Рикардо Семлер - Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Рикардо Семлер (Ricardo Semler, 1959, Сан-Паулу, Бразилия) — является президентом бразильской компании Semco.

Весь мир знает Семлера как страстного проповедника собственного стиля руководства, в фокусе которого всегда находятся рядовые работники.

Сотрудники компании ходят на работу когда захотят и в чем хотят. Сами себе назначают зарплату и могут целый год блуждать из отдела в отдел, чтобы найти место наиболее соответствующее способностям и наклонностям.

Первая книга Рикардо Семлера «Маверик» стала мировым бестселлером. Семлер считает своим домом Бразилию, но временно живет с семьей в Кембридже, штат Массачусетс, куда приглашен в качестве преподавателя Гарвардского университета.

Книги (1)

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Без секретарей. Без дресс-кода. Без должностей. Без бизнес-планов. Без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе зарплату. Смогли бы вы управлять такой компанией?

Именно так управляет бразильской корпорацией Semco Рикардо Семлер, превративший разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он построил модель бизнеса, пережившую экономические спады, отраслевые забастовки, гиперинфляцию и многое другое.

За последние 6 лет Semco увеличила свою выручку с 35 до 160 миллионов долларов; в компании практически отсутствует текучесть кадров, и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Как же Семлер решился перевернуть компанию изнутри наружу, с ног на голову, упразднив девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические порядки для своих сотрудников?

Рикардо Семлер

Маверик. История успеха самой необычной компании в мире

Посвящается Антонио Курту, душа которого пребывает в главном офисе, и Софии, которая забрала мое сердце к себе на постоянное хранение

* * *

Книга Рикардо Семлера о компании Semco широко освещалась средствами массовой информации во всем мире и стала предметом исследования в Гарвардской школе бизнеса. Вот несколько революционных изменений в Semco, которые позволили Семлеру вписать свое имя в историю бизнеса:

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Установление предела бумажной отчетности: все документы, в том числе маркетинговые отчеты, не должны превышать одной страницы;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Признание забастовок обычным явлением, обещание сохранять все выплаты, выполнять все требования бастующих и никого никогда не увольнять во время забастовки или по ее окончании.

Потрясающе… это отличная книга для всех, кто хочет управлять компанией или руководить сотрудниками на международном уровне.

Журнал MBA Style

Это больше чем учебник по организационным изменениям… Это не мифические рассуждения воображаемого менеджера, а история реального человека, который пытается принимать трудные решения, основываясь на собственном ви́дении… яркая книга, которая читается как роман… она помогает духовному самосовершенствованию.

Журнал Business Ethics * * *

Maverick (англ.) – 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других.

Это не книга по бизнесу. Это книга о работе и о том, как можно изменить ее к лучшему. Она основана на событиях, происходивших в компании Semco. Ее сотрудники сумели заработать деньги и сделать лучше свою жизнь. Говорят, что Semco всего-навсего необычная творческая лаборатория, возглавляемая несколькими наглыми менеджерами без предрассудков. У нас такое невозможно, говорят наши критики, ведь это Бразилия. Я слышал также множество других высказываний: мы зашли слишком далеко, мы слишком быстро развивались, компания слишком крупная, компания слишком мелкая, мы переборщили с высокими технологиями, у нас недостаточно высоких технологий и т. д.

Но некоторые – чуть более восприимчивые и увлекающиеся, чуть менее предвзятые – будут видеть в этой истории о необычной, по общему мнению, компании и ее сотрудниках новый подход к управлению предприятием, причем не социалистический и не капиталистический. Это третий вариант, более гуманный, эффективный, основанный на доверии, вдохновляющий и во всех отношениях сто́ящий.

