5.2. Системное развитие организационной культуры Рис. 5.2.1. Организационные механизмы воздействия на работника Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно

5.3. Специальная модель формирования организационной культуры Название модели – специальная – обусловливается тем, что задача формирования организационной культуры выделяется в отдельный масштабный проект, который признается приоритетным со всеми вытекающими из

5.4. HR-инжиниринг как модель формирования организационной культуры Рис. 5.4.1. Логика интеграции управления человеческими ресурсами и поддержки организационной культуры Формирование организационной культуры в формате управления человеческими ресурсами (рис. 5.4.1)

Организационную культуру необходимо изучать в целях выработки практических рекомендаций по совершенствованию культуры индивидуального и группового поведения. Существуют различные классификации и типологии методов диагностики. Для концептуальных и прикладных задач, решаемых в сфере организационной культуры, целесообразнее использовать следующую типологию методов:

1) методы феноменологизации и концептуализации;

2) методы исследования и диагностики;

3) методы обработки и интерпретации;

4) методы коррекции и терапии;

5) методы мотивирования и управления;

6) методы обучения и развития;

7) методы конструирования и творчества.

Первая группа методов _ методы феноменологизации и концептуализации _ позволяет произвести предварительную работу по выделению и первоначальной категоризации интересующих нас культурных феноменов и проблем. Вычленение указанных феноменов осуществляется в соответствии с имеющимися потребностями, а предварительная концептуализация _ путем соотнесения с имеющимися моделями и теориями организационного поведения.

К методам исследования и диагностики можно отнести наблюдение, опрос, эксперимент, анализ продуктов деятельности, моделирование.

Наблюдение _ целенаправленное и определенным образом фиксируемое восприятие исследуемого феномена. При организации наблюденияважно ответить на вопросы: что наблюдать? как фиксировать?

Опрос (устный и письменный) _ метод изучения мнений, общения, лидерства, отношений людей к различным общественным событиям и явлениям в группах, коллективах. При опросебольшое значение имеют желание испытуемых отвечать искренне (мотивация), их осведомленность и интеллектуальный уровень, учет воздействия на опрашиваемых ситуации обследования (экспертиза, платное участие или консультация).

Эксперимент _ активное вмешательство исследователя в жизнедеятельность организации с целью создания условий, при которых обнаруживается какой-либо факт. В отличие от наблюдения эксперимент предполагает создание контролируемых условий, в которых вероятно появление интересующего исследователя феномена. Эксперименты бывают естественными и лабораторными. Лабораторный эксперимент представляет собой искусственно созданную модель действительности, при этом важно отобрать наиболее существенные факторы, уметь перенести полученные результаты на поведение обследуемых в обыденной жизни.

Что-либо выяснить об организационной культуре можно также, исследуя продукты деятельности отдельных индивидов и групп. Эффективность этого метода зависит от объема информации и оптимальности выделения единиц анализа.

Моделирование _ метод исследования, в основе которого лежит построение моделей изучаемого явления. Моделирование предполагает конструирование модели, позволяющей представить объект и прогнозировать его дальнейшее развитие.

В отличие от методов исследования (где акцент делается на фиксировании или разностороннем рассмотрении какого-либо феномена) методы диагностики ориентированы на измерение, т.е. численное представление интересующей диагноста характеристики (например, общительности человека, сплоченности группы или интенсивности взаимодействия между людьми). Для этой цели используются тесты и экспертные оценки. Тест _ стандартизированное, часто ограниченное во времени испытание, предназначенное для измерения различных переменных. Тестирование _ метод диагностики, который предполагает стандартизированное измерение различных переменных.

Третья группа включает методы обработки и интерпретации данных. Для обработки полученных данных чаще всего используются статистические методы (нахождение средних значений, отклонений от среднего, значения связи между переменными, уровня значимости, достоверности, корреляции, факторный анализ и т.п.). Такие методы позволяют вскрыть имеющиеся закономерности, представить информацию в обобщенном и наглядном виде. Важную роль играют методы интерпретации, которые позволяют придать содержательный смысл полученным данным. Другими словами, эти методы дают возможность перевести полученные в ходе диагностики и обработки данные (числа, закономерности) с языка математики на язык организационной культуры, т.е. осуществить переход от чисел и закономерностей к понятиям и суждениям.

