ЛИН (от англ. Lean – стройный, постный) производство или логистика «бережливого» производства вызвало колоссальный рост производительности труда и объемов продукции и остается основной системой производства во многих отраслях экономики мира.

Бережливое производство - это американское название Производственной системы Toyota . Создатель бережливого производства Тайити Оно начал первые опыты оптимизации производства еще в 1950-х годах. В те послевоенные времена Япония лежала в руинах и стране нужны были новые автомобили. Но проблема была в том, что спрос был не настолько велик, чтобы оправдать закупку мощной производственной линии, на манер Ford. Нужно было много разных видов автомобилей (легковые, мало- и среднетоннажные грузовики и пр.), но спрос на конкретный вид машины был невелик. Японцам пришлось учиться эффективно работать, создавая множество разных моделей в условиях невысокого спроса на каждую модель. Такую задачу до них не решал никто, так как эффективность понималась исключительно в терминах массового производства.

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются словом «му́да». Му́да - это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности. Например, потребителю совершенно не нужно чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Основными целями бережливого производства являются:

сокращение затрат, в том числе трудовых;
сокращение сроков создания продукции;
сокращение производственных и складских площадей;
гарантия поставки продукции заказчику;
максимальное качество при определённой стоимости либо минимальная стоимость при определённом качестве.

Как уже было сказано выше история ЛИН системы началась с компании Toyota. Сакиши Тойода, один из основателей компании Toyota, считал, что производственному совершенствованию нет предела и независимо от состояния компании на рынке и её конкурентоспособности необходимо постоянное движение вперёд, улучшение всех производственных процессов. Результатом такой философии стала проводимая на предприятиях Toyota стратегия kaizen – «непрерывные усовершенствования». Сакиши Тойода поддерживал большие инвестиции в исследовательские работы по созданию новых автомобилей.

Кииширо Тойода, сын Сакиши, понимал, что ему придётся предпринять что-то необычное для того, чтобы успешно соперничать с американскими автогигантами (такими, например, как Ford). Для начала он ввёл на своих предприятиях понятие «точно вовремя» (Togo and Wartman), который означал, что любая деталь автомобиля должна была создаваться не раньше, чем в ней возникнет необходимость. Поэтому у японцев, в отличие от американцев, не было огромных складов с запасными деталями, при этом японцы экономили больше времени и ресурсов. Методы «kaizen» и «Togo and Wartman» стали основой производственной философии семейства Тойода.

Следующий в династии Эйджи Тойода начал свою деятельность с того, что разработал пятилетний план усовершенствования методов производства. Для этого в компанию Toyota в качестве консультанта был приглашён Таичи Оно, который ввёл карточки «kanban» – «отслеживание движений запасов». Таичи Оно научил рабочих подробно разбираться в методах «kaizen» и «Togo and Wartman», модернизировал оборудование и наладил правильное чередование выполняемых операций. Если возникала какая-то проблема со сборкой изделий на конвейере, то конвейер моментально останавливался, чтобы быстро найти и устранить любые неполадки. Компания Toyota реализовывала свою промышленную философию качества на протяжении двадцати лет, в том числе и у своих поставщиков.

Соиширо Тойода стал президентом, а затем председателем совета директоров Toyota Motor Corporation в 1982 году. Под его руководством Toyota стала международной корпорацией. Соиширо начал свою работу по усовершенствованию качества в компании с изучения работ американского эксперта по качеству Э. Деминга. Управление качеством на предприятиях Toyota стало более чётким, оно внедрялось во всех подразделениях компании.

Так, на протяжении нескольких поколений руководителей компании Toyota была разработана уникальная система качества, которая и легла в основу системы ЛИН.

Наиболее популярными инструментами и методами Бережливого производства являются:

Картирование потока создания ценности (Value Stream Mapping).
Вытягивающее поточное производство.
Канбан.
Кайдзен - непрерывное совершенствование.
Система 5С - технология создания эффективного рабочего места.
Система SMED - Быстрая переналадка оборудования.
Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием.
Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя).
Визуализация.
U-образные ячейки.

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает возможность сразу увидеть узкие места потока и на основе его анализа выявить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план улучшений. Картирование потока создания ценности включает следующие этапы:

Документирование карты текущего состояния.
Анализ потока производства.
Создание карты будущего состояния.
Разработка плана по улучшению.

Вытягивающее производство (англ. pull production) - схема организации производства, при которой объёмы продукции на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов (в конечном итоге - потребностями заказчика).

Идеалом является «поток в одно изделие» (“single piece flow”), т.е. поставщик (или внутренний поставщик), находящийся выше по потоку, ничего не производит до тех пор, пока потребитель (или внутренний потребитель), находящийся ниже, ему об этом не сообщит. Таким образом, каждая последующая операция «вытягивает» продукцию с предыдущей.

Подобный способ организации работы тесно связан также с балансировкой линий и синхронизацией потоков.

Система Канбан – это система, обеспечивающая организацию непрерывного материального потока при отсутствии запасов: производственные запасы подаются небольшими партиями, непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу отгружается покупателям. Порядок управления производством продукции - обратный: от i-той стадии на (i - 1)-ой.

