Важной ступенью в процессе кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на штатном расписании, плане замещения вакантных государственных должностей, плане организационного развития органа государственной власти. Наиболее приемлемым является использование штатно-номенклатурного метода, который позволяет определить как число государственных служащих на основе штатных расписаний, так и их качественные характеристики.
Основой для планирования служат квалификационные требования по государственным должностям государственной службы, а также порядок присвоения и сохранения квалификационных разрядов государственным служащим, которые определены соответствующими нормативно-правовыми документами.
От качества разработки штата, должностных инструк-ций зависит достоверность расчетов, которые используются при формировании различных разделов кадрового плана.
Порядок планирования потребности в государственных служащих приведен на схеме 3.
Поскольку органы государственной власти являются открытыми социальными системами, их потребности в персонале возникают под воздействием как внутриоргани- зационных, так и внешних факторов. Важнейшим внутри- организационным фактором является состояние самого органа государственной власти, динамика и тенденции его развития. Ясно, что развивающаяся организация нуждается в соответствующем количестве государственных служащих. Развитие государственных органов ведется на основе соответствующих планов развития, которые представляют собой совокупность организационного, финансового и других планов. Чем конкретнее сформулированы планы развития органа государственной власти, тем легче произвести предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале. При планировании следует учитывать и такой внутриорганизационный фактор, как состояние и динамика развития персонала государственной службы: увольнения в связи с выходом на пенсию или по собственному желанию, декретные и календарные отпуска, потери рабочего времени из-за болезней и т.д. Кадровые службы должны отслеживать эту динамику, владеть в полном объеме всей информацией о персонале государственной службы и прогнозировать количественные
Схема 3. Планирование потребности в государственных
служащих
и качественные характеристики имеющихся государственных служащих на планируемый период. Определение потребности в государственных служащих проводится путем
сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Рассчитанная потребность в госу-дарственных служащих обеспечивается через планирование и реализацию комплекса мероприятий. Это - проведение организационно-штатных мер (изменение организационной структуры органа власти, введение новых государст-венных должностей, новых схем управления). Это - меры по привлечению новых сотрудников, перераспределению, высвобождению, развитию государственных служащих и т.д.
Планирование привлечения, адаптации и высвобождения персонала органов государственной власти ставит своей задачей удовлетворение потребности в кадрах за счет внешних и внутренних источников. Последнее подразумевает, прежде всего, рациональное использование государственных служащих, имеющихся в организации, путем их должностного развития и перемещения, управления их карьерой, создания более благоприятных условий труда. В последнее время среди ученых и практиков зреет устойчивое убеждение в необходимости организации государственной службы на основе пожизненного найма чиновников. В этой связи особенно актуальным является удовлетворение потребности в кадрах за счет своих внутренних источников. В чем преимущества такого пути? Обеспечивается быстрое замещение освобождающейся государственной должности. Создаются возможности для карьерного роста сотрудников. Претендент на государственную должность, как правило, хорошо знает особенности работы организации и быстро приспосабливается к новому состоянию (положению). В целом обеспечивается повышение мотивации госу-дарственных служащих, степени их удовлетворенности работой, снижаются затраты на привлечение сотрудников извне. Удовлетворение потребности в кадрах за счет внутренних резервов имеет и свои недостатки. В этом случае ограничены возможности для отбора претендентов на должность, так как преемником, как правило, автоматически становится чиновник нижестоящего должностного ранга, имеющий большой стаж пребывания в государственной должности. В коллективе возникает напряженность или соперничество в случае появления нескольких претендентов на государственную должность. Наконец, такой путь способствует созданию духа "кастовой замкнутости" чиновничества.
Необходимо подчеркнуть, что потребность в государственных служащих не может быть удовлетворена только за счет своих внутренних резервов. Поэтому выявляется дополнительная потребность в кадрах и планируются источники ее удовлетворения за счет отбора на государственную службу новых работников, особенно молодежи с высоким личностным и лидерским потенциалом. Привлечение новых лиц в состав персонала связано с одной из важных проблем кадровой работы - необходимостью адаптации государственных служащих, т.е. вхождения работника в деятельность органа государственной власти, освоения им новых профессиональных, социальных и организационных требований, приспособления к условиям государственной должности.
При планировании адаптации государственных служащих учитывается несколько аспектов. Профессиональная адаптация означает освоение квалификационных требований государственной должности, совершенствование про-фессиональных навыков, получение дополнительных знаний. Организационная адаптация предусматривает усвоение роли и организационного статуса государственной должности в структуре органа государственной власти, а также понимание особенностей его функционирования в гражданском обществе. Социально-психологическая и психофизиологическая адаптация связана с освоением этики служебных отношений, норм поведения и взаимоотношений в новом коллективе, с приспособлением к новым физическим и психологическим нагрузкам, условиям трудовой деятельности.
