите попасть в будущем. · Уделять неослабевающее внимательность внешним факторам - технологическим, экономическим, политическим и социальным. · Следует установить и поддерживать равновесие между этими внешними факторами и внутренними показателями организации. · Всегда следует помнить, что стратегический менеджмент - это интерактивный процесс. Это не то, что можно сделать в самом начале работы, а потом забросить; стратегический менеджмент предполагает обратную связь и постоянное накопление знаний. Может показаться, что эти основные положения на уровне здравого смысла, но это не означает, что их легко придерживаться. Управление стратегией - не единичное событие, а процесс, и для успешного выполнения этой задачи требуются действия с дополнительными сопровождающими мероприятиями и последующей доводкой. Следовательно, стратегический менеджмент касается тех решений, которые связаны с выбором подходящего рынка или продукта. Он помогает стратегам фирмы лучше понять текущую ситуацию и выработать цели и задачи фирмы. Сначала становится вопрос, каково положение фирмы в настоящий момент. Второй вопрос - каково ее желательное положение. Например, на каком рынке и в рамках, каких характеристик внешней среды действует компания? Затем следует определить, каково будет ее положение через определенный срок времени, например, через год, три года или через пять лет. Наконец, следует подготовить набор средств для выполнения намеченных задач и достижения целей организации. Для того чтобы быть эффективным, особенно на МСП, процесс стратегического менеджмента не постоянно должен придерживаться строго формального порядка. Как показывают исследования, фирмы, которые часто прибегают к стратегическому менеджменту, как правило, действуют более успешно, нежели те, кто им не пользуются. Стратегический менеджмент позволяет организации совершать превентивно, предпринимать профилактические действия, не ограничиваясь только ответными шагами, повышает ее подготовленность с уверенностью повстречать как поддающиеся контролю, так и неконтролируемые ситуации. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое стратегическое видение и придает смысл миссии фирмы. Наличие ясного видения создает синергию и объединяет в один поток всю энергию организации. Это помогает действенно доносить до всех работников планы организации, тем самым, обеспечивая их подготовленность решать организационные задачи. Стратегический менеджмент позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточится на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды; это позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений и привнести в стратегический процесс этические аспекты и корпоративную социальную ответственность. Как уже отмечалось, несмотря на множество преимуществ использования в МСП стратегического менеджмента, все ещё остаются руководители, которые по тем или иным причинам избегают его применения. Эти причины заключаются в следующем. Некоторые руководители МСП могут просто недопонимать всю важность стратегического менеджмента для своего бизнеса. У них могут отсутствовать необходимые знания в этой области и информация о стратегическом процессе и его преимуществах для них и их компаний. Некоторые из них просто не знакомы с методиками стратегического менеджмента. Они могут считать, что он полезен только для крупных организаций, а может быть, они не верят в долгосрочное планирование. Некоторые руководители МСП могут не иметь управленческих навыков, необходимых для инициирования и поддержания стратегического процесса в ходе ведения бизнеса. Они могут осознавать пользу долгосрочного планирования, но при этом не быть в курсе, каким образом запустить тот самый процесс. Наконец, что весьма важно, многие руководители МСП могут быть крайне загружены повседневными делами. Эти рутинные обязанности могут отнимать час, необходимое для стратегического долгосрочного планирования. Руководитель может не стремиться тратить час и средства на стратегическое планирование, поскольку понимает, что все равно неизвестно, каково будущее развитие событий. 1.4 Процесс стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 57 стр. Отличается ли процесс стратегического менеджмента в малых и средних предприятиях от аналогичного процесса в крупных компаниях? Что, в сущности, представляет собой процесс формирования и реализации стратегии в рамках малого бизнеса? По утверждению Wheelen и Hunger, тот самый процесс не вписывается в рамки малого бизнеса и новых предпринимательских рискованных начинаний. Компании такого типа должны иметь новую миссию, новые задачи, новые стратегии и новую политику, которые должны стать результатом соотнесения внешних возможностей и угроз внутренним преимуществам и недостаткам. Поэтому указанные авторы предложили модифицированную версию модели стратегического менеджмента, которая в большей степени соответствует новому предпринимательскому бизнесу. На рис. 2 представлена модель стратегического менеджмента, подходящая для малого бизнеса; она состоит из следующих взаимосвязанных шагов (стадий). · Разработка основной идеи бизнеса - продукт и /или услуги, имеющие целевого потребителя и/или целевые рынки. Подобная мысль может предстать на основе опыта предпринимателя или быть результатом творческого озарения. · Тщательное изучение и оценка внешней среды, чтобы выявить факторы социальной среды и среды деятельности; это позволяет определить возможности и угрозы. В центре процесса сканирования должны находиться потенциал рынка и доступность ресурсов. · Тщательное изучение и оценка внутренних факторов нового бизнеса. Предпринимателю следует объективно оценить личные активы, области, в которых он особенно компетентен, личные способности и опыт - все с точки зрения организационных потребностей нового бизнеса. · Анализ стратегических факторов в свете текущей ситуации с применением SWOT-анализа. Потенциальные преимущества и слабые места предприятия следует оценивать в свете возможностей и угроз внешней среды. · Принятие решения о том, следует или не следует совершать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать совершать. В противном случае надобно отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы. Нет, вернуться к стадии 1 Да Рис.2 Процесс принятия стратегических решений на МСП (новые предприятия) · Создание бизнес-плана, содержащего практические меры по претворению идеи в реальность. · Реализация бизнес-плана с использованием планов действий и практических мер. · Оценка реализованного бизнес-плана - сопоставление фактических результатов деятельности с запланированными. В той степени, в какой фактические результаты деятельности отличаются в ту или иную сторону от запланированных, предпринимателю следует пересмотреть миссию фирмы, ее задачи, стратегии, политику и программы и по возможности вписать изменения в первоначальный бизнес-план. 1.5 Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 78 стр. По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют подобные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их фирмы, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды - это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса- выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации. Самый простой способ провести сканирование среды бизнеса - применить SWOT-анализ. Формирование стратегии представляет собой разработку долгосрочных планов для эффективного менеджмента возможностями и угрозами внешней среды на основе корпоративных преимуществ и недостатков. Формирование стратегии включает определение корпоративной миссии, постановку достижимых целей, разработку стратегии, выработку руководящих принципов политики. Реализация стратегии представляет собой процесс, в ходе которого стратегии приводятся в действо путем разработки программ, подготовки бюджета и рабочих процедур. Процесс тот самый может включать изменения общей культуры, структуры и руководства организации. Наконец, оценка и контроль - это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса. Концептуальной основой для разработки модели стратегического менеджмента для МСП стали исследования специалистов в данной области, собственные наблюдения авторов, а также результаты первого эмпирического обследования электронной промышленности Великобритании. По мнению авторов книги это обеспечило совершенно реалистический и структурированный формат, определивший направление исследования стратегий МСП по последовательным стадиям, начиная с получения полного представления об общей ситуации (осведомленности), переходя потом к формированию стратегии и ее реализации и заканчивая контролем и совершенствованием стратегии. По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться? Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия "заинтересованные лица, выгодополучатели" и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3) Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:1. осведомленность - понимание стратегической ситуации;2. формулирование стратегии - разработку подходящих стратегий;3. реализация стратегии - претворение в реальность выбранных стратегий;4. контроль и совершенствование стратегии - обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии. Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто - в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования. В соответствии с моделью можно предположить, что процесс стратегического менеджмента в МСП составляет динамичную последовательность: · анализ текущего положения МСП в контексте их продукции, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей; · анализ внешней среды - оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность продукции МСП для потребителей; · анализ внутренней среды - оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП · определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем фирмы, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения; · определение стратегических альтернатив целей и первостепенных стратегий; · осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов и услуг) увеличения человеческих возможностей; · мониторинг усовершенствования потребительской ценности и эффективности бизнеса; · анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем. Восемь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, реально помогают правильно расставить приоритеты в действиях фирмы, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегий - это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий и создаст основу для последующего совершенствования стратегических способностей фирмы. ГЛАВА II Стратегический менеджмент малых и средних предприятий 2.1 Процесс разработки стратегии на МСП«Менеджмент организации" Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др., М.: ИНФРА-М, 1995, 114 стр. "Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 146 стр. Разработка и формирование стратегии, безусловно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, надобно изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии. Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4). Миссия Цели Формулирование стратегии Разработка стратегии Рис.4 Формирование стратегии На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели фирмы. Thompson считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе. Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на в данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели фирмы. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - тот самый процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение "духа миссии" в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их дело имеет существенно важное важность для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна дарить убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему компания вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны дарить фирмы вероятность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район, представление фирмы о самой себе, а также опека о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя. На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут остановить свой выбор правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее час существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?). Рассмотрим пример цели МСП. Предположим, мы ведем ресторанный бизнес в Западном Йоркшире. Наша поставленная проблема может глядеться так: клиенты (кто?) получают положительный опыт питания и обслуживания в ресторане (что?) любой раз (когда?), когда они посещают наш ресторан (как?). Цель должна быть подходящей для МСП, она должна быть измеримой, достижимой, реалистичной, ясно выраженной, внутренне последовательной и логичной в ряду прочих целей и ее должно быть легко донести до других. В рамках малого и среднего бизнеса владелец-руководитель должен разрабатывать цели, удовлетворяющие SMART-требованиям. Таким образом, действенные цели должны содержать ряд соответствующих характеристик: · Конкретность (Specific); · Измеримость (Measurable); · Достижимость (Achievable); · Реалистичность (Realistic); · Ограниченность временными рамками (Time bound). В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.5) Итак, третий период процесса формулирования стратегии - разработка самой стратегии. После того как стратеги фирмы сумели разработать формулировку миссии и установить стратегические цели в свете проведенного анализа деловой окружающей среды, они могут приступать непосредственно к разработке стратегий бизнеса. Разработка стратегии, как правило, связана с определением того, насколько компания соответствует своей деловой среде. Этот процесс содержится в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы компания могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду. Разработка стратегии представляет собой довольно трудную задачу. Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды и детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно управляющим (руководителем); хотя вообще-то, как и все другие управленческие навыки, тот самый развивается с приобретением опыта практической деятельности. Для МСП окончательное решение по стратегиям принимает владелец-руководитель или управляющий. Было установлено, что осмысление руководителем МСП деловой окружающей среды в стратегическом плане может иметь важное важность для разработки успешной стратегии. Исследователи обнаружили, что когда руководителю МСП не хватало умения стратегически осмыслить деловую окружающую среду, его компания, как правило, действовала с низкой эффективностью. Рис.5 Разработка целей Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов. Roth и Washburn утверждают, что процесс разработки стратегии связан с поиском ответов на десять основных вопросов, выходящих за пределы SWOT-анализа: 1) Какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма? 2) На каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция? 3) Почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании? 4) Кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка? 5) В чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов? 6) Каковы основные слабые стороны ваших конкурентов? 7) Каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)? 8) В чем содержится сила вашей фирмы? 9) В чем состоит ее слабость? 10) В свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и употребить преимуществом слабости ваших конкурентов? Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег МСП должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимательность стратегические цели МСП. Roth и Washburn добавляют к этому, что ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике. 2.2 Стратегическое планирование и разработка бизнес-плана "Основы менеджмента" М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури, М.: "Дело", 2004, 281 стр. «Стратегический менеджмент" Ф.Аналоуи, А.Карами, М.: "Юнити", 2005, 199 стр. Стратегическое планирование имеет важное важность для долгосрочного роста развития мелких высокотехнологичных компаний. У фирм, применяющих формальные и неформальные процессы стратегического планирования, наблюдается улучшение основных показателей деятельности по сравнению с фирмами, не осуществляющими стратегическое планирования. Это касается оборота, темпов роста, успехов в достижении целевой прибыли и корпоративных целей. Планирование помогает стратегу МСП выявлять сильные стороны и компетенции и создавать своей фирмы конкурентное преимущество. Выявление сильных и слабых сторон бизнеса помогает владельцу-управляющему разрабатывать альтернативные стратегии для конкуренции в пределах своей отрасли. Кроме того, планирование также создает оперативные инструмент, предназначенные для достижения организационных и финансовых целей малого бизнеса. Например, при помощи одного из инструментов планирования можно спрогнозировать будущее малого бизнеса по объему продаж или производства. Другой пример инструмента планирования - прогнозирование посредством разработки сценариев, что включает рассмотрение набора возможных планов развития на будущее, предназначенных для различных прогнозируемых ситуаций. Процесс бизнес-планирования определяет, как хозяева и руководители бизнеса трансформируют свои личные цели в бизнес-цели и потом стараются достичь их, следуя логически последовательному процессу. На рис.6 показан типичный процесс бизнес-планирования на МСП. Первый шаг бизнес-планирования показывает, как личные цели владельца-руководителя или управляющего МСП наряду с корпоративными целями выявляются в процессе обсуждений и оценки. Затем управляющие малым бизнесом осуществляют анализ внешней и внутренней окружающей среды деятельности фирмы, чтобы выявить сильные и слабые стороны фирмы, возможности и угрозы внешней среды (т.