Выражаю самую искреннюю признательность в первую очередь Рику Левину, оказавшему мне при написании этой книги намного большую помощь, чем он думает. Сюзанне Глак из ICM, которая была достаточно наивной, полагая, что мы смогли зацепить издателя; Рику Хоргану, Морин Иджен и их коллегам из издательства Warner Books; Гейл Рибак из издательства Random House U. K.; остальным издателям по всему миру за то, что разделили наш энтузиазм. Нельзя не вспомнить жестких снаружи и добрых внутри Эстер Ньюберг, Хитер Шредер и компетентную группу дам из Colleridge в Лондоне. И конечно же, я в неоплатном долгу перед 65 сотрудниками Semco, которые позволили мне интервьюировать их на протяжении долгих часов, и сотнями других наших работников, являющихся непосредственными участниками этой истории и воплотившими все наши мечты в реальность.

Рикардо СЕМЛЕР, Сан-Паулу, 1993

Естественное ведение бизнеса

Каждую среду после полудня у нас, в компании Semco, которой я руковожу, в зале заседаний на третьем этаже офисного здания, собирается множество людей. Охрана у входа уже предупреждена и беспрепятственно их пропускает. В течение многих лет руководители крупнейших, широко известных в мире компаний, среди которых IBM, General Motors, Ford, Kodak, Bayer, Nestle, Goodyear, Firestone, Pirelli, Alcoa, BASF, Chase Manhattan, Siemens, Dow Chemical, Mercedes-Benz и Yashica, совершают настоящее паломничество в наш необычный промышленный комплекс, расположенный в предместьях города Сан-Паулу (Бразилия).

Semco производит продукцию, поражающую своим разнообразием, – насосы, опустошающие нефтяной танкер за одну ночь, посудомоечные машины, способные вымыть 4100 тарелок за час, охлаждающие устройства для кондиционеров, поддерживающие комфортные условия в гигантских офисных башнях, когда жара достигает пика, смесительные аппараты, которые мешают все – от ракетного топлива до сырья для жевательной резинки, и целые бисквитные фабрики с 6000 отдельных компонентов и проводами общей длиной 25 километров. Но руководителей и специалистов по менеджменту со всего мира, в течение многих месяцев ожидающих возможности посетить наши заводы и офисы, привлекает вовсе не продукция Semco. Их интересуют методы управления нашей компанией.

Когда двенадцать лет назад я принял руководство Semco от моего отца, это была традиционная во всех отношениях компания с пирамидальной структурой и инструкциями на каждое непредвиденное обстоятельство. Но сегодня наши сотрудники устанавливают свою собственную норму выработки и приходят на работу по своему собственному графику, без принуждения со стороны руководства и без оплаты сверхурочных часов. Они помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. Они даже могут устанавливать размер своей собст-венной зарплаты, причем без каких-либо ограничений. Об этом, однако, будет знать каждый в компании, ведь вся финансовая информация в Semco публично обсуждается, и все сотрудники имеют неограниченный доступ к ней. Чтобы показать, насколько серьезно мы к этому относимся, Semco вместе с профсоюзами, представляющими интересы наших рабочих, разработала курс для обучения каждого сотрудника (даже курьеров и уборщиков) чтению балансовых отчетов и отчетов о движении денежных средств.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос. Несколько лет назад, когда мы задумали перебазировать производство, компания закрылась на один день, и все сотрудники на автобусах поехали осматривать три потенциальные площадки. Затем рабочие приняли решение. Их выбор вызвал у нас дрожь, так как выбранная территория располагалась рядом с компанией, славившейся частыми забастовками. Но в то же время никто из руководства не захотел инициировать боевые действия между администрацией и профсоюзами, поэтому мы все равно переехали.

