При определении затрат организации на управление персоналом важно понимать, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных нормативными актами, нет. Это всегда творческий процесс, поскольку каждая организация уникальна и неповторима, а значит, системы внутри- организационных расчетов не могут быть одинаковыми для всех организаций.

Это касается и кадровых служб российских организаций, роль которых связана, как правило, с выполнением оперативных задач. Это обусловлено рядом обстоятельств:

? незначительное число организаций использует стратегические подходы к планированию;
? отсутствуют специализированные службы и системный подход к управлению персоналом;
? в большинстве случаев функционируют отделы, выполняющие узкие функции и не связанные единой целью (отдел кадров, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел подготовки кадров);
? невелика численность специалистов по управлению персоналом, имеющих профильное образование и достаточный опыт работы.

Затраты на персонал связаны с реализацией основных функций управления персоналом.

Реализация этих функций происходит в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений организации, связанных с затратами на ее хозяйственную деятельность.

Определение затрат но комплексным функциям управления персоналом происходит в рамках общих затрат организации с учетом стратегии ее развития (рис. 1.1).

Затраты на содержание служб управления персоналом - это ее

совокупные расходы, предназначенные для эффективной работы соответствующих служб и позволяющие реализовывать стратегию развития организации. Данные затраты можно распределять но подразделениям в соответствии с трудозатратами специалистов по управлению персоналом.

Затраты на формирование персонала - это совокупные расходы, предназначенные для планирования, найма и высвобождения персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Затраты на использование персонала - это совокупные расходы, предназначенные для адаптации и функционирования персонала, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Затраты на развитие персонала - нэто совокупные расходы, предназначенные для оценки, обучения персонала и формирования кадрового резерва, позволяющие реализовывать стратегию развития организации.

Рис. 1.1.

персоналом

Затраты на персонал связаны в первую очередь с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств и предметов труда.

Процесс производства (формирования) рабочей силы (способности к труду), т.е. подготовки работника к груду, начинается в семье, продолжается в учебных заведениях (школах, колледжах, вузах и т.д.), на рабочем месте, где происходит процесс постоянного повышения его квалификации. Процесс распределения и обмена рабочей силы, как правило, происходит, во-первых, на рынке труда при участии трех субъектов: работодателей, наемных работников и государства; во-вторых, непосредственно в организации: наем, ротация, увольнение и т.и. Использование рабочей силы осуществляется на рабочем месте, в процессе груда, при производстве конкретной общественно полезной продукции или услуг.

Уровень и структура затрат на воспроизводство рабочей силы в различных странах обусловливаются историческими, социально-экономическими, природно-климатическими, культурными и другими особенностями.

Степень удовлетворения основных потребностей, связанных с воспроизводством рабочей силы, относительно других стран или научно обоснованных нормативов - одна из важнейших характеристик социально-экономического прогресса государства. Проблема удовлетворения конкретных потребностей воспроизводства рабочей силы (в питании, жилье, образовании, здравоохранении и т.д.) состоит в том, чтобы установить размеры этих потребностей, а затем определить источники возмещения затрат на них.

Источники возмещения затрат на воспроизводство рабочей силы и соотношение между ними в каждой стране имеют свои специфические черты, обусловленные составом и структурой расходов на воспроизводство рабочей силы, а также особенностями функционирования экономики, определяемыми социально-экономической политикой государства. Затраты на рабочую силу формируются на постоянной законодательно закрепленной основе. В этом процессе присутствует и рыночная составляющая.

Общими затратами на рабочую силу являются расходы на протяжении жизни человека, обеспечивающие нормальную жизнедеятельность работников и членов их семей. Такие затраты включают в себя расходы на питание, одежду, предметы домашнего обихода и жилье, культурно-бытовое и медицинское обслуживание, образование и профессиональную подготовку, трудоустройство и миграцию рабочей силы, удовлетворение социальных потребностей работников в период трудовой деятельности и после ее окончания, в том числе расходы на содержание детей, пенсионеров, нетрудоспособных, безработных граждан.

Формирование затрат на рабочую силу и их возмещение (рис. 1.2) базируется на системном подходе и определяет: субъекты отношений, основные уровни регулирования, органы управления, принципы взаимодействия, правовую основу, что должно приводить к согласованию интересов всех субъектов отношений.

Субъектами формирования и возмещения затрат на рабочую силу выступают социальные партнеры: Международная организация труда, государство, работодатели, работник.

Общее определение статей затрат на рабочую силу и их типовая классификация базируются на Конвенции Международной организации труда (МОТ) «Об основных целях и нормах социальной ноли- тики» № 117. В статье 25 провозглашается право человека на жизненный уровень, который необходим для поддержания здоровья и благосостояния его самого и членов его семьи, а также право на социальное обеспечение в случае безработицы, из-за инвалидности, вдовства или в ином случае утраты средств к существованию но не зависящим от него обстоятельствам. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции ста-

Рис. 1.2. Система возмещения затрат на рабочую силу тистиков по труду. С 1985 года Конвенцией МОТ № 160 в статистику труда включен специальный раздел по затратам на рабочую силу. Конвенция устанавливает общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований в целях оценки уровня и структуры этих затрат (табл. 1.4).

Таблица 1.4

Международная стандартная классификация затрат на персонал, рекомендованная Международной конференцией статистиков

Наименование статьи
Прямая заработная плата и оклады	Затраты на оплату за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за некомфортные условия труда, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т.н.; выплаты по системе гарантированной заработной платы, доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая заработная плата и оклады
Оплата неотработанного времени	Затраты на оплату ежегодного отпуска, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия (например, рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность); выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение
Премиальные и денежные вознаграждения	Затраты на уплату премий в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения
Оплата в натуральных измерителях	Питание, топливо и другие выплаты в натуральной форме
Стоимость жилья для работников	Затраты на содержание жилья - собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т.п.); другие виды стоимости жилья
Затраты работодателей на социальное обеспечение	Затраты на установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам па случай старости, инвалидности и потери кормильца, болезни, материнства, производственных травм, безработицы, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию

Наименование статьи
	по коллективному договору, контракту или необязательные (по программам на случай старости, инвалидности и потери кормильца, болезни, материнства, производственных травм, безработицы, пособия многосемейным): Прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке; Другие прямые выплаты запятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение
Затраты работодателей на обучение	Затраты на профессиональное обучение, включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т.п.
Затраты на культурно- бытовое обслуживание	Затраты на содержание столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых
Прочие затраты	Затраты на транспортировку работников на работу и с работы, предпринятую работодателем, включая возмещение платы за проезд и т.п.; затраты на рабочую одежду; затраты на восстановление здоровья и др.
	Налоги на использование наемного труда

Затраты государства на рабочую силу связаны с формированием уровня жизни населения и отражают степень развития и удовлетворения потребностей каждого человека с учетом действия объективных экономических законов. На такие затраты расходуются средства из бюджетов разных уровней (государственных, местных), предназначенные на социальные программы, строительство жилья, образование, здравоохранение и т.п.

Затраты организации на персонал являются основным источником возмещения совокупных затрат на воспроизводство рабочей силы в странах со смешанной экономикой и представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы организации в пользу работников в течение года.

В условиях административно-планового ведения хозяйства отсутствие у организаций интереса к оптимизации затрат на персонал объяснялось тем, что социально-трудовые отношения были одним из наиболее жестко контролируемых сегментов плановой экономики. Государство полностью определяло политику занятости и, по существу, выступало в качестве единственного работодателя при практически полностью отсутствующем частном секторе, поэтому большую часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы оно брало на себя. Не стимулировали оптимизацию затрат на персонал и задачи совершенствования оплаты труда (прежде всего необходимость увязки уровня заработной платы со стоимостью воспроизводства рабочей силы), поскольку установление заработной платы жестко регламентировалось государством через тарифную систему: уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда. Сегодняшние условия ставят перед организацией задачи конкретизации затрат на персонал, учета, анализа и оптимизации всех издержек, связанных с его работой и развитием. Это вызвано и тем, что конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации па качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология.

Затраты работника на собственное развитие и обеспечение определенного уровня жизни зависят от индивидуального дохода, формирование которого рассмотрено в разделе 4.4.

Цели и задачи регулирования затрат на рабочую силу, формирующих цену рабочей силы, воспринимаются различными сторонами социально-трудовых отношений по-разному в зависимости от уровней регулирования: государственного, отраслевого, регионального, организационного. Для государства ценой рабочей силы выступают совокупные затраты на нее, для работника - индивидуальный доход, для работодателя - все расходы, связанные с персоналом.