Сущность системы CANBAN состоит в том, что все производственные подразделения предприятия снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, которые необходимы для выполнения заказа. Заказ на готовую продукцию подается на последнюю стадию производственного процесса, где производится расчет требуемого объема незавершенного производства, которое должно поступить с предпоследней стадии. Аналогично, с предпоследней стадии идет запрос на предыдущий этап производства на определенное количество полуфабрикатов. То есть размеры производства на данном участке определяются потребностями следующего производственного участка.

Таким образом, между каждыми двумя соседними стадиями производственного процесса существует двойная связь:

с i-той стадии на (i - 1)-ую запрашивается ("вытягиваются") требуемое количество незавершенного производства;
с (i - 1)-ой стадии на i-тую отправляются материальные ресурсы в требуемом количестве.

Средством передачи информации в системе CANBAN являются специальные карточки ("canban", в переводе с японского языка, - карточка). Применяют два вида карточек:

карточки производственного заказа, в которых указывается количество деталей, которое должно быть изготовлено на предшествующей стадии производства. Карточки производственного заказа отправляются с i-той стадии производства на (i - 1)-ый этап и являются основанием для формирования производственной програм-мы (i - 1)-ого участка;
карточки отбора, в которых указывается количество материальных ресурсов (компонентов, деталей, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки). Карточки отбора показывают количество материальных ресурсов, фактически полученных i-тым производственным участком от (i - 1)-ого.

Таким карточки могут циркулировать не только внутри предприятия, использующего систему CANBAN, но и между ним и его филиалами, а также между сотрудничающими корпорациями.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз в год. Например, в корпорации Toyota Motors на один из производственных участков в 1976 году ресурсы поставлялись трижды в день, а в 1983 году - уже каждые несколько минут.

Стремление к снижению запасов становится, кроме того, методом выявления и решения производственных проблем. Накопление запасов и завышенные объемы производства позволяют скрывать частые поломки и остановки оборудования, производственный брак. Поскольку в условиях минимизации запасов производство может быть остановлено из-за брака на предыдущей стадии технологического процесса, то основными требованием системы CANBAN, кроме требования "ноль запасов", становится требование "ноль дефектов". Систему CANBAN практически невозможно реализовать без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством.

Важными элементами системы CANBAN являются:

информационная система, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные и снабженческие графики, технологические карты;
система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров;
система всеобщего (TQM) и выборочного ("Дзидока") контроля качества продукции;
система выравнивания производства.

Основные преимущества системы CANBAN:

короткий производственный цикл, высокая оборачиваемость активов, в том числе запасов;
отсутствуют или чрезвычайно низки издержки хранения производственных и товарных запасов;
высокое качество продукции на всех стадиях производственного процесса.

Анализ мирового опыта применения системы CANBAN показал, что данная система дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Основные недостатки системы "точно в срок":

сложность обеспечения высокой согласованности между стадиями производства продукции;
значительный риск срыва производства и реализации продукции.

Кайдзен - это производное от двух иероглифов - «изменения» и «хорошо» - обычно переводится как «изменения к лучшему» или «непрерывное улучшение».

В прикладном смысле Кайдзен - это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников предлагать улучшения и реализовывать их в оперативном режиме.

Выделяют пять основных компонентов Кайдзен:

Взаимодействие;
Личная дисциплина;
Улучшенное моральное состояние;
Круги качества;
Предложения по усовершенствованию;

Система 5С - технология создания эффективного рабочего места

Под этим обозначением известна система наведения порядка, чистоты и укрепления дисциплины. Система 5С включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места. Японское название каждого из этих принципов начинается с буквы «С». В переводе на русский язык - сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация, совершенствование.

СОРТИРОВКА: отделить нужные предметы - инструменты, детали, материалы, документы - от ненужных, чтобы убрать последние.
РАЦИОНАЛЬНОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ: рационально расположить то, что осталось, поместить каждый предмет на свое место.
УБОРКА: поддерживать чистоту и порядок.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ: соблюдать аккуратность за счет регулярного выполнения первых трех S.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ: превращение в привычку установленных процедур и их совершенствование.

Быстрая переналадка (SMED - Single Minute Exchange of Die) дословно переводится как «Смена штампа за 1 минуту». Концепция была разработана японским автором Сигео Синго и произвела революцию в подходах к переналадке и переоснастке. В результате внедрения системы SMED смена любого инструмента и переналадка могут быть произведены всего за несколько минут или даже секунд, «в одно касание» (концепция «OTED»- «One Touch Exchange of Dies»).

В результате многочисленных статистических исследований было установлено, что время на осуществление различных операций в процессе переналадки распределяется следующим образом:

подготовка материалов, штампов, приспособлений и т.п. - 30%;
закрепление и снятие штампов и инструментов - 5%;
центрирование и размещение инструмента - 15%;
пробная обработка и регулировка - 50%.

В результате были сформулированы следующие принципы, позволяющие сокращать время переналадки в десятки и даже сотни раз:

разделение внутренних и внешних операций наладки,
преобразование внутренних действий во внешние,
применение функциональных зажимов или полное устранение крепежа,
использование дополнительных приспособлений.

Система TPM (Total Productive Maintenance) - Всеобщий уход за оборудованием в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.

В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования.

Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя) - система управления материалами в производстве , при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.

Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.

