Принципы управления качеством э деминга. Институт менеджмента и информационных технологий

• Волкова Светлана Владимировна , магистр, ассистент
• Губарев Андрей Викторович , кандидат наук, доцент
• Рязанский государственный радиотехнический университет

• КАЧЕСТВО ТРУБНОЙ ПРОДУКЦИИ
• ПРИНЦИПЫ ДЕМИНГА
• ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ
• СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
• ТРУБНЫЙ ЗАВОД

В данной статье рассмотрены 14 принципов Э. Деминга. Предложены мероприятия по их реализации на Рязанском Трубном заводе.

• Формирование команды реинжиниринга как фактор успешного его проведения
• Роль статистических методов в выявлении несоответствий технологического процесса производства труб
• Процедура проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества

На современном этапе развития каждое предприятие нуждается в совершенствовании, пусть даже незначительном, но постоянном. 14 Принципов Э. Деминга являются основой для развития предприятия, в частности, управления долгосрочными планами. Их универсальность состоит в том, что они не являются четкой инструкцией или методикой, внедрив которую положительные результаты неизбежны. Они скорее представляют собой предпосылку для нового мышления, которое позволит осознать необходимость перемен и приведет к верным решениям относительно совершенствования предприятия.

На Рязанском Трубном заводе наблюдается необходимость перемен, а именно, улучшения процессов, как производственных, так и административных, а также повышение морального духа сотрудников. Рассмотрим возможные мероприятия по внедрению 14 принципов Деминга на ООО «Рязанский Трубный завод» с целью решения имеющихся проблем.

1 принцип. Постоянно совершенствуйте качество товаров или услуг

Обязательство совершенствования необходимо заложить в политику в области качества предприятия. Сотрудники отделов главного технолога и технического контроля должны периодически исследовать производственные процессы с целью изучения вариации и разработки мероприятий по его совершенствованию. Отдел сбыта должен поддерживать обратную связь с потребителями и принимать во внимания все жалобы и рекламации. Глобальную цель постоянного совершенствования качества трубной продукции необходимо развертывать от руководства предприятия до более мелкого операционного уровня и даже до отдельно взятых сотрудников.

2 принцип. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем

Данный принцип неотделим от первого. Предприятие ставит перед собой глобальную цель - постоянное и непрерывное совершенствование. Принятие новой философии подразумевает поиски путей совершенствования во всех процессах, как внешних, так и внутренних, происходящих на предприятии. По сути, реализация данного принципа требует от руководства предприятия принять и реализовывать все 14 принципов Деминга. В частности, можно предложить следующие мероприятия:

• анализировать требования заказчиков и тенденции на рынке трубной продукции;
• выстраивать долгосрочные взаимовыгодные отношения с поставщиками оборудования и материала для изготовления труб – стали;
• анализировать технологические процессы;
• организовывать командировки сотрудников на предприятия аналогичного профиля с целью обмена опытом;
• использовать построение карты потока создания ценности для потребителя с целью оптимизации общего времени цикла производственного процесса;
• применять современные информационные технологии и т.д.

3 принцип. Откажитесь от массового контроля

Данный принцип предполагает встраивание качества в процесс. В силу специфики производства трубной продукции (производство не поточное, при выпуске каждой новой партии, порой небольшого объема, требуется переналадка оборудования) рационально разработать и внедрить контрольные операции, которые заключаются в пробном изготовлении 1-2 единиц продукции с целью контроля их параметров и удостоверения того, что оборудование настроено верно. Они позволят предотвратить появление брака в крупных объемах. Также стоит отметить, что современное трубоэлектросварочное оборудование оснащено средством автоматического обнаружения дефектов – дефектоскопом, который делает пометку на теле трубы в случае выявления какого-либо несоответствия.

Всё это позволит предприятию отказаться от массового контроля готовой продукции, сэкономив при этом ресурсы как человеческие, так и материальные.

4 принцип. Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшайте число поставщиков

Рязанский Трубный завод сотрудничает с поставщиками оборудования и материалов для производства трубной продукции (сталь). Если поставка оборудования осуществляется не периодически, а только в случае необходимости, которая возникает крайне редко, то поставка материала происходит постоянно. При этом, Трубный завод, как и любое другое предприятия, старается сэкономить на исходном материале с целью получения большей прибыли от производства. Однако согласно данному принципу следует в первую очередь ориентироваться на качество поставляемого материала, так как именно это отразится на материальных издержках. Сэкономив на материале, есть вероятность получить на выходе совершенно негодную продукцию, либо через какое-то время узнать от заказчика, что партия труб, уже уложенных под землю, взорвалась, что влечет за собой большие финансовые потери и ухудшение репутации.

