Пример бизнес процесса предприятия. Что такое бизнес-процессы предприятия

Инструкция

Первое - это и точно сформулировать название описываемого процесса, которое должно быть понятным и отражать общую суть последовательности действий, составляющих -процесс. Например, вместо «Подача заявки на в производство и контроль ее исполнения», достаточно назвать процесс «Контроль изделия».Второе - это правильно разбить весь описываемый процесс на более мелкие («атомарные») задачи или функции-подпроцессы и определиться с последовательностью их выполнения. При подобном разбиении описываемый процесс будет являться процессом верхнего уровня. Степень детализации процесса верхнего уровня может быть различной, но должна быть адекватной для понимания той аудиторией, которая будет пользоваться вашим описанием.

Описать бизнес-процесс можно несколькими способами. Наиболее популярный из них - графический, с помощью , выполненных в различных нотациях (нотация - набор символов для обозначения чего-либо).
Самые распространенные виды нотаций для описания бизнес-процессов - это IDEF0, BPMN, EPC (ARIS) и др.
В качестве примера остановимся на диаграмме, выполненной в нотации BPMN (Business Process Modelling Notation) с помощью CASE-средства PowerDesigner (Рис.1). Главными элементами на диаграмме являются:
1. «Процесс» (функция) - скругленный по углам прямоугольник;
2. «Переход» - стрелка, соединяющая процессы;
3. «Решение» - ромб, содержащий вопрос, на который можно ответить только «Да» или «Нет»;
4. Условия - текстовые выражения, при которых осуществляется переход от функции к другой. Условия всегда заключаются в квадратные скобки. Иногда полезно разбить вашу на «Дорожки» - вертикальные или горизонтальные секции, обозначающие подразделения предприятия или сотрудников, ответственных за выполнение определенной функции. В таком случае этой функции должен находиться в пределах своей секции. Кроме перечисленных элементов, может содержать также перечень данных, которые являются входными или выходными для процесса, а также ссылки на правила или регламент, согласно которым выполняется та или иная функция. Пример описания бизнес-процесса «Контроль производства изделия» показан на рис.1. Нетрудно заметить, что эта диаграмма очень похожа на блок-схему алгоритма решения задачи.

Графическое описание процесса также может быть дополнено текстовым описанием его функций-подпроцессов в виде таблицы, содержащей следующие столбцы: название процесса, подразделение (владелец процесса), описание процесса, результат выполнения процесса. Пример подобного описания приведен на рис.2. Если предполагается дальнейшая оптимизация описываемого бизнес-процесса, то в таблицу можно добавить еще столбец с описанием трудностей или недостатков выполняемых на данный момент функций-подпроцессов.

Полезный совет

Всегда придерживайтесь правил выбранной графической нотации описания бизнес-процессов.

Источники:

  • М.Рыбаков. Оптимизация бизнес-процессов.
  • как составить бизнес процесс

Процесс как явление представляет собой качественное изменение, происходящее с объектом наблюдения в течение некоторого времени. Следовательно, еще до начала описания вы должны указать объект и промежуток времени наблюдения.

Инструкция

Сперва вам необходимо описать суть процесса, иными словами - наблюдаемое вами качественное изменение. Например, загорелась, сгорела, погасла (суть события – процесс горения). Изменение может быть внешне видимым (целая спичка превратилась в стержень), измениться может структура объекта, система связей, в зависимости от того, что именно вы отслеживаете. В любом случае, описывая изменение, вам необходимо будет указать дополнительно время и скорость (например, спичка горела 20 секунд, скорость обугливания - 2 миллиметра в секунду). Иногда к этому добавляют такую характеристику процесса, как «цикличность» (происходит наблюдаемое вами изменение один раз или периодически).

Показав суть изменения, обычно переходят к описанию процесса как последовательности «состояний» С этой целью обычно все время наблюдения с

Основа бизнес-процесса, как и суть собственно бизнеса, - оптимизация действия таким образом, чтобы прибыль была максимизирована. Чтобы получить финансовую выгоду, необходимо применять эффективные методики, разумные и логичные системы и последовательности создания и продвижения ценности, для которой спрос на рынке окажется довольно высоким. Достичь наилучшего результата можно, если применять актуальные виды бизнес-процессов. Впрочем, нередко сложности начинаются, когда все основные процессы уже полностью оформлены, но компания нуждается в обновлении рабочего подхода. Не стоит останавливаться перед сложностями: важно постоянно вести работу по обновлению хозяйственной деятельности и усовершенствованию шагов, ее составляющих. Только применение коррелирующих сфер активности предприятия финансовых бизнес-процессов поможет добиться наилучшего результата.

Формируя новые ценности

Суть бизнес-процесса, основного для любой фирмы, такова: продукт разрабатывается, продвигается в среде заинтересованной аудитории, поддерживается в рамках постпродажного обслуживания. Идея такой работы - формирование ценности, важной для клиента. При этом рассчитать ценность можно как соотношение выгоды, получаемой посредством объекта, к тратам, связанным с получением доступа к нему.

Когда некий человек получает в свое распоряжение услугу, товар, он оценивает, сколько денег это ему стоило, как много времени было затрачено, а также иных ресурсов, если таковые имели место. Фактически происходит обмен этих ценностей на услугу, продукт. Оптимизация структуры бизнес-процесса направлена на снижение затрат, жертв со стороны клиента. В то же время управление таким процессами и учет информации, получаемой посредством обратной связи, должен при корректном подходе привести к повышению ценности. Эффективность работы компании (из которой можно дать оценку инструментам бизнес-процессов) можно вычислить, сравнив, насколько меньше ресурсов необходимо клиенту для получения услуги теперь, нежели это было раньше.

Поставки и ценность для клиента

Описанный пример бизнес-процесса, включающий в себя производство товара, его реализацию и поддержку, можно разделить на последовательности более низкого уровня, рассматривающие каждый из пунктов в отдельности. Такие вложенные категории важны для понимания логики работы компании, именно через них происходит оптимизация хозяйственной деятельности предприятия.