Исследования организационной культуры (в широком смысле) проводятся не только для исключительно научных целей («чистой науки»), но и для решения практических проблем руководителей или персонала организации. К таким методам можно отнести методы коррекции и терапии. Эти методы позволяют улучшать различные личностные и групповые характеристики, умения, навыки и т.п.; осуществлять коррекцию поведения людей (терапию) средствами взаимодействия между ними (межличностного взаимодействия). Выделяют группы: телесной терапии, встреч, терапии искусством, гештальттерапии, поведенческого тренинга, психодрамы и др.

Одними из сложных практических задач, стоящих перед организационной культурой, являются задачи: оптимизации личностных и групповых взаимодействий, направленных на достижение определенных целей (например, производственных); улучшения планирования, мотивирования и контроля совместной деятельности людей; повышения эффективности обмена информацией (коммуникации) и принятия решений. Для решения подобных задач применяют методы мотивирования и управления, позволяющие побуждать субъектов к деятельности и обеспечивать оптимальное функционирование отдельных личностей и групп в процессе достижения определенных целей.

Шестая группа методов включает методы обучения и развития личности (или группы), призванные реализовать потенциал межличностного взаимодействия в процессе решения задач повышения эффективности усвоения конкретных знаний, умений, навыков (например, по делопроизводству или управлению людьми). Указанные методы обеспечивают рост уровня межличностной компетентности, развитие личностных особенностей членов группы (уверенное поведение, межличностная коммуникация или нравственный потенциал) или самой группы в целом. Целенаправленное использование закономерностей взаимного влияния людей широко используется с целью обучения и развития (дискуссионные методы, деловые игры, тренинги межличностной чувствительности и личностного роста и т.п.).

В седьмую группу методов могут быть отнесены методы конструирования и творчества, которые позволяют задействовать потенциал группового взаимодействия для целей алгоритмизированного (по заданной совокупности правил) или полностью спонтанного порождения чего-либо нового: решение конфликтной ситуации, разработка технического устройства, методики обучения и т.п.

Между перечисленными методами нет жестких границ, они взаимосвязаны, взаимно пересекаются, дополняют друг друга. Скорее, следует говорить об акценте в той или иной группе методов на решение определенного круга задач диагностики организационной культуры. Для этого требуется применение методов исследования и диагностики, обработки и интерпретации. Зная личностные особенности человека, степень их соответствия целям и задачам организации, мы, возможно, будем вынуждены как-то скорректировать эти особенности, а значит _ использовать методы терапии и коррекции, а также методы мотивирования и управления. При этом может возникнуть необходимость создать среду общения и проявить творческий подход в приложении указанных методов к реальной жизненной ситуации.

Различия между представителями двух основных подходов к изучению организационной культуры проявились, в том числе, и в вопросе методического обеспечения диагностики и поддержания культуры организации.

Так, представители феноменологического подхода (А. Петтигрю, М. Луи, С. Роббинс) в качестве основного метода изучения организационной культуры предлагают так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения.

В основе данного метода лежит идея наблюдаемости и представляемости организации, а также зависимости поведения ее членов от некоторой сравнительно постоянной логики. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению, т. е. приверженцев данного подхода прежде всего интересуют факты наблюдаемого поведения с целью обнаружения специфических и типических черт изучаемых организационных культур.

В методическом плане этнографический подход требует от исследователя длительного и строгого наблюдения . Исследователь, по сути дела, живет внутри изучаемой организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним значения, ценности. Соблюдение именно этого требования способно, по мнению представителей феноменологического подхода, помочь исследователю почувствовать реальность организации как живого феномена.

Представители рационалистического направления (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттермен) в качестве основного выделяют подход «организационного развития», который делает акцент на процессах изменения состояния организационной культуры. Таким образом, объектом исследования является не столько выявление черт культуры, сколько ее возможное развитие, осуществляемое уже на фазе диагностики или вслед за ней.

Именно в рамках этого подхода и ставится вопрос об изменении, развитии и формировании организационной культуры, что и составляет его основное отличие от этнографического подхода, выявляющего логику функционирования предприятия и помогающего в решении разнообразных управленческих проблем исходя из имеющегося понимания специфичности организации.