Однако высокая стоимость также не гарантирует высокого качества. Именно поэтому заводу необходимо подбирать поставщиков и выстраивать с ними долгосрочные отношения. Пусть это займет некоторое время, зато в результате будет поставляться материал, который заведомо соответствует требованиям Трубного завода. Это означает взаимное доверие поставщика и предприятия-изготовителя. Предприятие гарантирует своевременную оплату, а поставщик, в свою очередь, необходимое количество стали, соответствующей требованиям.

5 принцип. Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания

Как уже было указано в первом принципе, обязательство постоянного совершенствования должно быть отражено в политике в области качества.

Суть данного принципа состоит в том, что даже после преобразований, которые дали хорошие результаты, не стоит прекращать совершенствоваться. Это не значит, что постоянно нужно проводить какие-то глобальные реформы. Не отрываясь от непосредственной деятельности предприятия, следует постоянно искать пути совершенствования. Это должно войти в привычку у всего персонала, в том числе у высшего руководства. Каждый сотрудник, занимающийся какой-либо деятельностью на заводе, будь то юрист или рабочий в производственном цехе, должен искать пути улучшения процессов, которые касаются непосредственно его работы. Например, технолог должен исследовать технологический процесс производства трубной продукции на предмет его улучшения. Контрольные операции, рассмотренные в принципе 3 в данном случае как раз будут примеров таких совершенствований.

6 принцип. Применяйте современные методы обучения персонала

На предприятии тяжелой промышленности, таком как Трубный завод, очень важно, чтобы рабочие производственного цеха могли не только загружать материал на оборудование и включать его, но и умели бы предотвращать неисправности в процессе его работы (простой оборудования приводит к убыткам). Это значительно сократит время обслуживания оборудования. Необходимо обучить их выполнять подобную работу во избежание необходимости при каждой ошибке обращаться за помощью к технологу.

Если у сотрудника возникают трудности в процессе выполнения его основной работы, то именно на его рабочем месте следует показать, как надо выполнять те или иные операции. Ведь именно так можно гарантировать и сразу же проконтролировать результат обучения. Также следует принимать во внимание тот факт, что разных людей, возможно, потребуется обучать разными методами.

Это касается не только производственного цеха, но и любого другого структурного подразделения предприятия. Любой сотрудник предприятия должен быть заменим. Это не значит, что его работу постоянно должен выполнять кто-то другой. Однако в отсутствие конкретного человека, его непосредственный коллега по работе должен уметь выполнить его работу в случае крайней необходимости.

7 принцип. Внедряйте современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены с контроля количественных показателей на контроль качественных

Стиль управления, основанный на лидерстве необходим любому промышленному предприятию, так как нацелен на то, чтобы помогать людям выполнять свою работу наилучшим образом. Руководство должно искать пути совершенствования процессов и продукции. При этом руководитель должен прислушиваться к жалобам рабочих на оборудование, материал и т.д. Ведь это один из путей недопущения выпуска продукции неудовлетворительного качества. При наличии жалобы на оборудование неверным является подход, требующий от рабочих продолжать производственный процесс несмотря ни на что ради выполнения плана производства, так как, во-первых, велика вероятность появления большого числа дефектных труб, а, во-вторых, ремонт трубоэлектросварочного стана на стадии появления неполадок гораздо обойдется дешевле и будет выполнен быстрее чем когда стан сломается совсем.

В настоящее время существует множество различных методик руководства и управления персоналом предприятия. В рамках реализации данного принципа высшему руководству следует изучать и применять эти методики в поисках наиболее подходящей.

8 принцип. Исключите страх ошибки: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто

На пути совершенствования деятельности предприятия важно рассматривать любые идеи. Однако чаще всего управление подстроено таким образом, что рядовые сотрудники испытывают страх перед начальством, особенно если на предприятии активно действует система штрафов. На Рязанском Трубном заводе отчасти действует именно такая система, поэтому внедрение мероприятий касаемо искоренения страха у персонала им просто необходимо. Очень важно, чтобы, в случае, если оператор трубоэлектросварочного стана имеет подозрения, что труба может не соответствовать требованиям, тут же останавливал оборудование, не боясь получить штраф за невыполнение нормы. Да, уйдет какое-то время на проверку настройки оборудования и нескольких труб, но это позволит избежать ситуации, когда может быть забракована вся партия.