е. проводят SWOT-анализ). Его результаты помогают определить место фирмы на рынке, а также сильные и слабые стороны ее конкурентов. В свете полученных результатов стратеги МСП могут определить компетенции и конкурентные преимущества своего бизнеса. На следующем шаге проводится анализ потребителей, позволяющих определить целевые рынки фирмы и целевые группы потребителей. В соответствии с этим компания должна разработать свою маркетинговую стратегию и составить комплекс мероприятий маркетинга. Маркетинговый комплекс показывает, что представляет собой продукт и/или услуга фирмы. Каковы методы ценообразования и тактика продвижения? Где компания намеревается совершать, и каким образом она собирается продавать свои товары и услуги? Следующий шаг - разработка операционного маркетингового плана и, наконец, определение операционных потребностей, бизнес-план подобен дорожной карте и инструменту, он указывает путь от исходной точки до конечного пункта. Так, Burns считает, что процесс планирования бизнеса можно уподобить чтению карты: сначала определить свои координаты, потом место, где вы хотите находиться, а потом уже приступать к прокладыванию маршрута. Процесс планирования бизнеса связан с решением трех основных проблем: · Понять, где вы находитесь в в данный момент (т.е. каково нынешнее положение фирмы); · Решить, где следует находиться (т.е. какое положение желательно занять фирмы в будущем); · Спланировать, как добиться к месту назначения (т.е. составить план мероприятий, направленных на достижение желаемого положения). Всякий раз, когда мы обращаемся к долгосрочному планированию бизнеса, это означает, что мы занимаемся стратегическим планированием. Стратегическое планирование - это постоянный процесс, посредством которого руководители малого бизнеса разрабатывают бизнес-стратегии и поддерживают конкурентоспособность своей фирмы на рынке. По мнению Kuratko и Hodgetts, стратегический менеджмент в предпринимательских фирмах представляет собой разработку долгосрочных панов для эффективного использования возможностей внешней среды бизнеса и избежания, проистекающих из нее угроз на основе учета сильных и слабых сторон фирмы. В принципе использование стратегического планирования в малом бизнесе более или менее ограниченно. Несмотря на это, ряд специалистов утверждают, что руководители и управляющие малым бизнесом обязаны осуществлять процесс стратегического планирования. Одна из важных причин этого содержится в том, что, как правило, владелец-руководитель МСП считается главным стратегом своей фирмы и ему принадлежит последнее слово в принятии важных решений. Хотя в процесс подготовки бизнес-плана должны быть вовлечены многие сотрудники на разных уровнях фирмы, только владелец-руководитель МСП ясно представляет себе перспективы своего бизнеса, несет ответственность за постановку целей, обладает полной информацией из внешних и внутренних источников, наконец, именно тот самый человек делает окончательный отбор бизнес-стратегии фирмы. Цикл обратной связи Рис.6 Процесс разработки бизнес-плана Применение стратегического менеджмента в малом бизнесе может определяться влиянием как организационных факторов, так и факторов воздействия внешней деловой среды. Kuratko и Hodgetts утверждают, что стратегический менеджмент развивающейся фирмы определяется влиянием пяти основных факторов: · Времени, которое стратегический менеджер может уделить данному процессу; · Потребности в принятии решений; · Направления внутренней политики фирмы; · Неопределенности внешней деловой среды деятельности; · Видения предпринимателя-руководителя фирмы. Некоторые ученые более того предполагают, что именно тщательный учет этих факторов обеспечивает эффективность стратегического менеджмента в малом бизнесе. В общем, несмотря на критику, рядом специалистов подобного подхода, все модели стратегического планирования, предназначенные для малого бизнеса, можно разделить на два основных теоретических направления: рациональные модели и модели интуитивной разработки стратегии. Рассмотрим теоретические основы обоих направлений. Рациональная модель стратегии рассматривает процесс разработки стратегии как формальный вид деятельности, в рамках которой основное внимательность уделяется связи между внешней средой бизнеса и организацией. Эта модель рассматривает достижение так называемого "стратегического соответствия" (условиям внешней и внутренней деловой окружающей среды) как одну из важных задач, которые призван решать стратег. Вторая модель-это модель интуитивной разработки стратегии. Лучше всего она рассмотрена в работе McCarthy и Leavy, которые сопоставили обе модели (табл.1). Модель интуитивной разработки стратегии сосредоточена на внутренних параметрах организации, таких, как культура, стиль руководства, политика в отношении человеческих ресурсов. В соответствии с этой моделью формальное стратегическое планирование со временем утрачивает свое важность, преимущественно из-за динамичности внешней среды, когда ключевыми условиями для выживания фирмы становятся способность к инновативности и гибкости. Таблица 1 Сравнение моделей рационального планирования и интуитивной разработки стратегии
В литературе по менеджменту определены десять основных научных школ, которые отличаются принципиальным видением стратегического управления. Условно их можно поделить на три группы.
первая группа входят три школы имеют предписывающий характер их представители обращают внимание на то, как должны формироваться стратегии.
Вторая группа составляют шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. их основные положения относятся не столько к содержанию стратегического поведения, как к описанию реальных процессов разработки стратегий.
третьей группы относится школа конфигурации (она впитывает в себя подходы, выходящие из содержания стратегий, процесса их формирования, организационной структуры и внешней среды, а также последовательности стадий жизненного цикла), а также школа кооперативных стратегий.
Первая группа: предписывающие школы стратегий.
Первая из них школа дизайна. Она подходит к формированию стратегии, как до сознательного конструирования и моделирования.
Наиболее известные представители этой школы - Альфред Чандлер, опубликовавший в 1962 г. книгу "Стратегия и структура", и Кеннет Эндрюс, теоретик базового учебника Гарвардского университета "Политика бизнеса" (1965 г.). Ими декларируются следующие требования:
Формирование стратегии должно быть продуманным процессом сознательного мышления;
Ответственность за контроль над стратегическим процессом и за его характер возлагается на руководителя;
модель построения стратегий должна быть достаточно простой (а значит, четко определенной) и неформальной;
Стратегия должна быть единственной в своем роде, уникальной, и получаться в результате индивидуального моделирования;
Только после выполнения изложенных выше требований стратегия может подлежать внедрению.
Главные недостатки такого подхода - некоторая отвлеченность мышления от действия, потеря стратегией гибкости.
Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс.
Ее основателем является Игорь Ансофф, что опубликовал в 1965 г. книгу "Корпоративная стратегия". Особый акцент в этой школе делается на количественном представлены целей организации и разработке последовательности шагов и соответствующих процедур (декомпозиции, составление различных таблиц и др.).
Ведущая роль отводится профессиональным "плановикам-стратегам", важнейшие инструменты - это "сценарное планирование", программное обеспечение типа "Prоject Management" (управление проектами) и др. Недостаток такого подхода - увлеченность внутренними процедурами в ущерб собственно выбора стратегии, стратегической творчества. Общая идея стратегии часто выбирается второпях, однако потом единственный (но не лучший) вариант будет тщательно прорабатываться.
Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс.
Основы этой школы заложили военные стратеги - Сунъ-Цзы, К. Клаузевиц и др. К ней также относятся достижения консалтинговых компаний Boston Consulting Group и McKinsey. К основоположников этой школы относят также Майкла Портера с книгой "Конкурентная стратегия" (1980 p.).
Исходные позиции этой школы следующие:
Стратегии представляют собой рыночные позиции компаний (рыночный лидер, претендент на лидерство и др.), которые могут быть идентифицированы;
Рыночные позиции являются конкурентными, они опираются на известные пять сил, которые определяют уровень конкуренции в отрасли;
Процесс формирования стратегии - это сделанный на основе аналитических расчетов выбор одной определенной позиции, чаще всего - позиции лидера в том или ином перспективном сегменте рынка, путем применения конкурентного преимущества;
Основную роль в процессе стратегического управления играют аналитики (штатные "серые кардиналы" или приглашенные консультанты), предоставляют результаты своих расчетов топ-менеджерам;
В результате процесса стратегического планирования организация получает "готовую к употреблению" стратегию, причем структура рынка активно стимулирует применение стратегии позиционирования, которая, в свою очередь, влияет на организационную структуру.
