Линейная форма управления предприятием. Функциональная структура управления

Линейная структура управления является простейшей. Ее сущность состоит в том, что управляющие воздействия на объект может оказывать только одно лицо – руководитель, получающий официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц. Он принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. 4, С.257. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных 2, 54. Данная структура управления изображена на рисунке 1.

Рис. 1 Линейная структура управления

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи, с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе 4, С.258. Кроме этого, происходит повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения/

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления 4, С.258.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

1.4 Функциональная структура управления

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления (рис. 2).

Рис. 2 Функциональная структура управления

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.). Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

В тех случаях, когда функциональная структура используется лишь частично, одна из функций (например, финансирование) находится либо выше, либо на одном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, по заказчику или по территориальному признаку.

Значение сбытовых, производственных и финансовых функций предприятия столь широко признано, что зачастую они берутся за основу всей структуры организации. Они располагаются на уровне, выше которого находится лишь руководитель предприятия. Данное положение верно независимо от того, на какой основе проводится группировка видов деятельности внутри предприятия и насколько важны функции того или иного подразделения.

Цепочка команд поступает от президента (исполнительного директора) и устремляется сверху вниз.

Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, обработкой данных и другими функциями, которые свойственны конкретному предприятию, осуществляется вице-президентами. Управляющие отчитываются перед ними. И так далее, вниз по иерархической лестнице, задачи подлежат дальнейшему функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Функциональная организация направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также на стремление к экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг.

Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями задача сложная и часто проблематичная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и с отчетностью о результатах деятельности.

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством. Логика этой формы - централизованно координируемая специализация. В ней трудно проследить вклад каждого элемента ресурсов по ценностной цепи в конечный результат и общую прибыльность организации. В действительности современная тенденция к дезинтеграции (т.е. покупка, а не производство комплектующих частей и т.д.) отражает понимание многими фирмами того, что необходимая координация затрат и используемых ресурсов отражается на результатах деятельности. Функциональная организация может давать сбои из-за неправильного применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле, который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности 2, С.56.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной.

Также к числу недостатков можно отнести:

    трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

    длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

    снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

    дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.

Организации, которые осуществляют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и ресурсное обеспечение, нуждаются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между элементами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура делится на два типа: иерархическая и органическая.

Иерархическая структура подразумевает под собой четко определенную иерархию, управление исходит из одного центра, строгое разделение функций работников, четкое определение прав и обязанностей сотрудников.

Рассмотрим подробнее виды иерархических структур:

1. Линейная структура управления

Линейная структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

Определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

Для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу - помощника, на которого возложить часть обязанностей;

Для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления.

2. Функциональная структура управления


Функциональную структуру чаще всего применяют при больших объемах специализированных работ на предприятии.

Как устранить недостатки структуры:

При нарушении принципа единоначалия, как правило, происходит снижение ответственности исполнителей. Эту проблему необходимо решать за счет введения систем мотивации и бюджетирования;

Необходимо четкое определение зон компетенций функциональных руководителей, предостваление права принимать самостоятельные решения в пределах своих компетенций, а также четкое планирование деятельности.

Линейные и функциональные структуры в чистом виде не используются ни одной крупной организацией в России и в мире.

3. Линейно-функциональная структура


Линейно-функциональная структура подходит средним и крупным компаниям. Эта структура способствует улучшению качества горизонтальных коммуникаций.

Такая структура эффективна там, где:

Задачи и функции управления редко меняются;

Происходит массовое или крупносерийное производство при ограниченной номенклатуре;

Производство наименее восприимчиво к прогрессу науки и техники;

Внешние условия стабильны.

Такую структуру используют, как правило, банки, промышленные и государственные предприятия. Также она эффективна вместе с другими структурами.

Для преодоления слабых сторон линейно-функциональной структуры необходимо четко определять полномочия и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Линейно-функциональная система на примере банка ОАО «АК БАРС»:


Источник : ОАО "Ак Барс" Банк, akbars.ru

В современных условиях линейно-функциональная структура, как правило, используется в основном мелкими и средними организациями и очень редко в транснациональных компаниях. Для многих крупных компаний стал актуален дивизиональный подход.

4. Дивизиональная система управления


Дивизиональная структура подходит организациям, которые имеют диверсифицированное производство или разную направленность действий.