На рассматриваемом заводе работает большое количество молодых специалистов. У них могут быть свежие мысли и идеи, которые при верном применении могут оказаться весьма полезны для предприятия. Однако страх мешает им вносить предложения по улучшению работы. К тому же, научно доказано, что у человека, который ощущает свою ценность и значимость для предприятия, в котором работает, повышается производительность труда. Поэтому руководству предприятия следует всячески прислушиваться к мнениям сотрудников любого звена. Их идеи могут быть полезны, к тому же, это простимулирует их на поиски новых, более совершенных путей улучшения деятельности.

Например, рабочий производственного цеха может предложить какие-либо меры улучшения или ускорения процесса производства, так как он работает там каждый день, в отличие от высшего руководства. Не следует отвергать его предложения, ведь в конечном итоге они могут сократить издержки и принести предприятию большую прибыль.

9 принцип. Устраните барьеры между подразделениями предприятия

Как говорилось в первом принципе, особенно важно единство цели, на достижение которой работает весь коллектив предприятия. Однако этого довольно сложно достичь, если каждое структурное подразделение работает само по себе. На Рязанском Трубном заводе такой проблемы нет, так как все, даже административные сотрудники, не закрывают двери в кабинет при работе, при этом даже со стороны видно, что они выполняют общую работу. Они обращаются друг к другу за советом, вместе решают проблемы, какие-либо организационные моменты и т.д. Однако существует немало предприятий, где всё совершенно наоборот. Каждое подразделение работает само по себе, лишь периодически предоставляя отчеты о своей деятельности. Руководству подобных предприятий следует пересмотреть работу персонала.

10 принцип. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений

Суть данного принципа заключается в том, что лозунги и плакаты, имеющиеся на предприятии, чаще всего в производственных цехах, пустые и не несут никакой смысловой нагрузки. Подобные плакаты и лозунги призывают выполнять свою работу лучше, производить качественную продукцию и.т.д. Но они не помогают в этом, не объясняют, каким образом необходимо делать работу лучше.

На Рязанском Трубном заводе во всех производственных цехах, а также в коридорах административного здания немало подобных плакатов. Как может показаться на первый взгляд, на них даже уже никто не обращает внимания. Однако подсознательно они требуют от людей больше, чем они способны выполнить, что естественно негативно сказывается на общей производительности.

Гораздо полезнее и эффективнее в производственных цехах разместить плакаты, которые нацелены на помощь при производстве. Например, в которых наглядно показана последовательность действий оператора при наиболее часто встречающихся неисправностях трубоэлектросварочного стана.

11 принцип. Откажитесь от количественных оценок работы

Очень часто на предприятиях используются понятия «план» и «сверхплан» для обоснования норм выработки. При этом если конкретный рабочий изготовит за определенный период такое количество единиц продукции, которое будет соответствовать отметке «сверхплан», ему полагается премия. И чем больше выполнит работы, тем больше премия.

На Рязанском Трубном заводе действует такая система. Однако это совершенно неправильно, ведь склады забиты готовой продукцией. Это происходит отчасти именно от применения подобной системы вознаграждения. Люди в силу желания заработать больше, выходят на работу в две смены, в выходные дни и т.д. Тем самым порождается перепроизводство, что в конечном итоге приводит к издержкам.

Существует еще один фактор, подтверждающий негативное влияние данной системы. Рабочий старается выполнить как можно больше работы, изготовить как можно больше труб, не обращая при этом внимания на качество производимой продукции. Это происходит потому, что платят им не за качество, а за количество. При этом недобросовестные рабочие намеренно могут пропускать дефектные трубы как соответствующие требованиям. Естественно для предприятия это тоже издержки.

Такую систему вознаграждения Трубному заводу следует срочно упразднить, а вместо нее обратить внимание рабочих на качество продукции, которую они изготавливают.