Основные принципы направления «организационного развития» разработал Е. Шейн. Для него различия между этнографическим и пропагандируемым им подходами носит форму различия между этнографическим и клиническим подходами. В первом случае, исследователь осуществляет сбор конкретных данных для понимания культуры с целью удовлетворения собственных научных интересов, он воспринимает данный феномен через призму теорий и моделей интерпретации. Клинический же подход обнаруживается именно во взаимодействии с клиентом. Именно клиент ищет помощи у экспертов, и находящиеся в руках консультантов модели и принципы служат помощи конкретной организации или конкретному лицу.

Согласно Э. Шейну, организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, устойчивые способы поведения членов организации, язык, лозунги и т.п., то есть все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека. Все эти проявления организационной культуры легко обнаружить, они в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания.

Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных ценностей.

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения Шейн предлагает проведение глубинного интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д.

В настоящее время существует большое разнообразие методов изучения организационной культуры, среди которых можно выделить следующие:

* интервью;

* косвенные методы;

* анкетирование;

* изучение устного фольклора;

* изучение документов;

* изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов;

* изучение сложившейся практики управления.

Изучение работ отечественных и зарубежных исследователей организационной культуры позволяет выделить самостоятельные группы методов диагностики, поддержания и изменения организационной культуры.

Один из вариантов методики диагностики и развития организационной культуры был разработан М.Н. Павловой на основе результатовисследований Г. Хофштеде, а также французского консультанта по управлению Д. Боллинже.

Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм - коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников. Для «коллективистской»культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга
и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией иработниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т.е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т.е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов Дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 8).

Таблица 8

Характеристика организаций по принципу «дистанция власти»

Анализируя содержание табл. 8. можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждается, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Как отмечалось, важным признаком организационной культуры является тенденция к избежанию неопределенности . Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Характеристики различных значений индекса «стремление к избежанию неопределенности» приведены в табл. 9

Имиджмейкерский подход, в основе которого лежит формирование корпоративной философии и культуры, делает упор на разработку тех средств, которые позволят идентифицировать организацию или предприятие с декларируемыми ценностями.

К таким средствам относятся: организационная культура как система взаимодействий и отношений, способствующих ведению дела и достижению целей; система маркетинга и рекламная стратегия; корпоративный дизайн; организация связей с общественностью (PR) с целью формировать позитивный имидж организации в общественном сознании. Такой подход является новым для российской практики постановки дела, обоснованно является инновационным и справедливо находится в зоне особого внимания руководителей организаций, видящих в этом подходе мощный рычаг развития.

Рассмотрим подробно методику диагностики и развития организационной структуры. Основные положения этой методики таковы. По признаку «индивидуализм – коллективизм» оценивается степень интеграции индивидов в группы. Коллективистское сообщество требует большой эмоциональной зависимости человека от организации и соответ­ственно большой ответственности организации за своих работников.

Для «коллективистской» культуры характерно следующее:

1) работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;

2) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

3) продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

5) социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

6) отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).

Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого членя;

3) продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;

4) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;

5) социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;

6) отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).

Следовательно, если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.

По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции, власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (рисунок 5).

Рисунок 5. Характеристика организаций по признаку «дистанция власти»

Анализируя содержание таблицы, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками – солидарность.

Итак, важным признаком организационной культуры является тенденция к избеганию неопределённости. Исследования Г. Хофштеде и Д. Боллинже показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. Харак­теристики различных значений индекса «стремление к избеганию неопределенности» можно увидеть на рисунке 6.

Рисунок 6. Характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности»

Четвертый параметр организационной культуры «маскулиниза­ция – феминизация» - отражает мотивационную направленность пер­сонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ро­лей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина – заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль примени­тельно к организации предполагает «жизнь для работы», т. е. ориен­тацию на достижение цели, а женская роль – Работу «ради жизни», т. е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия вы­явил американский социолог Ф. Херцберг. Основное различие «муж­ской» и «женской» культур выявленное Г. Хофштеде и Д. Боллинже, представлено на риснок 7.