Соотношение между группами статей затрат может быть предметом обсуждения при работе над трехсторонними соглашениями, так как сталкиваются позиции работников, заинтересованных в увеличении стабильных гарантированных выплат, и работодателей, стремящихся к более свободному манипулированию статьями издержек и большей зависимости расходов на персонал от результатов хозяйственной деятельности организации.

Регулирование отдельных статей затрат работодателей на рабочую силу не всегда логически взаимосвязано, так как действующие в этой сфере субъекты отношений преследуют неодинаковые и зачастую разнонаправленные цели. Это приводит к необоснованной дифференциации уровня затрат и деформации их структуры. Такая ситуация вызвана тем, что на период перехода к рыночной экономике не была сформулирована официальная концепция регулирования затрат на воспроизводство рабочей силы.

Установление государственных социальных гарантий, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы лишь на уровне физиологического минимума, снижает роль законодательного регулирования элементов затрат работодателей на содержание работников наемного труда. С развитием системы социального партнерства происходит постепенное расширение перечня и размеров затрат на рабочую силу, регламентируемых в договорах и соглашениях разных уровней.

Затраты работодателей на персонал обеспечивают, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы и эффективность и конкурентоспособность производства - с другой.

При определении затрат работодателей на персонал необходимо:

? провести анализ затрат организации на весь персонал и на одного работника, а также производительности труда путем разработки с и с те мы показателей;
? определить ограничения по затратам на персонал организации;
? определить направления оптимизации затрат на персонал;
? разработать и осуществить конкретные мероприятия но оптимизации затрат на персонал.

Анализ затрат на весь персонал организации и на одного работника позволяет определять их реальные уровень и структуру и является первой ступенью в накоплении статистической информации, необходимой для выработки конкретных рекомендаций по оптимизации затрат.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации в условиях действующей системы учета - достаточно трудоемкое дело. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получать четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы финансовой отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

Формирование и возмещение затрат на персонал имеют большое значение для организации. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит организацию перед дилеммой: или заработная плата своим работникам сейчас, или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли па подготовку кадров и повышение квалификации.

При делении затрат па персонал на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики организации особый интерес представляют последние, так как через их регулирование организация в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата. Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на персонал являются составной частью себестоимости продукции. Сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на персонал, организация тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на персонал, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу па протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование в организации специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек организации на персонал, приведенных в приложении 1, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функций управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива организации, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К таким затратам следует добавить материальные затраты и эксплуатационные расходы па содержание кадровой службы (как часть общеорганизационных расходов) или, если потребуется для анализа эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксилутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на персонал, приходящуюся на работников кадровой службы.

Доля затрат на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:

? отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
? внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более «дорогим»;
? изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

Опыт западных стран показывает, что общие издержки организации, связанные с затратами труда на одного работника, более чем в 2 раза выше выплат денежного вознаграждения по труду. Если все затраты на персонал, состоящие из заработной платы, а также из разного рода вознаграждений персонала, оценить в 100%, то косвенные расходы на содержание персонала в среднем но промышленности составят также почти 100%.

Оптимизация затрат на персонал предполагает решение задач следующих трех типов. Сущность задач первого типа заключается в необходимости выбора наилучшего варианта действий, обеспечивающих достижение вполне определенного, т.е. заданного, результата при минимальном расходе ресурсов. В задачах второго типа объем имеющихся ресурсов зафиксирован, нужно найти наилучший вариант их использования для получения максимального результата. Задачи, в которых поиск наилучшего варианта ведется при отсутствии жестких ограничений как но объему используемых ресурсов, так и по конечному результату, относятся к третьему типу. При обосновании решений по определению направлений оптимизации затрат на персонал организации следует принимать во внимание в первую очередь степень достижения поставленных целей, которые должны характеризоваться оп- ределенными показателям и.

Затраты на персонал можно оптимизировать по следующим направлениям:

1) между трудом и капиталом. В данном случае иод капиталом понимаются созданные данной организацией ресурсы, используемые для производства товаров (услуг) и приносящие ей доход. К капиталу относятся основные производственные фонды: машины, оборудование, агрегаты, строения и г.д.;
2) между комплексными функциями управления персоналом организации, например, нужно увеличивать затраты на наем новых работников или развивать своих работников;
3) внутри комплексных функций управления персоналом, например, в функции найма персонала, определение размера затрат, связанных с использованием тех или иных источников привлечения персонала;
4) между осуществлением функций управления организацией внутри и за пределами организации: аутсорсинг, аутстаффинг и г.д.

Необходимость оптимизации затрат на персонал возникает в ряде случаев:

? при требованиях акционеров увеличить стоимость организации;
? реструктуризации организации (слиянии - поглощении);
? смене собственника (появлении нового инвестора);
? изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.);
? необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и современные методы оптимизации

затрат на персонал.

Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются следующие:

? временное прекращение деятельности;
? предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;
? сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;
? уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам;
? временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу - минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, - практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудовых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией! этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.

Следует иметь в виду, что если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения но инициативе организации, меньше предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации (далее - ТК РФ), то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Временное прекращение деятельности. Если финансовые трудности организации обусловлены, например, задержкой расчетов с потребителями и носят, но оценкам руководства, временный, краткосрочный характер, то организация вынуждена сократить объем работ на определенный, относительно короткий период, в результате чего ряд работников в данный период времени оказываются незадейство- ванными (простой). При этом предполагается, что во время простоя работник находится на рабочем месте. Затраты организации за время простоя (ст. 157 ТК РФ) складываются из размера не менее 2 / 3 средней заработной платы работника и выплат по ставкам страховых фондов, начисляемых на суммы оплаты непроработанного времени, в том числе времени вынужденного простоя.

Таким образом, временная приостановка деятельности организации или ее подразделений (простой) позволяет сократить расходы но оплате труда в течение определенного периода не более чем на "/ 3 .

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы. Если деятельность организации приостанавливается на длительный срок, то не исключена возможность того, что некоторые работники постараются найти на этот период другую работу (но совместительству). Очевидно, что находиться на своем рабочем месте (как это предполагает режим простоя) работник, устроившийся на временную работу в другую организацию, не имеет возможности. Поэтому он обращается к руководству с просьбой предоставить ему отпуск без сохранения заработной платы. В этом случае выплата компенсации за вынужденный простой работнику прекращается (сг. 128 ТК РФ). Таким образом, выбор данного варианта позволяет полностью перестать выплачивать заработную плату, не увеличивая при этом свой долг перед работниками и перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата. Обычно в коллективном договоре определяется порядок высвобождения персонала в случае снижения деловой активности организации. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.н.

Уменьшение размеров оплаты труда, установленных работникам. В условиях финансового кризиса организации могут столкнуться с необходимостью не только сокращения численности работников, по и уменьшения размера оплаты груда работников, оставшихся на своих рабочих местах. Изменение размеров оплаты труда может осуществляться за счет следующих действий:

? уменьшения тарифных ставок (окладов);
? внесения изменений в систему премирования;
? снижения или отмены льгот, доплат, надбавок.

Поскольку такое решение руководства существенно меняет условия трудового контракта, оно может быть оспорено, в том числе в суде, что, безусловно, скажется на затратах организации при выборе данного варианта.

Косвенным путем уменьшения размера оплаты труда является введение в организации режима неполного рабочего времени.

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты). Когда организация не имеет денежных средств для - выплаты заработной платы работникам, заработная плата начисляется, но не выплачивается (формируется задолженность организации перед работниками). При этом порядок уплаты страховых взносов во внебюджетные фонды не меняется и за ненеречисленную своевременно сумму взносов начисляются пени.

? лизинг персонала (staffleasing);
? подбор временного персонала (temporary staffing);
? выведение персонала за штат (outstaffing);
? использование внешних услуг (outsourcing);
? дистанционная работа.