В секретариате нашего главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Это первое, чем мы отличаемся от других. Хотя у нас много посетителей, мы считаем: секретари, как и личные помощники, нам не нужны. Мы не верим, что нам необходимы бесперспективные должности. Все сотрудники в Semco, даже топ-менеджеры, сами принимают посетителей, сами делают себе копии документов, сами отправляют факсы, печатают письма и набирают телефонные номера. У нас нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для нас все это часть «естественного ведения бизнеса». В Semco мы сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач – производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В наших офисах нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие – джинсы и кеды. Это не имеет значения. Если они хотят подражать Томасу Уотсону, одному из основателей компании IBM, и застегиваются на все пуговицы, это прекрасно. Но водолазки и футболки тоже ничего. И я хочу, чтобы наши люди не стеснялись класть ноги на стол, точно так же, как и я. Мне приятно сообщить, что собрание руководителей Semco неоднократно прерывалось людьми, которые хотели использовать свой конференц-зал для того, чтобы устроить праздник по поводу дня рождения. Вид вице-президентов, которые едят торт с маленьких тарелочек с изображениями Микки-Мауса, греет мне душу.

Ликвидация традиционной организационной структуры;

Разрешение сотрудникам устанавливать свой собственный график работы и размер вознаграждения;

Стимулирование сотрудников к изучению обязанностей коллег и предложению изменений в любом департаменте;

Открытость всей финансовой информации компании и размещение ее на стендах для объявлений в офисе;

Предоставление рабочим права проводить оценку деятельности своих боссов;

Журнал MBA Style

Журнал Business Ethics

Рикардо СЕМЛЕР,

Сан-Паулу, 1993

Естественное ведение бизнеса

Вот еще несколько необычных введений компании Semco:

Сотрудники помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники, в свою очередь, могут управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства.

В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос.

В секретариате главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Хотя в компании много посетителей, Semco считает: секретари, как и личные помощники, им не нужны. Они не верят в необходимость бесперспективных должностей.

В компании нет отдельных столовых для руководства. Ты приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Твои проблемы! Для Semco все это часть «естественного ведения бизнеса».

В Semco сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают эго, но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В офисах Semco нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие — джинсы и кеды.

Первое, что Рикардо Семлер сделал в Semco, — выбросил все инструкции.

Semco сократили более чем на 75% персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь здесь нет даже отделов по обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества Semco тоже не нужен.

В последнее время Semco поощряет создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, Semco делает закупки у своих бывших работников, но те абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco.

Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые полгода работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего на-чальника? Да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Политика Semco — это отсутствие политики.

Рикардо Сэмлер, «Демократическое предприятие, или выходные всю неделю». Леция по менеджменту 6 декабря 2011 г в Москве

Бразильский CEO и автор книг-бестселлеров превратил свое предприятие по производство нефтяных насосов в эталонную компанию, управляемую с участием персонала, которая 14 лет подряд демонстрировала двузначные темпы ежегодного роста.

Как и многие другие CEO, Рикардо Семлер не раз задавался досужим вопросом: а что станет с его компанией, если он, к примеру, попадет под грузовик? Одной февральской ночью 2005 года ему выпало несчастье узнать об этом на самом деле. Семлер разбился на своей машине, когда мчался по одной из бразильских автострад со скоростью 140 км/ч.

Автомобиль предпринимателя расплющило в блин из искореженного металла и стекла толщиной не более полуметра, но сам он каким-то чудом остался жив. И столь же чудесным образом компания Семлера Semco Group, штаб-квартира которой находится в Сан-Паулу, продолжала спокойно работать, пока он был прикован к больничной койке на протяжении долгих месяцев, восстанавливаясь после нескольких операций на превратившемся в крошево лице и сломанной шее. Все запланированные показатели были достигнуты, вовремя закрывались сделки - в общем, дела компании шли как обычно.

Рикардо Семлер - главный поборник и неутомимый пропагандист управленческой концепции, которую называют «менеджмент с участием персонала», «корпоративная демократия» и даже «компания-деревня». Дуглас Макгрегор, первым начавший исследовать развитие организаций, в своей книге «Человеческая сторона предприятия», опубликованной в 1960 году, так определил суть «менеджмента с участием персонала»: компания добьется наибольшего процветания, если позволит сотрудникам поставить свою креативность и мастерство на службу всему предприятию и разрешит им принимать важные решения - в том числе выбирать себе начальников.