Впервые эту структуру применила компания « General Motors». Необходимость внедрения такой структуры была вызвана резким увеличением размера компании, усложнением технологических процессов, а также диверсификацией деятельности. В условиях быстро меняющейся среды линейно-функциональная структура сделала невозможным управление из единого центра.

Для сглаживания недостатков данной структуры необходимо четкое разграничение функций для каждого отдела организации.

Дивизиональная система на примере нефтяной компании ОАО «Роснефть»:

Источник : ОАО "НК "Роснефть", rosneft.ru

Иногда условия внешней среды меняются настолько стремительно, что в иерархических структурах замедляется процедура разработки и принятия решений. Для такого случая, когда организация больше не в состоянии эффективно взаимодействовать с окружающей средой были разработаны адхократические (органические) структуры.

Во второй части статьи мы рассмотрим органические организационные структуры .

  • Вперёд >

Линейная структура - это система управления с единоначалием на всех уровнях.

Особенности :

· Образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы;

· Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками, сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня;

· В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляются по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и др.;

· При таком построении в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия: одно лицо сосредоточивает в своих руках управление всей совокупностью операций, подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя;

· Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

· Единство и четкость распорядительства;

· Согласованность действий исполнителей;

· Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

· Быстрота реакции в ответ на прямые указания;

· Получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры:

· Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

· Перегрузка менеджеров высшего уровня, огромное количество информации, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными и руководителями;

· Тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

· Отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений.

Классическая схема линейной организации структуры управления показана на рис. 12 .

Рис. 12. Схема линейной организационной структуры управления.

Функциональная структура базируется на подчиненности по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказываются несколько вышестоящих руководителей. Например, у начальника цеха при такой структуре будут руководителями начальники отделов снабжения, сбыта, планирования, оплаты труда… Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности. При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.


Особенности :

Каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления;

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений;

Решения по общим вопросам принимаются коллегиально;

Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций, появляется штаб высококвалифицированных специалистов;

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений;

Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Преимущества :

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

· Освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством;

· Создается основа для использования в работе консультаций опытных специалистов, уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки :

· Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

· Длительная процедура принятия решений;

· Отсутствие взаимопонимания и единства действий между функциональными службами;

· Снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

· Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место.

Классическая схема функциональной организационной структуры управления показана на рис. 13.

исполнители

Рис. 13. Схема функциональной организационной структуры управления.

Линейно-функциональная структура управления является наиболее распространенным видом иерархической структуры. Её основу составляет принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг , финансы, персонал и т.д.). По каждой из них создается вертикаль власти, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Особенности :

· Обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов;

· Руководители функциональных подразделений (по маркетингу, финансам, НИОКР, персоналу) осуществляют влияние на производственные подразделения формально. Как правило, они не имеют права самостоятельно отдавать им распоряжения;

· Роль функциональных служб зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом;

· Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством процессом производства.

Достоинства :

· Освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

· Построение связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки :

· Каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

· Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

· Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

· Аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими множества оперативных задач (как следствие вертикальных связей «руководитель-подчиненный»).

Схема линейно-функциональной организационной структуры организации показана на рис. 14.

ЮРИДИЧЕСКАЯ СЛУЖБА
СЕКТОР СОЦИОЛОГИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

С Л У Ж Б Ы

ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Рис. 14. Схема линейно-функциональной организационной структуры .

Дивизионная структура - это разделение организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Предприятие фактически функционирует как совокупность нескольких субпредприятий. Каждое из них осуществляет рабочий процесс, опираясь на собственные ресурсы и собственный штат персонала.

Особенности :

· Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов;

· Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения;

· Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентация на потребителя, по обслуживаемым регионам;

· Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения;

· Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Достоинства :

· Более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

· Улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

· Возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых фирм.

Недостатки :

· Рост иерархичности, вертикали управления;

· Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата;

· Дублирование работ для разных подразделений.

Классическая схема дивизиональной структуры показана на рис. 15. Глобальная дивизиональная структура показана на рис. 16 .

А, Б, В, Г - продукт, регион, группа потребителей

Рис. 15. Классическая схема дивизионной структуры.

а) глобальная продуктовая структура: А1, Б1, В1 - продукт

А1, Б2, В2 - регион

б) глобальная региональная структура: А1, Б1, В1 - регион

А2, Б2, В2 - продукт

Рис. 16. Глобальная дивизионная структура.