Лизинг персонала - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок - от трех месяцев до нескольких лет. В основном эго практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Подбор временного персонала используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Выведение персонала за штат используется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство (подрядчик) не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации- клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, по весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга оправданно при наличии следующих условий:

? ограничения по допустимой штатной численности. Этот случай часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций;
? сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной па сокращение расходов по социальным гарантиям;
? реализации высокорисковых проектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал необходимо либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион;
? повышения мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстронасыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции;
? экономии накладных расходов на содержании большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия па накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение;
? реализации в организации концепции «концентрация мозгов». Суть концепции следующая: в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается но аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает следующие преимущества:

? не заключает с работником трудовой контракт и, следовательно, не вступает с ним в трудовые отношения;
? нет рисков трудовых споров в отношении привлеченного посредством аутстаффинга персонала;
? подрядчик решает все вопросы, связанные с выполнением требований ТК РФ;
? мобильность в вопросах привлечения и сокращения персонала; при определенных условиях лаг мобильности может не превышать нескольких дней;
? не требуется вести кадровый документооборот по привлеченному посредством аутстаффинга персоналу, следовательно, не требуется увеличения численности кадровой службы организации;
? повышается устойчивость производственной деятельности, так как благодаря аутстаффингу можно часть условно-постоянных расходов перевести в разряд условно-переменных;
? появляется возможность продления испытательного срока па любой необходимый период;
? появляется возможность выстраивать многоступенчатые мотивационные программы, используя в том числе нематериальный стимул перевода работника в основной штат организации;
? можно добиться существенной экономии расходов по обеспечению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффиига. При таком «симбиозе» можно ожидать экономии но статье «Накладные расходы».

Использование внешних услуг. В данной ситуации организация передает какую-то из своих функций внешней организации (подразделению другой организации). Заказчик покупает у организации (подрядчика) услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации-подрядчику, и в штате организации-заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее: обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. В управлении персоналом на аутсорсинг отдается кадровое делопроизводство, которое включает следующие виды услуг: кадровый аудит, восстановление кадровой документации, набор персонала и другие кадровые вопросы. Преимуществами аутсорсинга являются:

? концентрация на основном виде деятельности;
? рационализация выполнения производственных операций;
? получение доступа к профессиональным знаниям;
? диверсификация рисков;
? отсутствие необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами;
? улучшение качества продукции (услуг);
? высвобождение человеческих ресурсов;
? оптимизация движения денежных средств (cash-flow);
? увеличение контроля над бизнесом;
? способность бизнеса к изменениям (но требованию).

Однако существуют и недостатки перехода на аутсорсинг, к которым можно отнести:

? опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.);
? потерю контроля над производственным процессом;
? потенциальное сокращение собственного штата;
? концентрацию на продукте (процессе), а не на потребителе;
? потерю возможности растить собственные квалифицированные кадры;
? негативное отношение со стороны собственного персонала.

В западной практике принято использовать схему для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг по критериям «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконкурен- тообразующая», разработанную компанией PriceWaterhouseCoopers и представленную в табл. 1.5.

Таблица 1.5

Оценка целесообразности перехода на аутсорсинг

Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации но отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами.

Поле «Реорганизовать» позволяет в краткосрочном периоде отдать операцию на аутсорсинг, но в долгосрочном периоде должно быть возвращено иод контроль организации.

Поле «Дополнительно анализировать» предоставляет множество возможных решений: продажа, расширение и предоставление услуг другим организациям; расширение профиля и создание стратегического конкурентного преимущества.

При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций PriceWaterhouseCoopers однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

Существуют частные критерии перехода на аутсорсинг, используемые в российской практике:

? невозможность обеспечить требуемое качество продукции (услуг);
? снижение затрат;
? высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала;
? высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия;
? улучшение работы отдела снабжения;
? сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Критериями отказа от аутсорсинга при этом являются:

? отсутствие надежных подрядчиков;
? потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика;
? снижение оперативности ниже требуемого уровня;
? существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства;
? себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Если говорить о различиях аутсорсинга и аутстаффинга, то основное из них заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффинге заказчик платит за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

Дистанционная работа. При оптимизации затрат на формирование персонала некоторые организации снижают затраты на создание рабочих мест путем устройства виртуального офиса на основе дистанционной работы. Инициаторы внедрения дистанционной работы - организации, специализирующиеся на телекоммуникациях и информационных технологиях. Виртуальные офисы применяются при редакторской и журналистской работе, рецензировании, аналитической работе, постановке задач, написании технических заданий и программировании, тестировании программных продуктов и т.п. Их преимущества показаны в табл. 1.6.

Дистанционная работа, как всякий способ организации груда, не может осуществляться без расходов, связанных с созданием и эксплуатацией удаленных рабочих мест. Кроме традиционных на их создание можно выделить следующие специфические затраты:

? на сотрудников, взаимодействующих с телеработником;
? программное обеспечение;
? коммуникации (стоимость контрактов но обслуживанию пейджинговой связи, мобильных телефонов, расходы на Интернет и пр.).

Виртуальный офис как наиболее прогрессивную форму организации труда следует отличать от надомного труда.

Таблица 1.6

Преимущества дистанционной работы для работодателей и работников

Для работодателей	Для работников
Сокращение числа рабочих помещений	Рост доверия между работодателем и работником
Сокращение затрат на оборудование помещений и их содержание	Усложнение трудовой мотивации
Сокращение затрат на оплату труда работников, обслуживающих рабочие помещения	Возможность быть занятым для представителей социально незащищенных групп населения (инвалидов, матерей- одиночек, пенсионеров и др.)
Сокращение затрат на оплату по листкам временной нетрудоспособности	Появление новых умений и навыков работы
Сокращение транспортных расходов, связанных с доставкой работников на место работы
Сокращение или отсутствие конфликтов, возникающих в коллективе при непосредственном общении	Рациональное использование времени труда и отдыха
Увеличение производительности труда	Воспитание чувства ответственности за порученное дело
Увеличение числа клиентов	Возможность совмещения работы в различных организациях и областях деятельности
Улучшение взаимоотношений с клиентами	Возможность обучаться на дневных формах обучения в учебных заведениях

Рассмотренная методология построения системы управления персоналом реализуется в первую очередь в комплексных функциях: формирование, использование и развитие персонала организации.

Вопросы и задания для проверки

1. Как развивалось видение человека в организации?
2. Дайте определение кадровой политики. Какие факторы определяют ее?
3. Какая из дефиниций наиболее адекватно отражает объект управления в организации?
4. Приведите несколько признаков классификации персонала.
5. Чем определяется результативность управления персоналом в организации?
6. Какие из обеспечивающих подсистем влияют на эффективность управления персоналом в организации?
7. Перечислите общие, технологические и конкретные функции, связанные с управлением персоналом.
8. Что понимают под затратами на персонал?
9. Какие виды бюджетов ио персоналу существуют в организации?
10. Что включает в себя процесс бюджетирования затрат работодателей на персонал?
11. Назовите основные показатели затрат на персонал организации.
12. Какие ограничения стоит учитывать при бюджетировании затрат на персонал?
13. По каким направлениям можно оптимизировать затраты на персонал?

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду.

Затраты на персонал - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала. Наряду с заработной платой сюда относятся установленные в законодательном порядке и по тарифным соглашениям расходы работодателей на социальные услуги (т. н. "дополнительные затраты на персонал"), при этом размер и структура последних могут существенно меняться от фирмы к фирме. В большинстве организаций расходы на персонал являются вторым по величине фактором затрат.

Общие расходы на персонал состоят из прямых и косвенных затрат. Прямые затраты обычно связаны с оплатой отработанного времени или выполненного объема работ. Косвенные затраты обусловлены необходимостью возмещения дополнительных расходов по выплате страховых взносов в социальные фонды; по оплате неотработанного времени (ежегодных отпусков, больничных листов, праздничных дней); по оплате дополнительных расходов в виде премий к отпуску, тринадцатой-четырнадцатой зарплаты, расходов в столовой, поликлинике; по оплате профессиональной подготовки работников; по оплате подоходного и других налогов; по возмещению расходов на жилье для работников.

Состав затрат на персонал

В российской практике, согласно действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, издержки на персонал включают три группы затрат: расходы на оплату труда (фонд заработной платы), выплаты социального характера и расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

1. В состав расходов на оплату труда включаются соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в т. ч. следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

гонорары штатным журналистам;

оплата специальных перерывов в работе;

оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

компенсации за неиспользованные отпуска;

выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

материальная помощь.