В основе этой концепции лежат оригинальные идеи Макгрегора о человеческой природе, которые он назвал «Теорией Y». Эта теория гласит, что простыми людьми не нужно управлять методом «кнута и пряника». Они по природе своей способны к самоуправлению и самоконтролю (даже будучи ограничены корпоративными или бюрократическими рамками), если разделяют цели компании - и если к ним относятся как к зрелым личностям, способным учиться на собственном опыте и ошибках. У «корпоративной демократии» появились ярые сторонники, и многие менеджеры в принципе считали эту концепцию привлекательной. Но в реальном мире традиционных компаний ее чаще всего отвергают как утопическую и наивную.

Семлер даже среди верных последователей «корпоративной демократии» стоит особняком. У него впечатляющая репутация мыслителя: Семлер - приглашенный лектор Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan, многие его книги стали бестселлерами. Но еще больше Семлер знаменит благодаря применению теории «корпоративной демократии» на практике. Рассуждают о «корпоративной демократии» многие; компания Семлера воплощает ее в жизнь.

Последние три десятилетия Semco, которая производит различное промышленное оборудование, включая гигантские нефтяные насосы и посудомоечные машины для ресторанов, служит своеобразной испытательной лабораторией для радикальных идей Семлера о лидерстве. Если бы вы в 1985 году инвестировали в Semco $100 тыс., то через двадцать лет ваш пай стоил бы уже $5,4 млн - невероятный рекорд прибыльности, который во всех смыслах является прямым результатом «управления с участием персонала», проповедуемого Семлером.

«Как бы мне хотелось, чтобы Рикардо Семлеру верило больше людей, - говорит Чарльз Харди, британский социальный философ и гуру менеджмента. - Им восхищаются многие, но мало кто пытается ему подражать. Методы Семлера, который позволяет сотрудникам самостоятельно решать, что, где и когда делать, и даже выбирать способы оплаты своего труда, слишком непривычны для большинства менеджеров. Но в компании Рикардо они определенно работают».

Планета Семлера

Если хотите увидеть бизнес-модель Semco в действии, просто загляните на завод компании в предместьях Сан-Паулу, который производит нефтяные насосы. У этого завода не больше сходства с традиционным предприятием, чем у его стен, выкрашенных в цвета радуги (так решили сами рабочие), с типичной серой расцветкой обычных фабрик. Забудьте о бригадирах, рявкающих на покорных работяг. Любой токарь в какую угодно смену может сам выбрать, вставать ли ему, как обычно, за станок или сесть за руль автопогрузчика, если это нужнее. Жуан Вендрамин Нето, отвечающий в Semco за промышленное производство, поясняет: все работники прекрасно знают, какие цели у компании, и, руководствуясь здравым смыслом, сами решают, что им следует делать, чтобы достичь этих целей. «Но суть не в том, чтобы прикрывать друг другу задницы, - уточняет Нето, - а в том, чтобы идти к этим целям кратчайшим путем».

Три тысячи сотрудников Semco самостоятельно определяют продолжительность своего рабочего дня и размер зарплаты. Рабочие сами нанимают себе начальников - и сами оценивают их деятельность. По всей территории завода развешаны гамаки, чтобы люди могли вздремнуть в обеденный перерыв. Если офисный сотрудник вышел на работу в субботу, то в понедельник он может провести первую половину дня на пляже. На предприятии нет ни жесткой организационной структуры, ни пятилетних планов, ни свода корпоративных ценностей, ни дресс-кода. Нет даже зафиксированных на бумаге правил и программных меморандумов - за исключением напечатанной в виде комикса «Инструкции по выживанию» для новых сотрудников, в которой кратко рассказывается о необычных нравах, царящих в Semco. Работники сами избирают топ-менеджеров компании и инициируют большинство изменений в ее деятельности - в том числе выбор новых сфер бизнеса или отказ от прежних бизнес-направлений. При принятии решений у Рикардо Семлера только один голос - как и у каждого из трех тысяч сотрудников.

