Планирование в менеджменте является одной из важных и основных функций. В широком смысле этого понятия «планирование в менеджменте» подразумевается деятельность, которая направлена на определение конкретных задач и целей для организации (предприятия), а так же распределение или перераспределение необходимых ресурсов для выполнения и реализации поставленных при планировании задач.
Существует еще более узкое и специфическое понятие такого термина - составление необходимых документов, которые должны разъяснить, как правильно скоординировать действия персонала, сочетании направленных на эффективную организацию производства.
По срокам планирование в менеджменте может подразделяться на:
Долгосрочное планирование, которое охватывает срок не менее пяти лет, суть и смысл данного сводится к разработке целевых программ на перспективу, его еще называют иногда стратегическим планированием;
Средне срочное планирование предусматривает разработку планов на сроки от одного года до пяти лет, его еще называют тактическое планирование в менеджменте;
Краткосрочное планирование в менеджменте подразумевает разработку планов на сроки менее года, как правило, такие оперативные планы могут включать мероприятия даже на один на день.
При этом обязательно при планировании на разные сроки все планы с меньшим сроком планирования должны включать в себя отдельные этапы или части мероприятий, которые описаны в планировании на один уровень выше. Единственное что все планы от более крупных (долгосрочных) до краткосрочных должны раскрывать больше подробностей и деталей по каждому мероприятию.
Теперь что касается разновидности планов составляемых при планировании.
Во-первых, существуют «планы-цели», их используют, как правило, в условиях неопределенности на длительные сроки планирования.
Так же существуют планы, предусматривающие выполнение повторяющихся и традиционных мероприятий. Такие планы предусматривают стандартные расписания, но могут быть расширены пунктами на случай форс-мажорных обстоятельств. Для неповторяющихся и не стандартных мероприятий составляются специальные специфические планы. Их содержание и структура всецело зависит от сложившейся ситуации.
Планирование в менеджменте так же имеет и несколько принципов.
Во-первых, в данном мероприятии участвует как можно большее число сотрудников, что позволяет качественно охватить все и заметно повысить тем самым эффективность работы.
Следующим принципом служит непрерывность планирования. То есть планы должны постоянно корректироваться и дополнятся и тем самым, отодвигая срок реализации нововведений на будущее, что позволит скоординировать действия подразделений и ясно увидеть направление развития предприятия.
Исходя из предыдущего рождается следующий - гибкость. Реализация такого принципа позволяет проводить корректировку планов согласно сложившейся в данный момент обстановке и ситуации.
Ну и последним принципом планирования является подкрепление любого плана необходимыми материальными и финансовыми средствами оборудованием и персоналом.
Кроме этого для планирования в менеджменте используются два основных метода. Первый это бюджетный метод планирования - представляет собой представление материалов табличным способом, он способен отразить все поступления и распределения (перераспределения) ресурсов по и сферам деятельности организации. И второй способ это балансовый - он представляет собой согласование всех расходов и поступлений за определенный период времени (отчетный). Составляется данное планирование на основе баланса который представляет собой табличный документ, отражающий все и расходов, их размеры и стоимость.
Итак, выше мы привели основные понятия и основы планирования на предприятии используемого в менеджменте. Используя их можно построить процесс планирования грамотно и эффективно. Кстати, по мнению многих экспертов в области менеджмента планирование позволяет осуществлять и контроль за процессами, а контроль как функция менеджмента это одна из ключевых позиций успешного бизнеса и производства.
Изучая предыдущие темы, вы усвоили, что концепция управления как процесса взаимосвязанных функций помогла синтезировать подходы различных школ в единую модель. Модифицированное и уточненное представление управления в виде процесса является широко принятой моделью управления. Поэтому необходимо более глубокое понимание следующих функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
В данной теме рассматривается планирование, в том числе и стратегическое, которое обеспечивает основу для всех управленческих решений.
4.1 Основные теоретические положения темы
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации достижения поставленных целей.
Как управленческий процесс планирование характеризуется специфическими чертами:
– планирование имеет две стороны: социально-экономическую (определяется социально-экономическими условиями общества) и организационно-техническую (обусловлена кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования);
– планирование как элемент управления носит информационный характер;
– планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства.