Кадровое планирование решает задачи профессионально-квалификационного и должностного роста государственных служащих, создания необходимых для этого предпосылок и условий. В принципе, планирование должно определить все перспективные передвижения кадров в формируемом штате.
Важнейшей задачей кадрового планирования является обеспечение полной и эффективной занятости всех категорий работников на каждом предприятии. Полная занятость означает достижение сбалансированности между количеством рабочих мест и численностью трудовых ресурсов по всем категориям работников Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятии региона // Материалы республиканской научно-практической конференции. / Под. ред. М.Бухалкова.- Самара: СамГТУ, 1995. - С. 94..
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер. Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий. Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала «определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей». Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- · разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- · разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- · расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- · реализацию оценочных мероприятий;
- · разработку программ развития персонала;
- · оценку затрат на осуществление программ развития персонала Управление персоналом. / Под ред. Базарова Т., Еремина Б. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 110. .
Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочих, можно рассчитать как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:
Рр = Тг/Фэ (1).
Где Рр - потребность в рабочих, человек; Тг - общая (годовая) трудоемкость работ, часов; Фэ - годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.
В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу ежедневно для обеспечения нормального хода производства. В списочный включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и др. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.
Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими или их структуру можно представить как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения которых примерно равны 225 и 250 рабочим дням. Из этого соотношения (225:250 = 0,9) следует, что списочное количество рабочих больше явочного примерно на 10%, что видно из формулы количества списочного состава рабочих:
Рсп = 1,1Ря (2).
Где Рсп - списочная численность работников, Ря - явочная численность работников.
Планирование численности различных категорий персонала на отечественных предприятиях осуществляется, как правило, с помощью укрупненных методов или экономико-математических зависимостей. На основе разработанных моделей и формул можно вести расчет потребности в управленческом персонале по всем функциям, осуществляемым на производстве специалистами различных категорий:
В ходе планирования численности персонала важное значение имеет установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала той или иной категории можно наиболее просто представить разностью планируемой (текущей) и фактической численности:
Рд = Рпл - Рф (4).
Где Рд - дополнительная потребность персонала; Рпл - планируемая потребность персонала; Рф - фактическая численность персонала.
В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия Бухалков, М. Управление персоналом. /М. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - С.229, 232..
Введение
Особенности планирования потребности в персонале
1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале
2 Виды и факторы кадрового планирования
3 Виды потребности в персонале
4 Этапы планирования потребности в персонале
Методы планирования потребности в персонале
Заключение
Введение
Составной частью всей управленческой и производственной политики предприятия, направленной на достижение поставленных целей и задач, является кадровая политика. Именно в рамках кадровой политики формируются основные принципы, методы, средства и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуального, физического и творческого потенциала при выполнении ими трудовых функций на каждом конкретном предприятии.
При этом, третье по значимости место после стратегии развития организации (1) и формирования кадровой политики организации (2), в системе управления персоналом занимает кадровое планирование. Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале - это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы. Основными задачами такого планирования можно назвать:
обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно, минимизировав все издержки);
организация эффективной работы по найму и обучению персонала.
Теоретические основы, сложившиеся в концептуальных подходах к управлению персоналом, в том числе кадровое планирование, рассматриваются в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. М.И. Бухалков, Еремина, А.Я. Кибанова, Е.Б. Моргунова, В.И. Стародубова и др.
Цель данной работы: изучить особенности планирования потребности в персонале организации.
При этом необходимо решить следующие задачи:
изучить особенности планирования потребности в персонале;
исследовать методы планирования потребности в персонале.
Работа состоит из введения, двух глав основной части, заключения и списка используемой литературы.
1. Особенности планирования потребности в персонале
1 Понятие и сущность планирования потребностей в персонале
Планирование потребности в персонале - одно из важнейших направлений кадрового планирования и определяется как процесс обеспечения предприятия необходимым количеством квалифицированного персонала на определенный период. Как видно из определения, различают качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потребности в практике планирования численности персонала рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Основной задачей планирования персонала является обеспечение организации персоналом требуемого уровня в нужное время в нужном количестве.
Целями планирования потребностей в персонале организации являются:
привлечь в компанию сотрудников нужного качества и в нужном количестве;
эффективно использовать персонал сотрудников организации;
упреждение или минимизация последствий проблем, вызванных избытком или нехваткой требуемого персонала.