2. К выплатам социального характера относятся:

надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом:

возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям. По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации;

страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

стоимость форменной одежды и спецодежды;

расходы, связанные с командировками;

расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

расходы на платное обучение работников;

расходы по содержанию объектов социальной сферы;

расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Различие в характере издержек, включаемых и не включаемых в заработную плату, является важным для принятия решений по управлению персоналом. Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определенной стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

Введение………………………………………………………………………………3

1. Затраты на рабочую силу и их характеристика………………………………….4

1.1 Понятие и структура затрат на рабочую силу………………………………….4

1.2 Классификация затрат предприятия на рабочую силу………………………..11

1.3. Система показателей оценки затрат на рабочую силу……………………….16

2. Анализ общий расходов на оплату труда и выплаты социального

характера на предприятии ООО «Завод Керамических Изделий»……………...22

3. Разработка мероприятий по совершенствованию организации

заработной платы…………………………………………………………………...34

Заключение…………………………………………………………………………..35

Список использованной литературы……………………………………………....37

Введение

В последние годы в мировой и отечественной экономической науке все больше внимания уделяется такому направлению менеджмента как управление затратами. Поскольку доля затрат на персонал в общем объеме затрат имеет устойчивую тенденцию к росту во всех отраслях экономики, в особенности в высокотехнологичных отраслях промышленности и банковском секторе, решающее значение приобретает управление затратами на персонал. В этой связи часто используется понятие эффективности затрат на персонал. Между тем, исследователями по-разному определяется как само понятие затрат на персонал, так и понятие их эффективности.

Целью данной работы является изучение управления затратами на персонал.

В связи с поставленной целью будут решены следующие задачи:

Рассмотрение понятия и структуры затрат на рабочую силу;

Изучение классификации затрат на персонал;

Раскрытие сущности системы показателей оценки затрат на рабочую силу;

Проведение анализа общих расходов на оплату труда и выплаты социального характера на примере предприятия ООО «Завод Керамических Изделий»;

Разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы.

1. Затраты на рабочую силу и их характеристика

1.1 Понятие и структура затрат на рабочую силу

Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

Понятие "трудовые ресурсы", хотя и содержит термин "ресурсы", фактически имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы" здесь идентичны понятию "трудовой потенциал", характеризующий возможности участия человека в общественном производстве. Причем ресурс квалификационных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера (поручение работнику работ меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии, на устаревшем оборудовании и т.п.). Общий объем материальных ресурсов (основные фонды и оборотные средства) может быть представлен в денежном выражении.
Предпринимаются попытки и к трудовым ресурсам подойти с тех же позиций, т.е. как к авансированным затратам, выраженным в стоимостной форме. Это значит, что необходимо оценить стоимость нанятой предприятием рабочей силы.

В состав общих расходов (издержек) работодателей на рабочую силу входят заработная плата и все дополнительные издержки, связанные с обеспечением воспроизводства рабочей силы. По своему содержанию понятие издержки на рабочую силу шире понятия цены рабочей силы, и компенсации работникам. Однако, подобно цене рабочей силы, издержки на рабочую силу регулируются сторонами социально-трудовых отношений. Издержки на рабочую силу имеют довольно сложную структуру, причем элементы затрат не являются взаимозаменяемыми. Российскими работодателями этот факт не учитывается, поскольку используемая в нашей стране классификация издержек значительно отличается от классификации, предложенной Международной организацией труда (МОТ).

Общая классификация издержек работодателей на рабочую силу утверждена МОТ в Резолюции XI Международной конференции по статистике труда. Классификация основана на видовом критерии. В соответствии с ней издержки разделяются на 10 групп элементов, однотипных по своему содержанию и имеющих общие задачи их регулирования (рис.1)

Все издержки работодателей условно делят на прямые (прямая заработная плата) и косвенные, к которым относятся все остальные издержки.

Стимулирование труда;

Косвенные издержки

Рис.1 Структура издержек работодателей на рабочую силу по методологии МОТ

В условиях рыночной экономики первые четыре функции служат интересам работодателей, последняя – интересам работников.

В России классификация издержек на рабочую силу, предложенная МОТ, не имеет широкого применения. В соответствии с инструкцией «О составе форда заработной платы и выплат социального характера», утвержденной постановлением Госкомстата Российской Федерации от 24,11,2000г. № 116 по согласованию с Минэкономразвития, Минтруда и Центральным банком, можно выделить три группы издержек работодателя на рабочую силу:

* фонд заработной платы;

* выплаты социального характера;

* расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

Как видно, эта группа значительно отличается от рекомендованной МОТ.

Согласно инструкции Госкомстата РФ, анализ целесообразно проводить по пяти основным видам (направлениям) расходования средств:

1) оплаты за отработанное время;

2) оплата за неотработанное время;

3) единовременные поощрительные выплаты;

4) выплаты на питание, жилье, топливо;

5) выплаты социального характера.

Первые четыре направления относятся к направлениям использования фонда заработной платы, а пятое характеризует использование средств на выплаты социального характера.

Стоимость будет возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию отдыха и т.д. Ресурсный подход к работнику нашел свое отражение в концепции "человеческого капитала", отчасти реализованной в некоторых развитых зарубежных странах. В соответствии с ней "инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем . Вопросу оценки затрат на рабочую силу, их эффективности в отечественной специальной литературе уделяется пока мало внимания. Приводится лишь укрупненный перечень затрат, связанных с воспроизводством рабочей силы , а также перечень затрат на рабочую силу, используемый при расчете экономической эффективности общественного производства в соответствии с ресурсным подходом (наряду со стоимостью основных производственных фондов и стоимостью материальных оборотных фондов) . Так, при оценке ресурсов рабочей силы на уровне народного хозяйства страны в условном денежном измерении рекомендуется учитывать следующие расходы: фонд заработной платы рабочих и служащих, фонд оплаты труда колхозников деньгами и натурой, расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие (включая выплаты стипендий), расходы из общественных фондов потребления и из прибыли предприятий на приобретение и повышение профессиональной квалификации, расходы из общественных фондов потребления на выплаты во время болезни, отпусков по беременности и родам, пособий многодетным и одиноким матерям, выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учтенные в фонде заработной платы и увеличивающие доход работников, расходы, связанные с организованным перемещением работников к местам их постоянного занятия (оплата проезда на транспорте, подъемные, суточные и др.). Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника, оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание и т.д. Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты. Так, потребление основных фондов происходит путем их постепенного снашивания; текущие затраты основных фондов выражаются в форме амортизационных отчислений, списываемых на себестоимость продукции, эти затраты за тот или иной период времени (месяц, квартал, год) представляют только часть стоимости основных фондов.

По-особому подходят к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии. Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость). Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные.с функционированием рабочей силы. Хотя, по своей сути инвестиции в рабочую силу в значительной мере напоминают капиталовложения (вложения в человеческий капитал, отдача от которого будет ощущаться на протяжении многих лет в виде более высокого дохода от квалифицированного труда), фактически же к ним относятся как к текущим затратам, которые сразу и полностью относятся на себестоимость продукции текущего года. В литературе ставится вопрос о целесообразности отказа от Сложившейся практики и формировании специализированного амортизационного фонда, средства которого должны стать постоянным источником финансирования развития рабочей силы в связи с устареванием знаний, необходимости повышения квалификации, переподготовки кадров . Действительно, в отношении к рабочей силе как к ресурсу (к затратам как к инвестициям в человеческий капитал) имеется много общего с основными фондами (со всеми оговорками относительно правомерности по нравственно этическим соображениям такого рода аналогии). У работника имеется свой, в зависимости от возраста, определенный период трудоспособности до выхода на пенсию (у оборудования - до физического износа). Работник нуждается в своего рода "ремонте" - медицинской помощи при производственных травмах и заболевании. Работник подвержен "моральному износу" - устаревание знаний и необходимость их обновления через повышение квалификации, переподготовку. Модернизация оборудования позволяет ему оставаться в качестве достаточно производительного средства еще сравнительно длительный период времени. То же самое можно сказать и в отношении работника, прошедшего переподготовку, повысившего квалификацию. Так что средства, пошедшие на эти цели, будут реализовываться и приносить отдачу еще в течение нескольких лет. И если об эффективности произведенных затрат с позиции данного года складывается отрицательное мнение, то с учетом всего периода отдачи от них затраты могут оказаться вполне эффективными. Именно с учетом этого обстоятельства и ставится вопрос о необходимости формирования амортизационных отчислений как источника средств на обновление и развитие кадров. Известно, что конкурентоспособность предприятия во многом зависит от занятого на нем персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал, с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет не меньшее, а то и большее богатство, чем новейшее оборудование и передовая технология. Конкуренция и острая необходимость ускорять технологические инновации и изменения толкают фирмы на повышение качества рабочей силы. Они не могут позволить себе ждать, пока профессиональные школы и институты обеспечат их необходимой квалифицированной рабочей силой. Фирмы вынуждены вторгаться в рынок труда, готовить себе квалифицированные кадры сами . К сожалению, отечественные предприятия вкладывают в развитие рабочей силы значительно меньше средств, чем в ведущих капиталистических странах. Так, например, доля расходов на образование из госбюджета составляет в США и ФРГ более 12%, в Японии - 10,8%. Бизнес США расходует на подготовку персонала более 238 млрд долл. в год, а общие затраты на общественное образование составляют 310 млрд долл., что больше расходов на оборону . На каждый доллар, вложенный в развитие средств производства, в США приходится 85 центов, вложенных в развитие рабочей силы. У нас в стране на каждый рубль, вложенный в развитие средств производства, приходится 15 коп., вложенных в развитие рабочей силы, или в 5,6 раза меньше, чем в США . Между тем, как показали исследования «Института организации производства г. Атланта (штат Джорджия)», повышение качества продукции и производительности труда в экономике США в 90-е годы будет обусловлено в 46,5% случаев вложением в человеческий фактор, в 35,9% случаев путем создания различных видов интегрированных производственных систем и в 17,7% случаев благодаря использованию передовых технологий . Отсутствие у предприятия интереса к вложению средств в рабочую силу в условиях планового ведения хозяйства определялось тем, что большая часть затрат на образование и подготовку квалифицированной рабочей силы брало на себя государство. Поэтому не было и необходимости в ведении учета и анализа издержек, связанных с содержанием рабочей силы. Не подталкивали к анализу затрат и задачи совершенствования оплаты труда (прежде всего необходимость увязки уровня заработной платы со стоимостью воспроизводства рабочей силы), поскольку организация заработной платы жестко регламентировалась государством через тарифную систему (уровни тарифных ставок, различия в оплате труда в зависимости от квалификации работника, условий и интенсивности труда). Управление персоналом на предприятии, работающем в условиях самофинансирования, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