Визуализация - это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

Оконтуривание.
Цветовая маркировка.
Метод дорожных знаков.
Маркировка краской.
«Было»-«стало».
Графические рабочие инструкции.

U-образные ячейки - Расположение оборудования в форме латинской буквы «U». В U-образной ячейке станки расставлены подковообразно, согласно последовательности операций. При таком расположении оборудования последняя стадия обработки проходит в непосредственной близости от начальной стадии, поэтому оператору не нужно далеко ходить, чтобы начать выполнение следующего производственного цикла.

В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.

Потери в любом производственном процессе – неизбежная проблема для многих предприятий, как производящих продукцию, так и оказывающих услуги. Потери – это состояние, которое, мягко говоря, не добавляет ценности продукту или услуге. Для того чтобы обнаруживать потери, сначала необходимо их распознавать. Можно выделить восемь видов потерь, из-за которых теряются до 85% ресурсов предприятия:

Потеря творческого потенциала. Когда к сотруднику относятся как к винтику в механизме, который можно в любой момент выкинуть или заменить другим, когда отношения сводятся к схеме «работайте руками и строго выполняйте указания начальника», интерес сотрудников к работе неуклонно падает. Эксперты считают, что такой порядок вещей устарел, он тянет компанию назад, что не замедлит сказаться на прибыли компании. В той же Японии в различных компаниях появляются «кружки качества», на которых любой имеет право высказать свои предложения по улучшению качества процессов. Аналитики считают, что в XXI веке успех будет у тех компаний, которые смогут создать у своего персонала ощущение вовлеченности в совершенствование производства.
Излишнее производство, выражающееся в том, что выпускается больше товара, чем требуется, либо раньше, чем требует заказчик. В результате те ресурсы, которые можно было потратить на улучшение качества, тратятся на увеличение количества.
Задержки. Когда рабочие простаивают в ожидании материалов, инструментов, оборудования, информации, это всегда следствие плохого планирования или недостаточно налаженных связей с поставщиками, непредвиденных колебаний спроса.
Ненужная транспортировка, когда материалы или продукция перемещаются чаще, чем это нужно для непрерывного технологического процесса. Важно доставлять всё необходимое своевременно и в нужное место, а для этого на предприятии должны быть реализованы хорошие схемы логистики.
Чрезмерные запасы, или хранение на складах большего числа продукции, чем продаётся, и большего числа материалов, чем необходимо для технологического процесса.
Излишняя обработка. Продукция должна выходить из производства настолько качественной, чтобы по возможности исключать её переделки и доработки, а контроль за качеством должен быть быстрым и эффективным.
Дефекты, которых нужно избегать всеми силами, потому что на улаживание претензий заказчиков уходят дополнительные средства: если необходимо исправить дефектное изделие, расходуются лишние время, силы и деньги.
Не налаженные передвижения, или неважно поставленный процесс доставки инструментов, материалов внутри самого предприятия, лишние передвижения сотрудников по помещениям.

По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос. Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь:

Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.

Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.

Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.

Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.

Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.

Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.

Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.

Виды потерь, которые рассматривает Бережливое производство, такие же, как и в подходе кайдзен . Иногда в системе Lean добавляют и еще один вид потерь – это потери от неправильной расстановки персонала. Этот вид потерь появляется, если персонал выполняет работу не соответствующую его навыкам и опыту.

Инструменты Бережливого производства

Бережливое производство является логическим развитием многих подходов управления, созданных в японском менеджменте. Поэтому система Lean включает в себя большое число инструментов и методик из этих подходов, а зачастую и сами подходы управления. Перечислить все инструменты и методики довольно сложно. Тем более что состав применяемых инструментов будет зависит от условий конкретных задач конкретного предприятия. Основные инструменты и подходы управления, которые входят в состав инструментов бережливого производства это:

Инструменты управления качеством –

Для сокращения затрат часто используются принципы бережливого производства, которые предполагают исключение действий, которые не способны добавить потребительской ценности. При оптимизации бизнеса все сотрудники должны быть четко ориентированы на потребителя. Такая система подхода может не только изменить ситуацию в лучшую сторону, но и установить совершенно новый уклад.

Исторические данные

Основаны принципы бережливого производства на предприятии были в середине прошлого века японским инженером. Существенный вклад в развитие концепции внес его коллега, создавший технологию быстрой переналадки. Первый из них знал способы устранения потерь, а второй - варианты воплощения их в жизнь.

Позже американские ученые исследовали систему и начали активно использовать ее под своим названием. Сначала концепцию применяли только в отраслях, имеющих дискретное производство. К таковым, например, относится автомобилестроение. Однако постепенно принципы сумели приспособить к процессному производству. Позднее основные идеи стали активно использоваться в торговле и других сферах жизнедеятельности.

Основной смысл концепции

Отправной точкой принципов бережливого производства является оценка ценности выпускаемого продукта для конкретного потребителя на каждой стадии его создания. Основная цель концепции заключается в создании такой ситуации, при которой будет обеспечиваться непрерывное устранение потерь. Убираются действия, потребляющие в той или иной степени ресурсы, но не формирующие ценности.

К примеру, рядовому потребителю не нужно, чтобы изготовленный продукт или его элементы находились в складском помещении. Однако при обычной системе управления все затраты, связанные с различными косвенными издержками, перекладываются на потенциального клиента. Концепция предполагает разделение всей деятельности предприятия на отдельные операции. Из них планомерно исключаются процессы, не добавляющие ценности.