Планирование потребности в персонале должно осуществляться на всех этапах внутрифирменного планирования, так как, во-первых, потребность в персонале напрямую зависит от стратегических планов предприятия, а, во-вторых, кадровая ситуация влияет на формирование планов предприятия.
К числу основных задач планирования персонала, относятся:
) создание здорового и работоспособного трудового коллектива, способного выполнять намеченные стратегическим планом развития цели;
) формирование оптимальной половозрастной и квалификационной структуры трудового коллектива;
) поддержание на соответствующем стратегическим целям уровне квалификации персонала;
) повышение производительности и качества труда;
) оптимизация средств на содержание персонала и пр.
На рисунке 1 наглядно представлены роль и место системы планирования персонала в системе внутрифирменного планирования.
Рисунок 1 - Роль планирования потребности в персонале в системе
внутрифирменного планирования
Требования к планированию персонала - численность и качество персонала должны быть рассчитано так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия.
1.2 Виды и факторы кадрового планирования
Существуют следующие виды планирования (рисунок 1).
Таблица 1 - Виды планирования потребности в персонале
Стратегическое Планирование на срок 3-10 лет. Опирается на долгосрочную стратегию предприятия и является элементом стратегии управления персоналом организации. Ориентируется на учет влияния различных факторов (внешних и внутренних) Тактическое Планирование на срок от 1 до 3 лет. Предполагает определение проблем, препятствующих реализации стратегии по управлению персоналом и организацию различных действий по решению этих проблем. Ориентируется на постановку конкретных целей и планирование конкретных мероприятий, направленных на достижение целей Оперативное Планирование на срок до 1 года (месяц, квартал). Ориентировано на достижение отдельных оперативных целей (подбор, обучение, адаптация, аттестация и т.п.). Предполагает детализированный план действий сотрудников СУЧР (еженедельный, ежедневный), согласование объема требуемых ресурсов и т.п.
Факторы, которые следует учитывать при планировании персонала:
) Штатное расписание:
численность штатных единиц;
вакантные места по подразделениям;
данные о сотрудниках: дополнительные навыки, карьерные планы и т.п.
) Кадровая политика в отношении персонала:
ориентация на привлечение специалистов или на обучение своих;
ориентация на удержание персонала или на его привлечение и т.п.
) Стратегия управления персоналом:
потребности в персонале в подразделениях;
источники удовлетворения потребностей в персонале;
способы удовлетворения потребностей в персонале и т.п.
) Процент текучести персонала во всех подразделениях (средняя для каждого подразделения). Причины текучести: факторы демотивации персонала; поведение руководителей; соответствие должности (уровень компетенций);
) Размер оплаты труда персонала и другие материальные составляющие:
конкурентоспособность компенсационного пакета на рынке труда;
мотивирующие факторы.
1.3 Виды потребности в персонале
Потребности в персонале обычно определяется по характеристикам:
качественная потребность - это потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Она определяется исходя из системы целей предприятия; организационной структуры; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технической документации на рабочий процесс; требований к должностям, закрепленным в должностных инструкциях; штатного расписания, где фиксируется состав должностей; регламентируются различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т. п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Например, чтобы реализовать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать число продавцов. Кроме того, надо помнить, что при расширении объема продаж нагрузка возрастает не только на коммерческое подразделение;
количественная потребность - это потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации. Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Количественная потребность в персонале - прогноз численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей организации. Ее можно проиллюстрировать таким примером: при увеличении объема продаж на 20 % и сохранении существующей рентабельности в компании предполагается расширение штата на 15-30 % (в зависимости от типа организации).
При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале:
общая потребность - вся численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ;
дополнительная потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия.
1.4 Этапы планирования потребности в персонале
Таблица 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Определение стратегических целей На основании стратегических планов организации определяются конкретные количественные цели предприятия в целом и всех подразделений в частности Постановка кадровой проблемы Определяются различные параметры требований к кадровому составу предприятий с учетом их планируемой реорганизации и оптимизации. Состав персонала предприятий предполагает количественную и качественную параметризации состава подразделений Оценка кадровых ресурсов организации Происходит оценка человеческих ресурсов: - оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, резуль-тативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и); - оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся); - оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем); - оценка ресурсов, требуемых на различные варианты решения кадровых задач Разработка планов действия для достижения желаемых результатов - определение различных вариантов решения кадровых задач с учетом имеющихся ресурсов (обучение, подбор, использование внешних или внутренних источников персонала и т.п.); - оценка сложности и ресурсоемкости каждого варианта; - выбор оптимального варианта решения кадровой задачи; - разработка плана мероприятий по решению кадровой задачи
На каждом из них нужна информация, которую кадровый менеджер получает от руководителей подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках. Объединив все данные и поняв общую картину потребности в кадрах, менеджер может заняться непосредственно планированием.