1.2 Классификация затрат предприятия на рабочую силу

Издержки, связанные с формированием, развитием и использованием трудового потенциала, весьма многообразны. Классификация их позволила бы рассматривать конкретные затраты под различным углом зрения, понять роль каждого их вида. Тогда управление персоналом приобретет более целенаправленный характер. В качестве классификационных признаков принимаются:
1.Фазы процесса производства:

Рис.2 Классификация затрат по фазам процесса производства.

2. В зависимости от уровня дохода:

Рис.3 Классификация затрат по уровню дохода.

3. В зависимости от целевого назначения:

На подготовку кадров

На образование

Рис.4 Классификация затрат по целевому назначению.

4. В зависимости от источников финансирования:

Рис.5 Классификация затрат по источникам финансирования.

5. Относительно характера затрат:

Рис. 6 Классификация затрат по их характеру.

6. В зависимости от времени возмещения:

Рис.7 Классификация затрат по времени возмещения.

7. Относительно обязательности затрат: 8. В зависимости от целесообразности сокращения затрат:

Резервообразующие

Рис.9 Классификация затрат в зависимости от целесообразности сокращения затрат.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства, затраты относят к формированию ("производству") квалифицированной рабочей силы, ее перераспределению и использованию.

Если статьи затрат на производство рабочей силы не вызывают затруднений в своей расшифровке, то последующие две требуют определенных разъяснений. Фаза распределения рабочей силы на уровне предприятия реализуется в ограниченных масштабах и связана с возможными перемещениями собственных работников в порядке перевода в другие структурные подразделения, находящиеся в других регионах, с затратами на привлечение рабочей силы со стороны (затраты на проезд, подъемные и суточные для молодых специалистов и других работников и т.п.).

Что касается расходов на рабочую силу на стадии потребления, то здесь следует выделить фонд заработной платы (ФЗП), а также выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учитываемые в ФЗП, но увеличивающие доход работников. Сюда относятся также затраты, связанные с поддержанием рабочей силы в состоянии дееспособности (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т.п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Спорным, однако, остается вопрос об отнесении к затратам на рабочую силу расходов на создание условий для высокопроизводительного труда, на мероприятия технического и организационного характера (затраты на организацию рабочих мест, их оснащение, организацию качественного обслуживания и т.д.). Дело в том, что, как уже отмечалось, к затратам на рабочую силу относятся лишь затраты, имеющие непосредственное отношение к человеку, направленные на увеличение его способности к труду, на повышение производительности за счет квалификации, развития способности, мотивации и т.п.

Следует иметь в виду, что отнесение затрат к той или иной фазе воспроизводства рабочей силы имеет больше теоретическое значение. На практике эти три фазы тесно связаны и затраты, осуществленные на одной из них, прямо или косвенно (через другие) благоприятно скажутся на конечном результате - трудовом потенциале предприятия. Как отмечается в литературе, воздействие фазы использования рабочей силы на остальные элементы воспроизводственного цикла, в частности на процессы, связанные с фазой производства рабочей силы, явно выходят за рамки обычного "обратного воздействия" вторичного явления на первичное (как это имеет место в воспроизводстве продукции) и является подчас определяющим .

Через рациональное потребление рабочей силы можно рассчитывать на получение прибыли, являющейся одним из источников средств на дальнейшее развитие рабочей силы как в качественном, так и в количественном отношении.

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия в условиях действующей системы учета - дело весьма трудоемкое. Перечень затрат, включаемых в себестоимость , позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получить четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

Выбор источника финансирования для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит предприятие, перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации.

При делении затрат на рабочую силу на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляют последние, ибо через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты.

Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, приведенных в приложении, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления.

Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу приходящуюся на работников кадровой службы.

1.3. Система показателей оценки затрат на рабочую силу

· общие издержки предприятия на рабочую силу за период. Этот показатель предполагает анализ размера расходов на рабочую силу по всем составляющим и определение их структуры по группам. Все данные рассчитываются в динамике.

· доля издержек на рабочую силу в объеме реализации. Показатель общий величины издержек является абсолютным и рассчитывается как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем реализации за период. Так, если доля издержек на рабочую силу в объеме реализации составляет 25%, то это значит, что с каждого заработанного предприятием рубля 25 к. расходовались на рабочую силу. Данный показатель анализируется в динамике. Рост доли издержек на рабочую силу в объеме реализации нежелателен и является негативной тенденцией, поскольку свидетельствует о сокращении доли средств, идущих на покрытие других издержек предприятия, и об изменении прибыли. Для предприятий России это вопрос спорный, поскольку заработная плата по-прежнему остается на низком уровне.

· издержки на одного работника рассчитываются делением общей величины издержек на рабочую силу за период на среднесписочную численность работников предприятия. Издержки на одного работника показывают, во сколько в среднем обходится предприятию один работник в течение периода. Интерес представляет расчет данного показателя для различных категорий персонала.

· издержки на один отработанный час рассчитываются как отношение издержек на персонал к объему отработанного времени. За рубежом этот показатель определяется к производительному времени, в котором не учитываются часы, затраченные на профобучение, охрану труда и т.д., так как именно в это время создается добавленная стоимость.

· прибыль, приходящаяся на рубль издержек, характеризует рентабельность (эффективность) труда и рассматривается в динамике.

Эффективность труда может оцениваться по следующим коэффициентам:

Добавленная стоимость (заработанная плата, дивиденды и проценты, амортизация, налоги и нераспределенная прибыль) на одного работника (определяется производительность работника);

Добавленная стоимость на заработанную плату и дополнительные льготы (показывает, сколько раз добавленная стоимость покрывает расчетно-платежную ведомость);

Средняя заработанная плата (чем выше, тем эффективнее работает предприятие);

Структура и динамика изменений единовременных поощрений

Единовременные премии и вознаграждения занимают в механизме поощрения работников существенное место и имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки и оплаты трудового вклада работников и дают возможность значительно повысить их гибкость и действенность. С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители предприятия и их структурных подразделений могут поощрять и развивать в работниках те качества, которые, хотя и влияют на результативность производства, не имеют четко выраженных количественных показателей (дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений). Единовременные премии воспринимаются не только как материальное, но и как моральное поощрение.

Прочие выплаты (премии за экономию ресурсов, вознаграждения за содействие рационализации и изобретательству, поощрения спортсменам, единовременные вознаграждения за выслугу лет, за непрерывный стаж, выплаты к дню рождения, юбилейным датам, компенсация за неиспользованный отпуск).

Структура и динамика изменений выплат социального характера.