Один из элементов, исключительно важных для компании, - цепочка поставок. К примеру, бизнес-процесс может строиться как последовательность приобретения материала, процесса изготовления и распределения по сети подготовленного для реализации товара. Учитывая сказанное выше, становится видно, что поставки - это не просто транспортировка тех или иных позиций, но еще и элемент, формирующий ценность продукции, услуги для конечного клиента. Для этого бизнес-процесса этапы должны быть оптимизированы посредством грамотных подходов из логистики, что помогает синхронизировать все звенья последовательности.

Так ли все просто?

Одновременно с этим ценность товара для клиента формируется еще и через способность бизнесмена объяснить широким слоям, почему именно его продукт необходим покупателю. Этот бизнес-процесс, к примеру, тоже не так прост, как кажется, его можно разделить на несколько последовательных этапов. При реализации понадобится помощь маркетолога, способного сформулировать идеи кампании по привлечению внимания таким образом, чтобы сформировать положительное видение марки у потенциальной аудитории.

Корректное воплощение всех приведенных в пример бизнес-процессов помогает максимизировать прибыль организации, повысить эффективность хозяйственной деятельности, а также улучшить положение компании на фоне конкурентов. Необходимо понимать, что «вступление на тропу» предваряется расчетами по затратам, которые будут сопровождать реализацию задуманного. Компания должна располагать ресурсами, развивать систему управления бизнес-процессами, подстраиваясь под новейшие требования рынка, расширять возможности.

Возможность как ключевой момент

Две разные организации, имеющие приблизительно одинаковые ресурсы, могут производить совершенно разные продукты, даже если бизнес-процессы внутри фирм имеют определённое сходство. Это связано с возможностями, которыми располагает юридическое лицо. Под термином принято понимать способность предпринимателя понять, как можно улучшить управление бизнес-процессами, повысить качество продукта, минимизировать производственные затраты, снизить вероятность возникновения ошибок. Это помогает организации выделиться на рынке, несмотря на обилие конкурирующих компаний.

Чем больше возможностей есть у фирмы, тем качественнее обычно организованы управленческие и логистические процессы, что создает цикл: продуманные контроль и перемещение позиций дают хорошие стартовые условия для осознания и внедрения новых возможностей и улучшений, для оптимизации хозяйственной деятельности.

Самые важные возможности

При моделировании бизнес-процессов, рассматривающих поставку, формирование ценности для покупателя, особенное внимание уделяют возможности создавать такой продукт, который необходим клиенту. Специалисты предприятия должны создавать уникальные предметы, которые обладают подходящими клиентам характеристиками. Для этого нужно анализировать рынок, выявлять не только текущие тенденции, но и прогнозировать изменения в ближайшем будущем, чтобы задавать конструкторам корректные технические задания. Любые изменения должны усваиваться «на лету», только тогда компания будет обладать высокой конкурентоспособностью, адаптироваться под корректирующиеся условия без потерь для себя.

Для моделирования бизнес-процессов, связанных с анализом того, в чем нуждается клиент, можно прибегать к автоматизированным инструментам и системам. Чаще всего информацию представляют в виде диаграмм, графиков, что делает данные более наглядными. На основании структурированных таким образом сведений можно довольно корректно заключить, в чем рынок нуждается сейчас, какие тенденции превалируют, на что спрос будет завтра, над чем работу нужно начинать уже сегодня, чтобы быть «на гребне волны» в будущем.

Разработка продукции

Можно дать такое описание бизнес-процесса разработки продукта: формулировка концепции, производственный цикл, выпуск пробной партии товара. Применяются два варианта реализации цепочки: гибкий, традиционный. Они отличаются друг от друга способом, временем прохождения стадий разработки, а оцениваются числом прототипов, идей.

Более полное описание бизнес-процесса следующее:

  • создание концепта;
  • проработка дизайнерского решения;
  • прототипирование;
  • изготовление;
  • маркетинговая кампания;
  • сервисные услуги.

Гибкость предприятия

Само понятие бизнес-процесса предполагает упорядоченность операций, связанных с продуктом. В настоящее время рынок буквально переполнен программными комплексами, позволяющими с высоким уровнем автоматизации систематизировать работу любой компании. Невозможно наладить корректный рабочий процесс, если в штате организации - сотни человек, вынужденных взаимодействовать друг с другом. Одновременно с этим нереально преуспеть на рынке, не проявляя гибкость.

Когда говорят о гибкости применительно к юридическому лицу, предполагают способность компании приспосабливаться, когда рыночная ситуация резко и непредсказуемо меняется. Отладка всех бизнес-процессов внутри предприятия таким образом, чтобы при высокой эффективности организация оставалась гибкой, позволит добиться успеха, в то же время это требует буквально противоположных друг другу мероприятий. Так, эффективность наиболее высока, если все процессы четко, точно, непреложно установлены через автоматизированную систему, но это отрицательно сказывается на гибкости. Справедливо это и в обратном направлении. Самые современные школы построения бизнеса в наше время разрабатывают корректные подходы, которые позволили бы найти «золотую середину», когда компания при сохранении гибкости могла бы наладить эффективную хозяйственную деятельность. Впрочем, понятно, что добиться этого можно, меняя процессы, и при формировании структуры предприятия необходимо заложить такую возможность.

Меняться, сохраняя суть

Как видно из определения, бизнес-процесс представляет собой такую последовательность мероприятий, по результатам которой пользователю предлагаются услуга, продукт. Чтобы всегда иметь то, что нужно клиенту, необходимо быть готовым к трансформации структуры компании. Во многом, это зависит от возможности каждого работника предприятия непрерывно трудиться над решением некоторой проблемы. Необходимо, чтобы персонал ориентировался в связи причин и последствий всего, что связано с активностью организации. Важно, чтобы работники были заинтересованы в улучшении операционной деятельности, тогда они будут коллективно искать наиболее результативные подходы к задаче.

