Управление кадровым резервом -- устоявшееся понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового резерва. Во всех учебниках по управлению персоналом представлена история развития данной функции от отдела кадров к управлению персоналом, затем движение к управлению человеческими ресурсами и снова развитие к стратегическому управлению человеческими ресурсами и человеческим капиталом. В этой же логике развивалась и функция работы с кадровым резервом. Первоначально это была работа по планированию замещений, затем работа с кадровым резервом и выделение резервистов с высоким потенциалом, далее управление талантами, наконец, стратегическое управление талантами.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом:

· обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ компании в области человеческого капитала;

· формирование оптимальной структуры персонала, способной обеспечить достижение стратегических целей компании.

Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва мы сможем заполнять потребности в обеспечении новых целей и задач или потребности проектов, а также возникшие позиции -- внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции. При серьезном и глубоком отношении к работе с кадровым резервом, на определенном этапе развития возникает проблема категоризации кадрового резерва.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

· Стратегический резерв -- кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

· Оперативный резерв -- кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва, можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

Стратегический резерв

1. Наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов.

Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

· выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;

· определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Этот подход к управлению талантами более распространен за рубежом, в России встречается редко, и многие руководители считают его нереальным в российских условиях из-за: больших трудозатрат руководителей и специалистов по управлению персоналом; значительных инвестиций в развитие без гарантированной отдачи; необходимости индивидуального подхода к каждому резервисту и неопределенности их самореализации; неопределенности удержания резервиста в компании, в результате чего инвестиции могут не окупиться вовсе.

Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

2. Наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов.

При выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.

Оперативный резерв

1. Проявление природных возможностей резервистов без создания особых условий для развития.

В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.

2. Создание резерва замещения на максимальное количество должностей.

Основной принцип данной стратегии -- формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. В таких компаниях подбор с внешнего рынка идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают для роста вверх или по горизонтали. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии.

Для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва. Например, В ОАО «Системный оператор ЕЭС» реализуется Концепция системы кадрового резерва, в основу которой положены элементы нескольких стратегий управления кадровым резервом: наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов, наилучшее развитие и использование профессионального или управленческого потенциала резервистов, создание резерва замещения на ключевые должности. В рамках данных стратегий в этой компании принята следующая классификация категорий кадрового резерва: стратегический резерв (резерв выдвижения), оперативный резерв (резерв замещения) и дублирующий резерв (резерв временного замещения).

Теория управления персоналом в организации представляет собой систему знаний о роли человеческого фактора в организации, как целостной социально экономической системе. Процесс выделения управления персоналом в самостоятельную науку в мире был, в основном, завершен в 60-70-х годах XX века . Эволюция подходов к управлению персоналом в целом достаточно подробно представлена в работах Армстронга М., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г. и др. , которые, как правило, рассматривают развитие СУП укрупнено, на стратегическом уровне, не углубляясь в детальную проработку отдельных направлений работы с человеческими ресурсами. Изучение развития данных направлений, выделение их особенностей и параметров на каждом из этапов позволит более детально осмыслить и структурировать теорию управления персоналом в целом. Не исключением в части детального описания этапов развития, применительно к определенной организации, является и СУКР руководителей. Учитывая особую значимость данного направления работы в любой организации, исследование зарождения, становления и достижения высокотехнологичного состояния данной системы является актуальной задачей современной теории управления персоналом.

Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, управления кадровым резервом руководителей в современной литературе по управлению персоналом, а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе НЯ -служб различных предприятий, выявлено отсутствие описания и опыта последовательного развития непосредственно самой СУКР, а также её составляющих. Как правило, авторы, рассматривающие вопросы УКР , приводят последовательность этапов непосредственно работы с резервом. Кроме указных примеров, Киба-нов А.Я. в работе приводит этапы системы служебнопрофессионального продвижения линейных руководителей.

Одним из вариантов описания поэтапного построения СУКР является предложение Екомасова В.В. (группа компаний «Белая Дача», г. Москва) , выраженное в формулировке задач для каждого из этапов работы с резервом. Он, как и большинство авторов, предлагает всю систему работы с кадровым резервом условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, - сводятся к необходимому минимуму. Автор указывает, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

По мнению Екомасова В.В., одной из главных задач первого этапа при формировании КР является построение эффективной системы работы с «резервистами». На втором этапе основная задача - это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников. На третьем, наиболее трудном этапе, ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности, и оценки эффективности работы с КР. Идеальным её решением является разработка программы корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Задача четвертого этапа -так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности, после чего «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности. Однако автор, описывает задачи достаточно укрупнено, не указывая отдельных аспектов построения СУКР.

Отсутствие систематизированной информации по этапам развития СУКР явилось основанием для проведения исследований в данной области. Ввиду того, что автор данной работы принимал непосредственное участие в создании большинства элементов действующей СУКР одного из предприятий, которая содержит достаточное количество элементов для полноценного функционирования, анализ эволюции данной системы выполнен на основе изучения управления кадровым резервом рассматриваемого предприятия.

Исследования и анализ поэтапного развития СУКР позволили выделить этапы её формирования и становления, а также составляющие данной системы. Укрупнено выделены три основных этапа: начальный, становления и стабильного функционирования (табл. 2.6, рис. 2.4). Необходимо отметить, что отдельные направления системы существовали в различных стадиях развития в измененной форме до перехода к рыночным отношениям. В данной работе представлен анализ развития СУКР с начала рыночных отношений в РФ до настоящего времени.

Таблица 2.6

_

Параметр	Начальный этап	Этап становления	Этап стабильного функционирования
1. Системный управлению резервом	Отсутствует	Формируется по отдельным направлениям работы	Четко регламентированная и эффективно функциони рующая система
2. Позиция кадровой службы при управлении КР	Второстепенная функция без единого централизованного контрольного	Выделение отдельной функции	Создание специального подразделения по работе с резервом
3. Позиция высшего руководства при управлении кадровым резервом	Отсутствие интереса или ситуативный интерес только при появлении вакансии руководителя	Декларативный интерес, ежегодный отчет о работе с резервом	Личное непосредственное участие при согласовании программ и бюджетов на подготовку, личные встречи с резервистами, ежемесячный контроль
4. Отношение коллектива	Формальный подход, негативное отношение	Индифферентное отношение: отри цания нет, но инициативу никто не проявляет	Положительное отношение, наличие инициативы у работников, наглядные результаты работы системы
5. Отношение резервистов к резерву	Восприятие как навязанную обязанность или повинность	Нейтральное, скорее положительное	Осознанное устойчивое понимание, что кадровый резерв - это принципиально новые возможности
6. Информирование резервиста Н11-службой о включении в	Нет или информируют в момент исполнения обязанностей «постфактум»	Знакомят «под роспись» со списком кадрового	Заблаговременно знакомят с проектом распоряжения «О включении в кадровый резерв»

7. Нормативная база	Декларативное Положение с общими фразами и слабо определенной («размытой») ответственностью	Создание комплекса положений (управление резервом, стажировкой МС, назначение на должность)	Регламентация и формализация всех процессов УКР, реализация большинства из них в автоматизированной?7?Л-системе
8. Уровень автоматизации процессов	Низкий уровень, списки резерва составляются вручную Excel или Wont	Списки резерва внесены в автоматизированную информационную систему	Формирование КР, подбор наиболее подходящих кандидатов по принципу наибольшего соответствия, анализ показателей работы с резервом осуществляется с помощью ЕЛР-системы
9. Актуализация списков КР	1 раз в 3 года	1 раз в год
10. Требования к резервистам	Просто фиксация факта наличия резервиста без требований к работнику	Требования определены Положением с широким диапазоном варьирования и возможностью применения отклонений от регламента	Жесткие требования установлены и зафиксированы в базе данных автоматизированной системы ERP-
11. Отбор в резерв	По представлению руководителя подразделения (значительная субъективность)	Использование различных оценочных мероприятий (резул ьтаты стажи-ровки, обучения, аттестации, тестирования) с учетом мотивированного мнения руководителя	По принципу наибольшего соответствия квалификационным требованиям и результатам оценки выбирается на основании представления службы персонала