Социальные программы занимают все большее место на предприятиях, находя отражение в коллективных договорах. При анализе выплат социального характера необходимо учитывать разную их целевую направленность, незначительное влияние на текущую деятельность предприятия и неравномерность распределения как по категориям персонала, так и внутри них.

Состав и структура социальных выплат на предприятиях отличаются разнообразием, что связано со многими обстоятельствами: финансово-экономическими возможностями предприятия, социальной политикой, проводимой руководством, налоговыми льготами, предоставляемыми государством по различным формам социальных выплаты.

Выплаты социального характера, слабо влияют на текущую деятельность предприятия, могут быть неким стимулом высокопроизводительного труда и закрепления на предприятии высококвалифицированной рабочей силы.

В заключение, рассмотрим, насколько эффективно используется на предприятии персонал и во что он обходится предприятию. Оценивая эффективность использования персонала, имеющегося в распоряжении предприятия, необходимо решить две относительно самостоятельные задачи: во-первых, оценить эффективность применения в процессе производства имеющихся ресурсов рабочей силы; а во-вторых, учитывая, что отдельные виды потребляемых в производстве ресурсов обладают взаимозаменяемостью, правильно оценить, как отражаются на издержках производства результаты потребляемых ресурсов рабочей силы. Первая задача решается с помощью определения показателей производительности труда, анализа динамики и выявления резервов ее повышения, а также данных об объеме продукции и трудоемкости ее единицы. Вторая задача базируется на данных, полученных при решении первой, и дополнительно на данных о цене, по которой обходится предприятию использование единицы трудовых затрат. При этом критерием эффективности потребления ресурсов будет величина прибыли.

Y = X 1 ´ X 2 ´ X 3 ´ X 4,

Общие издержки организации на рабочую силу. Каждое предприятие должно с максимальной точностью знать размер своих расходов на рабочую силу. Общие издержки предприятия на оплату труда и выплаты социального характера.

С одной стороны, увеличивается зарплата наемных рабочих, что способствует улучшению материального состояния работающих, а также их семей. Таким образом, более полно начинают реализоваться воспроизводственная и стимулирующая функции заработной платы. С другой стороны, издержки на рабочую силу - это часть издержек работодателя на производство продукции, и чем они выше, тем меньше прибыли остается в распоряжении предприятия, которую в дальнейшем можно пустить на модернизацию и техническое перевооружение производства. Здесь необходимо придерживаться следующего правила. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то фонд заработной платы перерасходуется, повышается себестоимость продукции и соответственно уменьшается сумма прибыли.

J сз = ЗП Срфак / ЗП Срплан

J ПТ = В факт / В план

Коэффициент опережения К оп:

К оп = J ПТ / J сз;

К затр = J сз / J ПТ;

Показатель величины издержек на рабочую силу является абсолютным, поэтому его использование в управленческом анализе и при принятии решений достаточно ограничено. Более информативными являются следующие показатели.

Удельные затраты на рубль товарной продукции - рассчитываются как частное от деления общей величины издержек на рабочую силу на объем производства товарной продукции.

Рентабельность труда характеризует прибыль, приходящуюся на рубль затрат на рабочую силу, и определяется делением прибыли (в нашем случае прибыли от реализации) на сумму затрат на рабочую силу. Необходимо анализировать этот показатель в динамике. Однако надо учитывать, что на прибыль влияют не только изменение производительности труда, но и другие факторы.

Издержки на одного работника. Этот показатель рассчитывается делением общей величины издержек на рабочую силу за период на численность работников предприятия.

2. Анализ общий расходов на оплату труда и выплаты социального характера на предприятии ООО «Завод Керамических Изделий»

1). Анализ состава и структуры расходования средств по видам издержек на оплату труда и выплаты социального характера.

Для рассмотрения этого вопроса проанализируем численность персонала в плиточном цехе. Сравнивая 2004г. и 2005г. по численности работников и товарному выпуску следует отметить, что численность в 2005г. сократилась на 11%, но, тем не менее, товарный выпуск увеличился на 5%. Объясняется это тем, что сокращение номенклатуры продукции послужило причиной уменьшения численности занятых людей в производстве. При анализе Штатного расписания персонала по цеху плитки, определено, что общая численность – 363 человека, из них управляющий персонал – 99 чел. (27,27%), основные технологические рабочие – 95 чел. (26,17%), обслуживающий персонал – 169 чел. (46,55%).

Структура штатного расписания цеха характеризуется относительно высоким удельным весом управленческого и обслуживающего персонала – 73,82%, что свидетельствует в данном случае, о достаточно высоком уровне механизации и автоматизации труда.

Таблица 1.

Состава и структуры расходования средств по видам издержек на оплату труда и выплаты социального характера на предприятии ООО «Завод Керамических Изделий».

(плиточный цех)

На основе данных приведенных в таблице 1 можно сделать несколько выводов. В 2005г., по сравнению с 2004г., издержки на рабочую силу в целом по плиточному цеху предприятия возросли на 7,5%, это незначительное увеличение для цеха, обусловлено тем, что серьезных изменений в его работе не было.

Почти по всем видам расходов на оплату труда и выплат социального характера произошли небольшие изменения, поэтому они мало повлияли на их структуру. Исключения составляют лишь выплаты на удешевление питания и выплаты социального характера, которые в процентном соотношении к общим издержкам на рабочую силу остались неизменными 0,1% и 1,5% соответственно.

Структура использования средств на оплату труда и выплаты социального характера и в отчетном, и базисном годах может быть признана рациональной, так как велика доля средств, использованных на оплату за отработанное время (в 2005 г. - 71,5% от общих издержек на рабочую силу). Это положительная тенденция, так как средства, использованные на оплату за отработанное время, позволяют существенно повысить материальную заинтересованность работников в результатах труда, соотнести размеры оплаты с квалификацией работников, дифференцировать оплату по условиям труда, увязать оплату труда с территориальными условиями воспроизводства рабочей силы и решить целый ряд задач по развитию материальной заинтересованности работников в процессе их непосредственной трудовой деятельности.

Доля выплат за неотработанное время уменьшилась с 8,7% в 2004г. до 8,5% в 2005 г. Важную роль в этом снижении сыграло сокращение оплачиваемых простоев не по вине работника, увеличение доли средств, направляемых на оплату ежегодных очередных и учебных отпусков. Это было связано с увеличением фонда оплаты труда, обусловленным оплатой за отработанное время.

Размер выплат социального характера в структуре издержек на рабочую силу на предприятии увеличился с 0,7 до 0,9%. Эта тенденция носит положительный характер.

2) Анализ издержек на оплату за отработанное время.

Далее проводится анализ по видам издержек, который позволяет определить изменение соотношений между ними, увязать его с результатами деятельности предприятия, а также определить, под влиянием каких причин произошли изменения внутри каждого вида издержек.

Анализ издержек на оплату за отработанное время (табл. 2) ставит целью определить соотношение тарифной оплаты труда и других стимулирующих выплат регулярного характера.

Таблица 2.

Состав и структура выплат за отработанное время.

(плиточный цех)

Виды выплат

изменение структуры, %

Всего, оплата за отработанное

В том числе оплата по тарифным ставкам (окладам), договорам

Регулярные выплаты стимулирующего характера:

Премии за основные результаты деятельности

Доплаты и надбавки

Компенсационные выплаты:

Связанные с различными условиями труда

Обусловленные территориальным регулированием заработное платы

Прочие выплаты за отработанное время

Стимулирующие выплаты, % к оплате по тарифу

В том числе премии за основные результаты деятельности

Как видно из данных табл. 2, удельный вес тарифной оплаты труда в общих выплатах за отработанное время в 2005 г. вырос, по сравнению с 2004 г., с 58,6 до 62,6%, т.е. на 4,8%. Это положительная тенденция, так как возрастает гарантированная постоянная часть заработной платы. Доля тарифной оплаты в общих выплатах за отработанное время значительно выше, нежели доля регулярных выплат стимулирующего характера: в 2004 г. она составляла 21,6%, а к 2005 г. только 15,8%. Причем соотношение между регулярными выплатами стимулирующего характера и оплатой по тарифным ставкам (окладам) постоянно снижается. Так, в 2004 г. оно составляло 36,9%, а в 2005 г. - 25,3%. Это свидетельствует о наличии тесной связи между нормами труда и заработной платой. При хорошо организованном нормировании труда растут тарифные выплаты рабочих. Можно также констатировать, что переменная часть заработка - премии за основные результаты деятельности - не превращаются в простую прибавку к заработку, а становятся стимулом достижения конкретных результатов (так, например, благодаря пересмотру премиальной системы на предприятии удельный вес премий за основные результаты деятельности в общих издержках сократился с 19,3% в 2004 г. до 13,6% в 2005 г., т.е. на 5,7%).