В сосредоточенности на аналитической работе заключается и сила, и слабость данной школы: как бы не был хорошо проведенный анализ, за ним всегда должен следовать синтез. Но как раз основные "синтетические" рекомендации имеют общий характер, поэтому действия организации могут быть легко "читать" конкурентами. К тому же проявление излишнего внимания к внешним условиям рынка ведет к явной недооценки роли внутреннего потенциала предприятия.
Вторая группа: школы формулирование стратегии
К числу представителей этой школы можно отнести мыслителей-экономистов, подчеркивали роль личности предпринимателя и присущих им качеств интуиции, рассудительности, опыта, мудрости, проницательности. Среди них - Карл Маркс и Йозеф Шумпетер. В соответствии с Шумпетером, предприниматель ценен прежде всего тем, что обладает коммерческой идеей и обладает склонностью делать смелые, рискованные ходы и попытки справиться с меняющейся ситуацией. В рамках этой школы выделено четыре типа предпринимателей: расчетливый изобретатель, новатор-вдохновитель, надоптимістичний организатор и основатель сильного предприятия.
Сильный, харизматичный руководитель-лидер организации способен, с позиции этой школы, выработать представление о будущей деятельности организации, не создавая плана, а за счет уникального, только ему свойственно "видение" будущего - простого, понятного, желаемого и увлекательного. Ему нужна поддержка, аудитория, но он не "играет роль", а искренний и неподдельный.
Школа формирования стратегии использует следующие основные постулаты:
Стратегия существует в психике руководителя-предпринимателя в качестве перспективы как интуитивный выбор направления движения и как предвидения будущего организации;
Формирование стратегии идет еще тогда, на базе опыта и интуиции. Поэтому процесс и результат трудно формализуются;
Стратегия может быть гибкой и отзывчивой на изменения среды в той мере, в которой эти качества присущи самому лидеру; более того, такая стратегия часто носит упреждающий характер.
Безусловно, исключительная зависимость стратегического управления, как его понимает эта школа, от интуиции и харизмы лидера, - это существенная слабость. Но в малом бизнесе, сфера и экономическая роль которого весьма велика, мелкий предприниматель может процветать в рыночной нише, благодаря именно такому стилю руководства.
Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс.
Эта школа настаивает на необходимости проникновения в процессы обработки информации и мыслительные процессы стратега. ее основателем принято считать Герберта Саймона, опубликовал в 1947 г. книгу "Поведение руководителя", а в 1960 г. - книга "Новая наука управленческих решений".
Сторонники когнитивной школы активно опираются на разработки психологов, и прежде всего Карла Юнга с его типологией лиц. Выделено четыре шкалы, определяющие индивидуальный когнитивный стиль менеджера:
♦ экстраверсия - интроверсия (побуждение человека к действиям при преимущественном воздействии сигналов внешнего мира или особенностей внутреннего мира);
♦ сенсорика - интуиция (доминирование хорошо воспринимаемых или особых приемов обработки информации);
♦ мышление - эмоции (базирование на анализе или на личных ощущениях по поводу ситуации);
♦ мысль или восприятие (приоритет планового, упорядоченного или спонтанного, гибкого восприятия окружения).
Когнитивный процесс начинается с привлечения внимания, получения информации и попытки применить к ней схему интерпретации, как бы "картографирование" ситуации. Причем речь идет о картах не только внешних условий, но и о картах причин поведения, ментальные модели, существующие в голове любого опытного руководителя. Познания выступает и как достижение понимания (в том числе через процесс озарения, "инсайта"), и как процесс конструирования фреймов (допущений, ссылок, взглядов на мир), набор которых в стратега должен быть достаточно большим. Причем если определенная таким образом стратегия перестает быть эффективной, то ее изменение связано со значительными трудностями.
Главная проблема когнитивной школы заключается в продуктивном использовании потенциала психологии познания. К сожалению, психология пока что не ответила на главные в этом контексте вопросы менеджмента: как зарождаются и как формируются в сознании менеджера-стратега понятия и модели.
Школа обучения: формирование стратегии как процесс, развивающийся.
Предыдущие школы стратегии так или иначе предполагали, что сначала надо проработать стратегию, "приготовить" ее, а затем действовать в соответствии с ней. Правда, возникают вопросы: как действовать организации, пока стратегия не готова, как менять стратегии и т.п.? Школа обучения впервые отказалась принимать стратегию как-то решен, на определенный период неизменное и занялась проблемами не формулировка, а формирование стратегии, стирая границы между процессами формирования и внедрения стратегий, предлагая вместо революционного эволюционный путь стратегического управления.
самым Важным рубежом здесь стала книга Дж. Куина "Стратегия перемен: логический інкременталізм" (1980 г.). Слово "інкременталізм" означает приоритет ряда последовательных шагов типа "задумка-реализация". Подобные стратегии "процессуальные", а менеджера такого рода трудно назвать стратегом. Это связано с тем, что в политике и дипломатии стратегия часто формируется и реализуется пошагово, с постоянным учетом результатов предыдущих шагов. Причем под результатами подразумеваются не только изменения внешних условий и положения организации в целом, но и изменения в ее отдельных подсистемах.
Важной задачей топ-менеджера, в соответствии с принципами школы обучения, является создание и трансляция в коллективе организации и среди ее партнеров так называемых "доверительных символов перемен". Среди других важных требований - опережение системы информации, обеспечение лояльности к новых точек зрения и кооперация с оппозицией, вплоть до коалиционного управления. К требованиям относится также постоянная гибкость управления, поддерживается достаточным запасом ресурсов для соответствующей реакции на изменения.
Стержневими процессами стратегического управления с системой школы обучения становятся мониторинг и бенчмаркинг. Понятно, что топ-менеджеры не всегда владеют "высшим знанием", поэтому они должны использовать демократию для реализации совокупного человеческого потенциала организации в деле оптимизации стратегии. Они становятся возбудителям новых инициатив, появляются интерактивно, особенно со стороны менеджеров "передней линии" (наиболее часто контактирующих с внешним миром) и менеджеров среднего звена.
Интеракция берется на вооружение как технология постоянного взаимодействия менеджеров и профессионалов. Становится возможным появление так называемых "зонтичных стратегий", "несвязных стратегий", "стратегий консенсуса" и т. п. Эти стратегии могут множиться, прерывать периоды последовательности. При этом главным учеником в стратегической "школе обучение" становится руководитель организации.
"Учиться, учиться и еще раз учиться" - этого очень мало для организации, что учится. Различают так называемые единичную и двойной петли обучения. По Крису Арджірісу, обучения, характеризуется единичной петлей обучения, по сравнению консервативно, его цель - поиск допущенных ошибок и поддержка выбранного курса организации; такое обучение не ведет к изменению стратегии, а лишь поддерживает ее реализацию. Двойная петля обучения иногда называется обучением единичным петлям обучения.
Стратегия, как ее понимает школа обучения - это вечная "недостатки", но в этом не только его недостаток, но и преимущество. Она способна объединить думающих о будущем людей в единый коллектив и получить тем самым не только количественный, но и качественный прирост своих сторонников. Находясь в средоточии внешних сил, такая организация учится и творит, захватывая инициативу.
Эта школа дала толчок к развитию теории организации, учится, работам с "создание знаний", ключевым (стержневым) компетенциям, теории хаоса, который может привести к новому порядку (как цепь взаимосвязей, казалось бы, случайных событий - до нового, неожиданного результата).