Если внести некоторое изменение в продукт, это может повлечь за собой корректировку работы поставщиков, распространителей, клиенты могут давать другой отклик, нежели раньше. По какой причине он становится именно таким, как происходит изменение всех процессов, связанных с товаром? Персонал должен работать над такими вопросами, расширяя на операционном уровне объем информации, который затем руководители применяют, формулируя управленческие решения. Развитие предприятия во многом основано на возможности организации разнопланового анализа, рассматривающего в том числе аспекты взаимодействия последовательности поставок. Если лучшие из выработанных идей воплотить в жизнь, это одновременно улучшит эффективность хозяйственной деятельности и повысит гибкость компании, усилит ее позицию на рынке.

Рынок задает направление

Если компания стремится к успеху, она должна уметь корректировать бизнес-процессы таким образом, чтобы продукт, производимый в результате, соответствовал ожиданиям покупателя и требованиям рынка. Необходимо понимать, в каких ценностях заинтересованы покупатели, это позволит уже на этапе создания концепта заложить необходимое в продукцию, которую затем направят в массовое производство. При этом товар, услуга должны быть выполнены в соответствии с потребительскими ожиданиями, в то время как ошибки в предоставлении ценностей становятся показателем низкого качества.

Любые сбои необходимо вовремя замечать, по возможности принимать меры, предотвращающие их появление. Выборка - самый эффективный инструмент на этом шаге работы. Создание ценности как процесс разбивается на этапы, каждый из них измеряется, а затем для произведенной продукции сверяются показатели, что позволяет оценить частоту встречаемости бракованного продукта. Если показатели будут в пределах нормы, рабочий процесс адекватный, в противном случае необходимо срочно искать причину, а по мере ее обнаружения предлагать идеи, позволяющие устранить проблему. Чтобы собрать максимум данных о процессе, нужно пользоваться разными источниками. Это заявления, жалобы, написанные разными клиентами, партнеры, дающие отклик по продукту, внутренние отделы, составляющие аналитику. Корректная трактовка полученной информации поможет сгенерировать работающую идею оптимизации и развития существующих бизнес-процессов.

А удастся ли воплотить в жизнь?

Не всегда у предприятия хватает ресурсов на реализацию изобретённого метода улучшения рабочего процесса. В общем случае корректировка хозяйственной деятельности, разных операций, включённых в бизнес-процессы, обусловлена наличием информационной базы, концептов, а также возможностей. Если компания прикладывает усилия для расширения своих шансов на занятие новых позиций рынка, тогда воплотить в реальность теории об улучшении производства получится, вероятно, без проблем. При отсутствии возможностей у фирмы мало шансов на улучшение продукта и завоевание более стабильного положения, любви клиентов.

Чтобы наладить производственный процесс максимально эффективно, обеспечить себе возможности для реализации планов, нужно понимать, как в настоящее время работают все процессы внутри предприятия. На помощь приходят специальные регламенты, метрики, данные по показателям, через которые осуществляется мониторинг ситуации и анализ результатов. Наибольшего успеха достигают предприятия, в распоряжении которых есть информационные инструменты, автоматизированные системы.

Не менее важно располагать человеческим потенциалом - квалифицированным персоналом, способным сплотиться для достижения поставленных целей. Еще один важный момент - оперативность. Как только стало понятно, что требуются изменения, нужно в максимально короткий срок спланировать и внедрить их, измерить результат операции. В противном случае мероприятие запоздает и ситуацию будет или не спасти, или это станет возможным применением новых методик, которые еще только нужно придумать. Оперативность, сплоченность и максимальный контроль над бизнес-процессами дают возможность предприятию меняться, по-прежнему занимая стабильную позицию на рынке.

Поставка как бизнес-процесс

В некоторой степени это наиболее наглядный пример бизнес-процесса, достаточно объёмный, чтобы его было интересно рассматривать, в то же время многие его этапы интуитивно понятны даже начинающему предпринимателю. Нужно четко осознавать, что отладка качественного бизнес-процесса поставки - залог способности компании конкурировать с соперниками на рынке. Цепочка должна быть грамотно сконструирована с учетом сферы, в которой предприятие предлагает услуги или производит товар.

Логистическое управление - это доставка расходного материала, изготовление продукта, распространение по сети и последующее обслуживание товара, купленного клиентом. Основная идея такого бизнес-процесса - увеличение эффективности хозяйственных операций, при этом продукт или услуга должны полностью соответствовать ожиданиям клиента в плане ценности позиции. Чтобы достигнуть этого, нужно структурировать поставки, обеспечить качество внутренней коммуникации. Зачастую приходится переработать некоторые элементы цепочки, составляющей бизнес-процесс, или же поменять ее полностью, чтобы повысить результативность работы.

С чего начать?

Первый этап корректировки рассматриваемого в качестве примера бизнес-процесса - работа над топологией, что предполагает определение основных узлов последовательности и определение их параметров. Многое здесь зависит от того, на какой рынок ориентировано предприятие, какие цели ставит перед собой руководящий состав организации. Необходимо продумать, где наиболее выгодно хранить запасы, как оформить процедуры, связанные с ними, а также проработать транспортную политику, выбрать контрагентов, рассчитать маршруты, схемы сотрудничества, которые помогут оптимизировать процесс.

И что делать?

Есть три основные стратегии, связанные с получением продукции. Первый вариант предполагает планирование производственных процессов, причем в рамках такой стратегии рассчитывается, как много нужно запасов, и их заранее привозят на склад. Второй вариант - приобретение у поставщика материала непосредственно столько, сколько нужно для изготовления заказанного клиентом товара.