12.Включение в резерв	Устное сообщение резервисту, о резерве знают только начальник структурного подразделения и работник НК	Составление списка резервистов по подразделению в произвольной форме с подписями резервистов	Распоряжение «Об изменении состава кадрового резерва» по подразделению, с которым резервистов знакомят под роспись
кандидатов в	Опытные работники со значительным стажем работы	Молодые специалисты после окончания стажировки	Системная работа со студентами выпускных курсов вузов через подписание гарантийных писем 1
14. Структурирование кадрового резерва	Общий список руководящих должностей и их резервистов по подразделению	Структурирование резерва по уровням должностей	Создание стратегического резерва первого руководителя предприятия
15. Планирование обучения управленческим	Назначенные руководители	Резервисты без учета перспективности	Резервисты на основе квалификационных требований должности в базе данных Е/?/ 5 -системы с учетом перспективности
16. Отбор кандидатов на обучение	Работник, отсутствие которого менее всего скажется на производственном процессе	По заявкам от подразделений на определенное количество человек с возможностью замены (в виде исключения) от дельных работников	Строго в соответствии с требованиями должности в базе данных?7?Р-системы, с учетом запланированной заявки, с учетом перспективности

17. Система обучения	Приглашение преподавателей без «имени», критерий при выборе - «подешевле»	Внедрение ситуационного обучения «под задачу». Создание Школы молодого специалиста, обучение резерва высшего уровня в московских вузах	Создание комплексных программ подготовки резерва как собственных, так и с привлеченными именитыми специалистами на основе определения необходимости в обучении
18. Индивидуальные планы развития	Нет индивидуальных планов или планы есть, но о них и об их содержании знает только служба персонала	Есть формальные планы развития, низкая степень выполнения по мероприятиям и срокам. Разрабатываются резервистами самостоя тельно или при формальном участии службы персонала	ИПР разрабатываются НК- службой совместно с непосредственными руководителями резервистов и руководителями СП при учете мнения резервистов; строгий контроль исполнения со стороны НК -службы и руководства организации; активное привлечение наставников к реализации ИПР
	Ориентация на теоретические знания без учета специфики производства	Сочетание теории с практической (проектной) состав ляющей, направленной на решение проблем повсе дневной операционной деятельности	Сочетание теоретической подготовки с проектной деятельностью, ориентированное на реализацию стратегических целей компании
20. Исполнение обязанностей руководящих должностей	Обязанности руководящих должностей исполняют резервисты и не резервисты	Обязанности руководящих должностей исполняют только резервисты	Ведется и автоматизирована оценка исполнения обязанностей резервистами. Настройки?7?Р-систсмы не позволяют проводить оплату за исполнение обязанностей сотрудниками не из резерва

21. Стажировки молодых специалистов (МС)	Отсутствие регламентации и единого координационного центра, работа «по наитию», отсутствие или ситуативный контроль	Декларативное положение о работе (попытки формализации), создание отдельных учебных курсов молодых специалистов, ежегодный контроль	Формализованная система, регламентированы бизнес-процессы, ежеквартальный контроль, выделение отдельной функции в рамках работы с резервом
22. Ожидание назначения на должность	Не определен период	3-5 лет благодаря подготовке именно «горячего резерва»	Определен с точностью «+/-» 1 год, благодаря созданию положения «О стимулировании ухода на пенсию» и формированию института советников из бывших руководителей
23. Назначение на должность	Не более 50% из резерва	60-80% из резерва	Более 95% из резерва (процесс регламентирован в системе?7?Р-системе)
24. Внутренняя мотивация резервистов	Отсутствие мотивации	Мотивация только на занятие руководящей должности	Стремление занять руководящую должность для улучшения результатов деятельности организации
25. Обратная связь	Нет обратной связи, меро приятия однонаправленные	Ситуативная об ратная связь по итогам обучающих мероприятий, при назначении на должность	Регулярная обратная связь по всем направлениям работы с резервом
26. Оценка состояния управления кадровым резервом	Не ведется	Ручной учет отдельных показателей, возникновение вопросов об эффективности резерва при неудачной работе уже назначенного руководителя	Создание системы показателей мониторинга и оценки эффективности УКР с постоянным контролем в?7?Р-системе

Рисунок 2.5. Этапы развития системы управления кадровым резервом

Изменение отдельных параметров по степени развития можно описать более расширенно, например, параметр «Отбор в кадровый резерв» содержит 5 этапов развития/улучшения:

• 1 этап - отбор на основе пожелания руководителя (личные и родственные связи).
• 2 этап - отбор на основе личных качеств руководителем.
• 3 этап - отбор на основе личных и профессиональных качеств руководителем.
• 4 этап - отбор на основе оценки личных и профессиональных качеств службой персонала.
• 5 этап - отбор на основе оценки личных и профессиональных качеств службой персонала с учетом имеющихся квалификаций для занятия должности в ЕЯР-системе.

На этапе стабильного функционирования обучение КР разделяется на обязательное (наличие необходимых квалификаций в соответствии с требованиями РосТехНадзора) и обучение управленческим навыкам, включающее аудиторное обучение (управление, менеджмент качества, планирование, оплата труда, трудовое законодательство), дистанционное обучение, самообразование, различные тренинги, работа во временных целевых группах. Происходит более качественное формирование кадрового резерва за счет ужесточения критериев, четкого позиционирования службы персонала как главного организатора этого процесса (создание отдельного подразделения, повышение роли оценочных процедур, исключение формального подхода при проведении проверок работы с кадровым резервом и взаимодействия с линейными руководителями в подразделениях, регулярный контроль данной деятельности). В части структурирования кадрового резерва в связи с тенденциями формирования крупных холдинговых структур, наряду с созданием стратегического резерва первого руководителя предприятия , необходимо формирование на предприятиях холдинга КР для головных офисов компаний.

Необходимо отметить, что представленные выше составляющие СУКР не могли развиваться параллельно развитию самой системы и равномерно между собой. Однако фиксация развития большинства из них на том или ином этапе способствовала отнесению системы к определенному этапу и корректной постановке цели по совершенствованию системы, актуальной именно для данного этапа развития.

Таким образом, наряду с другими перечисленными характеристиками СУКР, позволяющими отнести данную систему к наивысшему этапу развития, основной является всесторонняя (многоаспектная) количественная оценка эффективности и мониторинг состояния данной системы. Возможность улучшения УКР вследствие использования структурированной количественной информации и решения проблем, рассмотренных в разделе 2.9.1, обуславливает необходимость изучения существующих подходов к оценке состояния подобных систем, приводимых в теоретических трудах и специальной литературе в области рассматриваемого вопроса.

6.4.1. Структура, принципы и порядок формирования резерва

Складывающаяся политическая и экономическая структура в России приводит к созданию новой системы государственного управления, что, в свою очередь, оказывает непосредственное влияние и на политику в области подготовки и использования руководящих кадров федерального, территориального и местного уровней, в том числе и для организации основного звена управления.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Наличие резерва кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Формирование резерва кадров осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации персонала, философии организации, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Следует различать резерв на выдвижение и резерв руководителей.