Вместе с тем нужно отметить, что школа обучения предполагает наличие серьезной ловушки. Нельзя относиться к обучению как к "священной коровы". Обучение - не самоцель, ибо тогда оно может стать бессмысленным для организации. Ловушка заключается в том, что медленно дрейфуя в направлении обучения, организация может не только отойти от уже принятой стратегии, но и вообще отказаться от какой-либо стратегии.
Школа власти: формирование стратегии как процесс ведения переговоров.
Все предыдущие школы фактически игнорировали вопросы власти и политики, находясь внутри сфер экономики, психологии, информатики. Школа власти подразумевает воздействия, выходящие за пределы чистой экономики, речь идет о собственные взаимосвязи, касающиеся конкретной организации. В контексте этой школы стратегия рассматривается как политика, а построение стратегии как политический процесс.
Наибольшую популярность через особый статус объекта разработки одержала модель "правительственной политики" Грэхема Аллісона (1971 г.). Он первым описал формирование стратегии как политический процесс. Одной из сравнительно немногих фундаментальных базовых трудов этой школы является работа А. Макмиллана. Его последователи, описывая социальные течения в организации, выделили ряд ситуаций, сами названия которых весьма характерны. Например, мятеж в организации направлен на захват власти изнутри, при сохранении системы управления. Контрзаколоти являются попытками бывшего руководства вернуть себе былые позиции. Конфликт "линейных менеджеров против штабных экспертов" заключается не в расширении личной власти, а в уничтожении конкурирующего (в отношениях с руководством группировки. Конфликт является попыткой небольшой группы менеджеров, близких к власти, не входящие в ее ядро, изменить базовую стратегию организации, ее ключевые компетенции, организационную культуру, а для этого - избавиться от существующего высшего руководства.
Заслуживают внимания следующие тезисы школы власти, которые сформулировали Л. Болман и Т. Дил:
Организации являются коалициями различных индивидов и групп, объединенных на основе общего интереса;
Между членами коалиции существуют устойчивые различия в системах ценностей, верованиях, уровне информированности, интересах и восприятии реальности;
Важнейшие решения касаются распределения ограниченных ресурсов;
Ограниченность ресурсов и устойчивость различий создают основу для конфликта, что является центральным моментом организационной динамики;
Цели и решения являются результатом манипулирования позициями и переговоров между заинтересованными группами.
Интересной является интерпретация политического подхода к формированию стратегии как "последовательной внимания к целям" и "маневрирование". В условиях, когда множество внешних и внутренних факторов задают для организации разнонаправленные векторы движения, невозможно суммировать, организация может решать конфликты, возникающие из-за несовпадения целей. Маневрируя между факторами воздействия, важно четко знать степень готовности конкурента к столкновению и к компромиссу, по возможности не раскрывая конкурентам своих намерений.
В русле школы власти различают два понятия:
- "мікровлада" - взаимоотношения между индивидами и группами внутри организации;
- "макровлада" - взаимоотношения между организацией и внешней средой (поставщиками, покупателями, конкурентами, местными и центральными властями, другими группами влияния).
Для методологии анализа макровлади отношении организации много сделал Майкл Портер. Но надо иметь в виду, что организационные и межорганизационные эффекты все чаще определяются не безликими силами рынка (рівнодіючіх векторов), а регулировкой и политическими переговорами.
Концепция школы власти уязвима прежде всего в отношении того, что стратегии определяются сложным конгломератом властных и политических сил, имеют спонтанный характер и принимают форму позиции, а не перспективы. Подчеркивая значимость фактора власти, эта концепция не рассматривает роли других факторов. Политика способна не только вносить упорядоченность в деятельность организации, но и дезорганизовать ее, более того, в политике часто происходят резкие изменения, и организации должны обеспечивать свою устойчивость от политических катаклизмов и нестабильности.
Школа культуры: формирование стратегии как коллективный процесс.
В сфере менеджмента "открытие" роли организационной культуры принадлежит аналитикам деятельности японских корпораций и датируется примерно 1980 г. Проблематике ценностей организации посвящена работа Т. Питерса и Р. Уотермена "В поисках эффективного управления". Несколько позже, в 1987 г. вышла работа Дж. Джонсона, в которой сформулирована "система верований" этой школы. Вот ее краткие тезисы.
1. Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.
2. Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации.
3. Члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, тогда как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.
4. Как следствие, стратегия принимает форму перспективы и только во вторую очередь позиции, что укоренились в коллективных устремлениях и является моделью, которая отражает ресурсы и возможности организации, и создает основу ее конкурентных преимуществ.
Пятое. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии.
Культура включает и влияет на принятый в организации стиль анализа и мышления в целом, определяя принятие решений, в т. ч. стратегических. Как фактор инерции, она оказывает сопротивление стратегическим изменениям. Представители шведской ветви школы культуры особенно подчеркивают роль "мифа" как метасистему, которую невозможно увидеть и тем более проверить иначе как через действие. Миф организации хранится в мозге работника как некая конструкция, всегда упрощенная и частично ошибочное, но такая, что обеспечивает определенную интерпретацию реальности.
Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс.
внешняя среда говорится в каждой из школ стратегий, а больше всего в школе позиционирования. Школа внешней среды отличается тем, что ставит и руководство, и саму организацию в зависимость от набора сил внешнего окружения, определяющий стратегию. Наиболее яркое свое выражение эта школа нашла в лице М. Ханнана и Дж Фримана, авторов книги "Организаций популяции" (1977 г.).
Школа выросла из "теории ситуационных факторов", декларировавшая прямую зависимость: чем стабильнее внешняя среда, тем тщательнее планирование и формализованная структура организаций. Руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача - идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организаций. Если среда ставит перед организацией много разнообразных задач и предоставляет различные возможности, то стратегии организаций становятся более разносторонними и багатоаспектними.
Организация должна либо адекватно реагировать на внешние силы, либо ей придется "уйти со сцены". Организации остаются в своеобразных нишах (ниша понимается здесь как зона действия определенного набора конкретных внешних сил) до тех пор, пока не оскудеют ее ресурсы или не станет чрезмерной враждебности среды.
Школа среды оказывает организациям выбор из двух стратегических альтернатив: или глубже изучать окружение и увеличивать конкурентное преимущество, или накапливать ресурсы на случай непредвиденных обстоятельств для перехода в другую среду.
Представители этой школы видят свободу в пристосовуванні к окружению. Желая достичь успеха, организация должна соответствовать внешним нормам. Оптимальным поведением организации считается постепенное установление в ней схожих со средой структур и порядков. Для описания этой нарастающей конвергенции используется термин "институциональный изоморфизм".
Критика школы внешней среды связана преимущественно с без-альтернативностью "выбора". В каждом конкретном среде реально возможна только одна стратегия. Учредители школы Г. Ханнан и Дж. Фри-ман признают, что крупные организации, устанавливая взаимосвязи с другими организациями, способны тем самым ослабить внешнее давление.
Третья группа: школа конфигурации и кооперативных стратегий.
Школа конфигурации рассматривает формирование стратегии как процесс трансформации. В этой школе присутствуют два основных понятия: "конфигурация" и "трансформация".