Наиболее продвинутый подход - интеллектуальный, предполагающий объединение описанных двух. Если бизнес-процесс логистики предполагает применение именно его, тогда на складах всегда присутствует некоторый относительно небольшой запас материала, и это количество никогда не опускается до нуля. Работа требует быстрой, четкой реакции всех работников, связанных с отделом поставок и заказов, звенья логистической цепи должны быть скоординированы, недопустимы нарушения и провалы. Очень удобно для реализации бизнес-процесса пользоваться автоматизированными системами. Для всех партнеров можно создавать личные кабинеты, страницы, через которые контролировать текущий статус работы. Такой подход упрощает управление бизнес-процессом, контроль, а также дает четкое понимание стратегии, которой придерживается предприятие.

Подводя итоги

Корректная трансформация бизнес-процесса логистики, поставок позволяет повысить эффективность хозяйственных операций, а товар будет в большей степени соответствовать ожиданиям потребителя, что позволит укрепиться на рынке. Это означает, что понимание сути бизнес-процессов действительно важно для любого современного предпринимателя, заинтересованного в развитии своего дела.

Что собой представляют бизнес-процессы? Примеры позволят нам лучше разобраться в данном предмете, поэтому мы будем активно их использовать.

Общая информация

Для начала давайте разберёмся с тем, чем же являются бизнес-процессы. Так называют совокупную последовательность определённых действий, направленных на то, чтобы преобразовать ресурсы, полученные на входе в завершенный продукт, обладающий ценностью для потребителей на выходе. Благодаря такому определению можно понять, что бизнес-процессы есть внутри каждой организации. Формализованы они или нет, это роли не играет. Запомните: можно везде встретить бизнес-процессы. Примеры их будут наведены далее в статье.

Давайте рассмотрим бытовой пример. Есть домохозяйка, которая хочет помыть посуду (бизнес-процесс). Она поручает эту задачу посудомоечной машине. На входе мы имеем грязную посуду. Во время процесса будут использоваться вода, моющее средство и электричество. И на выходе мы получим чистую посуду. По подобной схеме и строятся бизнес-процессы. Примеры, которые будут приведены в дальнейшем, только подтвердят эти слова.

Функциональный подход

Поскольку нас интересуют (примеры конкретные), то давайте не будем откладывать их рассмотрение, а сразу приступим к делу. Допустим, у нас есть компания, где действует к вопросам управления. Согласно ему, предприятие - это набор подразделений. Причем каждое работает на выполнение своей определённой функции. Но в таких случаях, когда отдельные подразделения ориентированы на достижение их показателей, часто страдает общая эффективность компании.

Давайте рассмотрим один типичный процесс с конфликтом. Отдел продаж требует увеличения максимально возможного ассортимента для роста оборота. При этом они также хотят, чтобы запас товара был всегда на складе. Тогда как отдел поставок планирует закупать узкий ассортимент и большими партиями. Ведь в таких случаях они будут работать эффективно, и будет расти их главный показатель (точнее - падать цена от поставщика). То есть есть бизнес-процесс реализации, на который отделы смотрят по-разному.

Процессный подход

Он рассматривает всё происходящее как набор процессов. Существуют основные и поддерживающие. Каждый процесс обладает своёй определённой целью, которая подчинена задаче, стоящей перед всей компанией. Кроме этого, есть владелец, который управляет ресурсами и отвечает за исполнение всего необходимого. Также должна быть система по контролю качества и исправлению ошибок. Само собой, что ни один процесс не может протекать без ресурсов. И завершает список компонентов система показателей, по которым и оцениваются бизнес-процессы. Примеры этого какие, ведь было обещано, что они будут? Вот сейчас давайте один и рассмотрим.

Представьте себе карту. В самом центре находится Он делится на отдельные составляющие. Их сопровождают управляющий и поддерживающий процессы, которые следят за тем, чтобы всё исполнялось так, как требуется. Это и будет процессный подход. Когда работа одного элемента завершена, его наработки передаются следующему.

Описание бизнес-процессов

Примеры этого в общем виде можно видеть на протяжении всей статьи. Но полноценная документация часто по толщине сравнима с небольшими книгами (или даже большими, если изучается работа гигантской компании).

(примеры которых также тут приведены) требует, чтобы все операции предприятия были максимально понятными и прозрачными. Это позволит их анализировать наилучшим образом и выявлять различные проблемы ещё до того, как они дадут сбой. Необходимо помнить, что главная задача описаний - это разобраться во взаимодействии разрозненных подразделений, проследить за тем, что и кому они передают на каждом этапе выполнения задания. Благодаря этому можно значительно упростить и понизить зависимость стабильности работы предприятия от неустойчивого человеческого фактора. Также при грамотном подходе будут уменьшены и Вот чем помогает описание бизнес-процессов. Пример такой оптимизации может продемонстрировать управляющий практически любой успешной компании.

Порядок разработки

Давайте рассмотрим практический пример бизнес-процесса на предприятии. Первоначально нам необходимо позаботиться о рабочей команде проекта. Она формируется из сотрудников компании. Чаще всего оказывается, что одной рабочей команды недостаточно. Что тогда может быть предпринято? Для восполнения нехватки сил можно привлечь временную группу. Не помешает также создать и описание того, как процесс функционирует на данный момент времени. При этом следует стремиться выявить все связи между действиями, а не фиксировать мельчайшие подробности.

Чтобы избежать ухода в сторону, можно использовать стандартные карты и формы процессов. При разработке процессов рекомендуется использовать метод последовательных приближений. Иными словами, необходимо повторять цикл действий по улучшению, пока не будет получен приемлемый результат.

Чему следует уделить внимание?

Следует сконцентрироваться на следующих разделах:

  1. Стандартные формы.
  2. Карта.
  3. Маршруты.
  4. Матрицы.
  5. Блок-схемы.
  6. Описание стыков.
  7. Вспомогательные описания.
  8. Документирование.
  9. Развернутое описание.
  10. Определение индикаторов и показателей.
  11. Регламент выполнения.

Лучше всего понятие о необходимых элементах сможет дать реальный пример -реинжиниринг бизнес-процессов существующего предприятия. Но в таких случаях необходимо быть готовым к тому, что придётся ознакомиться с огромным количеством документации.