Резерв на выдвижение - группа работников данного трудового коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития.

Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен, в свою очередь, анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое внимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов.

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

3. Определение кандидатов в резерв.

4. Принятие решения о включении в резерв.

5. Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв сотрудник, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства.

Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения.

Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом.

Постоянно действующая комиссия по работе с резервом должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В состав комиссии включаются:

Руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами) - председатель комиссии, отвечает за организацию работы с резервом;

Руководитель кадровой службы - секретарь комиссии, ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом;

Председатель профсоюзной организации;

Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы:

Обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров;

Формирование резерва кадров для выдвижения;

Анализ расстановки руководящих кадров и специалистов;

Подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности;

Работа с руководителями структурных подразделений.

6.4.2. Планирование и организация работы с резервом кадров

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа с сотрудниками, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, по выработке у работника умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят:

Учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;

Стажировка в должности, на которую зачислен в резерв;

Временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков;

Выезды в другие организации в целях изучения положительного опыта;

Участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации;

Участие в проверках производственной деятельности организаций и их подразделений;

Участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Основой планирования кадрового резерва для выдвижения на управленческие должности организации является подробный учет руководящих должностей, включая и те, которые станут вакантными в ближайшее время, и составление списка кандидатов на замещение по каждой должности. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты для формирования плана кадрового резерва управленческого персонала.

Для примера рассмотрим экспертный лист менеджера И.И. Иванова.

Экспертный лист

Данный опрос проводится для формирования резерва управленческого персонала. Наиболее надежную оценку кандидату могут дать люди, работающие с ним непосредственно. Просим Вас выразить свое мнение о кандидате в резерв на руководящую должность.

№ п/п	Параметр	И.И.Иванов
	Уровень профессиональной подготовки . Обладает ли кандидат достаточными профессиональными знаниями и навыками в областях, специфичных для деятельности подразделения, в котором он работает?
	Уровень знаний нормативных актов, регламентирующих деятельность подразделений . Обладает ли кандидат достаточными знаниями нормативных актов, использует ли в работе опыт отечественных и зарубежных организаций?
	Знание способов решения профессиональных проблем. Насколько кандидат хорошо ориентируется, к кому и по каким вопросам следует обращаться, где получить необходимую информацию, в чьей компетенции разрешение возникающих проблем?
	Умение работать с документами. Насколько хорошо кандидат знает правила составления и оформления деловых бумаг, ориентируется в том, какие документы следует готовить руководителю, какие поручать подчиненным?
	Умение работать с людьми. Умеет ли кандидат четко и доходчиво изложить задание, своевременно проконтролировать его выполнение, ориентируется ли в деловых возможностях подчиненных или коллег?
	Способность к деловому общению. Умеет ли кандидат выслушать и понять собеседника, достичь взаимопонимания и убедительно высказать свои мысли в беседе, выступлении?
	Умение организовать эффективную работу группы. Насколько хорошо кандидат умеет ставить цели работы, распределять задания, планировать деятельность группы?
	Ответственность. Насколько реалистична оценка кандидатом собственных возможностей? Всегда ли выполняет он взятые на себя обязательства?
	Умение доводить дело до конца. Способен ли кандидат довести дело до конца без напоминаний, постоянного контроля со стороны руководителя?
	Умение ориентироваться в сложной ситуации. Как ведет себя кандидат при возникновении непредвиденных, сложных ситуаций? Способен ли он правильно ориентироваться и принимать решение?

Условные обозначения:

1 балл - данное качество практически отсутствует,

7 баллов - качество максимально выражено.

Оцените человека, фамилия которого указана в столбце таблицы, по параметрам, указанным в строках таблицы. Для этого в клетке пересечения столбца (Ф.И.О. кандидата) и строки соответствующего параметра поставьте оценку (от 1 до 7), которая, на Ваш взгляд, отражает степень выраженности данного параметра у этого кандидата.

В табл. 6.5 приведены требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв.

Таблица 6.5

Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения

Требования к кандидату	Характеристика требования
Физические характеристики	СУЩЕСТВЕННО Здоровье. Способен работать много часов в интенсивном режиме
Навыки	СУЩЕСТВЕННО Умение рационально использовать время. Средние знания производственных процессов
Образование	ЖЕЛАТЕЛЬНО Высшее
Интеллект	ЖЕЛАТЕЛЬНО Выше среднего
Специальные знания	СУЩЕСТВЕННО Всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры ЖЕЛАТЕЛЬНО Знание закономерностей взаимодействия с людьми
Интересы	ЖЕЛАТЕЛЬНО Практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации
Особенности поведения	СУЩЕСТВЕННО Не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению
Обстоятельства	ЖЕЛАТЕЛЬНО При необходимости готов к поездкам

Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 6.6.

Таблица 6.6

Структура плана работы с резервом руководящих кадров

Разделы плана работы с резервом руководящих кадров и их содержание
Определение потребности в руководящих кадрах	Подбор и изучение руководящих кадров	Комплектование, рассмотрение, согласование и утверждение резерва	Paбота с резервом руководящих кадров	Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров	Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности
Изучение opганизационно- нормативных документов; нормативы формирования типовых структур управления, планы развития организации	Изучение должностных инструкций и положений	Рассмотрение предложений в резерв руководящих кадров	Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого	Контроль в подразделениях	Определение степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору
Разработка нового перечня руководящих должностей	Определение основных тpeбoваний к руководящим работникам по каждой должности	Обоснование предложений по предполагаемому резерву	Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки	Контроль со стороны директора	Анализ директором представленных предложений
Проведение анализа состава и расстановки кадров	Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность	Представление предложений директору	Организация работы по выполнению индивидуальных планов	Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором	Принятие по ним соответствующего решения
Определение количества руководящих должностей	Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности	Рассмотрение и утверждение состава резерва директором	Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва, оценка его работы в период замещения и стажировки
	Определение соответствующих деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности	Ежегодный пересмотр резерва	Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Схемы замещения представляют собой варианты схем развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт. Рассмотрим, как она проводится в России.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

Соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

Опыт практической работы с людьми;

Организаторские способности;

Личностные качества;

Состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В организациях РФ сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди сотрудников в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

Решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждается приказом по организации;

Для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки, который составляет индивидуальный план стажировки совместно со стажером;

Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения;

Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера и руководителя стажировки приведены в табл. 6.7.

Таблица 6.7

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера	Обязанности руководителя стажировки
Положительно и в срок выполнять индивидуальные планы стажировки	Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении
Изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы	Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
Учитывать замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями	Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом
Вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов	Способствовать формированию у стажера необходимого стиля и метода успешного руководства
Своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение	Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней
Составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию организации производства и управления	Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять его в соответствующее подразделение управления персоналом
Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

На рис. 6.8 показана схема организации работы с кадровым резервом в одной из отечественных организаций.

Рис. 6.8. Схема организации работы с резервом

6.4.3. Контроль за работой с резервом

Все лица, зачисленные в резерв, подлежат учету в кадровых службах. В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики.

В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение. При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника за минувший год, принимается решение об оставлении его в составе резерва или об исключении.

Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке по результатам аттестации, состоянию здоровья, из-за выхода на пенсию и т.п.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Управления кадровым резервом в организации

Введение

кадровый резерв управление

В современных условиях одним из важнейших направлений совершенствования системы управления персоналом является работа с кадровым резервом. Сегодня необходимо в каждой организации четкое построение системы формирования кадрового резерва.

Актуальность данной темы подчеркивается следующими причинами. Наблюдаются тенденции к интеграции во всех сферах деятельности. Компании растут, объединяются, создают обширную сеть филиалов, где увеличивается потребность в менеджерах и специалистах, которые смогут возглавить новые отделы и направления.

Своевременное выявление и успешная подготовка кадров к работе в различных должностях является сегодня важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современными компаниями создаются специальные системы формирования резерва кадров. Данная задача является стратегически важной. Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения.

Предметом исследования является работа с кадровым резервом в организации.

Объектом исследования является персонал организации МУЗ «Советская ЦРБ» города Советска Кировской области.

Целью данной работы является проведение исследования управления кадровым резервом в коммерческой организации в современных условиях.
В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

· Рассмотреть теоретические аспекты управления кадровым резервом.

· Изучить работу по управлению кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ».

Методологической основой написания курсовой работы явилось законодательство Российской Федерации: Закон Российской Федерации «Об основах государственной службы Российской Федерации», закон Российской Федерации «О муниципальной службе в Российской Федерации». В данном работе автором использовались разработки следующих отечественных и зарубежных ученых: З. Румянцевой, Г. Щекина, А. Кибанова, А. Букина, С. Шекшни и др., а также Д. Грейсона, М. Мескона, Т. Питерса и др.

Методы исследования: теоретический анализ документов, метод сравнения, метод аналогии.

1 . Теоретические аспекты управления кадровым резервом

1.1 Понятие, сущность и цели работы с кадровым резервом

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты, - одна из самых серьезных проблем и в сфере управления персоналом.

Кадровый резерв - это высокопотенциальные сотрудники предприятия, планируемые для горизонтального и вертикального перемещения на конкретные должности.

Формирование кадрового резерва является составной частью развития персонала и планирования карьеры. Работа с кадровым резервом тесно взаимосвязана с другими технологиями управления персоналом.

Смысл работы с кадровым резервом состоит в том, что движение персонала в компании не должно быть хаотическим, напротив, оно должно быть максимально прогнозированным, планируемым, а также вписываться в общую концепцию поступательного развития организационной структуры компании и усиления ее кадрового потенциала. Важнейшая функция - относительно быстрое приращение профессионального опыта персонала. С ее помощью может осуществляться своевременное и стабильное поддержание требуемого профессионального опыта, кадрового обеспечения организации подготовленными руководителями, специалистами - резервом.

Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности.

Существует несколько подходов к понятию кадровый резерв. Во-первых,резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.

В то же время на Западе кадровый резерв создают главным образом для ротации персонала в иерархии структуры организации. В нашей стране в последнее время наиболее распространен следующий подход к пониманию кадрового резерва. Кадровый резерв - выделение потенциально успешных работников, занесение сведений в банк данных и дальнейшую их подготовку к занятию конкретной должности. В исследовании будем придерживаться данного подхода.

Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.

Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек.

Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:

· определение целей формирования резерва;

· принципы формирования резерва;

· критерии зачисления в резерв;

· систему оценки готовности резерва;

· механизм формирования и использования резерва;

· обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.

Модель формирования резерва отражается в положении о резерве в организации. Его содержание должно быть известно персоналу, поскольку оно выполняет стимулирующую роль для персонала.

Руководство организации, понимая важность повышения профессионализма персонала, должно создавать для этого необходимые условия на месте, в рамках своей организации. Такой способ при некоторых недостатках (повышение нагрузки на руководителей и специалистов, необходимость создания собственной учебной базы) обладает рядом преимуществ:

· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;

· возможность получения глубоких профессиональных знаний, их адекватности применительно к потребностям организации;

· менее затратный способ обучения относительно внешней подготовки персонала;

· большие возможности персональной подготовки и изучения способностей работника к обучению.

Отдел управления персоналом играет важную организующую и координирующую роль в подготовке кадрового резерва. Однако повышение профессиональной подготовки кадров и подготовка резерва - является важнейшим направлением деятельности, прежде всего руководителей всех уровней управления.

1.2 Принципы работы с кадровым резервом

Работа с резервом кадров строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие принципы работы с резервом руководителей:

· подбор кандидатов и состав резерва по их нравственно-психологическим и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

· соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;

· рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

· регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности в организации работы с резервом выдвижения.

При принятии решения о зачислении кандидата в состав резерва учитываются: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзыв о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследований общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

1.3 Этапы формирования кадрового резерва

Программа формирования резерва - сложный комплексный процесс, который сложно осуществить без наличия соответствующих инструментов, методов и технологий. При организации и проведении этого процесса необходимо придерживаться ряда этапов, от реализации которых зависит эффективность процесса формирования резерва руководителей:

Этап 1. Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Этап 2. Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Этап 3. Профилирование целевых должностей.

Этап 4 (сквозной). Мероприятия по информационному сопровождению программы подготовки кадрового резерва.

Этап 5. Разработка положения о кадровом резерве.

Этап 6. Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Этап 7. Подготовка резервистов (реализация программы развития профессиональных и управленческих компетенций).

Этап 8. Оценка результатов подготовки резервистов.

Этап 9. Планирование дальнейшей работы с резервом .

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

При определении ключевых (целевых) должностей для подготовки резерва, вначале проводится анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия. Его цель: определение кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. При этом необходимо планировать замещение образующихся вакантных позиций, в случае, если резервисты будут назначены на вышестоящие должности. Организация не должна допускать возникновения кадровых «пустот», особенно если речь идет об узких специалистах и редких профессиях, представителей которых сложно найти на внешнем рынке.

Затем проводится возрастной анализ текущего руководящего состава предприятия, цель которого выявление наиболее критичных менеджерских позиций с точки зрения срочности подготовки резерва (руководители пенсионного или предпенсионного возраста).

Следующий этап - экспертный анализ менеджерских позиций высшим руководством компании, цель которого выявление наиболее приоритетных руководящих позиций с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Критерии экспертного анализа должностей могут быть следующие:

· вклад в достижение бизнес-результата компании;

· перспектива высвобождения (низкая перспектива - должность не планируется высвобождать в ближайшие 3-5 лет (не планируется выход сотрудника на пенсию, повышение или ротация);

· количество сотрудников в подчинении (наличие / отсутствие заместителей, кадровая укомплектованность отдела /департамента). Отделы, в которых недоукомплектован штат сотрудников, являются дефицитными в отношении потенциальных резервистов .

Отдельно стоит отметить должности, которые в компании планируется создать в перспективе (например, при формировании новых подразделений в рамках расширения бизнеса). При составлении списка целевых должностей также необходимо проанализировать с точки зрения важности и срочности подготовки резерва.

Результат данного этапа: определены должности, требующие приоритетного формирования кадрового резерва.

С учетом важности и ее приоритетности, далее необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой должности. Оптимальным количеством резервистов на должность является 2-3 человека. С одной стороны, это «страхует» целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва). С другой стороны, наличие нескольких претендентов на одну должность, при грамотной политике, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию. Результат этого этапа - определено оптимальное количество резервистов для каждой целевой позиции.

Этап 3. Профилирование целевых должностей, т.е. проведение анализа ключевых должностей и составление карты компетенций (профиля должности). При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Следовательно, цель этапа: определить основные требования к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности. Здесь же определяются и дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж и т.п.)