Существующие виды потерь

Использование принципов бережливого производства должно привести к предотвращению основных потерь. Их следует не только устранить, но и предупредить возможность появления в будущем. Основная задача менеджмента заключается в оптимизации производственного процесса.

Выделяют семь видов потерь, связанных со следующими моментами:

перепроизводством;
временем ожидания;
наличием лишних стадий обработки;
изготовлением бракованной продукции;
осуществлением ненужных передвижений;
существованием лишних запасов;
транспортировкой.

Основной проблемой считается перепроизводство. Один из наиболее простых путей увеличения получаемой прибыли заключается в наращивании производительности. При этом часто забывают, что количество изготавливаемой продукции определяется спросом. Рано или поздно выпускаемый товар скапливается в большом объеме на складе.

Рассмотрение базовых принципов бережливого производства

Концепция направлена на организацию оптимального производственного процесса. В одной из известных книг излагается информация о том, как этого можно достичь. В расчет берется 5 принципов бережливого производства по этапам:

Определение ценности изготавливаемого продукта.
Установление потока формирования ценности производимого продукта.
Обеспечение непрерывности процесса.
Предоставление потребителю возможности вытягивания продукта.
Стремление к совершенствованию.

К этому следует отнести достижение высокого качества и формирование долговременных отношений с конечными потребителями. Это достигается за счет деления рисков, денежных затрат и информационных источников.

Принцип вытягивания в бережливом производстве предполагает подачу материальных ресурсов на другую технологическую операцию по мере необходимости. В этом случае нет жесткого графика перемещения материальных потоков.

Основные методы достижения

Существует ряд инструментов, посредством которых концепция воплощается в жизнь:

Канбан представляет собой систему организации и снабжения производственного процесса. С ее помощью можно передать продукт на следующую технологическую стадию точно в срок. При таком варианте существует равновесие между поставками и потребительским спросом.
Кайдзен - специальная японская практика, которая делает акцент на постоянном совершенствовании технологических процессов. Улучшается не только производство, но управление. Модернизация затрагивает рабочих и руководящий состав, при этом не требуются большие материальные затраты.
Пока-екэ - способ предотвращения ошибок. Метод подразумевает предохранение предметов пользования от неосторожных действий человека в процессе производства.
Быстрая переналадка - метод, заключающийся в сокращении различных издержек и потерь при переоснащении оборудования. Изначально такая система нашла применение при оптимизации операций, касающихся замены штампов и последующей переналадки определенных приборов.
Принципы бережливого производства 5S позволяют максимально эффективно организовать рабочее пространство. Система предполагает четкое разделение вещей, их правильное хранение, стандартизацию, точное соблюдение установленных правил, поддержание чистоты. Концепция нацелена на уменьшение количества несчастных случаев, повышение качества выпускаемой продукции, формирование комфортного микроклимата, улучшение производительности труда и унификацию рабочих мест.
Система всеобщего ухода за оборудованием состоит из ряда методик, которые необходимы для постоянной готовности станка к осуществлению операций. Общая эффективность используемых механизмов рассчитывается с учетом степени готовности, уровня интенсивности и качества.
Поток единичных изделий позволяет производить обработку материалов, услуг и счетов по мере их поступления. В отдельных случаях система может быть не очень выгодна или физически неосуществима.

Фазы внедрения

Существуют специальные принципы внедрения бережливого производства. Их можно разделить на три основные фазы, которые должны реализовываться в определенной последовательности:

Процесс изучения спроса. Сначала следует определить, к какой категории относятся потребители, какие требования они предъявляют. Из применяемых инструментов лучше всего подходят расчеты питча, времени такта, а также буферных и страховых резервов.
Стадия достижения непрерывности потока ценности. Фаза предполагает принятие определенных мер, позволяющих обеспечить потребителей необходимой продукцией своевременно и в нужных количествах. Для этого осуществляется обеспечение равновесия в загрузке линий производства, планировка рабочих участков и ряд других мероприятий.
Фаза сглаживания позволяет добиться сбалансированного распределения объемов проводимых работ непосредственно по определенным интервалам времени (по дням, месяцам). На этом этапе привлекаются логисты, используются доски для рассмотрения новых идей.

При каких условиях внедрение может быть успешным?

Чтобы внедрение принципов бережливого производства на предприятии прошло успешно, должны соблюдаться определенные условия:

В первую очередь должен быть учрежден план обучения и повышения квалификации сотрудников с учетом специфики хозяйствующего субъекта. Все организации располагают различными ресурсами, финансовыми возможностями и потребностями. Все люди имеют разные знания, навыки и опыт. При планировании обучающего процесса все это должно учитываться.
В ходе внедрения концепции необходимо применять полный набор средств и ресурсов, которые пригодны для большей части сотрудников. Одни люди предпочитают посещать учебные курсы, а другие - наблюдать за действиями своих коллег.
Следует получить информацию путем проведения эталонного тестирования. Этап обучения сотрудников подразумевает развитие творческих способностей. Важно научить служащих выходить за рамки конкретного предприятия, чтобы эффективно вести дела. Они должны уметь находить варианты приложения свежих идей в условиях собственной организации.