Итак, первый этап планирования персонала предполагает осуществление стратегического планирования деятельности всего предприятия. В процессе стратегического управления большое внимание должно уделяться проблемам анализа внешней и внутренней среды на предприятии.
В таблице 3 показаны основные факторы, влияющие на потребность в персонале организации. Здесь важна грамотно организованная статистика:
структура и динамика рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал);
возрастная и образовательная структура персонала;
текучесть персонала;
издержки на рабочую силу;
квалификация персонала и статистика профессионального обучения.
Таблица 3 - Основные факторы, влияющие на потребность в персонале
Внутриорганизационные факторыВнешние факторы1. Цели (стратегические задачи, бизнес-планы): - выпуск новой продукции; - освоение новых рынков; - ликвидация отдельных сегментов рынка.1. Состояние экономики в целом: -темпы экономического роста; - уровень инфляции; - уровень безработицы; - ситуация на рынке труда.2. Движение персонала: - увольнения по собственному желанию; - выходы на пенсию; - декретные отпуска; - временная нетрудоспособность; -смерть.2. Политические изменения: - изменения КЗоТ; - налоговый режим; - система социального страхования.3. Финансовое состояние, традиции.1. Развитие техники и технологии.44. Конкуренция и рыночная динамика
На этом этапе обязательно постоянно проводить сопоставление внешних и внутренних факторов и понимать, то, что является силой сегодня, завтра может стать слабостью предприятия и наоборот. Кроме этого любой организации, желающей преуспеть в своей деятельности, необходимо постоянно «держать руку на пульсе» всего нового и перспективного, т.е. необходимо постоянно отслеживать техническую, социальную и экономическую составляющие научно технического прогресса и выявлять те факторы, которые смогут в будущем оказать положительное влияние на жизнедеятельность организации.
Заглянув в будущее, предприятие сможет уже сегодня создать такую систему, которая позволит наиболее эффективно работать сейчас для достижения перспективных целей.
Второй этап связан с определением внутреннего трудового потенциала компании. Проводится анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работники потребуются на планируемый период). Основа - детально проработанный перспективный план развития организации. Именно на этом этапе прогнозируется качественный и количественный состав кадров на определенную перспективу.
На третьем этапе компания определяет потребность в дополнительном персонале, необходимого уровня квалификации, а также потребность в развитии своего кадрового потенциала, посредством обучения и повышения квалификации. Проводится анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующего персонала. Зная свои тенденции и перспективы развития и в связи с этим - дополнительную потребность в персонале, предприятие приступает к важному этапу: планированию мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
На четвертом этапе происходит принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала или о частичном сокращении персонала.
Процесс планирования персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 2).
Рисунок 2 - Этапы планирования потребности в персонале
Однако далеко не все предприятия реализуют этот механизм планирования. Довольно часто на предприятиях складывается ситуация, когда часть этапов пропускаются, либо их роль в процессе планирования формальна. Это приводит к тому, что результаты планирования не могут гарантировать удовлетворение реальной потребности в персонале, а значит и успех предприятия на длительную перспективу.
Таким образом, планирование персонала на предприятии - это приведение в соответствие потребности в персонале и его наличия (количественного и качественного) путем найма, обучения или увольнения.
2. Методы планирования потребности в персонале
Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения. При определении общей потребности в персонале современные организации используют различные методы, - от весьма простых до крайне сложных, выбор которых зависит от наличия необходимых ресурсов на предприятии (финансовых, временных, информационных), специфики деятельности компании, а также уровня квалификации специалиста, осуществляющего планирование.
Рассмотрим применяемые методы расчета потребности в персонале.
Метод трудоемкости (фотография рабочего места). Менеджер по персоналу составляет список задачи действий работника, а потом регистрирует время их выполнения. Специалист по нормированию труда регистрирует время решения производственных задач (или осуществляемых действий, процедур, операций и т.п.). Предварительно должен быть разработан перечень задач и операций. В итоге получается среднее время выполнения какой-либо работы. Предполагается, что в итоге такого анализа будут получены нормы трудозатрат на решение производственных задач, оптимизированы осуществляемые операции, рассчитано, сколько сотрудников и какой квалификации требуются для выполнения определенных задач. Результатом такого исследования становится определение целесообразности тех или иных операций, а также их значимость. Возможно, придется от каких-то из них отказаться в пользу более важных, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников и переложив их на одну штатную единицу.