Можно отметить рост компенсационных выплат, связанных с объективными различиями в условиях труда. С 2004 по 2005 г. они увеличились на 28%, в основном из-за изменения такой составляющей этих выплат, как «выплаты, связанные с различиями в условиях труда», которая выросла за этот же период в 2 раза. Эти изменения повлияли на удельный вес данной категории издержек в общих выплатах за отработанное время. Если в 2004 г. компенсационные выплаты составляли 16,6% общих издержек, то в 2005 г. - 19,4%.

Доля доплат и надбавок в общем объеме средств, израсходованных на выплаты за отработанное время, устойчиво находится на уровне 2.3 - 2,2%.

3). Структура и динамика изменений выплат за неотработанное время.

Таблица 3.

Структура и динамика изменений выплат за неотработанное время.

(плиточный цех)

Доля выплат за неотработанное время в общих издержках на оплату труда и выплаты социального характера уменьшилась за 2004 - 2005 гг. с 8,7 до 8,5%. Несмотря на то, что в 2004 г., как в абсолютном, так и в относительном исчислении, издержки на оплату неотработанного времени на предприятии увеличились на 146,6 тыс. р., или на 5% (табл. 3), их доля в общей сумме средств, израсходованных на оплату труда и выплаты социального характера, незначительно снизилась. Это положительная тенденция, так как важную роль в снижении сыграло уменьшение средств, израсходованных на оплату простоев, произошедших не по вине рабочих. С 2004 по 2005 г. суммы, отпущенные на данные цели, уменьшились на 80,5%, или на 63,5 тыс. р.

Доля средств на оплату учебных отпусков в общей сумме средств, израсходованных на оплату неотработанного времени, увеличилась с 1,1% в 2004 г. до 2,3% в 2005 г. Это связано с политикой в области повышения образовательного и квалификационного уровней работающих на предприятии.

4). Структура и динамика изменений единовременных поощрений

Таблица 4.

Структура и динамика изменений единовременных поощрений

(плиточный цех)

Как видно из табл. 4, сумма средств, истраченных предприятием на единовременные премии и поощрения, за рассматриваемый период возросла 37,8 тыс. р. Однако в структуре общих издержек работодателей их доля (см. табл. 1) осталась неизменной на уровне 1,5%.

Рассмотрим более подробно табл. 4. Отметим, что расходование средств на единовременные поощрения работников было более рациональным в 2004 г. Во-первых, в общих выплатах, направляемых на единовременные поощрения, существенным образом возросла доля средств на единовременные премии за выполнение особо важных производственных заданий - с 33,4% в 2004 г. до 39,5% в 2005 г., что составило в абсолютном исчислении 45,7 тыс. р.

Сократилась (с 9,7 до 4,6%) доля средств, используемых на материальную помощь, предоставляемую всем или большинству работников. Это также положительная тенденция, так как данный вид выплат практически не обладает стимулирующим воздействием.

На 16,1 тыс. р., увеличилась доля средств, направляемых на оплату так называемых прочих выплат.

В структуре общих издержек на единовременные поощрения группа прочих выплат занимает первое место и составляет 55,9% в 2005 г. Ее наличие может быть признано положительным, так как она играет огромную роль не столько как материальное, сколько как моральное поощрение, хотя и дает заметную прибавку к заработной плате. Благодаря некоторым выплатам из этой группы человек начинает ощущать себя необходимым организации.

Как уже отмечалось ранее, единственным видом расходов на оплату труда и выплаты социального характера, в котором не произошло значительных изменений, способных повлиять на структуру общих издержек, являются выплаты на питание и др. Это связано с тем, что данной группой выплат пользуются конкретные категории работающих во вредных, тяжелых и опасных условиях труда. Так, согласно коллективному договору, работники обеспечиваются молоком и кремом для рук. В 2005 г. на эти цели было израсходовано 36,1 тыс. р., что на 2,5 тыс. р. больше чем в 2004 г.

5). Структура и динамика изменений выплат социального характера.

Таблица 5.

Структура и динамика изменений выплат социального характера.

(плиточный цех)

Направления социальной поддержки	Отклонение 2004 к 2005
Направления социальной поддержки		по структуре, %
Материальная помощь многодетным семьям Материальная помощь на ритуальные услуги Материальная помощь, выделяемая по решению комиссии Материальная помощь, выделяемая начальниками цехов Материальная помощь выделяемая дирекцией Выходное пособие при увольнении по сокращению и в связи с выходом на пенсию Выплаты предусмотренные коллективным договором Пособия женщинам по уходу за детьми Выплаты, не предусмотренные сметой расходов
Всего

Проведем анализ социальных выплат на предприятии по данным, представленным в табл. 5. Расходы по социальным выплатам в 2005 г. составили 325,1 тыс. р., что больше, чем в 2004 г на 138,2%. В общих издержках работодателя на оплату труда и социальные выплаты их доля, как уже отмечалось, увеличилась с 0,7 до 0,9%.

Следующее, на что необходимо обратить внимание, значительное уменьшение расходов, связанных с увольнением работников или выходом их на пенсию. Если в 2004 г. доля этих средств в общих издержках на социальную защиту составляла 18,4%, то к 2005 г. она сократилась до 7,6%..

В 2005 г. произошло также увеличение средств на выплаты, предусмотренные коллективным договором. В 2004 г. этот вид выплат в издержках на социальную поддержку работающих составлял 19,8%, к 2005 г. доля выросла до 31,4%.

Сократилась в общих расходах доля средств, которые идут на оплату путевок, медицинских услуг, погашение кредита (с 23% в 2004 г, до 22,1% в 2005 г.). В 2004 г. на эти цели было затрачено 4,1 тыс. р., в 2005 г. на 71,8% меньше - 17,7 тыс. р. Это нерациональное изменение в структуре общих издержек на социальные выплаты, так как прибыль предприятия увеличивается и на данные нужды может направляться больше, а не меньше средств.

По остальным статьям расходов существенных изменений, повлиявших на структуру общих издержек, не произошло, за исключением расходов на материальную помощь, выделяемую начальниками цехов, которая выросла в 2,7 раза. Как известно, масштабы выплат, вызванных непредвиденными обстоятельствами, зависят от стечения этих обстоятельств в анализируемых периодах.

Общая сумма затрат, включенных в издержки производства и относящаяся к использованию ресурсов живого труда, может быть представлена на следующей модели взаимных показателей:

Y = X 1 ´ X 2 ´ X 3 ´ X 4,

где X 1 – коэффициент увеличения затрат на оплату труда в связи с включением в издержки производства начислений, базой которых является ФОТ;

X 2 – средние размеры ФОТ, приходящие на единицу живого труда в человеко-часах, человеко-днях или фактически списочным числом работников;

X 3 – трудоемкость производства единицы продукции;

X 4 – суммарный объем продукции, произведенной за соответствующий период времени.

Таблица 6.

Данные для анализа затрат на рабочую силу.

(плиточный цех)

Для базисного года: Y= 1.444 ´ 0.0014 ´ 91.9 ´ 268234 = 49833.

Для отчетного года: Y= 1.444 ´ 0.0011 ´ 99.7 ´ 325143 = 51490,8.

Таким образом, общие издержки на рабочую силу в отчетном году увеличились: 51490,8 – 49833 = 1657,8 тыс. р.

Рассмотрим факторы, повлиявшие на общее изменение издержек (методом цепных постановок).

1. Влияние изменения начислений на фонд оплаты труда:

(1,444-1,444) ´ 0,0011 ´ 99,7 ´ 325143 = 0

2. Влияние изменения среднегодовой оплаты труда среднесписочного работника: 1,444 ´ (91,9-99,7) ´ 0,0011 ´ 325143 = -4028,4

3. Влияние увеличения производительности труда (снижения трудоемкости): 1,444 ´ 91,9 ´ (0,0011-0,0014) ´ 325143 = -12944,3

4. Влияние увеличения стоимости продукции:

1,444 ´ 91,9 ´ 0,0014 ´ (325143-268234) = 10572,8

0 – 4028,4 – 12944,3 + 10572,8 = -6399,9

Как видим, изменения начислении на фонд оплаты труда, которые на предприятии в 2004 и в 2005 гг. составили 44,4%, не повлияло на изменение общих издержек на оплату труда. Однако производительность труда в рассматриваемый период выросла (снизилась трудоемкость), что повлекло за собой снижение общих издержек на рабочую силу. В результате издержки на рабочую силу уменьшились на 6399,9 тыс. р, на это повлияло как увеличение среднегодовой оплаты труда, так и увеличение стоимости продукции. Показатели производительности дают представление о вкладе, который сотрудники предприятия вносят в достижение его целей. Но не менее важно детально знать и контролировать, во что обходятся предприятию его сотрудники. Существует несколько широко используемых показателей статистики издержек на рабочую силу.