Проявление в отраслях

Главные принципы бережливого производства отчетливо прослеживаются во многих отраслях. Концепция позволяет повысить эффективность рабочего процесса:

Бережливое здравоохранение представляет собой комплекс мероприятий, позволяющий сократить временные затраты медперсонала. Это не относится к непосредственному оказанию помощи пациентам.
Бережливое строительство - это специальная управленческая стратегия, нацеленная на повышение эффективности возведения объектов. Каждый этап рассматривается отдельно.
Бережливая логистика - вытягивающая система, сочетающая в себе всю сеть поставщиков, участвующих в потоке формирования ценности.

Заключительная часть

Грамотное воплощение основных принципов бережливого производства на предприятии предоставляет возможность осуществить повышение эффективности его работы. Оптимизировать бизнес можно только за счет максимальной ориентации на определенные категории потребителей и вовлечения всех сотрудников в этот процесс.

Lean-технологии - это методы, применяемые в рамках концепции бережливого производства и бережливого управления. Они представляют собой инструментарий, использованием которого можно в разы увеличить экономическую эффективность производства:

простои сокращаются в 5-20 раз,
количества выпуска брака уменьшается в 5-50 раз,
время производственного цикла сокращается в 10-100 раз и т. д.

Часть этих методов (например, 5s) можно применять локально в различных отраслях: от производства и строительства до сферы услуг и государственного или муниципального управления. Некоторые из Lean-технологий - например, Кайдзен, - вообще претендуют на статус самостоятельной концепции. Однако правильнее рассматривать Lean (рус. Лин) как цельную систему, технологические элементы которой взаимосвязаны между собой и часто зависят друг от друга. Когда во второй половине 20-го века концепция Lean Production создавалась на заводах Toyota (и в последствие дополнялась американскими теоретиками и практиками), внедрение одного метода требовало разработки и реализации следующего метода, без которого чёткость исполнения предыдущего была бы невозможна.

Два «столпа» производственной системы Lean

Основная задача бережливого производства – минимизировать потери и издержки, которые возникают в ходе подготовки и проведения производственных операций. Но задача эта возникает как следствие достижения основной цели – создания в своём продукте или услуге ценности для потребителя.

На создание этой ценности все процессы и ориентированы, она же (ценность для потребителя) – отправная точка системы:

сначала оценивается спрос и потребности покупателей,
затем определяются те факторы, которые надо учесть, чтобы удовлетворить потребности,
затем производится ровно столько, сколько нужно для реализации задачи, – предыдущая стадия процесса восполняет столько элементов, сколько «вытянула» последующая,
в ходе производственного процесса устраняются потери, и оптимизируется деятельность всех звеньев цепи.

Такая схема рождает необходимость применения двух базовых систем, которые Тайити Оно – один из основных авторов и идеологов концепции бережливого производства – назвал базой производственной системы Toyota. Речь о технологии «Вытягивание» и инструменте «Точно вовремя».

«Вытягивание»

Метод, при котором изъятие последующими стадиями производственного процесса определят количество и темпы производства на предыдущих стадиях. Возникает обратный порядок управления, аналогичный порядку, который применяется, например, на полках супермаркета. Там новый товар подставляется только тогда, когда уже стоящий товар был изъят покупателем. Причём подставляется столько же товара, сколько было взято при покупке. В результате полки оказываются всегда заполненными, но не перегруженными.

Нечто похожее происходит на производстве, причём, как и в примере с супермаркетом, отсчёт производится от потребительского спроса. Сначала оценивается потребности покупателя, а затем планируется поток, который обеспечит эти потребности без излишков. Если последующие этапы вытягивают в потоке одну единицу, то предыдущий этап производит только одну единицу и только в тот момент, когда она перешла на следующий этап.

Идеальным случаем здесь становится настройка потока «в одно изделие» (анг. single piece flow). Пока потребитель на линии не вытянет изделие, поставщик не производит нового. Это означает, что не надо тратить материалы, энергоресурсы, обслуживать склады с «лишней» продукцией, решать проблемы с логистикой и т.д.. То есть, снижаются потери и издержки.

«Точно вовремя» (JIT)

В англоязычной литературе эта практика управления материалами обычно обозначается аббревиатурой JIT – Just-In-Time. С помощью такой технологии компоненты производственного процесса с предыдущего этапа или с заводов внешнего поставщика появляются на рабочем месте не раньше и не позже, чем они потребуются.

Понятно, что отставание в обеспечении материалами и деталями чревато простоями, но и «опережение» процесса тоже менее выгодно, по сравнению со своевременной доставкой. Внедрение практики JIT приводит к резкому уменьшению объёма незавершённого производства, снижению запасов на складах материала и готовой продукции. А это, в свою очередь, снижает затраты на обслуживание складских помещений и исключает промежуточные перемещения на склад и обратно в цеха.

Практика «Точно вовремя» предполагает способность поставщика обеспечить условия бесперебойной и своевременной поставки высококачественных комплектующих. А это говорит о том, что подход к сотрудничеству с такими поставщиками требует специфических критериев отбора. Поэтому при внедрении этой практики количество внешних поставщиков снижается более чем в два раза, а с теми, кто сумел пройти отбор, устанавливаются прочные хозяйственные связи.