Таким образом, для каждой целевой должности составлен профиль, включающий перечень наиболее важных компетенций (профессиональных и деловых), необходимых успешному держателю позиции.

Одной из распространенных ошибок при внедрении программы кадрового резерва является то, что она разрабатывается и обсуждается очень узким кругом лиц и доходит до сотрудников в уже готовом виде как некое нововведение, обязательное к исполнению. Это вызывает у большинства персонала естественную защитную реакцию и резко снижает эффективность работы программы. В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

· информирование - сотрудникам важно быть в курсе разработки, запуска и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику. Недостаточное информирование персонала о нововведении может послужить причиной появления негативных слухов, опасений и привести к непринятию программы резерва частью сотрудников;

· вовлечение - для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность открыто высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения;

· усиление значимости, т.е. участие в проведении информационных мероприятий ТОП-менеджеров и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Важно использовать разнообразные источники информирования:

· встречи с сотрудниками - проведение личных встреч с сотрудниками, информирование их о целях и задачах программы подготовки кадрового резерва.

· печатные материалы - публикации в корпоративной газете / доске объявлений, информационные буклеты.

· электронные материалы - информационные рассылки по электронной почте, объявления на корпоративном сайте/ создание специального раздела на внутреннем сайте.

И что особо важно: информационное сопровождение программы должно осуществляться на всех этапах ее реализации.

Затем обязательно разрабатывается положение о кадровом резерве:

· руководства во-первых, положение помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности. Кроме того, положение будет являться важным источником информации о целях, задачах и механизме работы программы подготовки кадрового резерва;

· во-вторых, положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений по отношению к нововведению .

Следующий этап - это отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов). Данный этап включает в себя: формирование списка кандидатов в резерв; создание резерва на конкретные должности.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

· оценка кандидатов;

· сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

· сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

Следует определить, кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение; какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Выдвижение кандидатов в резерв проводится, как минимум, 3 способами:

1. Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем;

2. Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем;

3. Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проводят стандартизированную процедуру отбора, цель которого - выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки.

Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

1) Предварительный отбор - формальное соответствие кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв, например с использованием следующих критериев (таблица 1).

2) Основной отбор - оценка менеджерского потенциала (профессионально - деловые качества) проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

Например, оценка следующих компетенций:

· понимание бизнеса, навыки планирования и организации работы;

· умение анализировать информацию и принимать взвешенные решения;

· лидерские качества, умение выстраивать отношения;

· стремление к результату и ответственность;

· открытость новому и стремление к развитию.

Таблица 1 - Критерии отбора для зачисления в кадровый резерв

Критерии отбора	Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв	Для всех: не менее 25 лет Для женщин: не более 50 лет Для мужчин: не более 55 лет
Стаж работы на предприятии	Не менее 3-х лет Соответствует / не соответствует
Наличие на предприятии целевых должностей, под которые требуется кадровый резерв
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы (в течение последних 3-х лет работы в организации)
Результативность работы сотрудника за период (предыдущий + текущий год)	Результативность высокая / растет Результативность средняя Результативность низкая / падает Профессиональные достижения: есть / нет

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности, базирующихся на основе анализа конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое внимание уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные ответственные решения .

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

· мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

· личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д. При выдвижении в резерв применяются также практические методы: назначение кандидата руководителем коллектива, выполняющего временную задачу; замещение отсутствующего руководителя на время его командировки, болезни, отпуска; стажировка, дублерство и др.

Наибольшее распространение получили следующие методы:

· биографический, или метод изучения документов работника;

· получение произвольных устных и письменных характеристик, или «интервью»;

· обобщение независимых экспертных мнений;

· психологическое тестирование и самооценка работника.

При формировании резерва необходимо определить базовые должности для каждой категории руководителей, а также источники комплектования резерва для выдвижения. Например, для замещения должности начальника участка базовой является должность мастера, начальника цеха - должность начальника участка и т.д., а источником резерва кадров могут быть :

· школы кадрового резерва с привлечением всех молодых рабочих и служащих;

· молодые специалисты, проявившие себя на практической работе как стажеры руководителя;

· заместители руководителей разного ранга;

· рабочие предприятия (организации), оканчивающие высшие и средние учебные заведения без отрыва от производства.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Таким образом, процедура принятия обоснованного решения о выдвижении того или иного работника на руководящую должность из состава резерва должна предусматривать:

· наличие нескольких кандидатов на данную должность;

· оценку профессионально необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

· сравнительный анализ оценок качеств кандидатов для выбора наиболее достойного.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - одним из важнейших направлений в работе с резервом является организация подготовки их к должности. По мере дальнейшего изменения механизма управления производством закономерно повышаются требования к профессиональной подготовке современного руководителя .

Кроме базовой подготовки, в высшем учебном заведении руководителю любого ранга необходимо еще приобрести дополнительные знания и навыки в области управленческой деятельности, что достигается, как правило, путем обучения в различных видах и формах системы повышения квалификации и переподготовки кадров управления.

Управленческая подготовка - важнейшая составная часть квалификации руководителя, во многом определяющая ее уровень.

Выбор формы обучения кандидатов в резерв зависит от уровня их специального образования, стажа работы, прохождения ими квалификационной учебы, обучения в данный момент, а также от возможности учебно-материальной базы предприятия, организации, отрасли организовать учебу по соответствующей форме и профессиональной направленности.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности на своем и другом предприятии;

· учеба в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ. Общая программа включает теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством .

Цель общей программы резервистов: развитие менеджерских компетенций резервистов, применимых для всех целевых должностей. В данном случае речь идет о составлении общей для всех резервистов программы менеджерской подготовки, которая включает в себя групповые формы обучения: тренинги, семинары, мастер-классы и т.д., направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой управленческой должности в компании.

Как правило, программа общей подготовки планируется на 1 год и реализуется в рамках внутреннего обучающего центра (силами внутренних тренеров), либо с привлечением внешних тренинговых компаний (либо сочетание обоих способов). Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям .

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Цель индивидуального плана развития: обеспечить подготовку резервиста под требования целевой должности с учетом его индивидуальных особенностей, сильных и слабых сторон.

Составление для каждого резервиста индивидуального плана развития (как правило, на 1 год), в котором сочетаются различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности.

Среди основных методов развития следует отметить:

· развитие на рабочем месте - получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

· развивающие поручения - решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

· участие в развивающих проектах - формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов.

· временные замещения - получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

· обучение на опыте других (работа с наставником) - получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе и др.

Для подготовки резерва руководящих кадров, кроме установленных видов обучения системы повышения квалификации, используются дополнительные формы: учеба в системе соискательства ученых степеней; организация теоретических семинаров; привлечение работников, зачисленных в резерв, к преподавательской работе в системе повышения квалификации; обучение в школах и центрах менеджеров и др.

Завершением работы по формированию и подготовке резерва кадров является выдвижение работника на соответствующую должность .

2. Анализ работы с кадровым резервом МУЗ «Советская ЦРБ»

2.1 Краткая характеристика МУЗ «Советская ЦРБ»

В соответствии с Уставом организации, муниципальное учреждение «Советская центральная районная больница» (далее - ЦРБ), является некоммерческой организацией, созданной для оказания населению квалифицированной медицинской помощи, финансируемой за счет средств районного бюджета на основе сметы, средств Кировского областного территориального Фонда обязательного медицинского страхования, доходов, полученных от платных видов, разрешенной ЦРБ хозяйственной деятельности.