Отличительные особенности линейно-функциональной структуры управления от дивизиональной:

Линейно-функциональные Дивизиональные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействует эффективному производству стандартизированных товаров и услуг Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах Ориентированны на оперативное принятие решений
Предусматривает специализацию функций и компетентность Создают организационные условия для междисциплинароного подхода
Ориентированны на ценовую конкуренцию Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка Ориентированны на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

Линейно-штабная структура. Впервые понятие штаба было применено в армии Александра Македонского . Основная идея состояла в разделении офицеров на две группы: планирующих сражение и управляющих солдатами. Первая группа офицеров являлась помощниками старших офицеров. Вторую группу составляли строевые офицеры. Линейно-штабная структура - это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений. Эти подразделения не имеют нижестоящих уровней управления, они не принимают решений. Их задача - делать анализ вариантов и последствий решений для конкретного руководителя, к которому данное «штабное» подразделение прикреплено.

Примерами подобных подразделений могут быть вычислительное бюро, юридическая служба, исследовательская группа. Штабной аппарат классифицируют на три группы: консультативный, обслуживающий и личный. Консультативный аппарат состоит из профессионалов по направлениям деятельности (право, технологии, экономика…). Обслуживающий аппарат обеспечивает деятельность руководителя по вспомогательным направлениям. Это может быть группа поддержки связей с общественностью, анализа потоков корреспонденции, проверки документации… Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата. Он включает секретаря, помощника, референта… Личный аппарат обычно не имеет формальных полномочий, но обладает большой властью. Посредством фильтрации информации служащие личного аппарата могут контролировать доступ к руководителю.

Организация по отделениям достаточно хорошо реализует основные принципы единой политики бизнеса, обладает большей способностью к адаптации, чем линейно-функциональная структура управления. Однако отделения иногда становятся большими и обладают недостатками разросшихся структур.

Структура единого стратегического бизнеса предусматривает концентрацию в производственных структурах только линейных (производственных) управленческих подразделений, необходимых для обеспечения текущей производственной деятельности. Все обеспечивающие функции при этом концентрируются в общих подразделениях на уровне управленческих структур при генеральном директоре. Подобная структура позволяет организовать управление с ориентацией на общие цели деятельности. Однако её реализация наиболее удобна для крупного массового производства, опирающегося на поточный производственный процесс.

Матричная структура - это попытка использовать достоинства двух предшествующих вариантов структур управления (дивизионной и единого стратегического бизнеса). Для каждого управленческого подразделения вводится два руководителя. Один по производственному профилю, второй - по функциональному. У каждого производственного объекта оказывается полный набор управленческих подразделений, но каждая из них одновременно входит в единый соответствующий управленческий отдел. Получается, например, что снабжение обеспечивается сотрудниками единого отдела, руководитель которого подчинен генеральному директору. Для всех сотрудников отдела соблюдается единая методическая ориентация.

Однако отдел состоит из групп сотрудников, каждая из которых закрепляется за одним из производственных объектов и одновременно подчиняется его руководителю, подчиненному генеральному директору. Аналогичным образом организованы и другие функции управления. Достоинствами матричной структуры являются гибкое использование ограниченных ресурсов, оперативность при адаптации к внешним условиям, высокий уровень квалификации менеджеров. Основной недостаток матричной структуры - её сложность. Проблемы возникают из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, возникновение тенденций к анархии рядовых сотрудников. Менеджеры двойного подчинения могут получать противоречащие указания и должны находить компромиссные решения. Эффективность функционирования матричной структуры управления определяется ясностью поставленных целей и пониманием их на всех уровнях.

Программно-целевая структура - это временное построение подчиненности подразделений и отдельных сотрудников, ориентированное на решение конкретной проблемы. В такой структуре регламентируются сроки реализации и состав мероприятий, поставленные цели, ресурсное обеспечение. Программно-целевое управление используется предприятием при возникновении ситуаций, не имеющих аналогов в прошлом и выпадающих из традиционного режима функционирования. Это могут быть аварийные ситуации, разработка новых видов продукции, преодоление кризиса, выход на новые рынки сбыта. Программно-целевое управление реализуется в рамках основной системы управления. При этом выделяется специальный набор мероприятий, составляющих единый целевой комплекс, строится особая временная подчиненность подразделений и отдельных сотрудников.