12 принцип. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках

На Рязанском Трубном заводе производится большое количество дефектной продукции. При этом рабочие, непосредственно изготавливающие трубы, никак не могут на это повлиять. Это происходит по большей части из-за износа оборудования и других, независящих от рабочих факторов. Поэтому рабочие производственного цеха не могут испытывать чувство гордости за свой труд, если они заведомо знают, что изготавливают дефектную продукцию, которую придется переделывать. А в совокупности с системой вознаграждения, рассмотренной в принципе 11, даже самые амбициозные рабочие со временем станут роботами, которые стремятся выполнить как можно больше работы и получить за это наибольшую премию, без оглядки на качество.

Если нельзя решить проблему оборудования, в силу того что это достаточно дорого, даже в рамках целого предприятия, то нужно искать другие пути стимулирования работников. Одним из таких методов может быть, например, отказ от ежегодной аттестации, чтобы люди перестали работать только на количественный результат. Также одним из вариантов решения данной проблемы может быть разнообразие видов выполняемых работ одним человеком, так как монотонный труд быстро утомляет и сотрудник теряет всяческий интерес к работе. Определенную роль в повышении удовлетворенности от работы играют руководители, серьезно относящиеся к проблемам, которые рабочие хотят до них донести. Если говорить о повышении удовлетворенности сотрудников от работы, то это может немного улучшить ситуацию, ну или, по крайней мере, не усугубит ее.

13 принцип. Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников

Данный принцип предполагает поощрение стремления персонала к образованию и совершенствованию. Конечно, постоянно отправлять работников на курсы повышения квалификации может обойтись недешево, да и не всегда в этом есть необходимость. Тут скорее необходимо вызвать у работников интерес к самосовершенствованию. Например, нельзя игнорировать желание главного технолога или начальника отдела технического контроля посетить другой трубный завод с целью изучения процесса производства, методов контроля и испытаний трубной продукции, которые там применяются. Или же стоит пригласить к себе сотрудников предприятия аналогичного профиля. Это не значит, что после беседы с представителями других предприятий, все сразу же начнут внедрять у себя их методы работы. Однако обмен опытом в любом случае пойдет на пользу.

14 принцип. Принимайте любую работу по улучшению качества продукции и услуг

Данный принцип является как бы обобщением всех предыдущих и особенно тесно пересекается с принципом 8, в котором говорится о важности принятия предложений и идей всех сотрудников.

Для того чтобы реализовывать любые совершенствования на предприятии, в первую очередь должно быть привержено делу высшее руководство. Это достаточно часто является главной проблемой, так как понимание необходимости перемен приходит к руководству среднего звена. Однако без инициативы высшего руководства любые идеи и амбиции теряют смысл.

Руководство должно воспринимать работу завода как совокупность взаимосвязанных процессов и понимать, как улучшение этих процессов позволит улучшить результаты деятельности всего предприятия. При этом стоит использовать цикл Деминга PDCA (планируй – действуй – проверяй – улучшай (корректируй)).

Рассмотренные принципы на первый взгляд могут показаться достаточно разнородными, но на деле они все взаимосвязаны в рамках скоординированной философской культуры. Совершенствование деятельности предприятия на их основе позволит выйти на новый уровень, сократив затраты и улучшив производственную атмосферу в целом.

Список литературы

1. Волкова С.В., Кисс О.Э..). 2015. № 36. С. 31-33.
2. Волкова С.В., Губарев А.В..). 2016. № 41. С. 57-59.
3. Волкова С.В., Губарев А.В. Методика проведения реинжиниринга с применением бенчмаркинга // международная научно-техническая и научно-методическая конференция "Современные технологии в науке и образовании" СТНО-2016. Том 4. Сборник трудов. РГРТУ, Рязань. С. 137-140.
4. Волкова С.В., Губарев А.В..). 2016. № 53-1. С. 30-35.
5. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В. Зорин: под ред. О.П. Глудкина. – М.: Горячая линия-Телеком, 2001. – 600 с.
6. Губарев А.В. Методики планирования и проведения внутреннего бенчмаркинга с применением технологий информационного обеспечения системы менеджмента качества//Научный альманах. 2015. № 7 (9). С. 626-631. URL:http://ucom.ru/doc/na.2015.07.626.pdf DOI: 10.17117/na.2015.07.626
7. Губарев А.В. Совершенствование системы менеджмента качества организации на основе улучшения ее информационного обеспечения: Автореф. дис. канд. техн. наук. – Брянск, 2010. -20 с.
8. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, процессами и системами / Э. Деминг; пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 370 с.
9. Деминг Э. Новая экономика / Э. Деминг; [пер. с анлг. Т. Гуреш]. – М.: Эксмо, 2006. – 208 с.
10. Лайкер Дж. Практика дао Toyota: Руководство но внедрению принципов менеджмента Toyota / Джеффри Лайкер, Дэвид Майер; Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 588 с.
11. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 370 с.
12. Шестаков А.Л, Маслов Д.В. Антиуправление бизнесом или как не разрушить бизнес, улучшая его качество. – М. Издательский дом ДМК-пресс, Омега-Л, 2007. –208 с.
13. Эванс Д.Р. Управление качеством: учеб, пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организа¬ции» / Джеймс Р. Эванс; пер. с англ, под ред. Э.М. Коротко¬ва; предисловие Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 671 с.