Учредителем является администрация Советского района Кировской области. Следовательно, это муниципальная система здравоохранения.

Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банка, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты, действует в соответствии с законодательством Российской Федерации и Уставом.

ЦРБ осуществляет виды медицинской и фармацевтической деятельности в соответствии с полученной лицензией, платные медицинские услуги, медицинское обслуживание в рамках обязательного и добровольного медицинского страхования.

На рисунке 1 представлена структура управления учреждением.

Как видно на рисунке 1, система управления линейно-функциональная.

Руководителем учреждения является главный врач, назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации Советского района Кировской области по согласованию с главным врачом области.

Права и обязанности главного врача, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется срочным трудовым договором, заключаемым с главной администрации Советского района. Главный врач действует в соответствии с законодательством РФ, уставом учреждения, заключенным с ним трудовым договором.

Главный врач осуществляет текущее руководство за деятельностью учреждения и подотчетен департаменту здравоохранения Кировской области.

Главный врач по вопросам, отнесенным к его компетенции, действует на принципах единоначалия, имеет следующие права и обязанности по организации и обеспечению деятельности учреждения:

1) действует без доверенности от имени учреждения, представляет его интересы во всех предприятиях, организациях, учреждениях как в России, так и за рубежом в пределах, установленных уставом, распоряжается имуществом учреждения, заключает договоры, выдаёт доверенности; открывает расчетные и иные счета учреждения;

2) утверждает штатное расписание, структуру и смету по согласованию с учредителем в пределах выделенных ассигнований;

3) в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников учреждения;

4) самостоятельно определяет численность, квалификационный и штатный составы, принимает на основе трудового договора на работу и увольняет работников учреждения. Трудовой коллектив учреждения составляют все работники, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора.

Главный врач разрабатывает и осуществляет мероприятия по обеспечению сохранности государственной, врачебной и коммерческой тайны и надлежащей их охраны.

Отношения работника и учреждения, возникшие на основе трудового договора, регулируются трудным законодательством РФ. Учреждение обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда и меры социальной защиты работников. Форма, система и размер оплаты груда работников устанавливается самостоятельно в соответствии с действующим законодательством РФ и утвержденной сметой.

От имени муниципального образования права собственника имущества данного предприятия осуществляют органы управления Советского района (в частности, глава Администрации Советского района) в рамках своей компетенции, установленной нормативно-правовыми актами. Имущество предприятия принадлежит ему на праве хозяйственного ведения, является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия, что соответствует федеральному законодательству.

Советская центральная больница представляет собой целый больничный городок, состоящий из отделений и блоков.

В каждом отделении есть заведующий, специалисты и обслуживающий персонал. Отделения терапевтическое, кардиологическое и детское построены в 2003 году. В этом же здании расположены физиокабинеты, приемный покой, аптека. Все отделения и блоки связаны подземным переходом.

В таблице 2 представлен анализ движения кадров в учреждении.

Таблица 2 - Анализ движения персонала

Показатели				2011 г. к 2009 г., %
Списочная численность на начало года, чел.
Принято в течение года
Выбыло в течение года
В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения
Списочная численность на конец года, чел.
Среднесписочная численность за год, чел.
Коэффициент оборота по приему
Коэффициент оборота по выбытию
Коэффициент текучести
Коэффициент постоянства кадров

Как показало исследование, в организации среднесписочная численность персонала снизилась, хотя и незначительно - 3,4%.

На предприятии снижение среднесписочной численности персонала обусловлено снижением приема на работу за рассматриваемый период на 24 чел. в совокупности. Среди выбывших увеличилось количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (на 5 чел. в 2010 г. по сравнению с 2009 г.). Достаточно много специалистов уволилось в 2011 г. по выслуге лет.

Судя по коэффициентам движения персонала, в организации сложился достаточно устойчивый стабильный коллектив, о чем свидетельствует снижение коэффициента текучести кадров. Остальные коэффициенты существенно не изменились.

В таблице 3 дан анализ численности работников, их состава и структуры.

Таблица 3 - Численность персонала Советской ЦРБ

Показатель	Число должностей в целом	2011 г. к 2009 г., +,-
Средний медицинский персонал
Младший медицинский персонал

В соответствии со штатным расписанием предприятия весь персонал больницы представлен следующими группами работников:

2) Средний медицинский персонал

3) Младший медицинский персонал

«Прочие» это немедицинский обслуживающий персонал больницы. Например, повара, водители, техники, слесарь и т.д. Штатное расписание составляется с учетом бюджетных ставок и ставок, финансируемых из бюджета ФОМС. В то же время, организация за счет хозрасчета финансирует часть должностей зубопротезного кабинета: 1 ставка врача, 4,5 ставки среднего медицинского персонала, 1 ставка - младший и 0,25 ставки - прочие.

В целом по учреждению за рассматриваемый период количество штатных единиц уменьшилось на 14. В основном сокращение коснулось врачей и «прочих» работников. Сложно сказать, насколько это обоснованное решение, однако, что касается врачей, на протяжении всех трех лет количество занятых штатных единиц, несмотря на их сокращение, еще меньше. Так, мы видим, что в 2009 г. больнице требовались врачи на 3 ставки. В 2010 г. их не хватало на 1,25 ставки, а в 2011 г. - на 6 ставок. Эта тенденция крайне настораживает, поскольку по остальным группам персонала ситуация не так плачевна.

Таблица 4 - Возрастной состав персонала организации, 2011 г.

В соответствии с данными таблицы 4 можно сказать, что в учреждении преобладают работники в возрасте от 30 до 40 и от 40 до 50 лет (35,7 и 31,2% соответственно). Доля работников до 25 лет незначительная - 5,3%. Достаточно большая доля тех, кому более 50 лет (19%).

В результате можно сказать, что учреждение испытывает недостаток в молодых кадрах.

Таблица 5 - Гендерный состав работников организации

На основании данных таблицы 5 можно сказать, что преобладают в учреждении женщины. Их доля в составе среднегодовой численности работников стабильно увеличивается: с 65% в 2009 г. до 71,3% в 2011 г.

В таблице 6 представлены данные об уровне образования работников.

Таблица 6 - Уровень образования персонала, 2011 г.

Так, данные таблицы 6 показывают, что 374 работника, а это 62,3%, имеют среднее специальное образование. Это средний медицинский персонал и часть обслуживающего персонала. Доля работников с высшим образованием составляет 20,2%. В основном это врачи и другие специалисты.

Спецификой учреждений здравоохранения является необходимость работников 1 раз в пять лет проходить аттестацию и повышение квалификации. В соответствии с решением аттестационной комиссии присваивается квалификационная категория работнику. В медицине различают несколько категорий профессиональной квалификации: II, I, высшая. Стаж на одном месте, необходимый для получения II категории должен быть не менее 3 лет, 1 категории - не менее 5 лет, высшей категории - не менее восьми лет.

В таблице 7 представлен квалификационный состав работников.

Таблица 7 - Квалификационный состав медицинских работников МУЗ «Советская ЦРБ»

Показатель				2011 г. к 2009 г., +,-
Врачи, всего
Имеют сертификаты
Средний медицинский персонал, всего
Имеют сертификаты

Как видно из показателей таблицы 7, в учреждении снизилось количество работников по всем рассматриваемым категориям. Однако, квалификационный рост медицинского персонала явно прослеживается:

Число врачей, получивших при аттестации высшую и первую квалификационные категории возросло;

Сертификаты среди врачей имеют почти все работники;

Увеличилось количество работников среднего медицинского персонала, имеющих высшую и первую квалификационную категорию;

Сертификаты средний медицинский персонал имеют более 80% человек.