О картах замолвим слово

Итак, мы уже рассмотрели, что собой представляют бизнес-процессы, примеры их в реальной жизни. Сейчас давайте пройдёмся по технической документации, которая должна быть, если нам нужно точное и четкое описание. Итак, первоначально хочется уделить внимание карте бизнес-процесса. Она является графическим представлением, выполненным как блок-схема. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы для каждого участника был отведён свой отдельный столбец. В строки заносят временные интервалы. Полностью оформленная карта позволяет проверить, была ли синхронизирована операция.

Также можно проследить и то, проходит ли и как информация между разными подразделениями компании. Для получения наилучшего эффекта следует поставить несколько вопросов. Кто совершает эту операцию? Зачем её необходимо выполнять? Что она собой представляет? Когда нужно проводить операцию? Где она осуществляется? При улучшении осуществляемых процессов следует ёще поинтересоваться, можно ли её совершенствовать.

Матрицы

Они необходимы для выделения наиболее важных бизнес-процессов в рамках предприятия. Во время их составления учитывается и взаимосвязь всего происходящего, а также степень взаимовлияния.

При анализе цепочки процессов несложно обнаружить, что обмен информацией передвигается из верхнего левого угла в нижний правый. То есть в таком математическом виде описываются отношения между поставщиком и потребителем, представленные в виде прямоугольника. В каждой ячейке матрицы при этом указываются все необходимые требования для действия, что были/совершаются/будут сделаны. Они являются своеобразными двухмерными моделями, с помощью которых можно судить о том, что и как делается и какая цель при этом преследуется. Сложности при составлении матрицы здесь бывают в том, что для просчета с максимальной точностью часто приходится использовать значительное количество данных. А это подразумевает наличие большого При этом в таких случаях обычно используется цифровая информация, которую часто ещё приходится обсчитывать.

Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.

Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению , который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений ) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании .

Преимущества процессного подхода перед функциональным

Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.

Каждый бизнес-процесс имеет:

  • свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
  • владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
  • ресурсы;
  • систему контроля качества и исправления ошибок;
  • систему показателей процесса.

Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.


Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .

Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.

Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.

Разработка бизнес-процессов

Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.

Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.

В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:

  • Стандартные формы бизнес-процесса
  • Карта бизнес-процесса
  • Маршруты бизнес-процесса
  • Матрицы бизнес-процесса
  • Блок-схемы бизнес-процесса
  • Описание стыков бизнес-процесса
  • Вспомогательные описания бизнес-процесса
  • Развернутое описание бизнес-процесса
  • Документирование бизнес-процесса
  • Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
  • Регламент выполнения бизнес-процесса

Рассмотрим подробнее каждый этап.

1.Стандартные формы описания бизнес-процесса

Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.

2.Карта бизнес-процесса

Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.

На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:

  • Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
  • Кому передается этот документ?
  • Что этому предшествует?
  • Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
  • Кто выдает задание для запуска процесса?

При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:

  • Who?(Кто совершает данную операцию?)
  • Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
  • What? (Что представляет собой эта операция?)
  • When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
  • Where? (Где производится операция?)

и один вопрос H

  • How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).

Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.

3. Маршруты бизнес-процесса

В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.

4. Матрицы бизнес-процесса

Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.

Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.

5. Составление блок-схемы бизнес-процесса

Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:

  • Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
  • Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
  • Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
  • Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?

6. Описание стыков бизнес-процессов

Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.

Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.

Затем составьте аналогичное описание входов.

7. Вспомогательные описания бизнес-процессов

В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .

8. Развернутое описание бизнес-процессов

Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:

  • полное наименование бизнес-процесса;
  • код бизнес-процесса;
  • определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
  • цель бизнес-процесса;
  • владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
  • руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
  • нормативы бизнес-процесса;
  • входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
  • выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
  • ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
  • бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
  • бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
  • измеряемые параметры процесса;
  • показатели результативности процесса.

9. Документирование бизнес-процесса

Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.

10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса

Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:

  • качество;
  • время выполнения;
  • количество;
  • издержки.

Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.

Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.

Группа требований включает в себя:

  • человеческие ресурсы;
  • инфраструктура;
  • условия производственной среды.

Группа обеспечения желаемого протекания процесса:

  • информация;
  • инструкции по выполнению работ;
  • время.
  • финансы;
  • логистика;
  • поставщики;
  • партнеры и т.д.

11. Регламент выполнения бизнес-процесса

Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.

В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:

  • определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
  • анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
  • анализ результативности корректирующих мероприятий;
  • формирование отчетности для вышестоящего руководства.

Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.

2.3. Корневая модель бизнес-процессов и ее использование

Рис. 2.3.1. Направления использования корневой модели бизнес-процессов

С чего надо начинать описание бизнес-процессов? Практика сформировала три подхода, или два варианта ответа на этот вопрос (рис. 2.3.2).

Вариант 1. Начинать с пилотной зоны, выбрать некоторый ограниченный приоритетный процесс, задать границы описания и моделирования, детально описать, попробовать, научиться описывать бизнес-процессы, оценивать полученный результат и на его основе получать решение о порядке проведения работ. Это подход к моделированию снизу. От начального объекта проводится последовательное расширение зоны описания и моделирования.

Вариант 2. Предполагает проведение описания сверху: сначала составляют модель процессов верхнего уровня, определяют ее компоненты, а потом отдельные компоненты детализируют в зависимости от направления их применения.

Вариант 3. Описывать итерационно снизу (детально) – вверх (агрегированно), а потом наоборот.