Канбан (Canban)

Canban – система, отвечающая на вопрос, как обеспечить непрерывный материальный поток, не делая при этом производственных запасов. По сути, это практический алгоритм реализации идеи «Точно вовремя». Для внедрения такой системы используются информационные карточки – в японском языке «канбан», – представляющие собой наряд-заказ на количество того или иного продукта. Карточки сообщают, откуда пришла деталь и куда должна быть доставлена.

Благодаря такому сопровождению все подразделения получают материальные ресурсы только в том объёме, который нужен для выполнения заказа и к указанному в канбане сроку. В обратном порядке управления заказ от конечного потребителя сначала подаётся на финальную стадию, и там производится вычисления необходимого объёма незавершённого производства, который поступает с предпоследней стадии. И так дальше по цепочке от конца к началу. А карточка (канбан) здесь становится средством передачи данных:

Первый вид карточек содержит информацию о количестве деталей или полуфабрикатов, которые последующая стадия запрашивает у предыдущей (канбан производственного заказа).
Второй вид карточек – канбан отбора – показывает фактическое перемещение материальных ресурсов (количество и сроки).

Движение карточек не ограничивается одним предприятием или его филиалами. При внедрении единой системы за пределами одной компании, канбаны эффективно используются и при внешних поставках. При введении этой системы количество ежедневных поставок ресурсов на порядок возрастает. Для сравнения: работа по системе MAP предполагает полное возобновление ресурсов около 20 раз в году, а работа по системе Canban – 200 раз или чаще.

Кайдзен

Слово «кайзден» складывается из двух иероглифов, означающих «хорошо» и «изменения». Движение к лучшему и постоянные благие перемены формируют целую философскую доктрину, которая в материальном плане базируется на инструментах поощрения сотрудников и системе реализации их творческого потенциала.

Система складывается из пяти базовых компонентов:

Взаимодействие.
Самодисциплина.
Моральное состояние (душевное равновесие).
Круги качества.
Рационализаторские предложения по усовершенствованию процессов.

Готовность к изменению мышления демонстрируют не все производственные культуры. Для принятия концепции Кайдзен сотрудник должен ощущать себя неотъемлемой частью большого коллектива. Его слово должно быть услышанным, а мнение – ценным. В этих условиях пересматриваются старые стратегии, основанные на «текучке кадров» и лёгкой заменимости персонала. Американские исследователи к семи классическим видам потерь (среди которых были дефекты, лишняя обработка, транспортировка и перемещение, ожидание и перепроизводство с избытком запасов) добавили восьмой: игнорирование потенциала сотрудников. В доктрине Кайдзен этот вид потерь исключается в первую очередь, что влечёт за собой исключение остальных издержек.

Рабочее место: 5S и U-образные ячейки

В концепции бережливого производства нет мелочей, и даже самые простые принципы организации рабочего места обязательны для всех сотрудников, независимо от занимаемой должности.

5S

С буквы «S» начинаются названия пяти принципов определяющих состояние рабочего места, а также – дисциплину и ответственность перед всем трудовым коллективом. Каждый следующий принцип основан на соблюдении предыдущих, а вся цепочка состоит из таких элементов:

Сортировка. Задача работника, разобраться с тем «хламом», который мешает чистоте и прозрачности производственного процесса. Каждый сотрудник должен определить среди всех вещей на рабочем месте, что действительно нужно в повседневной работе, а что можно убрать. Необязательные вещи маркируются и перемещаются в отстойник.
Соблюдение порядка. Под «порядком» здесь понимается такое расположение инструментов или материалов, которые позволят сотруднику легко находить необходимое, доставать его и класть на место. Из этого следует, что неправильно, например, положить инструмент на видное место, но так, что для его извлечения каждый раз нужна будет лестница. Но и расположение, при котором инструмент будет «под рукой», но задвинут в дальний, невидимый, угол, – тоже считается неправильным. Если сменщик займёт это же место работы, он просто не сможет быстро найти «спрятанное». Поэтому нередко внедрение второго принципа предполагает создание дополнительных стеллажей и ячеек.
Содержи в чистоте. Простая уборка рабочего места, помимо того, что она должна быть регулярной и производиться по графику, зачастую требует дополнительного планирования и доработки оборудования. Если, например, заранее по плану не приобрести моющее средство и не обеспечить им сотрудников, тем просто негде будет взять «химию» и тряпку. А если не будет построен специальный шкафчик для хранения этих принадлежностей, то место будет захламлено, что противоречит первым двум принципам.
Стандартизация сводится к соблюдению предыдущих принципов и фиксированию их порядка на уровне обязательных правил. Во-первых, писаные правила не позволяют отказаться от обязанностей (например, путём перекладывания ответственности за чистоту на уборщиц), а, во-вторых, это облегчает ротацию персонала – каждый сотрудник предприятия в рамках системы 5S делает одно и то же, поэтому ему легко соблюдать общие понятные правила.
Совершенствование. Со временем может происходить отказ даже от хороших привычек, а любые преобразования редко бывают исчерпывающими. Поэтому задача каждого сотрудника предприятия дисциплинированно совершенствоваться в соблюдении установленных принципов, не останавливаясь на достигнутом.