С точки зрения обязательности плановых заданий различают директивное и индикативное планирование. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (10,15 и 20 лет), среднесрочное (от 1 года до 5 лет) и краткосрочное (до 1 года) планирование. По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое и оперативно-календарное планирование.
Стратегическое планирование – это набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре вида управленческой деятельности:
– распределение ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информационных и т. д.);
– адаптация к внешней среде;
– внутренняя координация и регулирование;
– организационные изменения.
Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. В этих целях разрабатываются краткосрочные планы, которые согласуются с долгосрочными. Краткосрочная стратегия – это своеобразная тактика, которая также планируется.
Тактические планы имеют ряд отличительных черт. Во-первых, составление тактических планов является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Во-вторых, разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. В-третьих, текущие планы должны соответствовать всем балансовым показателям работы фирмы. Различают функциональные, единовременные и стабильные тактические планы.
Наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить в виде схемы (рисунок 1).
Основная общая цель организации обозначается как ее миссия.
В широком понимании миссия – это философия и предназначение организации. При таком подходе содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые положены в основу деятельности организации, а также действия, которые она намерена осуществлять. В узком понимании миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Рисунок 1 – Процесс стратегического планирования
На основе общей миссии формируются цели самой организации. В стратегическом планировании цели являются самым главным и основополагающим компонентом, так как они служат исходной точкой планирования стратегии; лежат в основе организации предприятия; на целях базируется система мотивации предприятия; цели служат базой при контроле и анализе производственно-хозяйственной деятельности.
Цели могут быть общими долгосрочными и конкретными. Общие долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ, и выражают реально достижимые конкретные результаты в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса.
Основное предназначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.
Стратегическое планирование рассматривает внешнее окружение как совокупность двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (отраслевое или ближнее окружение).
Стратегическими факторами макросреды считаются: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции, факторы социального поведения. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то принято рассматривать четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (аббревиатура английских слов): P – политико-правовые факторы, E – экономические факторы, S – социокультурные факторы, T – технологические факторы.
Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия (акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации). Каждая из этих групп использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает его деятельность с точки зрения своих интересов.
При разработке стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Для этого проводится управленческое обследование деятельности предприятия. Управленческое обследование – это процесс анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия адекватных решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия.
Управленческое обследование сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности организации: маркетинг, финансы, производственные операции, человеческие ресурсы, их качество, профессионализм, мотивация их деятельности, культура и образ организации.
В результате проведения управленческого анализа и анализа деятельности конкурентов предприятие должно определить свои главные достоинства или конкурентные преимущества, в основе которых могут лежать ресурсы предприятия, которые для целей анализа делятся на осязаемые (материальные) и неосязаемые (нематериальные) ресурсы.
Как правило, перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
– концентрированный (ограниченный) рост;
– интегрированный рост;
– стратегия сокращения;
– сочетание перечисленных трех стратегий.
После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно выбирает конкретную стратегию, которая может максимально повысить долгосрочную эффективность организации. Но, чтобы сделать стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию организации и ее будущего.
После выбора общей стратегии ее необходимо реализовать. В этих целях разрабатывается краткосрочная стратегия (тактика), которая также планируется и согласуется с долгосрочной стратегией.
Следующим этапом в процессе реализации планов является выработка политики, которая представляет собой общее руководство для действий и принятия решений с целью облегчения достижения целей. Политика формируется высшим руководством на длительный период времени. На основании изложенного можно отметить, что основными компонентами планирования являются тактика и политика, а также процедуры и правила.
После изучения этой темы вы должны усвоить следующие термины и понятия: стратегическое планирование, управленческое обследование, стратегия, стратегия ограниченного роста, миссия, анализ внешней среды, цели, перечень внешних опасностей и возможностей, стратегия роста, стратегия сокращения.
Контрольные вопросы по теме
Что представляет собой функция планирования?
Почему миссия организации является основой ее существования?
Как организация выбирает свою миссию?
Каковы характеристики эффективных целей?
Кратко рассмотрите процесс управленческого обследования.
Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?
Как тактика, политика, процедуры и правила помогают реализовать стратегию?
|
Критерии классификации |
Цели организации |
|
|
1. Цикл жизни организации охватывает пять основных фаз.
На первой происходит ее создание, например на основе решения общего собрания учредителей, и осуществляются все связанные с этим мероприятия.