Рисунок 7. Характеристика организаций по признаку различия «мужской» и «женской» культур

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается, как возможность быть признанным, самореализовываться, сделать карьеру. В «женских» же организа­ционных культурах гуманизация труда рассматривается, прежде всего, как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер, и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

В добавление к написанному, хотелось бы отметить, что, во-первых, имидж организации есть отражение в сознании людей всей структуры, а точнее совокупности значимых характеристик данной организации. Во-вторых, содержание имиджа структурируется в соответствии с характером социальных отношений, в которые включена данная организация и воспринимающие ее люди. Общество, государство, организация существуют не в идеальном состоянии, в каждый конкретный период они обладают социогенетическими и ситуационными особенностями, которые воздействуют на сознание конкретных людей. Указанные социальные институты находятся под объективным воздействием исторически сложившихся и складывающихся факторов, которые формируют устойчивую основу имиджа конкретного субъекта. Для деловых партнеров более важны финансовые показатели деятельности организации, ее кредитная история и пр., а для сотрудников среднего звена управления - система социальных гарантий, имеющаяся в данной организации, система повышения квалификации и профессионального роста и т.д. В-третьих, для руководства организации очень важно адекватно оценивать свой имидж, т.е. иметь реальное представление о том, как организация воспринимается персоналом, собственниками (акционерами), деловыми партнерами и пр. Для политических лидеров устойчивый положительный имидж не только основа успешной работы, но и важнейшее условие продолжения политической карьеры.

В психологии корпоративные отношения совершенно справедливо рассматриваются как результат осознания всеми участниками взаимодействий принадлежности к единой общности. Основным путем достижения корпоративных отношений считают совместную деятельность, объединенную общими целями. Это справедливо, если речь идет об одной организации. Когда же связи осуществляются между конкретной организацией и общественностью, представляющей разнообразные профессиональные, социальные и иные группы, вряд ли можно говорить об осознании единых целей. Поэтому прежде всего следует ориентироваться на гармонизацию интересов, формирование общих интересов, чувства личной значимости, ответственности и защищенности, уважительные формы общения и пр.

Корпоративный имидж организации социокультурной сферы помогает ей выходить на новые рынки, находить общий язык с местными властями и потенциальными клиентами. Созданию корпоративного имиджа способствует спонсорство.

Подчеркмвая все выше написанное можно заключить, что корпоративный имидж – это имидж организации в целом, совокупность таких компонентов, как престиж, успех, репутация, стабильность. Корпоративный имидж выполняет следующие функции: выражает идентичность – миссию бизнеса как основы корпоративной идентичности при восприятии и изменении в конкурентной среде свойств организации; расширяет известность, знания, понимание, интерес общественности к организации, способствует улучшению репутации; развивает ассоциации с позитивными характеристиками деятельности организации, гарантирующими качество, надежность, ответственность; объединяет сотрудников, формирует корпоративный командный дух; привлекает новых клиентов.

Корпоративный имидж имеет 2 составляющих – образ и оценку, которые поддаются лишь условному концептуальному различию, в реальном же существовании они неразрывно взаимосвязаны. Хотелось бы отметить, что корпоративный имидж не так динамичен, как имидж человека, однако с изменением условий и конъюнктуры в социокультурной сфере он должен корректироваться, а для этого следует постоянно проводить мониторинг

Корпоративный имидж показывает не то, что делает данная организация, а как воспринимают и оценивают ее деятельность окружающие. Идентификация как способ соотнести себя с конкурентами важна для эффективного формирования внутреннего и внешнего имиджа организации. Имидж организации может быть позитивным, негативным и нечетким. В практике имиджмейкинга мы должны ориентироваться именно на позитивный имидж, который отличают конкурентоспособность на рынке, привлекательность для партнеров и потребителей, что облегчает доступ учреждения к различным ресурсам: финансовым, информационным, человеческим, материальным, рекреационным

Каждая ортнизация имеет свою уникальную, только ей присущую культуру, но для удобства и систематизации наиболее близкие и схожие между собой культуры принято объединять в группы или типы.

В мировой и отечественной практике существуют разные подходы к ти- пологизации организационной культуры (табл. 16) .

Подходы ученых к типологизации организационной культуры

Таблица 16

Американский социолог Ч. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Существуют несколько видов сил, действующих в организациях, - это сила положения, сила распоряжения ресурсами, сила обладания знаниями и сила личности. В зависимости от того, какие силы оказывают преобладающее влияние в организации, формируется и развивается определенная идеология отношений между составными частями и членами организации и соответствующая этим отношениям организационная культура.