По мнению Семлера, подобное самоуправление - это не какая-то мягкосердечная разновидность альтруизма, а наилучший способ построения компании, которая будет настолько гибкой и эластичной, что сможет процветать даже в неспокойные времена. Он утверждает, что эта модель помогла Semco выжить не только в тот момент, когда сам Семлер оказался на краю смерти, но и в омуте жесткой бразильской политической жизни и перекошенной экономики. С 1982 года, когда Семлер возглавил Semco, власть в стране перешла от «правой» диктатуры к «левым» популистам, а бурный рост экономики сменился глубокой рецессией. За это время потерпели крах бразильские банки, разорилось бесчисленное множество местных компаний, а Semco живет и преуспевает.

«С 1991-го по 2005 год мы ежегодно росли на 27,5%, - рассказывает Рикардо Семлер, потягивая капучино в одном из придорожных кафе в Сан-Паулу. В этом заведении он проводит множество деловых встреч: у ярого приверженца стиля управления, основанного на «невмешательстве», нет даже собственного кабинета в штаб-квартире Semco. - Знаете, откуда такие темпы роста? Все дело в том, что у наших людей в распоряжении множество инструментов, которые позволяют очень быстро менять направления деятельности, закрывать одни бизнесы и открывать новые». Гибкость - ключ к успеху, считает Семлер. «Могли бы мы расти столь же устойчиво, если бы внушали сотрудникам, что дела нужно вести единственно возможным способом? Я так не думаю», - говорит он, с бразильской напевностью растягивая последнюю фразу.

Эти четыре слова - «я так не думаю» - стандартный ответ Семлера и на корпоративные догмы, и на возражения людей, сомневающихся в том, что задуманные им дела осуществимы, и даже на излишне доктринерские интерпретации его любимой управленческой концепции. Рикардо Семлера никак не причислишь к числу робких сторонников максимальной реализации человеческого потенциала, предпочитающих скромно держаться в тени; его уверенность в спорах и умение убеждать уже стали легендарными. В своих интервью, лекциях, книгах «Маверик» (1993) и «Выходные всю неделю» (2004) он пропагандирует «менеджмент с участием персонала» не только как прагматичный путь к успеху в бизнесе, но и как приятный стиль жизни. У Семлера есть ученая степень в области юриспруденции (которой он никогда не пользовался), однако нет высшего бизнес-образования. Но благодаря популярности книг Семлера и зрелищности его выступлений бразильский бизнесмен стал приглашенным лектором Гарвардской школы бизнеса и школы менеджмента MIT Sloan. Читая лекции топ-менеджерам и аспирантам, Семлер всякий раз настаивает на том, что его история - это не какая-то затейливая латиноамериканская сага о выживании, а опробованные на практике знания, которые помогают миру бизнеса работать.

Будьте уверены: и на родине, и за рубежом идеи Семлера редко находят понимание. «Вы с какой планеты?» - вот самая деликатная форма вопроса, который ему обычно задают бразильские политики. А Федерация промышленников Бразилии, объединяющая корпоративных лидеров страны, публично обвинила Семлера в подрыве властных полномочий менеджеров. Местная деловая пресса то вручает ему награды за «прогрессивное лидерство», то проклинает за то, что он позволил мощным бразильским профсоюзам обрести влиятельность. Семлер в ответ говорит, что власть менеджеров - это иллюзия, а влиятельность профсоюзов - реалия жизни, которая никуда не денется. А раз так, то Semco предпочитает привлекать профсоюзы на свою сторону, а не бороться с ними.