Система 5S при внедрении считается наиболее очевидной, но это не гарантирует лёгкости внедрения. Инерция мышления в некоторых производственных культурах мешает адаптации системы, начиная с первого шага: сотруднику кажется, что всё лежащее на столе, ему необходимо и ни от чего отказаться нельзя.

Буква «U» в названии метода – это эргономичная и рациональная форма расположения оборудование. Работник, оказавшись внутри «подковы», выполняет операции последовательно, двигаясь от конца одной «ножки» U к концу другой.

Причём, на последней стадии обработки детали оператор находится ближе всего к первой стадии, поэтому время перехода к началу нового цикла сокращается.

На «входе» в U-образный цикл происходит загрузка детали для обработки, далее, например, следует заточка, вальцовка, термообработка, очистка и зачистка на «выходе». После этого цикл стартует заново.

SMED

Аббревиатура SMED расшифровывается как «Single Minute Exchange of Die» – «смена штампа за минуту», а технология известна как способ быстрой переналадки оборудования «в одно касание». Внедрение технологии даёт возможность сокращать время цикла переналадки в десятки раз.

На закрепление штампов и их снятие в общем объёме операций уходит около 5% времени, на центрирование инструмента и его размещение – ещё 15%, пробная обработка и регулировка занимают порядка 50% времени. Если рассматривать все эти процессы как набор внешних операций (где подготовка штампов и приспособлений – 30% времени) и набор внутренних операций, которые занимают 70% времени, то задача сводится к максимальному преобразованию внутренних действий во внешние.

Достигается это с помощью использования дополнительных технических приспособлений: применением автоматических зажимов, функционального крепежа, упрощающего замену и т. п. Но несмотря на некоторые расходы, эконмический эффект заметно превосходит вложения.

TPM

Total Productive Maintenance, или система TPM, определяется как технология всеобщего ухода за оборудованием. Реализуется она путём профилактического обслуживания оборудования и заблаговременного устранения дефектов, которые могут привести к серьёзной поломке.

Чаще всего контроль осуществляется самим оператором, но во взаимодействии с обслуживающим персоналом и ремонтниками. Нередко для оценки системности проблемы и быстрого принятия решения в группу включается полномочный представитель руководства. Задачу контроля упрощает тот факт, что основные проблемы возникают либо при обкатке нового оборудования, либо при износе старого.

Основным показателем TPM считается ОЕЕ – общая эффективность оборудования (анг. Overall Equipment Effectiveness). Существует формула подсчёта показателя ОЕЕ, который, после вычислений, можно выразить в процентах.

Наглядность: картирование, визуализация, «Дерево причин» и др.

В концепции Lean всё должно быть понятно с первого взгляда и наглядно. Для этого широко применяются иллюстрации, карты и графики.

Картирование (отрисовывание карты) создания потока ценности считается инструментом простым, но эффективным. Представляет собой графическую схему с информационными и материальными потоками, которые связывают начальные этапы производства с продуктами или услугами для конечного потребителя. Любые операции в этой схеме должны создавать ценность продукту. Благодаря наглядности видно, в каких «узких местах» этот поток может прерваться. При анализе карты видны потери и непроизводственные затраты, что позволяет разработать план их устранения.

«Деревом причин» называется структурированное графическое отражение логических взаимосвязей между следствиями выявленных проблем и их причинами. Получающаяся схема внешне напоминает дерево, но иногда корреляция представляется в виде ишикавы – диаграммы, на которой все причины группируются и относятся к одному из 5 установленных видов: люди, машины, материалы, методы, окружающая среда.

Диаграмма Парето – это инструмент, позволяющий расставить приоритеты при решении проблем. Принцип Парето, гласящий, что 20% усилий даёт 80% результатов, реализовывается следующим образом. Вычерчивается две оси, где ось Х определяет лёгкость устранения причины проблемы, а ось Y – эффект от её устранения. Координатная сетка делится на квадранты (4 области). А пронумерованные причины проблем расставляются в этих областях согласно их соответствию по осям Х-Y. Те причины, которые окажутся в правом верхнем квадранте, легче всего устранить и это даст наибольший эффект, поэтому они считаются приоритетными.

Помимо перечисленных, практику визуализации поддерживают и другие инструменты: «Матрица совместимости», «Матрица рисков» и т. п..

Инструменты для сбора информации

Для каждого этапа есть свой оптимальный набор инструментов, хотя некоторые инструменты используются сразу в нескольких процессах или обеспечивают эффективность внедрения Lean в целом. На этапе сбора информации начинающим оптимизаторам часто рекомендуют следующий инструментарий.

Овладение почти каждым из перечисленных инструментов предполагает прохождение специального обучение и, иногда, применение других, более простых инструментов, упрощающих внедрение технологии.

Практические нюансы

Некоторые, на первых взгляд, очевидные техники часто содержат скрытые сложности. Так, к интервью советуют специально готовиться, учитывая, что интервьюируемый может просто не понять расплывчатые вопросы, а провести повторное интервью не получится из-за высокой занятости рабочего. То есть, за час времени (это приблизительно 10 вопросов) нужно будет узнать о проблемах персонала, но предложение просто рассказать о проблемах, скорее всего, поставит сотрудника в тупик. Поэтому желательно конкретизировать свои вопросы, пошагово проанализировав всю повседневную деятельность сотрудника. Так в естественной беседе обнаруживают «узкие места» процессов, но нужно поймать баланс между контролируемой и непринуждённой беседой.