Реализация подхода «описываем сверху – от корневой модели БП» позволяет попутно решить следующие задачи и удовлетворить связанные с ними требования:

Системно, агрегированно представить организацию деятельности всей компании – корневая модель БП дает описание основных работ и представление о том, как эти работы увязаны между собой (см. рис. 2.3.1);

Наглядно показать распределение зон ответственности между подразделениями компании за исполнение основных работ (модель распределения основных зон ответственности);

Увязать стратегию и процессы между собой (установить соответствие между стратегией компании и процессами, которые ее поддерживают и в ходе реализации которых реализуется стратегия);

«оцифровать» стратегию, для этого необходимо представить не только направления деятельности, но и с помощью количественных целевых показателей проследить проекцию стратегии на процессы, можно построить и проекцию количественных показателей на процессы (каскадировать показатели результативности). В результате модель верхнего уровня позволяет определить ключевые показатели деятельности, привязанные к основным бизнес-процессам компании;

Системно перейти к более детальным описаниям.


Рис. 2.3.2. Как описать бизнес-процессы?

Действительно, корневая модель БП содержит в себе зародыши различных детальных описаний порядка исполнения процессов – описание бизнес-процессов в виде функций (функциональное описание), в виде алгоритмов, блок-схем, потоков объектов, которые образуются в компании в ходе ее функционирования (потоки материальных ресурсов, информационных ресурсов и финансовых ресурсов).

Полезный для расширения восприятия комментарий. Финансовые потоки и их модели используются при «финансовой оцифровке» процессов, при построении операционных бюджетов компании. Система операционных бюджетов компании представляет собой оцифрованные основные процессы деятельности, а свод операционных бюджетов в финансовые (бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ), бюджет движения денежных средств (БДДС) позволяет строить стандартные финансовые отчеты (рис. 2.3.3). Поэтому бюджетирование часто начинается с построения корневой модели БП.

Рис. 2.3.3. Схема «финансовой оцифровки» бизнес-процессов

2.4. Иллюстрации направлений использования корневой модели бизнес-процессов

Рис. 2.4.1. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Корневая модель БП может играть роль «запускающего описания» для составления классификатора процессов.

При дальнейшей детализации описания на эти БП составляют детализированные модели процессов, процедуры и регламенты взаимодействия, документированные описания БП в Системе менеджмента качества (СМК).

Бизнес-процессы в стандартах ISO. Можно напомнить, что одним из восьми принципов стандартов ISO, определяющих построение СМК, является признание важности ориентации компании на использование процессного подхода. Это, в частности, предполагает, что компания имеет документированное описание основных БП, которое согласовано руководителем и утверждено в качестве корпоративного стандарта. В дополнение компания имеет утвержденный, согласованный и доведенный до руководителей и специалистов классификатор БП и функций. Компания также имеет описание порядка исполнения процессов либо в виде текста (стандарт не предъявляет требования к формату описания), либо в виде таблицы, либо в виде графиков, либо того и другого вместе. Компания поддерживает работу по анализу, аудиту и совершенствованию БП в соответствии с принципами, зафиксированными в политиках СМК. В итоге можно проследить такую цепочку: корневая модель БП – классификаторы процессов – таблицы с описаниями БП – технологические карты – блок-схемы БП – СМК.

Информационные потоки и документооборот. Если продолжать детализировать описание процессов и перейти от уровня алгоритмического описания к выявлению и представлению потоков информации, которое используется в ходе исполнения БП, то такое более детальное описание позволяет создавать диаграммы потоков данных и сформировать документооборот.

Построение диаграмм потоков данных играет роль исходного технического задания для настройки информационных систем управления, которые и должны поддерживать эти потоки данных с использованием программных средств.

Гармонизация Положений о подразделениях с моделями бизнес-процессов. Еще одна важная ветвь отражает использование корневой модели БП для разработки Положений о предприятиях (если это группа), либо о предприятии или его подразделениях. В рамках такого использования на основе корневой модели БП и классификатора БП определяется классификатор функций, которые исполняет компания. Классификатор функций сопоставляется с организационными звеньями (подразделениями). Такое сопоставление может осуществляться в форме построения матриц соответствия «функции-звенья», в которой строки обозначают функции, столбцы отражают звенья, а крестики – соответствия между функциями и звеньями (функция прикреплена к данному звену). Моделирование по цепочке «функции – звенья – матрицы соответствия» позволяет создавать Положения о подразделениях, где отражаются функции каждого подразделения компании. Поскольку описания функции гармонизируются через корневую модель БП, то при детализации корневой модели БП на функции открывается возможность создавать интегрированную функциональную модель предприятия, в которой функции разных подразделений согласованы между собой по названиям, по типологии и по моделям функциональной ответственности.

Бизнес-процессы в составе корпоративной архитектуры. Корневая модель БП является одной из ключевых компонент корпоративной архитектуры компании. С позиции комплексного описания деятельности компании в целом и БП, и проекты, и функции (процессная, проектная и функциональная модели организации деятельности), и организационные схемы (организационные модели), и распределение ответственности (модели ответственности), и система управления должны увязываться между собой, и только совместно они определяют работоспособный порядок функционирования компании.

Таким образом, в зависимости от конечной цели специалисты применяют различные приемы работы с бизнес-процессами (рис. 2.4.2).


Рис. 2.4.2. Варианты использования моделей бизнес-процессов

2.5. Примеры корневых моделей бизнес-процессов

Рис. 2.5.1. Пример модели основных бизнес-процессов производственной компании

В практике бизнеса, в ходе работы консалтинговых компаний, ИТ-компаний сформировался обширный ряд типовых опорных корневых моделей БП. Единого классификатора или библиотеки этих моделей нет, и сейчас используются сотни, возможно, даже тысячи моделей такого рода. Они сформированы как на системном уровне, так и на отраслевом. Заинтересованным специалистам полезно иметь в виду образцы такого рода моделей, разработанные другими компаниями. Очевидной привлекательной стороной типовых моделей является то, что они уже и есть «здесь и сейчас» и могут использоваться как опорные решения для подобных компаний.

Слабой стороной современной библиотеки корневых моделей БП является их разобщенность, разноплановость, неинтегрированность. Авторы этих моделей при их разработке действовали независимо друг от друга, в отсутствии принимаемых всеми сторонами стандартов описания. Модели разработаны в разных понятийных системах координат и плохо коррелируют между собой, по-разному представляют одни и те же бизнес-процессы, по-разному отражают объекты и уровни детализации, по-разному группируют аналогичные БП и по-разному определяют даже границы подобных БП.