Метод расчета по нормам обслуживания. Данный метод частично похож на метод трудоемкости. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Например, на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалификационных разрядов. Нужно сделать фотографии рабочего дня швей каждой квалификации и вывести среднее значение необходимого количество сотрудниц. С учетом данных об объеме выработки (600 курток в месяц; время пошива одного изделия - 20 часов) и 8-часового рабочего дня при пятидневной рабочей неделе менеджер по персоналу может подсчитать количество швей, требуемых на производстве:
(20 ч. х 600 курток) : (8 ч. х 22 раб. дня) = 68 швей.
Оба вышеописанных метода эффективны при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.
Метод экспертных оценок. Источником данных о трудозатратах на выполнение определенных профессиональных задач является мнение экспертов, как правило, руководителей. В основе метода лежит интуиция этих людей и их профессиональный опыт. Этот метод подвержен влиянию субъективных факторов.
Достаточно популярен среди профессиональных работников кадровых служб и отделов метод Дельфи, который заключается в письменном обмене мнениями между ними и экспертами на основе специально разработанного вопросника. Включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.
Метод экстраполяции. При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Например, компания, занимающаяся оптовой реализацией продовольственных товаров, имела 5 коммерческих агентов при объеме реализации 5000 тыс. долларов. В следующем году компания намерена достичь объема реализации 7000 тыс. долларов. Следовательно ей потребуется уже 7 коммерческих агентов (объем реализации на 1 агента 100 тыс. долларов). планирование потребность персонал
Скорректированная экстраполяция. Метод используется, когда во внимание принимаются все внешние факторы определяющие потребность в персонале, такие как рост цен, популярность отрасли, политика государства, возможное изменение финансовой ситуации, производительность труда, изменения на местном рынке рабочей силы и пр. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно определяют проблемы или задачи, которые следует решить, и совместными усилиями предлагают способы решения. При определении плановой численности персонала этот метод хорош возможностью учесть множество факторов, влияющих на решение кадровых задач, и вовлечением линейных руководителей в процессы по управлению персоналом. Компьютерная модель планирования персонала. Создание математической модели движения персонала в организации и с учетом ключевых факторов (переменных). Модель позволяет понять, как следует действовать в различных ситуациях, и спрогнозировать эти ситуации. Использование компьютерных моделей позволяет одновременно использовать различные методы прогнозирования, что существенно повышает точность прогнозов. Планируя потребность в персонале, необходимо учитывать текучесть кадров. Чтобы точнее определить ее нормы, надо иметь в виду все особенности бизнеса, а также количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход сотрудников из компании (например, на пенсию или в декрет), сезонность (число увольнений может зависеть от времени года). В разных подразделениях одного и того же предприятия может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя средний срок работы в организации составляет 1,5-2 года. Для производственников и менеджеров период эффективности может длиться годами, поэтому уровень текучести у них - менее 5-10 %. По данным некоторых источников, текучесть в производственной сфере равна в среднем 10 %. Если же компания активно развивается и происходит массовый наем персонала, то этот показатель возрастает до 20 %. В рознице и у страховщиков естественным считается уровень текучести кадров 30 %. А в гостинично-ресторанном бизнесе даже 80 % - это норма. Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации подчиненных то, скорее всего, в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация. Соответственно, при планировании потребности в персонале необходимо учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и вероятность ухода еще некоторого количества работников. Например, численность персонала компании по штатному расписанию - 100 человек. По состоянию на 1 декабря сотрудников было 90, вакансий - 10, текучесть кадров - 20 %, т.е. 20 человек. Предположим, что «исчезнет»* еще 10 % - 10 работников. Получается, что даже для сохранения существующей численности нужно набрать 40 человек (10+20+10). В случае если ожидается повышение продаж на 20% (и увеличение численности персонала на 10-30 %), то, как минимум, нужно еще 10 человек. Следовательно, в планируемом году необходимо принять 50 сотрудников, что составляет 50 % от сегодняшнего их количества в соответствии со штатным расписанием. Исходя из планируемой потребности в персонале, выбираются пути и источники ее покрытия. Чаще всего компании применяют активный подход, т.е. способы найма сотрудников, при которых организация: набирает работников непосредственно в учебных заведениях; представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда); пользуется услугами консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму; вербует новичков через своих сотрудников. Источники покрытия потребности в персонале могут быть: внешними - учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору, центры занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда; внутренними - собственные источники.