Конфигурация - устойчивая структура организации, "трансформация" - процесс разработки и преобразования стратегии.
Истоки школы конфигурации находятся в работе Альфреда Чандлера "Стратегия и структура: главы истории промышленного производства", где впервые изложены стадии жизненного цикла организации: вертикальная интеграция - приобретение первичных ресурсов и создание внутренних и внешних связей; интенсификация - нахождение более эффективных способов их использования; диверсификация - выход на новые рынки и направления бизнеса; дивізіоналізація - повторный сдвиг в структуре в направлении обособления дочерних компаний. Эта школа родилась позже других. ее основные положения содержат в себе постулаты разных школ, сводя их воедино, причем во вполне определенном контексте.
Эмпирическим обоснованием школы стала диссертация П. Хандавалла "Эффект действия среды на организационную структуру фирмы" (университет Карнеги-Мелон, 1970 г.) В ней он утверждал, что эффект стратегии определяется не использованием того или иного ее атрибута, а их взаимодействием (например, сочетанием данного вида власти, конкретного окружения, определенного вида планирования с конкретной структурой и при определенном стиле руководства).
Теоретиком школы стал Дэнни Миллер, что представлял стратегические изменения как квантовые скачки - переходы от одного архетипа (состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса) к другому архетипу.
Основные тезисы школы конфигурации такие:
На протяжении определенного времени организация имеет определенную структуру, которая адекватна определенному контексту, который обуславливает поведение и набор стратегий организации;
Периоды стабильности прерываются трансформациями - скачками в другую конфигурацию;
Чередование периодов устойчивости и трансформаций происходит в определенной последовательности, что представляет собой жизненный цикл организации;
Назначение стратегического менеджмента - поддерживать стабильность организации в длительном периоде и сохранять жизнеспособность при возникновении трансформации;
Процесс построения стратегии сводится к выбору той или иной конфигурации элементов различных школ стратегического управления;
Выработаны стратегии принимают форму планов, позиций, перспектив, приемов, организационной культуры или ниш внешнего окружения, в зависимости от ситуации.
В жизненном цикле организации выделено несколько стадий:
Развитие - прием на работу сотрудников, укоренения позиций и др.;
Стабильность - точная настройка стратегий и структур;
Приспосабливание - маргинальные изменения в структурах и стратегических позициях;
Борьба - идентификация нового направления в преддверии близкого краха или в потоке перемен и экспериментов;
Революция - быстрая трансформация ряда сущностных параметров организации.
Школа кооперативных стратегий.
Эта школа оперирует такими понятиями, как "деловые сети", "коллективные стратегии", "стратегические альянсы;", "совместные предприятия" и др.
Термин "коллективная стратегия" был предложен в 1983 г. Г. Эст-ли и Ч. Фомбруном для описания процесса формирования стратегии в работе "Коллективная стратегия: социальная экология организационной среды". Уже само название свидетельствует о том, что в данной школе так, как и в школе конфигурации, не пренебрегают достижениями других школ, а стремятся их использовать. Эта школа исследует различные формы сотрудничества: как совместные предприятия, так и франчайзинг, продажа лицензий и т.д.
Преимущество этой разновидности теории стратегического управления заключается в том, что она подрывает эгоцентризм остальных школ, ориентируя стратегию на достижение выгод не только для данной организации, но и для ее партнеров. Выгода партнеров служит катализатором наращивания и выгод самой организации.
Кооперативные стратегии, являются пограничными с "школой власти" и выводят на стратегии партнерства.
История зарождения и развития управления, ее стратегической составляющей - это история постановки и формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирование управленческих инноваций, методов исследования и управленческих воздействий. Она уходит своими корнями глубоко в древность и в первую очередь связана политикой и военным делом, производством и экономикой. Поэтому основными стратегами были государственные правители, военноначальники и священнослужители, управлявшие большими группами людей и обществом в целом. Стратегия в качестве управленческой мысли и практического метода развивалась одновременно с практикой управления. А позднее - в составе социологического раздела философии и политэкономической науки.
Все многообразие подходов, идей, школ в управленческой практике и теории разного периода времени можно разбить на три этапа - докибернетический, кибернетический и посткибернетический . Как отмечает А.В. Тихонов, данная классификация развития научной управленческой мысли связана, во-первых, с уникальной ролью кибернетики в создании «общенаучной парадигмы управления» и, во-вторых, все три этапа соответствуют изменениям в методологических подходах.
Первый, докибернетический, иногда в литературе подразделяют на два периода - донаучный и научный. Донаучный - длился примерно с VII века до н.э. по XVIII век. Второй, научный, продолжается до настоящего времени и, как уже отмечалось, подразделяется на кибернетический и посткибернетический.
Зачаточные формы управления как его составляющей, упорядочение и организация совместного труда существовали уже в первобытном обществе при присваивающем характере ведения хозяйства (охота, рыболовство, сбор плодов и ягод). Переход к оседлому образу жизни, производящей экономике в условиях зависимости человека от климатических условий, необходимости делать запасы и сохранять продукты питания, обеспечивать безопасность соплеменников от голода, болезней, от внешних и внутренних врагов, стимулировал зарождение экономического, политического и военного управления. Свой вклад в развитие стратегического управления внесли мыслители Древней Греции - Сократ (469-399 гг. до н.э.), Платон (428-348 гг. до н.э.), Александр Македонский (356-323 гг. до н.э.), древнеримский император Диоклетиан, персидский царь Кир II (правил с 558 г. до н.э.). В Китае Сан Цу (500 г. до н.э.) в своем труде «Искусство войны» признавал необходимость иерархического построения организации, наличие в ней межорганизационных связей и кадрового планирования. В книге китайского политика и военного деятеля Сунь Цзы (400 г. до н.э.) «Военное искусство», описывая максимы (принципы, правила), автор очертил типы стратегий, которые диктовали их выбор в зависимости от соотношения внешних условий (силы противника и тип местности) и собственного потенциала и возможностей.
Средневековой период (I-XI вв.) характеризовался развивающейся философией на основе религиозных постулатов. Проблемы управления рассматривались в рамках Библии, в частности, как соотношение свободы воли личности и божественной необходимости. В соответствии с религиозным учением самым мудрым стратегом назывался Творец. Эпоха Ренессанса (Возрождения) характеризовалась периодом расцвета науки, искусства, культуры. Получила развитие западноевропейская философская мысль, результатом которой стали достижения в области управления. Никколо Макиавелли (1469-1527 гг.) в работах «Государь» и «Рассуждения» исследовал причины возвышения и гибели государства, мотивы человеческих поступков, влияние личности на ход тех или иных социальных процессов и явлений. Т. Мор (1478-1535) развил идею платоновского государства. Полагал, что человек есть наивысшая ценность и что государство должно быть организовано на принципах демократии, выборности начальства, отсутствии религиозного преследования. Томмазо Кампанелла (1568-1639) - создатель коммунистической утопии «Город солнца». Проектировал общество без частной собственности, а значит, и противоречий между интересами личности и государства. Функции социального управления и организации производственно-экономической сферы, по его мнению, должны осуществляться учеными-жрецами, а стратегический потенциал государства составляет новое молодое поколение, воспитанное и обученное по специально разработанной системе.