Поэтому, говоря о библиотеке типовых моделей, здесь надо не преувеличивать и не приуменьшать ее значение. Хорошо, что эта библиотека есть, хорошо, что ее (или отдельные образцы из этой библиотеки) можно использовать как опорные решения, но прямое использование, без доработки, без адаптации решения к условиям конкретной компании вряд ли эффективно.


Рис. 2.5.2. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов производственно-торговой компании

Модель производственной компании. На рисунке 2.5.1 дана одна из таких типовых моделей, она отображает корневой процесс на системном уровне без привязки к конкретной отрасли и состоит из шести подпроцессов:

Рынок, исследование рынка (маркетинг).

Проектирование продукции, товаров, услуг.

Планирование и организация производства.

Планирование и организация снабжения заданных объемов производства.

Производство продуктов (услуг).

Сбыт продукции.

При таком подходе к основным относятся все процессы, непосредственно влияющие на добавочную стоимость предоставляемых бизнесом продуктов (услуг).

Здесь показана цепочка процессов, которая влияет на конечную стоимость и на потребительские свойства производимых продуктов (услуг).

К вспомогательным процессам относятся те, которые формируют инфраструктуру компании и обслуживают основные процессы. Конечно, можно заметить, что такое разделение процессов на поддерживающие и основные не строгое и является предметом договоренности, т. е. корневая модель БП, состав БП и порядок их классификации выступают предметом договоренности в руководстве компании.

Модель производственно-торговой компании (см. рис. 2.5.2). К основным процессам в другой часто упоминаемой модели относятся следующие БП:

Маркетинг;

Разработка продуктов и услуг;

Производство продукции;

Управление снабжением, сбытом и доставкой;

Осуществление продаж и управление обслуживанием клиентов.


Видно, что названия этих БП в чем-то коррелируют, в чем-то связаны, в чем-то напоминают названия процессов из предыдущей модели, и это действительно так.


К поддерживающим процессам в этой модели отнесены:

Совершенствование деятельности (по-другому это можно назвать бизнес-инжинирингом);

Управление защитой окружающей среды;

Управление внешними связями;

Управление финансами;

Управление корпоративными службами;

Управление персоналом;

Управление инфраструктурой компании;

Управление юридическими услугами;

Планирование деятельности, реализация управленческого цикла (сбор информации, планирование, организация исполнения, учет, контроль, анализ, регулирование);

Снабжение;

Разработка и сопровождение систем (технологий).


Таким образом, в этой модели выделены пять основных процессов и одиннадцать поддерживающих.

Вообще говоря, в отношении пяти и одиннадцати можно поспорить либо внести какие-либо предложения по названиям, но этот спор и эти предложения имеют смысл только тогда, когда речь идет о совершенствовании конкретной компании, в отношении которой предлагаются те или иные изменения этой модели.

Модели выступают опорными, но они не являются единственно правильными и не могут быть тиражируемыми в том смысле, что они, вообще говоря, напрямую не переносятся.


Рис. 2.5.3. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов дистрибьюторской компании

Модель дистрибьюторской компании. Модель (см. рис. 2.5.3) включает семь основных БП и шесть поддерживающих (в предыдущей модели было пять и одиннадцать). К основным БП относятся:

Разработка стратегии;

Бизнес-планирование, т. е. уточнение стратегии и детальное планирование деятельности компании;

Организация вывода продукции (услуг) на рынок;

Организация продаж и создание необходимых условий поставок под продажи;

Послепродажный сервис клиента;

Бизнес-мониторинг обеспечивающей деятельности.


К поддерживающим БП в модели относятся:

Управление человеческими ресурсами;

Управление финансовыми ресурсами;

ИТ-поддержка;

Обеспечение безопасности;

Управление улучшениями и изменениями (то, что в предыдущей модели называлось «совершенствование деятельности компании», или «бизнес-инжиниринг»);

Прочие сопровождающие и офисные БП.


Каждая компания при внимательном рассмотрении и обдумывании этой модели что-то может заимствовать из нее для себя, а что-то добавить или изменить.

Модельосновных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний (рис. 2.5.4 и 2.5.5). Если говорить об универсальных приемах построения бизнес-моделей, то некоторые приемы можно продемонстрировать на примере строительных и инжиниринговых компаний.

Корневая модель БП включает два блока (соответственно рис. 2.5.4 и 2.5.5). Один блок – это основные процессы. Они определяются исходя из анализа и описания основных этапов создания объектов в разных отраслях. Это этапы создания объектов в инжиниринге и строительстве (слой процессов на нис. 2.5.4):

Концептуальный инжиниринг (инвестиционное структурирование и инвестирование);

Создание объекта;

Эксплуатация объекта;

Изменение, развитие или утилизация объекта.

Каждый из этих процессов может детализироваться или содержит более частные подпроцессы, как это представлено на рис. 2.5.4. Это и есть описание основных процессов по созданию объекта, которое может служить опорой или шаблоном для представления основных процессов строительных и инжиниринговых компаний.


Рис. 2.5.4. Опорное решение для построения модели основных бизнес-процессов строительных и инжиниринговых компаний

А вот рассмотрение предыдущих моделей (рис. 2.5.2–2.5.3) в части поддерживающих БП можно использовать для подготовки шаблона или опорного решения поддерживающих процессов и для строительных или инжиниринговых компаний. Вариант такого блока поддерживающих процессов приведен на рис. 2.5.4.

Корневая модель бизнес-процессов энергетической компании. Деятельность энергетической компании сгруппирована по четырем сферам (рис. 2.5.5).

1. Сфера управления компанией в целом.

2. Сфера развития.

3. Сфера основной деятельности.

4. Сфера поддерживающей деятельности.