Даже в академических кругах, которые обычно более благосклонны к радикальным инновациям, к Семлеру относятся с определенным скептицизмом. «Ему удалось материализовать все принципы «менеджмента с участием персонала», сформулированные с 1940-х, когда родилась эта концепция, - считает Уоррен Беннис, один из самых известных исследователей лидерства и менеджмента и первый протеже Дугласа Макгрегора. - На мой взгляд, выборы руководства компании сотрудниками, которые проходят с определенной периодичностью, как при подлинной демократии, - это самый продвинутый, прогрессивный и в то же время самый проблематичный способ внедрения «менеджмента с участием персонала». Я не могу припомнить ни одного другого корпоративного руководителя, который бы сравнился с Семлером в стремлении всеобъемлюще воплотить в жизнь самые радикальные элементы этой концепции управления».

И хотя Семлер умеет привлекать внимание к своим идеям, он не питает никаких иллюзий, зная, что завоевать умы этими идеями будет непросто. «Semco отвергает не только традиционную бизнес-модель. Мы противостоим кодексу поведения, на котором зиждется вся западная культура, - пишет он в своей книге «Выходные всю неделю». - Неудивительно, что наши идеалы трудно принять людям со стороны и другим компаниям».

Фамильный диссидент

В вестибюле штаб-квартиры Semco в Сан-Паулу, расположенной в районе Жардин-Маражуара, гостей встречает бронзовый бюст Антонио Курта Семлера - австрийского иммигранта, основавшего в 1955 году компанию, которая первоначально выпускала запатентованную им центрифугу для производства растительного масла. К 1980 году компания выросла в поставщика крупного оборудования для судостроительных компаний, а сегодня Semco предлагает клиентам широкий спектр товаров и услуг - от компонентов для офисных систем кондиционирования воздуха до управления материально-техническими активами и планирования охраны окружающей среды. Кроме того, у Semco есть совместные предприятия в таких сферах, как эксплуатация зданий и обработка почтовой корреспонденции. Соучредителями этих предприятий являются несколько крупных международных корпораций, среди которых Coldwell Banker, Pitney Bowes и Johnson Controls.

Даже на первый взгляд штаб-квартира Semco кажется непривычно аккуратной. Просторные светлые помещения, картины современных бразильских художников на стенах. Только потом замечаешь куда более непривычные вещи: отсутствие офисного персонала, кабинетов и даже перегородок. Вместо этого помещения поделены на рабочие отсеки - круглые столы, разделенные невысокими ширмами на четыре сектора и оборудованные штекерами для подключения ноутбуков к корпоративной сети. В одном и том же рабочем отсеке одновременно могут работать и убеленный сединами топ-менеджер, и 20-летние новички, пришедшие в компанию прямо со студенческой скамьи. Приватные разговоры можно вести в небольших переговорных комнатах, но большинство деловых встреч и собраний открыты для каждого сотрудника, желающего принять в них участие, независимо от его ранга.

Судя по бюсту Курта Семлера, Рикардо очень похож на своего отца - как и его сын Фелипе. Курт Семлер всегда хотел передать свою компанию в руки Рикардо, но сделать это оказалось не так-то просто. В юности Рикардо совсем не горел желаниям входить в семейный бизнес, предпочитая играть на гитаре в разных рок-группах. Но потом ему все же надоело жить на гроши, кочуя по душным клубам Сан-Паулу, и он решил пойти на работу в Semco.

Извините, но продолжение статьи доступно только для бизнес-аккаунтов

Подпишитесь на журнал «Свой Бизнес» по выгодной цене!

Подписка позволит вам в течение указанного срока читать ВСЕ платные материалы сайта, включая эту статью.
Мы принимаем банковские карты, Яндекс.Деньги и оплату со счетов мобильных операторов.

Какие птицы улетают на юг?

Жаворонок хохлатый (galerida cristata)

Муж на час – бизнес для хозяйственных мужчин

Бакалея это какие продукты