2.2 Анализ системы формирования кадрового резерва в МУЗ «Советская ЦРБ»

В успешном развитии МУЗ «Советская ЦРБ» важную роль играют подбор перспективных заведующих подразделениями и специалистов. В ходе специальной системы подготовки резервов руководящих кадров, решаются следующие задачи:

1) Выявление специалистов, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей.

2) Подготовка этих специалистов к работе в руководящей должности.

3) Обеспечение планового замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового работника.

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным, так как меньше связан с риском просчета при выборе кандидата на вакантные должности из вне. Общеизвестно, что предельный возраст для выдвижения в резерв руководителя, установлен до 35 лет. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя.

С целью мотивации повышения теоретических и практических навыков среди молодых специалистов руководством ЦРБ поддерживается дух соперничества за получение более ответственной работы.

На базе лечебных подразделений МУЗ «Советская ЦРБ» разработаны принципы и критерии формирования резерва заведующих отделениями и старших медицинских сестер:

1) принцип оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер в отдельных группах должностей и специальностей для выявления лучших в данной группе по деловым качествам, результатам труда;

2) принцип оценки претендентов на должность проводиться гласно, для исключения влияния субъективных факторов;

3) принцип соответствия кандидата на должности руководителя.

В применении этих принципов учитываются следующие условия:

1) комплексная оценка уровня квалификации, профессионализма и продуктивности деятельности сотрудника;

2) оценка качества выполнения должностных обязанностей (пригодность результатов труда к использованию, тщательность выполнения, надежность, рациональность, экономичность);

3) оценка деловых качеств;

4) оценка личностных качеств.

Резерв управленческих кадров классифицируется по уровню конкретизации и перечню предъявляемых требований на потенциальный и окончательный. Каждый из последующих резервов для одной управленческой должности формируется на основании предыдущего. Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения.

Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Формирование резерва руководителей - старших медицинских сестер, главной медицинской сестры, заведующих подразделениями, заместителей главного врача, осуществляется по оценкам наиболее значимых для их работы качеств. Последние оцениваются по специально-разработанным оценочным листам, учитывающим:

· основные качества (дисциплину, профессионализм, ответственность, знание основ экономики);

· управленческие (предприимчивость, умение работать с информацией, обеспечивать контроль, эффективно использовать сотрудников).

Обучение сотрудников МУЗ «Советская ЦРБ» по специальности: 060109 - Сестринское дело с квалификацией менеджер проводится на медицинском факультете ГОУ ВПО КГМА по заочной форме обучения сроком 5 лет. Высшее сестринское образование является основой для подготовки управленческих, педагогических, клинических специалистов и исследователей в области сестринского дела. Обучение происходит без отрыва от основной работы, что позволяет усовершенствовать практические навыки персонала, соблюдать преемственность работы в больнице без увеличения интенсивности работы сотрудников.

По сравнению с 2009 годом, уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 15%. По состоянию на начало 2011 года 5 (1,7%) медицинских сестер из 320 получают высшее сестринское образование на медицинском факультете (отделение: Высшее сестринское образование) Кировской государственной медицинской академии.

Из 56 запланированных на 2011 год аттестаций медицинских сестер все получили квалификационные категории, 9 (16,1%) из 56 медицинских сестер получили высшую категорию, 13 (23,2%) подтвердили. Первую категорию получили 5 (8,9%) сотрудников среднего медицинского звена, вторую - 29 (51,8%). Среди 20 старших медицинских сестер 9 (45%) в 2011 г. получили повышенный уровень медицинского образования, среди медицинских сестер - 13 (4,4%).

Большое внимание в МУЗ «Советская ЦРБ» уделяется подготовке резервов кадров на должность заведующих отделениями. Занятия проводятся преподавателями Института повышения квалификации без отрыва от основного места работы врачей МУЗ «Советская ЦРБ». Курс подготовки руководящего состава длится 3 месяца, по 3 часа в неделю, с общим количеством часов обучения - 36. В программу подготовки входит изучение медицинской статистики, организации здравоохранения и общественного здоровья, правовых основ здоровья, психологии управления, основ маркетинга лекарственных средств, доказательной медицины. В 2011 году обучение по данной системе прошли 4 врача из резерва на должность заведующих клиническими отделениями, что составил 41,6% от числа заведующих отделениями. Из них 3 врача повысили квалификационную категорию, 1 - подтвердил. В 2011 году в 1,8 раза увеличилось количество врачей (40 сотрудников), прошедших усовершенствование по сравнению с 2010 годом (22 врача). В 2011 году высшую категорию получили 9 врачей (22,5%), первую - 6 (15%), вторую - 25 (62,5%). В 2011 году на 4,4% увеличилось число врачей с высшей категорией, по сравнению с 2010 годом, на 3,4% - с первой категорией.

Данная методика обучения соответствует стандартам Европейского образования и позволяет без нарушения внутренней работы больницы повышать теоретические и практические навыки врачей, внедрять их в работу отделений.

Все выше изложенное позволяет сформулировать следующие выводы:

1. Действующая системы подготовки резерва руководящего персонала в МУЗ «Советская ЦРБ» позволяет эффективно подготовить сотрудников руководящего состава без отрыва от основной работы и увеличения нагрузки на сотрудников.

2. По сравнению с 2010 годом уровень образования старших медицинских сестер увеличился на 45%.

3. Уровень подготовки резервов кадров на должность заведующих отделениями, составил 41,1,6% по сравнению с 2010 годом.

2.3 Направления совершенствования работы с кадровым резервом в МУЗ «Советская ЦРБ

Перспектива карьерного роста воодушевляет людей и заставляет их работать с удвоенной силой. С другой стороны, если руководители знают, кого из сотрудников имеет смысл продвигать, организация не распыляет деньги на тренинги, обучая всех без разбору. На этих двух предпосылках основана технология «кадровый резерв», которую постепенно осваивают передовые организации.

Суть технологии «кадровый резерв» проста: из сотрудников компании путем тестирования отбираются наиболее перспективные, которые через некоторое время при определенных условиях смогут занять управленческие позиции. Кандидаты знают, что они на особом счету, и осведомлены о том, какие пробелы в образовании или недостатки характера им нужно ликвидировать, чтобы получить место на Олимпе.

В МУЗ «Советская ЦРБ» большинство сотрудников, которые «числятся» в кадровом резерве, не только знают об этом, но и четко представляют свои перспективы, а также требования, предъявляемые к ним для реального повышения в должности.

Это, безусловно, позитивный момент. Больница осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников о предстоящих изменениях для того, чтобы получить от них «обратную связь» и согласовать с ними эти изменения.

Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого обучения, но и меняется стиль руководства на более «демократичный».

Руководители в меньшей степени полагаются на «наставников», на прошлый опыт работы.

В сотрудниках больницы ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний. Для больницы новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

Однако для того, чтобы оказывать положительное влияние на результаты деятельности всей больницы, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей ЦРБ и, пожалуй, самое главное - иметь безусловную поддержку руководителя.

Система работы с молодыми сотрудниками, обладающими лидерским потенциалом, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако, для этого данная система должна быть хорошо продумана и соответствовать стратегическим целям развития организации и ее культуре. Для более эффективной работы по управлению кадровым резервом Советской ЦРБ целесообразно добавить следующие принципы:

· держать список открытым. Возможность попасть в резерв должна сохраняться не только для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но и для тех, кто был выведен из его состава в какой-то момент времени;

· не создавать касты неприкасаемых. Включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста;

· не упускать из виду целей развития. Подготовка будущих руководителей должна носить максимально конкретный характер и оцениваться по достижению прогресса в реализации основной цели - формирования будущих руководителей.