Пример построения и использования модели процессов верхнего уровня энергетической компании приведен в следующих темах настоящего Навигатора (см. элемент 10.3.6).


Рис. 2.5.5. Сферы деятельности энергетической компании (пример)

Рис. 2.5.6. Опорное решение для построения модели поддерживающих бизнес-процессов верхнего уровня строительных и инжиниринговых компаний

В общих чертах подход к построению корневой модели БП может быть задан следующим образом (рис. 2.5.7):

Ознакомиться с образцами корневых моделей БП, изучить существующую практику описания.

Определить отрасль (например, инжиниринг или строительство), сформировать основной цикл продуктов в этой отрасли и исходя из этого выявить основные процессы, которые необходимы для создания продуктов.

Увязать эти основные процессы с условием или с профилем деятельности рассматриваемой компании.

Используя типовые шаблоны, выбрать основные и поддерживающие процессы и сформировать соответствующий их классификатор.

На проведение подобных работ необходимо запланировать определенный ресурс времени, обеспечивающий формирование самой модели, согласование, экспертизу и утверждение документации по модели.


Рис. 2.5.7. Как подготовиться к описанию бизнес-процессов компании

2.6. Пример. Схема моделирования бизнес-процесса «снизу»

Рис. 2.6.1. Пример последовательности моделирования бизнес-процесса

На рисунке 2.6.1 показан пример последовательности моделирования БП. Это только пример, один из возможных вариантов. Существует множество разных алгоритмов, которые могут отличаться один от другого, имеют свои способности, привязываются к условиям конкретной компании, конкретной команды, видению, представлению, приоритетам команды, которая описывает процессы.

В рассматриваемом примере алгоритм моделирования предполагает следующие действия.

Определение точки зрения и описание бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это модель, составленная для практического применения. Нет такого применения – неясны основания выбора в используемой модели. Поэтому цели описания – это то, с чего начинается моделирование БП. Важна позиция наблюдателя, перспектива, на которую описываются БП. Вот эта перспектива и задает цель описания. Описание БП предполагает на первом этапе (после задания точки зрения и целей) описание некоторого назначения БП, его типологию и место в известной типологии (например, каждый БП может быть отнесен к основным или поддерживающим, к основным или управленческим процессам).

Задание окружения бизнес-процесса. В отношении БП полезно задать его окружение, т. е. назвать БП, с которыми он связан на входе и на выходе, назвать продукты и услуги, которые являются входными для этого БП.

Построение функциональной структуры. Здесь речь идет об определении набора функций, которые составляют содержание БП. Описание функций (функциональная модель БП) позволяет построить модели функциональной ответственности и разработать на этой основе Положения о подразделениях и должностные инструкции, а при необходимости – ролевые описания автоматизированных рабочих мест при внедрении информационных систем.

Описание структуры потоков в БП. Если речь идет о создании информационной системы – это поток информации и документооборот. Если же речь идет, например, о применении ERP-системы (планирование распределения ресурсов), то это может быть поток материальных ресурсов. Все определяется точкой зрения разработчика и целями описания БП.

Построение диаграмм потоков бизнес-процессов. В этом пункте предполагается, что в ходе выбранной нотации процесса он описывается не только как текстовая модель, но и как графическая, отображаемая в виде диаграмм потоков.

Наряду с построением диаграмм потоков предполагается и построение алгоритма БП , т. е. логика исполнения функций и логические условия, которые определяют эту логику исполнения функций. Все это фиксируется в виде алгоритма исполнения процесса.


Рис. 2.6.2. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 1 и 2)

Построение оргструктуры , которое завершает представленную последовательность моделирования, предполагает задание исполнительных звеньев, которые участвуют в БП, и закрепление за ними функций, работ, действий, потоков, которые описаны в бизнес-процессе.

Ниже приведен только один пример построения последовательности моделирования БП. Если решать эту задачу для какого-то конкретного процесса конкретной компании, этот алгоритм с большой долей вероятности необходимо будет доработать и локализовать.

Схемы пошагового моделирования бизнес-процесса.

Какие работы необходимо выполнять? – Шаг 1 (рис. 2.6.2). На этом шаге необходимо задать состав действий, составить их классификатор, согласовать наименования действий и сгруппировать их на основе иерархического классификатора.

Каков порядок (последовательность) выполнения? Этот следующий естественный шаг (шаг 2) сфокусирован на определении порядка и последовательности выполнения действия. Если действия заданы, то надо зафиксировать последовательность их исполнения. Результатом этого этапа является построение блок-схемы выполнения действий (см. рис. 2.6.2).

Что является результатом каждого действия? Какие ресурсы для этого необходимы? Если работы заданы, если задана последовательность исполнения действий, то надлежит конкретизировать, уточнить входы и выходы каждого действия (рис. 2.6.3, шаг 3).

Если в описании БП участвует не один исполнитель, а несколько, то это будет процедура согласования точек зрения исполнителей или их взгляда на результаты действий. Например, то, что для одного владельца, исполнителя процесса является входом, то для другого является выходом (см. рис. 2.6.3, шаг 4). Процедура согласования входов и выходов может занять значительное время и является чрезвычайно важной для дальнейшего успеха дела.

Таким образом, модель БП должны понимать и принимать основные его исполнители.

Рис. 2.6.3. Пошаговое моделирование бизнес-процесса (шаги 3 и 4)

Кто какие работы выполняет? Кто за что отвечает? Можно считать, что модель БП отражает агрегированное, систематизированное знание о порядке исполнения действий основными его исполнителями. Поэтому на данном шаге внимание фокусируется на определении исполнителей отдельных действий (см. рис. 2.6.4, шаг 5). Здесь определяется, кто исполняет действия, кто за что отвечает.

На стыках между действием 1 и действием 2 возникает промежуточный результат.

Согласование результата, точек зрения на указанный результат подразделениями 1 и 2 – это и есть главный смысл предыдущего этапа согласования внутренних продуктов и услуг БП и горизонтальной ответственности за их исполнение.