Чудо Эдварда Деминга.

"Слушайте меня, и через пять лет вы будете конкурировать с Западом.

Продолжайте слушать до тех пор, пока Запад не будет просить защиты от вас".

Доктора Эдварда Деминга заслуженно считают одним из создателей "японского чуда", основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое получило название "революция в качестве".

Посетив впервые Японию в 1946 году по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Эдвард Деминг выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек - высших руководителей японских компаний. Необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом "революции в качестве". С тех пор Эдварда Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках. Доктор Эдвард Деминг являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации "Дженерал Моторс", "Форд", "Нашуа" и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства. Доктор Эдвард Деминг - обладатель многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в "Зале славы" за достижения в области науки и техники. В 1960 году доктор Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора. Основы Деминга. Цель деятельности по Демингу - процветание общества в целом, что достигается через процветание как потребителей, так и изготовителей путем осуществления "цепной реакции Деминга". Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (любой вид деятельности рассматривается как некий процесс) с помощью цикла Шухарта (планирование – исполнение – проверка – управляющее воздействие. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта совершенствование основывается на "научном подходе" и "человеческом факторе". Суть научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений руководителя, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов. Вторым столпом системы Деминга служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество. Ещё одна характерная черта нового стиля управления - перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера) на руководителя . Один из ведущих специалистов в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны руководители, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 .

Эдвард Деминг в своей в книге "Выход из кризиса" дал описание "смертельных болезней", от которых компаниям нужно излечиться, и описание "препятствий", которые им надлежит преодолеть, чтобы сохранить конкурентоспособность. К "смертельным болезням" он относит следующие.

Отсутствие постоянства цели. Акцент на краткосрочные прибыли. Стиль руководства, основанный не на помощи людям, а на оценке их работы по конечным результатам, по выполнению норм посредством аттестации. Такое управление "питает ориентацию на достижение сиюминутных результатов, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разваливает групповую работу, стимулирует соперничество и политические игры". Текучесть административных кадров. Управление на основании только имеющихся цифр, без должного внимания к отсутствующим или не поддающимся количественному учету показателям.

Из перечисленных Э. Демингом "препятствий" можно отметить следующие:

иллюзии, будто автоматизация, компьютеризация, установка современного оборудования сами по себе изменят ситуацию в промышленности к лучшему;

попытки слепого копирования чужого опыта, отсутствие теоретического понимания того, что и как необходимо делать;

убежденность в том, что "у нас проблемы другие", хотя в действительности "принципы, которые помогают улучшить качество товара или услуги, универсальны по своей природе";

плохое обучение персонала статистическим методам контроля качества;

вера в способность отдела контроля разрешить все проблемы качества;

утверждение, будто "наши проблемы связаны исключительно с рабочей силой";

уверенность в том, что соответствие товара или услуги спецификациям и стандартам и есть разрешение проблемы качества;

мнение, что "любой, кто приходит и пытается нам помочь, должен все понимать в нашем деле";

расчет на то, что перестроить работу в соответствии с "14 принципами управления" можно легко и скоро.

Принципы Деминга Деминг разработал широко известные 14 принципов управления. Эти 14 принципов применимы как для крупных, так и для малых предприятий, как в сфере услуг, так и на производстве. Их можно распространить и на структурные подразделения компаний.

Принцип 1 .

Постоянно совершенствуйте товары или услуги. Необходимо чётко сформулировать цель предприятия, направленную на постоянное усовершенствование продукции и услуг, заново определить культуру предприятия. Цикл управления качеством состоит из этапов планирования, производства, сбыта продукции и изучения рынка, за которым должен следовать другой цикл, начинающийся на основе опыта, приобретенного в ходе предыдущего цикла. При этом должно происходить непрерывное повышение качества проекта, постоянное его совершенствование.