На основе исследования этих параметров Ч. Хэнди выделил 4 типа организационной культуры .

1. «Культура власти» («культура Зевса») - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти рассматриваются ресурсы, находящиеся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

Фирмы характеризуются неформальной структурой власти (кто «ближе к телу», тот сильнее), небольшим числом правил и процедур, формализующих деятельность. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. Он характерен для организаций, руководимых харизматическими лидерами (секты, некоторые политические партии), предприятий, в которых собственник одновременно является и главным руководителем, и отдельных узкоспециализированных ортнизаций (армия, военизированные учреждения).

Эта культура становится крайне неустойчивой, когда у лидера возникают проблемы. Организацию начинает лихорадить, если харизматический лидер оказывается не в состоянии справиться с проблемами, возникшими перед ним, или лидер государственной организации (подразделения) попадает в немилость у вышестоящих лиц.

Обычно в таких фирмах поощряется сверхурочная работа, а командная не в почете, все внутрифирменные коммуникации построены на доверии, личном общении. Здесь нс любят разделенной ответственности. Обычно сотрудники способны самостоятельно и эффективно работать. Рабочее место может быть создано под человека, который понравился руководству.

Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности или по схожести образа мыслей у кандидата с директором. Для компаний с культурой Зевса наиболее подходят сотрудники, обладающие следующими характеристиками: стремление к риску; хорошо себя чувствуют в среде с высоким уровнем неопределенности; политическая сообразительность и ориентированность на власть.

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тин организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Эго наиболее широко распространенная культура. У нее много разновидностей. Таковы структуры крупных промышленных бюрократий (предприятия массового производства), некоторых профессиональных бюрократий (крупные больницы, университеты) и т.п. Поскольку право принимать решения широко распределено но организации, эта культура достаточно устойчива, консервативна; в ней сложно проводить нововведения.

Роль (функция, позиция, должность, рабочее место) важнее человека, который ее играет (выполняет, заменяет). В таких организациях четко описаны ролевые процедуры, например, должностные инструкции и коммуникативные процедуры. Отбор персонала производится по принципу соответствия качеств кандидата требованиям должностной позиции, поэтому существуют жесткие требования к персоналу.

Организации такого типа предлагают людям безопасность и предсказуемость. Поэтому при подборе персонала низшего уровня иерархии нужно искать кандидатов, обладающих следующими личностными характеристиками: исполнительность; тревожность: стремление к стабильности. Следует обратить внимание на тот факт, что люди, которые ориентированы на власть, честолюбивы и интересуются результатами больше, чем средствами, смогут работать в ролевой культуре только в высшем менеджменте.

3. «Культура задачи» («культура Афины») - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм, ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создастся рабочая группа. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладает тот, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и обладает максимальным количеством информации.

В культуре задачи применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.

В подобных компаниях работа оценивается по результату решения задачи. При подборе персонала нужно учитывать, что эффективнее всего здесь работают люди, обладающие самомотивацией, ориентирующиеся на разнообразную работу, не склонные к рутине.

4. «Культура личности» («культура Диониса») - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается па близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием. В культуре личностей отдельные персоны преследуют собственные цели; собственные интересы и ценности ставят выше общих.

Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения может начать формироваться определенная харизма. Тогда эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации, и происходит вырождение организационной культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для некоторых профессиональных организаций, например, таких как адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, на кафедрах университетов, но такой схеме действуют различные консультанты, работающие под торговой маркой консалтинговой компании.

У сотрудников таких организаций очень велика потребность в независимости, при этом они склонны к объединению для имиджевой поддержки, поиска корпоративных клиентов. При подборе персонала кроме профессиональной компетенции нужно учитывать склонность людей к деятельности «свободного художника».

Культура личности конфликтна, неустойчива. Она редко встречается в явной форме. Если в результате конфликтов и противоречий фирма не распадается, то, как правило, в небольших организациях се культура трансформируется в культуру власти, в средних и больших - в ролевую культуру. По мнению Ч. Хэнди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, эффективно принимать управленческие решения. При отборе персонала очень важно уделять особое внимание не только профессиональной пригодности кандидата, но и соответствию его личностных особенностей типу организационной культуры компании, в которую подбирают сотрудника. В зависимости от того или иного типа внутрифирменной культуры требования к кандидату будут меняться.