На второй фазе организация стремительно растет в той сфере, в которой она изначально возникла.
На третьей происходят дифференциация, поиск новых, а также качественное развитие и совершенствование существующих форм и направлений ее деятельности.
На четвертой фазе у организации наступает состояние зрелости, консолидации. Она прочно стоит на ногах и часто больше не стремится ни к расширению, ни к поиску нового, что на деле означает начало конца.
Последний наступает на пятой, заключительной фазе ее жизни. Здесь организация постепенно ослабевает, свертывает свою деятельность и наконец прекращает существование.
Концепция жизненного цикла организации утверждает, что при сохранении одних и тех же методов руководства срок ее существования ограничен 30-40 годами и имеет тенденцию к сокращению. Такая ограниченность обусловлена тем, что постепенно организационные структуры, система управления и тип мышления персонала приходят в противоречие с изменившейся ситуацией.
3. Планирование - это управленческая деятельность, включающая процесс обработки информации, выбора наиболее оптимального пути развития для предприятия, а также контроля изменений окружающей среды в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
Процесс планирования направлен на оптимальное соотношение между величиной рыночного спроса на товары и услуги и объемом их предложения предприятиями. Два основных вида планирования: стратегическое и тактическое.
Стратегическое и тактическое планирование - процессы далеко неоднозначные. Стратегия - это не функция времени, а функция направления. Стратегическое планирование не сосредоточено на данном отрезке времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.
Тактическое планирование - это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.
Особенности тактического планирования:
- § выполнение решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
- § результаты решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях.
Для тактического планирования характерно сосредоточение на средних и низших уровнях управления.
Внутрифирменное планирование - это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы. Долгосрочные и среднесрочные планы объединяются в категорию перспективных, разрабатываемых на период свыше одного года. В рамках долгосрочных планов (5-10 лет) создается концепция развития фирмы на перспективу. Она предусматривает выбор сфер деятельности, направлений диверсификации, новых поколений продукции и услуг, путей сохранения и улучшения позиций на рынке и др. Среднесрочные планы (1-5 лет) это планы на ближайшие годы. Например, план снижения издержек, развития системы управления, создания или ликвидации рабочих мест и др.
С помощью долгосрочных и среднесрочных планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации.
Стратегическое планирование отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на развитие конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Основу разработки стратегических планов составляют глубокий анализ основных тенденций, угроз и возможностей, которые существуют во внешнем окружении фирмы, и всесторонний прогноз их будущего изменения.
Основные элементы стратегического плана:
- 1. предположение о будущих тенденциях развития, характере конкуренции;
- 2. описание сильных и слабых сторон самой фирмы;
- 3. формулировка миссии, важнейших целей;
- 4. план действий по созданию конкурентных преимуществ;
- 5. функциональные стратегии;
- 6. определение ресурсов, необходимых для реализации стратегий и планов
- 7. график основных мероприятий.
Разработка оперативных (текущих) планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия на текущий период является завершающей стадией внутрифирменного планирования. Под оперативным планированием понимается осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.п. Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.
4. В методичке нет в теме 3 четвертого задания
Введение
Прежде чем начать какое - либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен это сделать. Иначе его намерения могут оказаться невыполнимыми. Соответственно, самой первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения - то есть планирование.
В системе менеджмента планирование определяется как стремление заранее учесть все возможные внутренние и внешние факторы, обеспечивающие наиболее благоприятные условия для достижения поставленной цели. Классическое определение планирования дают в своей книге "Системы и руководство" Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг: "Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий. Это наиболее динамическая функция, и она должна выполняться эффективно, чтобы обеспечить прочный фундамент для остальных видов управленческой деятельности".
Каждое предприятие стремится обеспечить себе долговременный сбыт своей продукции или услуг, что является залогом постоянной прибыли. Для этого необходимо решить, какую продукцию, для кого и к какому сроку будет реализовывать предприятие, а также по какой технологии будет производиться эта продукция, из какого сырья и т.д. Таким образом, данная работа актуальна, так как для продуктивной деятельности любому предприятию или организации необходимо планирование.
Основной проблемой данного исследования является определение условий и факторов, необходимых для повышения эффективности планирования.