Принцип 2 .

Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем. Для обеспечения экономической стабильности необходима новая философия. Фирмы, которые руководствуются принципом "качество - прежде всего", смогли значительно повысить уровень качества своей продукции. Это дало значительный рост производительности труда, что в свою очередь способствовало снижению затрат, а затем привело к увеличению объема реализации продукции и росту доходов.

Принцип 3 .

Откажитесь от массового контроля. Это означает:

управление процессом вместо проверки продукции;

способность качественной обработки изделия в технологическом процессе;

участие всех сотрудников в постоянном улучшении качества.

Контроль необходим, поскольку существуют дефекты и дефектные изделия. Если исчезнут дефекты и дефектные изделия, отпадет необходимость в контролерах. Качество не может быть обеспечено за счёт проверок, оно должно быть результатом процесса изготовления.

Принцип 4 .

Откажитесь от партнерских отношений, основанных только на цене продукции: установите долгосрочные партнерские отношения, уменьшите количество поставщиков. В основе соглашения между заказчиком и поставщиком должны лежать взаимное доверие, взаимовыгода и высокое чувство ответственности за выпуск продукции, отвечающей требованиям потребителя. Поставщик несет ответственность за обеспечение качества, отвечающего требованиям заказчика, а также за предоставление по просьбе заказчика необходимой и точной информации. Способность поставщика обеспечить качество и поставку изделий должна быть статистически доказана. Заказчик должен взять на себя обязательства за соответствующую подготовку своих субподрядчиков. Если они не знакомы с методами эффективного управления или комплексного управления качеством, заказчик должен предоставить им такую возможность и устранить разногласия в этой области.

Принцип 5 .

Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Необходимо постоянно искать причины возникновения дефектов, чтобы в долгосрочном плане усовершенствовать все системы производства и оказания услуг, а также любую другую деятельность, связанную с производством. Это означает необходимость усовершенствования всех процессов, а не только конечных результатов. Необходимо контролировать процесс и управлять им при помощи системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.

Принцип 6 .

Установите на предприятии современное обучение. Основным принципом результативного руководства является наиболее полное раскрытие способностей подчиненных. Руководство должно развивать инициативу и творчество подчиненных, наделяя их необходимыми правами и обязанностями. Необходимо обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников в его сфере ответственности. Там, где не ведутся подготовка и воспитание кадров, промахи и неудачи неизбежны.

Принцип 7 .

Внедрите современные методы руководства: функции руководства должны быть смещены от контроля количественных показателей к качественным. Руководители высшего звена отдают зачастую распоряжения о снижении затрат, рассматривая это как основную цель своей деятельности. Они ориентируются только на кратковременную прибыль, которую управление качеством не может обеспечить. При этом допускается снижение показателей качества и надежности, увеличивается риск потери доверия потребителей. Сбор и анализ информации, относящейся к проблемам качества и управления качеством, является первоочередной задачей при определении политики предприятия.

Принцип 8 .

Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто. Важно содействовать взаимной коммуникации и другим средствам для устранения боязни в пределах всего предприятия. Необходимо стремиться к устранению того, чтобы рабочий из-за боязни не выработать заданное количество изделий предъявлял к сдаче дефектные детали, чтобы менеджер предъявлял руководству предприятием преувеличенные цифры, потому что плохие результаты считаются недостатком его способностей. Если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы скрыть ошибки. Только наличие точной и достоверной информации о полученных результатах обеспечивает эффективность управления и дальнейшее совершенствование деятельности фирмы.

Принцип 9 .

Устраните барьеры между подразделениями предприятия. Необходимо устранить барьеры между отдельными сферами. Барьеры в вертикальном направлении вызывают проблемы коммуникации между руководителями и сотрудниками. Барьеры в горизонтальном направлении вызывают проблемы коммуникации между отдельными сферами и их сотрудниками. Деятельность фирмы должна исключать такое явление, как разобщенность структурных подразделений. Взаимоотношения сотрудников должны быть свободными и откровенными. Это является непременным условием успешного функционирования комплексного управления качеством.

Принцип 10 .

Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих. Это означает:

необходимость внедрения системы регулирования процессов с помощью статистических методов, для того чтобы достоверность действий менеджмента повышалась, а рабочий видел понятные цифры;

выдвижение требований постоянного усовершенствования вместо произвольных целей, которые никто не рассматривает как личное дело;

отказ от передачи задания сверху вниз, которое отражает желание руководителя без учёта возможностей системы;

быть примером в действиях, а не на словах.

Принцип 11 .

Откажитесь от жестко установленных норм. Необходимо устранить механизм произвольной установки производительности, которую необходимо достичь. Важно стремиться к постепенному усовершенствованию процессов.

Принцип 12 .

Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках. Необходимо устранить все, что ставит под вопрос возможность каждого рабочего и каждого менеджера гордиться своей работой. Это означает: - ясное представление сотрудниками философии предприятия; - согласование краткосрочных требований с долгосрочными ориентирами; - отказ от выполнения работ, не имеющих смысла.

Принцип 13 .

Внедрите на предприятии систему образования и самосовершенствования сотрудников. Необходимо создать всеобъемлющую программу обучения и атмосферу самосовершенствования для каждого. Это означает: - учиться в течение всей жизни не должно быть чистым лозунгом на предприятии; - затраты на обучение должны рассматриваться как необходимые инвестиции. - повышение квалификации должно охватывать все уровни иерархии; - статистические методы должны входить в базисные знания каждого сотрудника.

Принцип 14 .

Принимайте любую работу, полезную для осуществления изменений. Необходимо включить постоянное усовершенствование качества и производительности в состав задач руководства предприятием.

Конец формы

Ниже перечислены основные принципы формировнания системы TQM - Total Quality Management — философии всеобщего управления качеством, успешно стартовавшей много лет назад в Японии и США

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества . Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.

2. Примите новую философию качества . Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.

3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций - улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.

4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.

5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества . Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.

6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.

7. Обучите и учредите руководство . Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.

8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.

9. Устраните барьеры между подразделениями . Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.

10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.

11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.

12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.

14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование - это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

5 смертельных болез ней

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных болезней:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление - это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей . Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьёзные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Суть подхода Деминга в том, что причины низкой эффективности и плохого качества чаще всего заложены в системе, а не в работниках. Поэтому для улучшения производственных результатов руководители должны корректировать саму систему. Особое внимание Деминг уделял:

* необходимости сбора статистической информации об отклонениях от стандартов;

* уменьшению отклонений в процессах и продуктах компании;

* поиску, анализу и устранению причин отклонений.

Четырнадцать принципов Эдварда Деминга и по сей день являются основой для управления качеством во всем мире.

1 Стремление к совершенствованию

Одним из главных в развитии качества является принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации знаменитого цикла PDCA, разработанного Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) - проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите изменения в технологический или бизнес-процесс.

В бизнесе люди часто думают, что, однажды найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное место среди конкурентов.

2 Новая философия

Все начинается с веры высшего руководства компании в качество. Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество "обречено на успех", только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому курсу.

3 Прекращение массовых проверок

Основная проблема выходного контроля (ОТК) состоит в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень дорого стоить для компании, а нередко возникают "скрытые дефекты", которые обнаружатся, только когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии большого количества контролеров.

Противоположностью тотального контроля является развитие качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.

Например, один автомобиль можно произвести и в гараже, а вот для того чтобы сделать тысячу одинаковых, да еще и с рабочими разного уровня квалификации, как раз и нужен менеджмент качества.

4 Осторожность при дешевых закупках

При выборе поставщиков важно обращать внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев закупленных по дешевке ресурсов.

Зачастую несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но качественную продукцию.

5 Постоянное совершенствование систем

Важно анализировать причины проблем, возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты -- это бесценный опыт, который облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.

6 Система подготовки кадров

Система наставничества, когда опытные сотрудники обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в будущем.Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных взаимоотношений между коллегами.

7 Эффективное руководство

Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над "нерадивым работником", каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника, старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.

8 Устранение атмосферы страха

В любой фирме, численность которой превышает 100 человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые "безопасные" работы, стремится переложить ответственность на коллег и руководителей.

Еще одно негативное следствие страха наказания -- возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда, недостатках системы.

9 Устранение барьеров

Противостояние подразделений возникает из-за того, что большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того, что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают конфликты, взаимные обвинения.

Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда процедур, направленных на налаживание конструктивного взаимодействия между подразделениями. Причем для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут "своими" ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных консультантов.