При проектировании организационных структур управления необходимо учитывать, что любая структура опирается на столпы, показанные на рис. 16. В теории организации существуют следующие этапы проектирования организационных структур (рис. 17). Существуют требования к организационной структуре (рис. 18) и принципы создания эффективной организационной структуры управления (рис. 19).

Рис. 16. Столпы эффективной организационной структуры.

Рис. 17. Этапы проектирования оргструктур.

Рис. 18. Требования к организационной структуре.

Рис. 19. Принципы создания эффективной организационной структуры управления .

Формы и методы реализации принципов формирования организационных структур позволяют выделить несколько их типов. Так, по уровню (степени) дифференциации и интеграции функций управления выделяются два класса структур:

  • механистические, или бюрократические, пирамидальные, основанные на централистском типе интеграции;
  • органические, или адаптивные, многомерные, основанные на сочетании централистского и свободных типов интеграции.

Механистические (бюрократические) пирамидальные структуры

Устойчивость и рационализм выступали приоритетными параметрами формирования бюрократических структур управления организациями уже в начале XX в. Концепция бюрократии, сформулированная тогда немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

  • четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;
  • иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
  • наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;
  • формальная обезличенность выполнения официальными лицами должностных обязанностей;
  • осуществление найма на работу в строгом соответствии с квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.

К пирамидальным бюрократическим структурам относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональные организационные структуры.

Линейная организационная структура управления

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления , подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений (рис. 11.1).

Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет своего начальника, а каждый начальник — несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях, а в крупных — на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 11.1).

Таблица 11.1

Преимущества и недостатки линейной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Единство и четкость распорядительства.
  • Согласованность действий исполнителей.
  • Простота управления (один канал связи).
  • Четко выраженная ответственность.
  • Оперативность в принятии решений.
  • Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
  • Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления.
  • Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.
  • Перегрузка информацией средних уровней из-за множества контактов с подчиненными и вышестоящими организациями.
  • Затруднительные связи между подразделениями одного уровня.
  • Концентрация власти на верхнем уровне управления.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности. Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления. Достоинства и недостатки этой структуры представлены в табл. 11.2.

Таблица 11.2

Достоинства и недостатки функциональной структуры управления
Преимущества Недостатки
  • Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма).
  • Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.
  • Стандартизация, формализация и программирование процессов и операций управления.
  • Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций.
  • Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
  • Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.
  • Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений.
  • Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями.
  • Появление тенденций чрезмерной централизации.
  • Длительность процедур принятия решений.
  • Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
  • Сложность разделения власти (множественность подчиненности).

Специалисты указывают на тесную зависимость между размерами фирмы и организационной структурой управления. Расширение размеров предприятия , усложнение внутренних взаимосвязей создают условия, а также обусловливают необходимость для принятия комплексных решений, направленных на перестройку организации внутрифирменного управления, увеличение размеров фирмы ведет к углублению структурной дифференциации (филиалов, уровней управления, организационных подразделений).

В свою очередь, это приводит к росту административно-управленческих расходов, а также затрат, связанных с координацией, но не снижает преимущество гомогенности крупных фирм, которые обусловлены тем, что эти фирмы управляются из единого центра. Однако структурная дифференциация, свойственная крупным фирмам, требует применения косвенных (экономических) методов управления и координации деятельности различных организационных подразделений.

Виды комитетов

Не подлежит сомнению преимущество использования комитетов в такой работе, где требуется согласованность действий управленческих единиц, консультация при принятии решений, определение полномочий и ответственности, разработка графика работы.

Новые типы организационных структур

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с «внутренними» рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок , предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы , научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

  1. использование информационных технологий для установления прочных контактов;
  2. объединение усилий для реализации новых возможностей;
  3. отсутствие традиционных границ — при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;
  4. основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;
  5. доверие — партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
  6. совершенство — поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Таблица 11.7

Основные достоинства и недостатки сетевой структуры организации
Достоинства Недостатки
  • Конкурентоспособность на мировом уровне.
  • Гибкое использование рабочей силы.
  • Высокая адаптивность к требованиям рынка.
  • Сокращение числа уровней иерархии (до 2—3 уровней) и, соответственно, потребности в управленческом персонале.
  • Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании.
  • Возможность нежелательной утраты участников группы (если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство).
  • Низкая лояльность сотрудников.