планирование менеджмент технология реализация
Целью данного исследования является изучение планирования как функции менеджмента. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определить понятие и сущность планирования
2. Изучить технологию и основные этапы планирования
3. Проанализировать деятельность предприятия, что позволит понять значение планирования
4. Выявить необходимые условия и факторы для совершенствования процесса планирования и повышения его эффективности
Предметом настоящего проекта является планирование как функция менеджмента, а объектом изучение системы планирования на предприятии.
Теоретические основы планирования в менеджменте
Понятие и сущность планирования в менеджменте
"Планирование - это орудие мудрых, но планирование - это один из самых сложных видов работы, доступных человеку" (А. Кофф).
Планирование разрабатывает систему целей функционирования и перспективу развития организации и определяет способы и средства их достижения. Ни одна компания не может обойтись без планирования, поскольку нужно принимать следующие управленческие решения:
· распределение ресурсов;
· координация деятельности между отдельными подразделениями организации;
· координация с внешней средой;
· создание эффективной внутренней структуры;
· контроль над деятельностью организации;
· развитие организации в будущем .
Процесс планирования позволяет организации обеспечить своевременность решений и избежать поспешности при их принятии, установить четкую цель работы и определить способ реализации поставленной цели, а также дает возможность контролировать деятельность организации и ее результат.
В процессе планирования выделяют:
· процесс целеполагания, то есть определение системы целей;
· процесс координации целей и путей их достижения;
· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.
Целеполагание - это процесс создания и разработки системы целей, сначала общие цели организации, исходя из которых разрабатываются цели ее отдельных подразделений. В результате этого процесса получается дерево целей, лежащее в основе всего процесса планирования.
При этом, без наличия необходимых материальных, финансовых и людских ресурсов цели может быть не достигнута, то есть наличие цели у организации еще ни о чем не говорит. Иногда уровень достижения поставленной цели может зависеть от количества этих ресурсов. К примеру, чтобы создать организацию или предприятие в определенное области, необходимы первоначальные вложения какой-либо N суммы. Эти средства обязательно должны быть в распоряжении предприятия, и тогда сочетание цели и средства ее достижения будет обеспечено. Планы появляются по результатам координации действий, и в них сочетаются необходимые мероприятия по достижению целей, средства, сроки исполнения и сами исполнители.
Для того, чтобы осуществить процесс планирования предприятию необходимо иметь налаженную организационную систему. Деятельность любого предприятия направлена на достижение заданного планового показателя, и результат зависит от того, как выстроена и скоординирована работа. Без соответствующей организации не будут реализованы даже самые идеальные планы. Также должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у любой организации должна существовать перспектива будущего развития, без которой организация будет просто разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от многих факторов, среди которых можно выделить: условия среды, в которой она работает, профессионализм и знания персонала, место, которое организация занимает в своей отрасли.
Всю систему планирования можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. Под стратегическим планированием подразумевается постановка целей и мероприятий организации в долгосрочной перспективе. Под оперативным планированием - пути и способы управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования объединяют организацию с каждым отдельным её подразделением и являются залогом эффективной и успешной координации действий. В целом в организации планирование будет осуществляться по следующему принципу:
1. Разрабатывается миссия организации;
2. Исходя из выбранной миссии, разрабатываются стратегические качественные цели или ориентиры организации;
3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;
4. Определяются стратегические альтернативы;
5. Выбор конкретной стратегии действий или способов достижения цели. Необходимо дать ответ на вопрос "Что делать?";
6. После установления цели и выбора стратегии ее достижения, основными компонентами формального планирования являются:
Тактика, или как достичь необходимого результата (необходим ответ на вопрос "Как делать?"). Тактические планы создаются на основе выбранной стратегии, рассчитываются на текущий момент времени, разрабатываются менеджерами среднего звена. Результат такого планирования появляется быстро, легко соотносится с действиями работников;
Политика, или общее руководство для действий и принятия решений, что позволяет облегчить достижение поставленных целей;
Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
Правила, или что необходимо предпринять в каждой конкретной ситуации.
К задачам планирования относится:
обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее отдельных подразделений в частности;
перспективная ориентация и раннее определение возможных проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и создает систему конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных или сдерживание и подавление отрицательных тенденций развития;
координация деятельности структурных подразделений и персонала организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возможные проблемы в процессе выполнения плана;
создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет осуществлять объективную оценку деятельности организации с помощью сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу "факт - план";
стимул или мотивация трудовой активности сотрудников организации. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для создания действенных мотивы для продуктивной и эффективной деятельности всех участников процесса управления;
информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную информацию в целях, сроках, ресурсных и административных условиях осуществления работ.