Заключение
Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, которое необходимо для достижения целей организации. Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. При стратегическом (долгосрочном) планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, необходимого предприятию в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов и определяется потребность в них в дальнейшем. При тактическом (ситуационном) планировании анализируется потребность компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, количества выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д. При этом, кроме прочего, необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в отрасли, уровень оплаты труда, внутреннюю культуру организации, этап развития компании и др. На динамику потребности в персонале оказывает влияние множество факторов, часть из них может быть легко спланирована, часть же факторов может быть спрогнозирована с большей или меньшей степенью вероятности. Определение потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения потребности в персонале используются разнообразные методы.
Список используемых источников
Антропов В.А. Планирование потребности в персонале на предприятии. Учебно-методическое пособие / В.А. Антропов, А.П. Макаридина, К.А. Завьялова. - Екатеринбург: УНУПС, 2010. - 84 с. Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 504 с. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Учебник / И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2009. - 569 с. Иванкина Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Иванкина. - Томск: ТПУ, 2012. - 190 с. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 700 с. Мирошниченко А.Н. Управление человеческими ресурсами организации: Планирование потребностей в персонале / А.Н. Мирошниченко. - М.: МИЭП, 2012. - 129 с. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2012. - 638 с. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам / В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА, 2001 - 560 с.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации, задача которого состоит в составлении перечня необходимых специалистов, которые могут понадобиться компании в ближайшем будущем для стратегического развития и реализации построенных планов.
Кадровое планирование необходимо для достижения следующих целей:
Обеспечение предприятия необходимыми кадрами с минимизацией издержек;
Возможности обеспечить предприятие нужным количеством работников требуемой квалификации в самые сжатые сроки;
Для сокращения или оптимизированного использования лишнего персонала;
Использования персонала в зависимости от его способностей, умений и знаний.
Планирование потребности ведется по категориям персонала: менеджеры, специалисты и рабочие.
В свою очередь, менеджеры и специалисты группируются по видам деятельности в соответствии с функциями управления организацией. Потребность в рабочих планируется раздельно по основному и вспомогательному производству по профессиям, а затем, исходя из сложности работ - по квалификации.
В планировании учитываются следующие изменения.
1. Потребность в замещении персонала в связи с уходом на пенсию, увольнением, нетрудоспособностью в связи с присвоением группы и т.д.;
2. Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т.д..
3. Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т.д.
Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников позволяет определить изменение численности по профессиям и должностным группам (рис. 2).
Рис 2. Сопоставление плановой потребности и фактической численности работников.
При сравнении потребности в персонале и фактического наличия персонала возможны следующие варианты:
1. Плановая потребность в персонале и наличие персонала равны между собой . Это означает, что в рассматриваемый период общая численность персонала, необходимая для выполнения целей предприятия, полностью соответствует прогнозируемой численности персонала.
2. Потребность в персонале больше фактического наличия персонала. Это значит, что требуемая численность персонала больше, чем ожидаемая на будущее численность. В этом случае потребность в персонале будет представлять собой положительную величину, которая говорит о нехватке персонала. Значит, предприятию необходимо принять меры по привлечению персонала.
3. Потребность в персонале меньше наличия персонала. Это значит, что в наличии персонала больше, чем требуется для выполнения целей производства. Такую ситуацию называют избытком персонала. Потребность в персонале является в этом случае отрицательной величиной. Для изменения этого положения необходимо принять меры по сокращению персонала.
В конечном итоге, успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
? сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
? каким образом можно привлечь необходимое количество сотрудников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
? как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
? каким образом обеспечить условия для развития персонала;
? каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Для ответа на эти вопросы необходимо учитывать факторы, влияющие на потребность в рабочей силе. Условно выделяют внутренние и внешние факторы, влияющие на потребность организации в рабочей силе.
Внутренние факторы. Это, в первую очередь цели организации, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены как в виде долгосрочной стратегической задачи, так и в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.
Еще один источник изменения потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, листы нетрудоспособности по беременности и родам, отпуска по уходу за ребенком).
Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда.
Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения другого) - оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы.
Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.
Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений.
Конкуренция и состояние рынка сбыта , изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность работников определяется из произведения коэффициента пересчета явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой - время, необходимое для выполнения производственной программы, а в знаменателе - полезный фонд времени одного работника);
расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
метод расчета по нормам обслуживания;
метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (норматив численности определяется из дроби, в числителе которой - объем работы, а в знаменателе - норма обслуживания);
статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др. Анализ тенденции изменения коэффициента: этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозирования этого соответствия на будущее;
методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (потребность в персонале оценивается группой экспертов). Такая оценка может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.
Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные подходы. Среди них основными являются следующие:
профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ.
При определении потребности в кадрах часто решающее значение придается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.
Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе персонала. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.
В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа.
Первый этап , с которого начинается и на котором основывается процесс кадрового планирования, - это анализ стратегического плана организации . Какие цели встанут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.
Второй этап - это прогнозирование потребности организации в персонале . Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале?
На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы.
Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявлять ключевые факторы, вызывающие это движение.
Третий этап . Важнейшее направление работы в рамках кадрового планирования связано с оценкой состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала относительно целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? При ответе на эти вопросы необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое.
Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних источников рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?
Четвертый этап. Подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Смысл кадрового планирования состоит в своевременном определении мер по удовлетворению потребности организации в дополнительной рабочей силе с учетом временного графика развития компании, ее подразделений или отдельных направлений ее деятельности. Подготовленные планы должны ответить на вопрос о том, как будет удовлетворена потребность в подборе необходимой численности работников для поддержки запланированного ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей или выпуска новой номенклатуры изделий. Запланированные мероприятия призваны указать, что следует сделать, чтобы восполнить имеющийся или предполагаемый дефицит рабочей силы с требуемым уровнем знаний, умений и опыта.
Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.
Please enable JavaScript to view theМетоды планирования обусловлены видами оценки потребности, организационным финансовым планом укомплектования и оперативным расчетом численности персонала.
Многие ученые подразделяют планирование человеческих ресурсов на следующие разновидности: мягкое планирование и жесткое планирование. Мягкое планирование делится, в свою очередь, на четыре основных сферы:
Определение того, где организация хочет оказаться в будущем;
Определение того, где, на каком этапе находится организация в настоящий момент;
Анализ влияния внешней среды и определение тенденций;
Формулировка планов.
Для такого планирования необходимо четкое представление о том, чего нужно добиться, какие цели на ближайшие 3 – 5 лет.
Методами мягкого планирования являются в основном социологические методы: анкетирование сотрудников, интервьюирование менеджеров, оценка, взаимооценка, характеристики работников, данные о движении кадров.
С помощью анализа этих данных можно выяснить:
Мотивацию работников;
Удовлетворенность от работы;
Культуру организации;
Способ управления людьми;
Отношение к принципу равных возможностей;
Понимание бизнес-целей компании;
Организационное поведение.
Жесткое планирование сосредоточено и основывается на следующих аспектах:
Предсказания будущего возможного спроса на человеческие ресурсы;
Определение масштабов изменений в структуре человеческих ресурсов и эффект от этого на потребности в человеческих ресурсах;
Анализ текущего состояния человеческих ресурсов;
Предсказания о внутреннем предложении человеческих ресурсов;
Прогнозирование внешнего предложения человеческих ресурсов;
Сопоставление прогнозов и реальных данных;
Принятие решений и планирование.
Оценка человеческих ресурсов является одной из важнейших задач планирования, так как она включает в себя число и тип работников, которые необходимы, причем изменения в организации могут происходить в методах использования персонала.
При жестком планировании применяются различные методы. Объективные методы – статистический метод и метод изучения работы.
Статистический метод основывается на эстрополяции трендов числа занятых в организации и соотношении спроса на работников с факторами организации и среды.
Субъективные методы – оценка работы и техника Дельфи.
Планирование потребности в персонале – одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Схема планирования потребности в персонале включает следующие элементы:
1. Планы организации: план материально-технического снабжения, финансовый план, инвестиционный план, организационный план, производственный план и др. На основе планов организации составляется предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале.
2. Информация о персонале организации. С ее помощью осуществляется прогноз количественного и качественного наличия персонала на временной горизонт. В результате предварительного расчета и прогнозирования наличия персонала происходит определение потребности в персонале путем сравнения между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Затем осуществляется планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу. Такие мероприятия подразделяются на: организационно-технологические мероприятия (размещение производственной структуры, структуры управления организацией труда, технологических процессов); мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала); прочие мероприятия (углубление специализации и управления, улучшение социального обслуживания).
Прогнозирование потребности в персонале
При стратегическом управлении невозможно обойтись без прогнозирования. Прогнозирование управленческих решений в управлении персоналом тесно связано с планированием. План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии планирования при определяющей роли плана как ведущего звена управления. Прогноз в системе управления является предплановой разработкой многовариантных моделей развития объекта управления (в данном случае персонала). Сроки, объемы работ, числовые характеристики объекта и другие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обязательно предусматривают возможность внесения корректировок. В отличие от прогноза план содержит однозначно определенные сроки осуществления события и характеристики планируемого объекта.