Многомерная организация. Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг». Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур. Как мы знаем, в традиционных организационных структурах выделение организационных единиц происходит, как правило, по одному из следующих критериев:

  • функциональному (финансы, производство, маркетинг);
  • продуктовому (например, заводы или производственные подразделения, выпускающие различные товары и услуги);
  • рыночному (скажем, по региональному принципу или по типу потребителя).

В зависимости от специфики деятельности в построении организационной структуры преобладает тот или иной критерий. Со временем, под воздействием внешних изменений и изменений самой компании (ее размера, масштаба деятельности, других внутренних факторов), может меняться и сама организационная структура компании, и преобладающий принцип выделения подразделений. Например, с выходом на региональные рынки традиционная линейно-функциональная структура может преобразоваться в региональную дивизиональную. Вместе с тем реорганизация — достаточно длительный и сложный процесс.

В условиях динамизма внешней среды компания должна быть способна мгновенно реагировать на изменения, поэтому требуется структура, которую не нужно было бы перестраивать. Такой структурой является многомерная организация.

Многомерные организации — это организации, в которых структурные подразделения одновременно выполняют несколько функций (как бы в нескольких измерениях) (рис. 11.11), например:

  • обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
  • производят определенный вид продукта или услуги для конкретного потребителя или рынка;
  • обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа (подразделение), которая реализует все три функции: снабжение, производство, распределение.

Такая группа может являться «центром прибыли ». Иногда это могут быть самостоятельные компании.

Подразделения легко включаются в организационную структуру и могут выходить из нее, их жизнеспособность зависит от умения производить товары и услуги, пользующиеся спросом. Подразделения, ориентированные на продукт или услугу, платят внутренним и внешним поставщикам на договорной основе. Функциональные подразделения (производство, склад, кадры, бухгалтерия) предоставляют услуги главным образом другим подразделениям компании, являясь для них поставщиками. Таким образом, возникает внутренний рынок внутри организации. Подразделения гибко реагируют на изменения потребностей внутренних и внешних потребителей. Потребители же автоматически контролируют своих поставщиков. При этом показатели работы подразделения не зависят от показателей другого подразделения, что облегчает контроль и оценку деятельности подразделения.

Особенности многомерных организаций таковы:

  • бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, компания инвестирует в них средства или дает кредиты ;
  • в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
  • многие подразделения внутри многомерной организации также могут быть многомерными. Подразделения также могут быть многомерными, даже если организация в целом не является многомерной (например, региональное отделение крупной корпорации может обладать многомерной структурой, в то время как корпорация в целом представляет собой дивизиональную структуру);
  • отсутствует необходимость проведения каких-либо реорганизаций оргструктуры в целом и взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
  • каждое подразделение организации может быть полностью автономным, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
  • основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; это упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация, более эффективно работает система управления.

Основные достоинства и недостатки многомерных организаций приведены в табл. 11.8.

Таблица 11.8

Основные достоинства и недостатки многомерной организации
Достоинства Недостатки
  • Гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды.
  • Снижение бюрократии и упрощение системы управления.
  • Ориентация на цели, а не на средства.
  • Сочетание широкой автономии подразделений с использованием эффекта синергии на уровне организации.
  • Сама по себе многомерность структуры не обеспечивает эффективности работы подразделений.
  • Тенденция к анархии.
  • Борьба за ресурсы внутри организации.
  • Отсутствие непосредственного контроля за подразделениями.
  • Трудности в реализации стратегических проектов.

Круговая организация. Основной принцип круговой организации — демократическая иерархия. Руководители не являются командирами, а выступают в большей степени как лидеры. В отличие от иерархической структуры традиционных организаций круговая организация обладает такими особенностями, как отсутствие безраздельного авторитета руководителей, возможность участия каждого члена организации в управлении, коллективное принятие решений управлении каждого члена организации. Эти принципы реализуются через особенности структуры круговой организации, основной из которых является то, что вокруг каждого руководителя формируется совет (рис. 11.12).

В каждый совет, помимо руководителя подразделения, входят его подчиненные, а также сторонние представители — руководители других структурных подразделений, внешние клиенты и потребители, общественные представители. Участие в совете обязательно для руководителей, но является добровольным для подчиненных.

Виртуальная организация. Появление концепции виртуальной организации связано с публикацией в 1992 г. монографии У. Дэвидоу и М. Мэлоуна «Виртуальная корпорация».