Необходимость планирования заключается в определении:
конечной общей цели и промежуточных целей, необходимых для ее достижения;
задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;
путей и способов решения задач;
необходимых ресурсов и их источников.
Результат процесса планирования в организации - создание системы взаимосвязанных плановых документов, то есть планов.
Понятия планирование и план различаются. План - это детализированная совокупность решений, подлежащих реализации, список конкретных мероприятий и их исполнителей. По результату планирования создаются планы. Планы и планирование имеют различные вариации. Их можно рассмотреть с различных точек зрения:
По широте охвата:
корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства отдельной продукции);
планирование деятельности отдельного подразделения (планирование работы цеха).
По функции:
производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.
По подфункции (например, для маркетинга):
планирование ассортимента продукции;
планирование продаж.
По временному периоду:
долгосрочные (больше 5 лет) - эти планы относятся, в основном, к категории планов-целей.
среднесрочные (от 1 года до 5 лет) - они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков.
краткосрочные - планируются на срок до 1 года, например, месячные, квартальные, годовые или календарные планы.
По степени детализации планов:
стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.
По обязательности выполнения:
директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые служат ориентирами и зависят от индикаторов экономической, политической и прочей деятельности .
План как результат планирования для исполнителей является директивным документом и включает в себя как обязательные, так и рекомендательные показатели, при этом при увеличении сроков планирования число рекомендательных показателей возрастает. Это объясняется тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть предопределен абсолютно точно, потому что он имеет вероятностный характер и зависит от условий хозяйствования. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. К примеру, может производиться планирование расширения организации, планирование усовершенствований техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.
В планировании можно выделить три основные формы:
"сверху вниз";
"снизу вверх";
"цели вниз - планы вверх".
При планировании "сверху вниз" руководство определяет планы, которые необходимо выполнить их подчиненным. Данная форма может дать положительный результат только при наличии в организации жесткой, авторитарной системы принуждения персонала.
Планирование "снизу вверх" основывается на том, что планы создаются подчиненными и представляются на утверждение руководству. По сравнению с первой, это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда достаточно сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.
Форма планирования "цели вниз - планы вверх" объединяет достоинства и позволяет обойти недостатки первых двух вариантов. В такой форме руководство создает и формулирует цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в конкретных подразделениях. Эта форма планирования позволяет создать цельную, общую систему взаимосвязанных планов, поскольку единые целевые установки являются обязательным условием для всех подразделений организации .
Планирование основывается на данных прошедших период времени, но основная цель планирования это деятельность предприятия в будущем и контроль над ней. Поэтому менеджеры должны получать точную и правильную информацию, ведь от этого зависит надежность планирования и разработанных планов. Качество процесса планирования зависит от профессионализма и компетенции менеджеров, а также от точности прогнозов насчет перспективного развития ситуации.
В современном мире переход организации к стратегическому планированию неизбежен, поэтому рассмотрим этот процесс подробнее.
Предпосылками появления стратегического планирования стали:
стремительные изменения во внешней среде организации, которые были вызваны к жизни современным этапом НТР. Проявляются они в безграничном росте возможностей и потенциала производства, в усиливающейся дифференциации потребностей и в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсы;
интернационализация деловой жизни, нарастание объёма и широкая доступность научно-технической и экономической информации;
принципиальное изменение роли человека в производстве, с чем связано пробуждение его творческого потенциала и активности.
Данные условия определяют непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неясность даже сравнительно близкого будущего. Составление стратегических планов является вариантом хотя бы частичного ослабления или преодоления такой неопределенности.
Стратегические планы показывают нынешние шаги фирмы, которые направлены на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. При их составлении создаются цели организации в соответствии со стратегией и существующими ресурсами.
С организационной точки зрения, стратегическое планирование, во-первых, является связующим звеном между организацией и ее внешней средой, то есть обеспечивает соотношение ее деятельности с внешними условиями и во-вторых, объединяет и координирует направленные на это усилия. Главный результат стратегического планирования - принятие правильных и обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, и создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.