Конец XVII - начало XVIII в., период буржуазных революций и зарождения нового мировоззрения, которое подвергалось философскому осмыслению. Управленческая мысль разрабатывалась в рамках научной экономики и развивалась в ее составе до конца XIX в. Индустриализация производства (1776-1856) положила начало научно обоснованной системе управления. Зародилось и развивалось капиталистическое производство, появилась объективная необходимость организации научного управления для решения производственно-экономических проблем. По мере развития производства и экономики в обществе происходило усложнение управления, которое оставалось универсальным вплоть до эпохи империализма. Научные представления об управлении были заложены А. Смитом (1723-1790), Р. Оуэном (1771-1858). На формирование теории управления большое влияние оказали труды К. Маркса (1818-1883) и Ф. Энгельса (1820-1895).
С научной и познавательной точки зрения интересным остается период 1866-1960 гг. Период осмысления и систематизации накопленного опыта и знаний, во время которого возникли новые направления, школы, различные течения и теории управления. В XIX в. в США и Западной Европе сложились благоприятные условия для формирования научного подхода в управлении. Концентрация производства обусловливала разработку новой техники. Разрастались фабрики, увеличивалось количество рабочих. Вследствие сложившихся факторов и невозможности индивидуальных владельцев самостоятельно управлять большим количеством рабочих из их числа стали отбирать лучших и обучать их принципам и правилам управления. Так сформировался корпус управленцев (менеджеров), а созданная таким образом школа стала именоваться классической. Ее создателями по праву считаются Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер. Принадлежащие к этой школе ученые и практики рассматривали управляемую сферу в качестве обезличенной организации, состоявшей из индивидов. Теоретическую базу прикладных исследований составляла концепция идеальной бюрократической организации М. Вебера, согласно которой чисто бюрократический тип административной организации превосходит любой другой по своей точности, устойчивости, строгости дисциплины, надежности и способен обеспечить достижение наивысшей эффективности. Если проанализировать его теорию в сравнении с 14-ю принципами А. Файоля, то можно прийти к выводу, что они вполне увязываются с характеристиками идеального типа бюрократической организации. Таким образом, докибернетический период характеризовался проведением эмпирических исследований и прикладными разработками отдельных проблем управления, распространением результатов исследований на более широкий круг явлений управления. Основное научное достижение этого этапа - создание классической теории управления на ме- неджериально-техническом уровне.
В критике постулатов классической школы управления рождались новые направления. Одним из них был создатель теории человеческих отношений Элтон Мэйо (1880-1949), а также Абрахам Маслоу (1908-1970), разработавший в развитие теории человеческих отношений доктрину о человеческих потребностях. К школе человеческих отношений принадлежал и Фредерик Херцберг (1923-2000), автор теории мотивации в производственной деятельности. Появление «неклассического» подхода к организации означало конец жестко детерминированных представлений о характере управления и признание «человеческого фактора» организации в качестве решающего условия в достижении эффективности организации. «Экономический человек» «классической школы» должен был уступить место человеку «социальному», для которого авторитет неформального лидера и санкции социальной группы не менее важны, чем требования формальных правил и инструкций. Положительное значение доктрины «человеческих отношений» состоит в том, что она обозначила неформальную организацию в качестве необходимого предмета исследования.
Кибернетический этап (60-е годы XX в.) характеризуется рассмотрением организации с позиции «социального» и кибернетического подходов, которые тесно переплетаются между собой. На данном этапе развитие теоретической мысли в управленческой науке на менеджериальном уровне продвигалось по пути слияния научных идей классической школы и школы человеческих отношений, т.е. с учетом особенностей формальной и неформальной организации. Этому во многом способствовало появление выдающихся научных концепций - общей теории систем (Л. фон Берталанфи, А. Рапопорт) и кибернетической теории управления (Н. Винер, А. Розенблюм).
В социологии системную концепцию структурно-функционального анализа разрабатывали Т. Парсонс, Р. Мертон и их продолжатели Г. Саймон, Дж. Марч, А. Этциони, а в отечественной науке - И.В. Блауберг, В.Н. Садовский, Э.Г. Юдин, а также социологи - В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.И. Лапин, Т.П. Заславская, А.И. Пригожин, Н.Ф. Наумова, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, теоретики управления - С.Е. Каменицер, Ю.А. Лавриков, И.И. Сигов, Б.Р. Рященко. В соответствии с этими теориями любая совокупность взаимодействующих людей рассматривалась как организационная система. С этих позиций она представляла комплекс, состоящий из ряда подсистем - формальной и неформальной организаций и соответствующих структур, статусов и ролей, внутренних и внешних условий.
Значительный вклад в развитие кибернетики как всеобщей науки управления внесли У.Р. Эшби, Л. Гриневский, С. Бир. Н. Винер всегда ссылался на русских ученых академиков А.Н. Крылова, Н.Н. Богомолова, А.Н. Колмогорова, а в системной части кибернетики в числе первооткрывателей был автор всеобщей организационной науки «тектологии» А.А. Богданов. Однако стремление представить кибернетику в качестве общей теории управления в социальных системах не увенчалось успехом. Камнем предкновения в создании обобщенной теории управления явилась методологическая ограниченность самого системного подхода. Поэтому выходом из тупика становится пересмотр методологической позиции на основе возникающей современной (посткибернетической) парадигмы. В ее рамках человек не только дополняет реальную организацию, но и творит, проектирует ее, воздействуя на складывающиеся в ней отношения.
К середине XX в. деловая окружающая среда в социально- экономической сфере Запада оказалась недостаточно стабильной. Рынок товаропроизводителей предстал как театр военных действий с его неизменными составляющими - ситуативностью и неопределенностью, которые напрямую влияли на результаты деятельности. Победа зависела не столько от имеющегося арсенала сил и средств, сколько от правильной их расстановки, умелого маневрирования, базирующегося на принципах стратегического планирования реальных действий, позволяющих учитывать случайные изменения (флуктуации), непредсказуемые последствия, нелинейность развития ситуаций и отсутствие единой универсальной логики. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области стратегического управления и планирования предприятием. Поэтому логично, что менеджмент в условиях высокой динамики внешней среды начал поиск адекватных форм и методов организации деятельности предприятий, обратившись к идее стратегического управления. Основой для дальнейшего продвижения управленческой мысли оставались на тот период научные разработки классиков теории управления и идеи, заложенные в трудах военных и политических стратегов. Стратегическое управление явилось естественным результатом развития теории и практики управления в целом.
В 1973 г. в США (Нэшвилл) была проведена первая международная конференция по проблемам стратегического менеджмента. Эта дата считается официальным рождением стратегического менеджмента в качестве самостоятельного направления. К этому моменту вышли в свет книги по данному разделу управления, а сам стратегический метод стал внедряться в практику мировой экономической системы. На конференции впервые публично была изложена концепция стратегического управления, подготовленная И. Ансоффом. Законодателями в этой сфере знаний стали Ф. Абрамс, И. Ансофф, П. Друкер, Г. Минцберг, А. Чандлер, К. Эндрюс. Все проблемы, рассматриваемые в активно развивающейся отрасли науки, с определенной степенью условности можно подразделить на три направления.