Причём, для создания доверительных отношений между опрашивающим и отвечающим не рекомендуется употреблять «пугающие» слова, которые имеют негативную коннотацию. Считается, например, что в России к таким стало относиться слово «оптимизация», поскольку с оптимизацией люди связывают сокращения и увольнения.

Ответы сотрудников лучше записывать. Если это не удаётся сделать быстро, то лучше привлечь ещё одного интервьюера и/или использовать диктофон, о котором работника следует заранее предупредить. Напарник в интервью поможет ещё и в том случае, если интервью застопорится или если спрашивающий противопоставлен по психотипу отвечающему.

При всём многообразии методов, специалисты по технологиям Lean отмечают, что овладение инструментами бережливого производства – это необходимая, но формальная часть внедрения. Содержательная часть предполагает изменение мышление, перестройку его под парадигму концепции Lean, понимание, что все процессы можно улучшить, если к задаче подходить с желанием исправить проблему, а не с желанием объяснить, почему этого сделать нельзя.

Япония знает толк в качестве своей продукции и многие из нас знакомы с этим. Но откуда у них такое стремление повышать качество своих товаров — только ли дело в менталитете? Не секрет, что у японцев есть свои подходы к управлению. Об одном таком подходе и пойдет речь дальше.

Бережливое производство (lean production) – это подход к управлению организацией, основанный на повышении качества продукции при одновременном сокращении расходов. Звучит как нечто невозможное, однако практика показывает, что этого можно добиться, соблюдая некоторые правила.

Концепцию бережливого производства разработал инженер и предприниматель компании Тойота Тайити Оно вместе со своим соратником Сигео Синго. Потом уже она была адаптирована под американские компании и была названа Lean Production. Концепция предполагает вовлечение в процесс оптимизации каждого сотрудника компании и полную ориентацию на потребителя.

Главная задача бережливого производства - непрерывное устранение потерь - только таким образом можно добиваться совершенства, снижать стоимость продукта и повышать его качество. У производственной системы Тойота есть термин muda, который и означает все возможные потери, отходы, мусор и затраты.

Есть производственные процессы, представляющие и не представляющие ценности для потребителя. По концепции бережливого производства нужно планомерно ликвидировать процессы, не представляющие ценности (зато добавляющие цены товару).

Хорошая новость в том, что любая компания имеет огромные возможности улучшения любой сферы.

Виды потерь

Итак, какие же существуют потери? Тайити Оно предложил семь, однако впоследствии к ним добавились еще три, правда уже американскими исследователями управления, и в итоге их стало ровно десять.

Перепроизводство. Слишком много товаров или не вовремя.
Ожидание. Когда незавершенный продукт простаивает в очереди на обработку, это добавляет стоимости продукту.
Ненужная транспортировка. Ее нужно оптимизировать по времени и расстоянию. Любая транспортировка увеличивает риск повреждения.
Лишние этапы обработки.
Лишние запасы. Запасы на складах замораживают прибыль.
Ненужные перемещения. Это потеря времени.
Выпуск дефектной продукции. Помимо финансовых затрат, это еще влияет и на имидж компании.
Нереализованный творческий потенциал сотрудников.
Перегрузка рабочих или оборудования (muri).
Неравномерность выполнения операции (mura).

Вот эти десять видов потерь и нужно минимизировать, а то и вовсе исключить (причем не выделяя финансовых ресурсов). Это поможет повысить качество и снизить цену товара.

Какие действия не увеличивают ценности для потребителя, зато увеличивают цену? Например, оформление документов, заказ компонентов, упаковка и хранение, обработка заказа, продажа и продвижение товара. Если убрать все эти моменты, есть возможность значительно снизить стоимость продукции. Задача компании - сократить процессы, которые не приносят ценности.

Принципы бережливого производства

Они достаточно просты, однако требуют больших организационных способностей.

Выясните, что создает ценность продукта для конечного потребителя. Множество действий и процессов в организации совершенно неважны для потребителя, поэтому от них следует избавляться.
Определите только самые необходимые процессы в производстве продукции, удалите ненужные и избегайте любых потерь.
Обеспечьте непрерывное течение потока создания продукта.
Делайте исключительно то, что необходимо потребителю. То количество и ту продукцию, которая ему нужна.
Сокращайте ненужные действия, стремитесь к совершенству.

Инструменты бережливого производства

Инструментов бережливого производства существут очень много, к тому же некоторые весьма специфичны для конкретного предприятия или сферы бизнеса. Мы собрали универсальные инструменты, которые подойдут любой организации.

Just in time – позволяет производить продукцию точно в срок и в нужном количестве
Канбан - принцип управления «точно в срок», который способствует равномерно распределять нагрузки на всех работников
Andon – визуальная система, которая позволяет всем сотрудникам видеть положение дел в производстве

Данные инструменты применяются в разных областях деятельности: строительстве, медицине, образовании, банковской сфере, логистике, торговле.

Концепция бережливого производства еще сравнительно молода, но постоянно совершенствуется. Это один из главных принципов кайдзена - постоянное улучшение. Поэтому улучшается не только организационная структура организации, но и сам подход, само бережливое производство. Его успехи неоспоримы, именно поэтому идеи концепции так популярны во всем мире.