Виртуальная организация представляет собой сеть, включающую объединение людских, финансовых, материальных, организационно-технологических и прочих ресурсов различных предприятий и их интеграции с использованием компьютерных сетей. Это позволяет сформировать гибкую и динамичную организационную систему, наиболее приспособленную к быстрому созданию нового продукта и выводу его на рынок. Виртуальная организация не имеет географического центра, функционирование ее подразделений координируется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Развитие информационных технологий позволило сделать не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах. Виртуальные объединения группируются по проектному принципу, т.е. на временной основе.

по мере возникновения необходимости в создании определенного товара, реализации проекта, получения прибыли. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и широко используется в XXI в.

Организация с «внутренним рынком». Эволюция организационных структур постепенно развивается от иерархических бюрократических структур к матричным и проектным, а в последние десятилетия — к децентрализованным сетям и предпринимательским подразделениям.

Концепция «внутренних рынков» резко противоречит иерархической структуре. С одной стороны, она позволяет использовать потенциал предпринимательства внутри организации, с другой стороны, ей присущи недостатки рыночных отношений.

Основной принцип таких организаций — широкая автономия подразделений (как линейных, так и функциональных). Подразделения рассматриваются как автономные «внутренние предприятия», которые покупают и продают товары и услуги, участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях.

Перечислим принципы формирования и функционирования организаций с «внутренними рынками»:

1. Преобразование иерархии во внутренние предпринимательские подразделения. Все подразделения преобразуются в автономные «внутренние предприятия», становясь ответственными за результаты деятельности.

2. Создание экономической инфраструктуры, в том числе общие системы отчетности, коммуникаций и стимулов.

3. Целенаправленное стимулирование синергии.

4. Все подразделения ответственны за результаты, поощряется творческое предпринимательство. К каждому подразделению относятся как к небольшой отдельной компании, которая самостоятельно управляет своей деятельностью и распоряжается ресурсами. Подразделениям предоставлена свобода при проведении деловых операций внутри организации и за ее пределами.

5. Вспомогательные функциональные подразделения являются коммерческими центрами, продающими свои услуги, как другим подразделениям фирмы, так и внешним заказчикам.

Итак, рассматривая тенденции развития организаций и организационных структур, можно отметить, что современная организация — это:

  • организация, ориентированная на рынок. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков. Это организации, «движимые рынком»;
  • предпринимательская организация, т.е. организация, более ориентированная на рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые ресурсы;
  • партисипативная организация — организация, максимально использующая участие работников в управлении;
  • адхократическая организация — организация, использующая высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и умение самостоятельно решать возникающие проблемы. Это органическая структура матричного, проектного, сетевого типа, с преобладанием неформальных горизонтальных связей. Часто структура организации вовсе отсутствует, иерархическое построение постоянно меняется, вертикальные и горизонтальные связи носят преимущественно неформальный характер;

Анализ опыта построения организационных структур показывает, что формирование управленческих подразделений находится под существенным влиянием внешней и внутренней среды организации. Это является главной причиной невозможности применения некой единой модели управленческой структуры для всех организаций. Кроме того, эта невозможность обусловлена специфическими особенностями конкретной организации. Создание современной эффективной управленческой структуры должно опираться на научные методы и принципы построения организационных структур.

Главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать: ориентация на долгосрочную перспективу; проведение фундаментальных исследований; диверсификация операций; инновационная деятельность; максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Процесс модификации организационных структур управления развивается по ряду конкретных направлений. В качестве основных можно выделить следующие.

1. Осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыль и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.

2. Нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций. Это направление реализуется через создание в рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования». Широко распространенной практикой крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций на рынке.

3. Дебюрократизация, постоянное повышение творческой производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.

В современных условиях требуются не только принципиально новые для нашей страны формы организации, не только в корне отличные методы управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних структур в другие. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние особенности организаций, так и динамично меняющиеся внешние обстоятельства, а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать системный подход к формированию и реорганизации предприятий.

Системность подхода к формированию организационной структуры проявляется в следующем:

  • не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной;
  • выявлять и взаимоувязывать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления;
  • исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;
  • обеспечивать органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении.

Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации, разработки соответствующих документов.