Таким образом, чтобы достигнуть важнейших целей больницей, управление ЦРБ должно обеспечивать развитие высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь, невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий управленческого персонала.

Заключение

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка данных сведений о людях, определения соответствия работника вакантной либо занимаемой должности и ротации персонала.

Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы:

1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство организации получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

Рассмотрев деятельность по управлению кадровым резервом в Советской ЦРБ отметим следующее:

Создание резерва руководителей внутри ЦРБ считается более предпочтительным. При формировании резерва МУЗ «Советская ЦРБ» преследуется цель отбора кандидатов, обладающих управленческими способностями и пригодных для обучения профессии руководителя на основе принципов: оценки профессиональных и организаторских навыков врачей и медицинских сестер; гласности; принципа соответствия кандидата на должности руководителя.

Потенциальный резерв образуют все сотрудники, которые удовлетворяют критериям потенциального резерва и имеют возможности для дальнейшего продвижения. Предварительный резерв, после его утверждения сотрудниками подразделений и главным врачом, становится окончательным.

Подобные документы

Теоретические основы формирования и управления кадровым резервом на современном предприятии. Анализ состава, структуры персонала ОАО ПО "ЭХЗ", формирования и развития кадрового резерва. Разработка рекомендаций по управлению кадровым резервом ОАО ПО "ЭХЗ".

презентация , добавлен 12.07.2011


Теоретические и методологические основы формирования и работы с кадровым резервом на предприятии. Анализ работы с кадровым резервом на примере ОАО ПО "Электрохимический завод". Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом в ОАО ПО "ЭХЗ".

дипломная работа , добавлен 12.07.2011


Сущность и цели работы с кадровым резервом. Принципы работы с кадровым резервом. Методы подбора кандидатов в кадровый резерв. Изучение работы с кадровым резервом. Описание объектов и методов исследования. Результаты исследования. Организация конкурсов.

курсовая работа , добавлен 12.12.2008


Теоретические основы формирования и использования кадрового резерва предприятия. Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности швейной фабрики. Анализ организации и направления совершенствования работы с резервом сотрудников.

курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Рекомендации по совершенствованию работы с кадровым резервом ОАО "Альфа Банк". Показатели деятельности организации. Численность персонала, анализ его движения. Описание уровней должностей. Критерии отбора и оценка персонала для кадрового резерва.

презентация , добавлен 25.06.2013


Система подготовки кадрового резерва. Нормативно-правовое обеспечение проекта совершенствования управления кадровым резервом в ОАО "Уральский завод РТИ". Оценка эффективности функционирование системы управления деловой карьерой персонала в организации.

дипломная работа , добавлен 04.10.2014


Понятие, сущность и порядок формирования кадрового резерва в организации. Планирование и организация работы с резервом кадров в Администрации г. Кирова. Анализ проблем расстановки работников и предложения по совершенствованию управления в данной сфере.

дипломная работа , добавлен 29.08.2014


Понятие, принципы и этапы работы с кадровым резервом. Работа с кадровым резервом в системе государственной гражданской службы. Методика исследования оценки кадрового резерва в Министерстве труда и социального развития на примере Омской области.

дипломная работа , добавлен 30.11.2013


Понятие и сущность кадрового резерва, использование компетентностного подхода при его формировании. Ассессмент-центр как метод формирования кадрового резерва. Диагностика управленческих качеств руководителей, включенных в состав управленческого резерва.

дипломная работа , добавлен 22.02.2016


Принципы, методы и этапы формирования кадрового резерва в государственной гражданской службе. Современные технологии отбора, оценки и обучения кадрового резерва. Направления реформирования государственной гражданской службы, системы управления персоналом.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с резервом

Типы резерва

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

17.Условия и дисциплина труда как основа мотивации и стимулирования персонала

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием . Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Перечислим общие стимулы, побуждающие человека лучше работать:

• Уважение;

  Самоутверждение;

  Чувство принадлежности к организации;

  Приятная рабочая обстановка;

  Похвала;

  Гибкий график работы;

  Осознание себя членом команды;

  Возможность внесения идей и предложений;

  Возможность учиться;

  Карьера;

  Товарищеские отношения;

  Признание заслуг;

  Вознаграждение;

  Возможность работать дома;

  Независимость;

• Творческая атмосфера;

  Благодарность за сверхурочную работу;

  Чувство уверенности в работе;

  Сотрудничество с другими людьми;

  Устоявшийся рабочий процесс;

  Доверие руководства.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно, поскольку они взаимосвязаны. Например, премия выступает и как акт признания по отношению к работнику и как оценка его заслуг, а не только материальное вознаграждение результатов труда. Иногда у работников ориентация на общение, принадлежность к определенному сообществу, престиж проявляются сильнее, чем ориентация на денежное вознаграждение.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объемом произведенной продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной платы - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение. Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности.

Доплаты за условия труда . Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации - внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению, - премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России - один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга

Дисциплина труда – это обязательное для всех работников организации подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с трудовым законодательством, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Одним из важнейших для организации локальным нормативным актом регламентирующим правила поведения являются Правила внутреннего трудового распорядка. Необходимость соблюдения дисциплины труда обусловлена его кооперацией. Объединение работников для достижения общих трудовых задач требует обеспечения слаженности и надежности в работе, что может быть обеспечено лишь строгим выполнением организационных правил поведения.

Рост значимости дисциплины труда для предприятия обусловлен влиянием ряда факторов: усложнение производственных связей требует повышенной четкости и точности в организации взаимодействия всех производственных звеньев, объективное требование роста производительности труда ведет к увеличению цены единицы рабочего времени и, соответственно, к более эффективному его использованию.

Экономические потери из-за низкой дисциплины труда выражаются в следующем: в потерях рабочего времени из-за прогулов, опозданий, преждевременного ухода с работы, в потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за нарушения трудовой дисциплины и приемом в организацию новых неадаптированных работников, в снижении коллективных результатов труда из-за низкой взаимозаменяемости работников, в поломке и простоях оборудования, в выпуске бракованной продукции из-за нарушения технологии производства.

Основными видами дисциплины труда являются: трудовая дисциплина – четкое соблюдение персоналом предприятия установленных правил внутреннего трудового распорядка и норм поведения, технологическая дисциплина – точное выполнение всех требований технологии производственного процесса, режимов и способов его ведения, производственная дисциплина – своевременное выполнение производственных заданий и распоряжений руководителя; бережное отношение к оборудованию, инструменту и другим материальным ценностям предприятия; соблюдение правил охраны труда.

Дисциплина труда основывается на трех побудительных источниках и имеет три формы реализации: принудительная дисциплина – воздействие на работника администрации предприятия с использованием экономических и морально-психологических методов принуждения, добровольная дисциплина – внутреннее осознание работниками необходимости соблюдения норм и правил поведения, самодисциплина – самоубеждение, предъявление к себе высоких требований, которые необходимо выполнять.

Пути и методы укрепления дисциплины труда: убеждение – широкое использование воспитательных мер как со стороны администрации, так и со стороны трудового коллектива, использование силы примера, поощрения за труд – поощрение администрацией работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком и т.п.), дисциплинарные взыскания – применение администрацией за неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей дисциплинарных взысканий (замечание, выговор, увольнение).