В теории прогнозирования разработаны различные метолы, которые могут быть применены и для прогнозирования потребности в персонале. К эти методам относятся: построение прогнозного дерева целей развития организации, уровень задач которого предусматривает решение кадровых проблем; экстрополяция; экспертные оценки; факторный анализ с использованием элементов корреляции и регрессионного анализа.
Метод экстраполяции . Основан на прогнозировании поведения или развития объекта в будущем по тенденциям его поведения в прошлом. Применение методов экстраполяции, как правило, не требует моделирования частных параметров объекта и показателей организационно-технического уровня производства. Наиболее распространены - по математическим и графическим моделям.
Метод экспертной оценки . Сущность метода - выработка коллективного мнения группы специалистов в данной области. Используется много вариантов. Рассмотрим один из них – метод баллов. Сначала формируется экспертная группа, численность которой должна быть равна или больше 9 человек. Для повышения однородности состава группы путем анонимного анкетирования можно сделать отсев специалистов, которые, по мнению большинства, не совсем компетентны в данной области. Затем коллективно устанавливается 3 – 5 важнейших параметров объекта. Следующий шаг - установление важности параметра экспертным путем. Все эксперты каждому параметру присваивают баллы по степени важности.
Тогда важность параметра определяется по формуле, где:
ai - весомость i-го параметра объекта;
i - номер параметра;
n - количество параметров объекта;
j - номер эксперта;
m - количество экспертов в группе;
Bij – балл, присвоенный i-ому параметру j-ым экспертом;
Bcj - сумма баллов, присвоенная j-м экспертом всем параметрам объекта.
Организация работ по прогнозированию представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для прогнозирования с целью подготовки информации для принятия оперативных и стратегических решений.
Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения для определения перспективной нехватки или избытка кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.
Требования к кадровому планированию
Проблемно-ориентированное стратегическое планирование, проводимое в самых общих чертах, нуждается в конкретизации в краткосрочно действующих детализированных оперативных планах, причем установочные параметры для кратко-, средне- и долгосрочных частных планов должны каждый раз корректироваться с учетом новой информации о будущем. Эта способность приспособления к альтернативным ситуациям именуется гибкостью, или эластичностью, планирования. Это важный критерий качества планирования. Первой проблемой любого планирования, в особенности долгосрочного, является наличие пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации. Планирование связано с прогнозированием, которое более или менее надежно предсказывает, что в будущем при известных условиях наступят определенные события, в то время как планирование устанавливает, как надо действовать, чтобы в будущем получить конкретные желаемые результаты. Прогнозы часто становятся основой для планирования. Ко второй проблеме можно отнести особую трудность в кадровом планировании, порождаемую тем, что многие плановые показатели лишь с трудом поддаются (либо вообще не поддаются) количественной оценке, и поэтому последствия изменения важнейших факторов не могут быть точно учтены в частных планах.С комплексностью многих видов планирования тесно связала третья проблема - необходимость координации отдельных планов. Даже если бы были учтены все важные факторы влияния и было бы точно известно, что в будущем они обязательно проявятся, идеальное сведение целей производства к оптимуму - ввиду взаимозависимости отдельных производственных планов - можно было бы осуществить только в процессе производственного планирования, в котором все важные плановые показатели будут установлены одновременно. На практике согласование отдельных планов происходит последовательно в рамках общего производственного планирования, причем эта процедура часто определяется так называемым законом равновеликости планирования, который гласит, что в краткосрочном периоде все частные планы должны согласовываться с наиболее слабым звеном производства (узким местом), исходя из которого все области планирования одна за другой приводятся в соответствие с возможностями узкого места. В то же время при долгосрочном планировании необходимо стремиться преодолеть это узкое место. При балансировании отдельных планов на практике едва ли возможна тотальная интеграция плановых областей. Скорее, преобладает частичная интеграция, при которой, например, кадровое планирование согласуется с планированием производства и сбыта. Кадровое планирование на практике часто осуществляется не по всем, а лишь по отдельным кадровым функциям (подсистемам).
При проведении кадрового планирования необходимо своевременно проводить анализ кадровой информации для формирования эффективной системы планирования потребности в персонале. Эту задачу часто можно решить только с помощью кадровой информационной системы. Использование данных, связанных с кадрами, ставит вопрос об охране и защите данных.
Кадровое планирование не только опирается на информацию о рабочих местах и персонале, но в такой же степени привязано и к общеэкономической информации.