Из этой статьи вы узнаете:

  • Каковы основные типы организационных структур предприятия
  • Какие различают недостатки и преимущества у различных типов организационных структур предприятия
  • Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Распределение управленческих обязанностей и полномочий на предприятии называется организационной структурой аппарата управления. Все структурные подразделения и позиции внутри них предназначены для осуществления некоторой совокупности функций и выполнения работ различных типов. Должностные лица наделены рядом прав и возможностей по распоряжению ресурсами и отвечают за то, чтобы их службы исполняли предписанные им обязанности. Давайте подробно рассмотрим различные типы организационных структур предприятия.

Основные типы организационных структур управления предприятием

Главными структурами, существующими в компании, являются:

  • производственная;
  • управленческая;
  • организационная.

Организационной структурой предприятия называется совокупность подразделений, работающих в тесной взаимосвязи, чтобы обеспечить фирме нормальное функционирование и достижение поставленных целей, касающихся развития бизнеса.

Организационная структура любой компании состоит из:

  • структуры управления;
  • структуры производства.

Структура управления включает должности, взаимосвязанные между собой, и управленческие органы предприятия. Она должна быть зафиксирована в уставе компании и специальных положениях, где перечисляются все подразделения, службы, департаменты и отделы и приводятся их должностные инструкции.<

Управленческие структуры предприятия делятся на несколько типов: они могут быть низкими горизонтальными и высокими иерархическими.

Высокие иерархические структуры отличаются наличием множества уровней управления (ступенек иерархии) и ограниченной зоной ответственности любого из руководителей. Их плюс заключается в том, что они позволяют экономить на производственных издержках.

Низкие горизонтальные структуры, напротив, имеют минимально возможное число уровней управления, при этом зона ответственности каждого руководителя относительно велика. Конкурентное преимущество этого типа – в возможности экономить на упущенной выгоде.

Существует несколько основных типов организационных структур управления предприятием:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-функциональная;
  • проектная;
  • дивизиональная;
  • матричная и некоторые другие.

Типы организационных структур предприятия: достоинства и недостатки

Иерархия остается традиционной формой построения организационной структуры для многих предприятий, хотя эксперты склонны считать ее устаревшей и неэффективной. Новые модели – плоские и матричные (ориентированные не на вертикаль подчинения, а на горизонталь), наоборот, являются более прогрессивными и, в каком-то смысле, модными.

Создавая свой бизнес или решая задачу по реструктуризации уже существующего предприятия, учитывайте все особенности различных типов организационных структур. Проанализировав их плюсы и минусы, вы сможете подобрать именно тот вариант, который будет оптимален в вашем случае.

  1. Линейная структура управления.

Это простая и ясная иерархия, где сильно выражены вертикальные связи (от руководителей к подчиненным) и практически не развиты горизонтальные (контакты между подразделениями).

К достоинствам линейного типа организационной структуры предприятия относятся:

  • четкие границы ответственности, полномочий и компетенций каждого;
  • простота контроля;
  • возможность принимать и реализовывать решения быстро и с минимальными издержками;
  • простота и иерархичность коммуникаций;
  • ответственность ложится на конкретные персоны, она носит личный характер;
  • полное воплощение принципа единоначалия.

Конечно, обладает данная модель и своими недостатками:

  • к управленцам всех уровней предъявляются повышенные профессиональные требования;
  • при этом им не нужны узкая специализация и глубокое понимание специфики работы;
  • стиль управления строго авторитарен;
  • управленцы всегда перегружены работой.
  1. Функциональная структура.

Функциональный подход к управлению компанией породил особый тип организационной структуры, где все исполнители находятся в подчинении у главного менеджера, отдающего распоряжения и ставящего им задачи в рамках собственной профессиональной компетенции.

Она обладает весомыми преимуществами:

  • все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
  • коммуникации осуществляются быстро;
  • высшее руководство не перегружено;
  • принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

  • принцип единоначалия соблюдается не всегда;
  • сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
  • коммуникации и распоряжения могут повторяться;
  • контролировать такую систему довольно сложно.
  1. Функционально-линейная организационная структура.

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами.

Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров – по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой. Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет – черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт.

  1. Дивизиональная структура организации.

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие. Причины этого – повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары).

Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Плюсы этого типа организационных структур – высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

  1. Проектная организационная структура.

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток – необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

  1. Матричная структура.

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа).

Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

  1. Компания-сеть.

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации. В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.