Первое предполагало изучение и разработку предложений для практики, связанные со стратегией поведения и развития организации во внешней среде. Второе - было связано с проблемами разработки и реализации стратегии внутри организации. Проблемы третьего направления соотносились с методологией выработки и реализации стратегии в отношении персонала организации. Эти проблемы и очертили предмет новой научной дисциплины. К сегодняшнему моменту наука стратегического управления представлена множеством школ, многообразием различных концепций и идей. Наиболее полный анализ и классификацию всего многоцветья научных школ дан в книге Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела Школы стратегий .
Первую группу они назвали предписывающими школами, разработчики которых исследовали проблемы формирования стратегий. К ним отнесены школы дизайна, стратегического планирования и позиционирования. Школа дизайна исследовала проблемы конструирования стратегии как процесса сознательного моделирования (А. Чандлер), школа планирования рассматривала формирование стратегии в качестве формализованного процесса (И. Ансофф), школа позиционирования сводила построение стратегии к аналитическому процессу (М. Портер).
Вторая группа исследователей по классификации авторов объединялась в школы формулирования стратегий. Предпринимательская школа анализировала стратегии с позиции процесса предвидения (К. Маркс, Й. Шумпетер). Когнитивистская школа видела в стратегии ментальный процесс, связанный с обработкой информации, проникающий в закономерности мыслительной деятельности стратега (Г. Саймон). Приверженцы школы обучения полагали, что вначале необходимо выработать стратегию, «приготовить» ее, а затем в соответствии с ней действовать (Дж. Куинн). Школа власти оформилась как направление формирования стратегии с позиции переговорного процесса (Г. Аллисон). Школа культуры исследовала стратегию как коллективный процесс (Т. Питерс, Р. Уотермен). Теоретики школы внешней среды изучала этапы формирования стратегии в качестве реактивного процесса М. Ханнан, Дж. Фриман).
Обобщая основные положения перечисленных выше школ, следует отметить, что большинство из них акцентировали внимание на методологии формирования стратегий, стараясь ответить на вопрос о том, как должны формироваться стратегии в идеале, а также на описании реальных процессов разработки стратегий. Чаще всего речь шла о совокупности принципов деятельности организации, поведении лидеров, коллективов, индивидуумов при разработке стратегий.
Стратегия в научных разработках школ представлялась как определенная позиция, перспектива, осмысление линии поведения организации при взаимодействии с другими субъектами управления. Она, по их мнению, могла рассматриваться как принцип или метод управления, как реально существующая модель поведения руководителя. Под стратегией можно понимать осуществленный в конкурентной борьбе тот или иной прием. Стратегия в их работах анализировалась и как план действий, рассчитанный на длительный период времени, с учетом перспективы. Зачастую данный феномен представителями школ понимался как искусство маневрирования, разрешения конфликтов и достижения компромиссов. В качестве функции стратегия определяла необходимость задавать направление движения организации, обеспечивала философию и логику их деятельности в достижении эффективности. В отдельных работах стратегия характеризовалась в качестве субъекта отношений с внешними факторами и компонентами внутренней среды.
Анализ теоретических положений, выводов и результатов исследований «школ стратегий» показывает, что современная теория стратегического менеджмента чрезвычайно многолика, имеет множество направлений, взаимоисключающих взглядов и концепций. Такая многоликость и противоречивость, содержащиеся в нескончаемом потоке монографий и учебников, статей и различной другой информации, не позволяют построить логическую цепочку понятий этой «солянки различных мнений». На этом обстоятельстве еще в 60-х годах XX в. акцентировал внимание Г. Кунц в статье «Джунгли теории управления», опубликованной в журнале Американской академии управления .
В силу таких сложностей Э. Роджерс и Р. Агарвала-Роджерс, укрупняя проблемы стратегического управления, выделили три школы развития управления: (1) школа научного управления; (2) школа «человеческих отношений»; (3) школа социальных систем .
Авторы учебника для бакалавров «Основы менеджмента» выделили пять школ управления. Это: (1) школа научного управления; (2) классическая или административная школа; (3) школа человеческих отношений; (4) школа наук о поведении; (5) школа науки управления. Одновременно ими обосновываны три подхода к стратегическому управлению: процессный, системный, ситуационный .
Таким образом, все попытки пробиться сквозь «джунгли» многочисленных школ и подходов остаются тщетными, так как страдают произвольностью, что, кстати, не отрицают и сами авторы.
На современном этапе общественного развития отечественная управленческая мысль столкнулась с проблемами теоретикометодологического плана и настойчиво ищет выхода из односторонней трактовки управления, которая сложилась в американской литературе. Односторонность подхода заключается в рассмотрении управления лишь с позиции инструментальной функции (менеджериально-технический уровень). Однако, представляется, американская трактовка управления как менеджмента не может быть полной и окончательной. Потому что в США прагматизм есть не только черта национального характера, но и социально одобряемый стандарт поведения, мировоззренческий принцип, элемент национальной культуры, нашедший отражение в научных трудах Пирса, Дьюи, Мида и др. См.: Современное управление: Энциклопедический справочник Американскойассоциации управления. Т. 1. М., 1997. С. 1 - 10.
Термин «стратегический менеджмент» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году Игорь Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. Хотя в создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к пионерам относят Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа и Питера Друкера. Существует десять «Школ стратегического менеджмента»:
Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления
Школа планирования - формирование стратегии как формальный процесс
Школа позиционирования - формирование стратегии как аналитический процесс
Школа предпринимательства - формирование стратегии как процесс предвидения
Когнитивная школа - формирование стратегии как ментальный процесс
Школа обучения - формирование стратегии как развивающийся процесс
Школа власти - формирование стратегии как процесс ведения переговоров
Школа культуры - формирование стратегии как коллективный процесс
Школа внешней среды - формирование стратегии как реактивный процесс
Школа конфигурации - формирование стратегии как процесс трансформации
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».
По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии :
· правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;
· правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т. д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;
· правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;
· правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии :
· Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.
· Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
· Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.
В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий.
Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей фирмы.
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Генри Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»:
стратегия как план;
стратегия как позиция;
стратегия как приём;
стратегия как паттерн действий;
стратегия как перспектива.
Стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.
Стратегия как шаблон или образец должна учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.
Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации с «внешней средой». Причем, это соотнесение интересует нас как условие достижения предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам.
Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald’s - «качество, сервис, чистота, цена».
Стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента.
Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р») по Г. Минцбергу позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).
Т.О. стратегический менеджмент позволяет:
Формулировать возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;
Находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;
Развивать умение ориентироваться в будущем;
Более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;
Понимать значение рисков в развитии бизнеса;
Использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем;
Связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации;
Стимулировать мотивацию сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;
Формировать инновационную организационную культуру.
Руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.
Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей организации. Или общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ресурсы. Такая концепция включает в себя несколько элементов , среди которых: система целей (включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели), политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.
Любая стратегия базируется на общих принципах (И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.). Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды услуг будут разрабатываться, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется стратегией бизнеса .
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией .
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые оперативными приемами .
В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
Этапы реализации стратегия в организации:
Первый этап : углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий, доведение идей стратегического плана до сотрудников предприятия с целью ля их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений, без которых невозможно приступить к реализации стратегии.
Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