10 Отказ от лозунгов

Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об "идеологии качества"? Во-первых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например, работа кружков качества.

11 Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Изменение руководства

Как показывает практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.

12 Возможность гордиться своей работой

Вы замечали, насколько по-разному относятся к своей работе те, кто ходит на работу "лишь бы заработать денег", и те, кто гордится своим профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!

13 Поощрение обучения

Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением тех или иных тренингов или получением "второго высшего".

14 Преобразования - дело каждого

Одна из первейших задач руководителя проекта - вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом. Принципы Деминга доказали свою эффективность в Японии и других странах мира. Однако разрабатывались они давно, и японский менталитет значительно отличается от российского. При заимствовании любого передового опыта следует творчески перерабатывать его под условия своей действительности

Сам Э. Деминг рассматривал свои ключевые принципы- заповеди как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента η 1950 г. Э. Деминг подчеркивал, что принятие этих заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым, так и к большим предприятиям; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

• 1. Постоянство цели - улучшение продукции и обслуживания.
• 2. Новая философия для нового экономического периода путем познания менеджерами своих обязанностей и принятия ими на себя лидерства на пути к переменам. Далее, обращаясь к менеджерам, Э. Деминг призывает:
• 3. Покончите с зависимостью от массового контроля в достижении качества; исключите необходимость в массовом контроле, сделав качество неотъемлемым свойством продукции, "встроив" качество в продукцию.
• 4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене; вместо этого минимизируйте общие затраты и стремитесь к выбору определенного поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
• 5. Улучшайте каждый процесс для улучшения качества, повышения производительности и уменьшения затрат.
• 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
• 7. Учредите "лидерство"; процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. Необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом. Целью инспектирования должна быть помощь людям, станкам и устройствам для того, чтобы они могли работать лучше.
• 8. Уничтожьте страхи, чтобы все могли эффективно работать для предприятия.
• 9. Разрушайте барьеры между подразделениями: исследования, проектирование, производство и реализация должны быть объединены для того, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
• 10. Откажитесь от пустых лозунгов, призывов, обращенных к производственному персоналу, например таких, как "ноль дефектов", или новых заданий по производительности. Подобные призывы бессмысленны, так как подавляющее большинство проблем возникает в системе, и их решение находится за пределами возможностей работников.
• 11. Устраните произвольно установленные задания и количественные нормы.
• 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом ; устраните барьеры, которые лишают рабочих и руководителей шанса по праву гордиться своим мастерством.
• 13. Поощряйте стремление к образованию и совершенствованию.
• 14. Добивайтесь приверженности каждого делу повышения качества, а также эффективности деятельности высшего руководства.

Обсуждение представленных принципов является отдельным вопросом и находится за рамками данного учебника. Подчеркнем только следующее: некоторые из принципов, например первый, являются задачами высокого уровня; другие, такие как тринадцатый, представляют собой метод достижения прогресса; отдельные принципы, несмотря на их внутренний смысл, противоречивы; а принципы, подобные десятому, противоречат взглядам других "наставников по качеству".

Вообще, 14 принципов Деминга часто рассматриваются как важные цели, которые сами но себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

Сам Э. Деминг предлагал план действий, состоящий из семи пунктов, начиная с освоения менеджментом каждого из 14 пунктов и борьбы со "смертельными болезнями", которым, как считает Деминг, подвержено большинство компаний в западном мире. Это отсутствие постоянства целей, погоня за сиюминутной выгодой, системы аттестации и ранжирования персонала, бессмысленная ротация кадров управляющих, использование только количественных критериев для оценки деятельности компании

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов.

• 1. Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется со "смертельными болезнями" и препятствиями, согласовывает понятия и направления планов.
• 2. Руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении.
• 3. Руководство объясняет сотрудникам компании, почему перемены необходимы.
• 4. Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии), при этом каждый последующий этап является как бы заказчиком предыдущего. Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и на каждом этапе нужно бороться за качество.
• 5. Быстро создается организационная структура, которая будет осуществлять работу по постоянному улучшению качества. Деминг предлагал использовать цикл Шухарга (PDCA) в качестве процедуры, помогающей улучшению качества на любом этапе.
• 6. Каждый сотрудник может принять участие в совершенствовании работы на любом этапе.
• 7. Строится система качества (Деминг считал, что для этого требуется участие знающих статистиков).