Особенность стратегического планирования - это содержание плана, а не временной период. В рамках данного плана определяются:
продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми организация планирует работать;
стратегии маркетинга и принципы поведения в отношении партнеров, потребителей, конкурентов; программа маркетинга; направления распределения ресурсов;
способы преобразований организационной структуры; источники финансирования;
направления диверсификации, слияний и поглощений.
Схема стратегического планирования представлена в приложении 1.
Стандартный стратегический план включает в себя следующие элементы: предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и общую цель; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.
Стратегический план основывается на глубоком анализе существующих тенденций и угроз во внешней среде организации, полный и всесторонний прогноз ее будущего развития, а именно НТП и рынков. Он позволяет определить совокупность необходимых целей и стратегий в различных сферах деятельности, к примеру, инновации, разработка новых продуктов, развитие потенциала кадров, переход на новые технологии, захват рынков и прочее.
Составляющие основу таких планов стратегии определяются, во-первых, в соответствии с возможностями (которые существуют или могут возникнуть во внешнем окружении организации), а не при помощи поиска и мобилизации внутренних ресурсов, как бывает при обычном перспективном планировании. По итогам их осуществления в организации должны произойти крупные изменения
К составлению стратегических планов относятся с особой тщательностью, так как они позволяют рассмотреть проблемы, последствия которых будут сказываться на деятельности организации в течение длительного времени.
План менеджмента считается наиболее важным разделом, так как от качества управления будет зависеть успех реализации бизнес-плана. В этом разделе указывают основной руководящий со став; организационную структуру, в которой определяется взаимосвязь всех подразделений; системы вознаграждения и обучения на предприятии; организационную культуру фирмы.
Также в этом разделе определяют: 1)
количественный состав работников организации; 2)
должностные и квалификационные обязанности сотрудников организации; 3)
систему оплаты и стимулирования труда всех работников организации; 4)
годовой фонд оплаты труда и среднемесячный заработок на одного работника предприятия.
Управленческий коллектив является очень существенным фактором. Потенциальный инвестор придает огромное значение управленческой команде, принимающей жизненно важные текущие решения. Успех или неудача предприятия будут зависеть от наличия опыта, зрелости и здравого смысла у руководителя предприятия, партнеров, совета директоров и управленческого персонала.
В любом управленческом коллективе необходимо обеспечить равновесие, дающее возможность реализовать в организации четыре важных элемента: планирование; организаторские способности; контроль; управление. Жизненно важно гармоническое сочетание в управленческой команде поведенческих, технических и концептуальных способностей, которые проявляются при организации производства, поставках продукции или предоставлении услуг. Управленческая команда должна изначально иметь или развивать в себе способности к маркетингу, финансовой деятельности и организации производства. Сила управленческой команды должна быть четко отражена в бизнес-плане. Фирма, имеющая формализованную структуру управления, имеет больше шансов заработать капитал и достичь своих целей за более короткий промежуток времени, причем с гораздо меньшими затратами.
При написании этого раздела бизнес-плана рекомендуется представить схемы управления с расшифровкой функциональных обязанностей каждого работника и иерархией управления. Дополнительно в приложениях к бизнес-плану можно представить должностные инструкции основных работников предприятия.
Рассмотрим пример написания плана менеджмента для ООО «Мечта». 1.
Основной руководящий состав. На предприятии один руководитель, у которого четыре заместителя: по производству, сбыту, снабжению и главный бухгалтер. 2.
Организационная структура. На ООО «Мечта» применена функциональная структура управления. 3.
Система вознаграждения. На предприятии применяют сдельно-премиальную систему оплаты труда. За превышение норм, повышение качества продукции работникам выплачивают премию. 4.
Система обучения. Ежегодно начальники отделов и служб ООО «Мечта» проходят обучение на ведущих предприятиях. Новые работники проходят ежемесячное обучение на самом предприятии. Работники ООО «Мечта» принимают участие в семинарах в г. Челябинске и обучаются в высших учебных заведениях на заочном отделении. 5.
Организационная культура фирмы. На территории ООО «Мечта» располагается клуб, в котором регулярно проводят вечера и праздники для работников и членов их семей. 2.3.