Другой классификацией типов организационной культуры является опросник OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) К. Камерона и Р. Куинна, построенный на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей. В основании их классификации лежат 2 параметра :

• 1) стабильность, контрол ь/гибкость и творчество;
• 2) внешний фокус/вну гренний фокус (рис. 17).

Р и с. 17. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей (по К. Камерону, Р. Куинну)

Указанные выше измерения организационных ценностей образуют на плоскости четыре квадранта, соответствующие четырем наборам индикаторов организационной эффективности. Каждый из полученных квадрантов соотносится с типом организационной культуры.

Рассмотрим краткую характеристику каждого из типов организационной культуры (табл. 17) .

Данная типология культур показывает, насколько в организации выражены данные тины культуры. Важно отметить, что эти типы могут меняться на разных уровнях жизненного цикла организации, но один всегда будет ведущим.

Чтобы определить тип организационной культуры, необходимо провести ее диагностику.

Термин «диагностика» происходит от греческого «diagnostikos», что означает «способный распознавать». В близком к современному значению впервые введен в оборот в медицине, где с ним традиционно связывается процесс и методы определения заболевания (постановки диагноза) на основании обследования больного. Впоследствии заимствован другими науками и широко используется в технике, геологии, биологии, агрономии, информатике, экономике, психологии. В указанных науках данный термин претерпел определенные изменения и существует в различных модификациях.

Несмотря на различные подходы к пониманию диагностики в различных науках, существует и общее определение, данное В. В. Щербина, которое раскрывает основы ее использования в любых отраслях науки и практики.

Диагностика - это специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы.

Т аблица 17

Характеристики типов организационной культуры (но К. Камерону, Р. Куинну)

Диагностика организационной культуры по классификации Ч. Хэнди проводится методом анкетирования. Анкета состоит из 15 разделов, каждый из которых включает 4 утверждения, характеризующие определенный тип культуры. Респондент ранжирует варианты ответов но степени близости данной характеристики к исследуемой организации. Опросник позволяет учесть и сравнить как мнение организации, так и личное мнение отдельного сотрудника. Подсчет результатов происходит методом сложения проставленных баллов по утверждениям с одинаковыми номерами по всем разделам, но отдельно по столбцам «мнение организации» и «личное мнение». Наименьшая сумма будет характеризовать доминирующий тип культуры.

Инструмент оценки организационной культуры К. Камерона и Р. Куинна базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Ее авторы рассматривают модель как вспомогательное средство для упорядочения и толкования широкого многообразия организационных явлений. Инструмент предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нет правильной или неправильной культуры. Каждая организация, вероятнее всего, даст характерный только для нее набор ответов. Каждый из шести вопросов, включенных в инструмент оценки организационной культуры, предполагает четыре альтернативных ответа. Необходимо распределить баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует организации. Наибольшее количество баллов можно дать той альтернативе, которая более других напоминает исследуемую организацию. В первом варианте инструмента оценивается организация такой, какова она в текущее время (заголовок «Сейчас»). Во втором варианте той же методики колонка имеет шапку «Предпочтительно».

Для расчета оценки необходимо сложить баллы всех ответов «А» в колонке «Сейчас», а затем полученную сумму разделить на 6, т.с. вычислить среднюю оценку по альтернативе «А». Те же вычисления повторяются для альтернатив «В», «С» и «D». Второй шаг состоит в сложении всех ответов «А» в колонке «Предпочтительно» и делении суммы на 6, т.е. снова рассчитывается средняя оценка но альтернативе «А», но для колонки «Предпочтительно». Далее складываются баллы всех ответов «В» и сумма делится на 6. Эти же вычисления повторяются для альтернатив «С» и «D».

Полученные данные позволяют построить профиль организационной культуры (рис. 18).

Р и с. 18.

При проведении диагностики организационной культуры необходимо помнить, что данное исследование носит субъективный характер, поэтому для получения объективных данных следует использовать несколько методов диагностики.