Потребность в финансировании
Раздел «Потребность в финансировании» включают тогда, когда бизнес-план составляют для инвестора, которому необходимо показать требуемую сумму кредита и срок его возврата; различные варианты инвестирования с демонстрацией увеличения или уменьшения рисков для инвестора; выгоду для инвестора (процент, прибыль, социальную значимость, рекламу). В этом разделе необходимо определить потребности в наличных средствах, спрогнозировать и проанализировать продажу и цели по прибылям, которых хочет достичь организация.
При калькуляции прогнозов приводят ежемесячные данные на ближайшие два года и ежегодные данные на третий и последующие годы вплоть до десятого.
Баланс - это моментальная фотография финансовой модели фирмы на определенный момент времени. Он показывает общую картину бизнеса с тех пор, как он начался, а также предоставляет информацию о том, откуда деньги появились и куда вложены. Баланс используют для оценки риска и изменений роста фирмы как в целом, так и отдельных ее составляющих (см.
Подразд. 2.9). Этот подраздел требует особого внимания, поэтому на этом этапе желательно разработать календарный план, в котором устанавливают время ожидаемого финансирования, перечисляют основные этапы маркетинговой кампании, расписанные по дням, представляют производственную программу и график поставок, обеспечивающих требуемый объем продаж.
Календарный план позволяет систематически контролировать координацию и управление предприятием. Этот подраздел бизнес-плана имеет решающее значение как для внутренней деятельности предприятия (в качестве инструмента управления), так и для внешней среды.
Если предприятие использует бизнес-план для получения требуемых расчетов от кредиторов или инвесторов, то расчет требуемых финансовых ресурсов показывает точную сводную потребность (относительно количества, условий и требуемых сроков) и опре деляет порядок использования ресурсов. В случае финансирования эти расчеты движения наличных средств должны отражать и порядок возврата кредита. В случае капитализации, когда партнер рассчитывает на получение акций предприятия, прогнозы должны показать рост активов и включать график выплаты дивидендов. В этом подразделе выполняют инвестиционные расчеты. Рассчитывают норму прибыли капитала (Нп к)
где Нпв - норма прибыли вложений; З - степень задолженности предприятия.
Срок окупаемости капитальных вложений (Т) рассчитывают
следующим образом:
где В - капитальные вложения; Пч - чистая прибыль.
Коэффициент прибыльности капитальных вложений (К^ рассчитывают по формуле
Также необходимо оценить возможные риски, разработать меры их профилактики рисков и наметить программу страхования.
Следующий подраздел - это ожидаемые проблемы, которые могут возникнуть у предприятий. В этом подразделе определяют стратегию на случай непредвиденных обстоятельств. Рассмотрим некоторые из них. 1.
Как иметь дело с конкурентами. Здесь следует определить:
кто является основными конкурентами (их схожесть и различие);
сильные и слабые стороны конкурентов;
превосходство перед конкурентами;
как конкуренты могут помешать и ответную реакцию на их действия. 2.
Слабые стороны. Здесь следует рассмотреть, как можно, например, компенсировать:
проблемы устаревания продукции;
появление более дешевой продукции;
циклический характер рынка;
возможный экономический спад в будущем;
смену основных руководителей;
Сезонность продукции. 3.
Юридические факторы. Это могут быть:
требование о наличии лицензии, которую надо получить или продлить;
ограничения и законодательство, в рамках которых работает предприятие;
будущие изменения в законодательной и правительственной политике, которые могут повлиять на бизнес;
информация о работе и услугах, предоставляемая правительственными организациями, к которым необходимо обращаться. 4.
обеспечение защиты деловой конфиденциальной информации. 5.
Дополнительные непредвиденные обстоятельства, связанные с человеческим фактором. Они могут включать в себя:
силу управленческого коллектива;
существующие методы управления, обеспечение преемственности руководства;
планы реагирования на уход ведущего персонала. 6.
Кадровые проблемы. Они включают в себя:
ожидаемую реакцию персонала на возможное увеличение времени работы (требования, обучение, льготы, повышение);
политику в отношении национальных меньшинств;
политику в отношении временных работников и постоянного персонала;
» политику в отношении расовых проблем или предрассудков.
Необходимо доказать инвестору, что предприятие сможет вернуть вложенные средства с процентами, для чего необходимо сделать ряд расчетов, которые смогут доказать будущую платежеспособность предприятия.
Пример написания данного раздела представлен в гл. 4.