Таблица 7.

Динамика издержек на рабочую силу.

По данным табл. 7, в 2005 г. составили общие издержки предприятия ОАО «Завод Керамических Изделий» на рабочую силу составили 36120,6 тыс. р., что на 7.5% больше, чем в 2004г., в том числе издержки на оплату труда в 2005г. 35795,5 тыс.р., что на 2430,1 тыс. р. больше чем в предыдущем году. Выплаты социального характера с 2004 по 2005 г. выросли на 89,9 тыс. р.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной период (год, месяц, день, час) характеризуется индексом J сз, который определяется отношением средней заработной платы за отчетный период ЗП СРфак к средней заработной плате в плановом периоде ЗП Срплан:

J сз = ЗП Срфак / ЗП Срплан; J сз = 99,7 / 91,9 = 1,08

Индекс производительности труда J ПТ:

J ПТ = В факт / В план; J ПТ = 738,9 / 905,6 = 0,8

Коэффициент опережения К оп:

К оп = J ПТ / J сз; К оп = 0,8 / 1,08 = 0,74

Коэффициент затрат заработной платы на единицу продукции К затр:

К затр = J сз / J ПТ; К затр = 1,08 / 0,8 = 1,35

В 2005 г. издержки на рабочую силу в плиточном цехе составили 36120,6 тыс.р., объем производства товарной продукции 325143 тыс.р., удельные затраты на рубль товарной продукции - 9 к. на рубль продукции. Другими словами, из каждого произведенного предприятием рубля 9к. расходовались на рабочую силу. Из табл. 7 видно, что с 2004 по 2005 г. величина рассматриваемого показателя увеличилась на 1,1 к.

По данным 2005 г., прибыль от реализации составила 62742 тыс. р., общие издержки на рабочую силу 36120,6 тыс. р., следовательно, рентабельность труда составила 1,7 р. Таким образом, предприятие с каждого затраченного на рабочую силу рубля имеет 1,7 р. прибыли.

За 2005 г. издержки на 1 работника в год составили 100,6 тыс. р. Из них на оплату труда пришлось 99,7 тыс. р. и лишь 905,5 р. на выплаты социального характера. С 2004 по 2005 г. общие издержки выросли на 7,5%, издержки на оплату труда на 7,2%, выплаты социального характера - на 38,2%.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы

1). Сокращение численности в результате увеличения норм, зон обслуживания или совмещения функций. Рабочим доплачивается от 30 до 50% заработной платы высвобожденных работников. Экономия фонда заработной платы – это сумма заработной платы всех высвобожденных работников, уменьшается на сумму дополнительных выплат оставшимся работникам:

Э п.зп = S ТС в ´ Ф р.в ´ К см ´ К 1 ,

где S ТС в – сумма тарифных ставок высвобожденных рабочих;

Ф р.в – фонд рабочего времени одного рабочего в год, ч;

К см – коэффициент сменности;

К 1 – определяется как разница 100% и размера доплат, %

Э п.зп = (12,88+10,77+8,63) ´ 169241 ´ 2,1 ´ 0,6 =6883,5 (тыс.р)

Экономия фонда заработной платы составит 6883,5 тыс. р, если совместить работу 12 человек, тогда высвободятся 6 человек с тарифными ставками 12,88 р./ ч., 10,77 р./ч. и 8,63 р./ч., из них 3 – работающих в первую смену, а 3 - во вторую. Оставшиеся работать 6 человек будут получать доплату в размере 40%.

2). Абсолютное сокращение численности работников, вызванное автоматизацией производства, улучшением организации производства и труда ведет к экономии фонда заработной платы:

Э ф.зп = ЗП ср.план ´ Ч в,

где ЗП ср.план - средняя заработная плата по плану;

Ч в – численность высвобожденных работников.

Э ф.зп = 99700 ´ 39 = 388,8 (тыс. р.)

Допустим, что в плиточном цехе будет введена новая высокотехнологическая автоматизированная линия для производства плитки, которая позволит высвободить 39 рабочих, тогда экономия фонда заработной платы в год составит 388,8 тыс.р.

Заключение

Целью данной работы являлось изучение управления затратами на персонал.

В связи с поставленной целью были решены следующие задачи:

Рассмотрены понятия и структуры затрат на рабочую силу

Косвенные выплаты выполняют различные функции:

Привлечение и закрепление рабочей силы;

Стимулирование труда;

Повышение производительности труда;

Создание привлекательного имиджа предприятия;

Увеличение гарантий занятости и доходов работников.

Изучение классификации затрат на персонал

В качестве классификационных признаков принимаются:

1. Фазы процесса производства: затраты на производство рабочей силы, затраты на распределение рабочей силы, затраты на потребление рабочей силы.

2. В зависимости от уровня дохода: с позиции государства, с позиции предприятия, с позиции работника.

3. В зависимости от целевого назначения: на образование, на переподготовку кадров, на подготовку кадров, на социальную защиту и социальное страхование, на повышение квалификации, на улучшение условий труда, медицинского обслуживания, на улучшение условий труда, медицинского обслуживания.

4. В зависимости от источников финансирования: фонды общественных организаций, государство, предприятие, работник.

5. Относительно характера затрат: прямые, косвенные.

6. В зависимости от времени возмещения: долговременные, текущие затраты.

7. Относительно обязательности затрат: обязательные, необязательные.

8. В зависимости от целесообразности сокращения затрат: резервообразующие, нерезвообразующие.

Раскрытие сущности системы показателей оценки затрат на рабочую силу

Для характеристики производственных издержек на рабочую силу используются следующие показатели:

1) общие издержки предприятия на рабочую силу за период;

2) доля издержек на рабочую силу в объеме реализации;

3) издержки на одного работника;

4) издержки на один отработанный час;

5) прибыль, приходящаяся на рубль издержек.

Проведение анализа общих расходов на оплату труда и выплаты социального характера на примере предприятия ООО «Завод Керамических Изделий»

Общие издержки предприятия ОАО «Завод Керамических Изделий» на рабочую силу в 2005г. составили 36120,6 тыс. р., что на 7.5% больше, чем в 2004г., в том числе издержки на оплату труда в 2005г. 35795,5 тыс.р., что на 2430,1 тыс. р. больше чем в предыдущем году. Выплаты социального характера с 2004 по 2005 г. выросли на 89,9 тыс. р.

Разработка мероприятий по совершенствованию организации заработной платы:

1) сокращение численности в результате увеличения норм, зон обслуживания или совмещения функций;

2) абсолютное сокращение численности работников, вызванное автоматизацией производства, улучшением организации производства и труда.

Список использованной литературы

1. Экономика труда: Учебник/Под ред. Проф. П.Э. Шлендера и проф. Ю.П.Кокина. – М.: Юристъ, 2002. – 592с.

2. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я.Кибанова. –М.:ИНФРА-М, 1997. -512с.

3. Экономика предприятия: Учеб./Науч.ред Б.И.Чайкин, В.Ж.Дубровский. - Екатеринбург: Изд-во Урал. Гос. Экон. Ун-та, 2002. – 505с.

4. Организация производства на предприятии (фирме): Учеб. Пособие/Под ред. О.И.Волкова, О.В.Девяткина. – М.:ИНФРА-М, 2004. – 448 с.

5. Туровец. Организация производства и управления предприятием: Учебник /– 2-е изд. –М.: ИНФРА-М, 2005. – 544с.

6. Выявление и оценка резервов роста и производительности труда на промышленных предприятиях: Методические рекомендации/Подготовлены: Я.Л.Шагаловым; Н.И.Ковалевой; Л.Е.Дериной; А.А.Махмутовой – М: ЭКОНОМИКА, 1990; - 120с.

7. Р.А.Яковлев. Оплата труда на предприятии.-М.: Центр экономики и маркетинга,1999.-248 с.

8. В.В.Кокшарова.Анализ и моделированиеттрудовых показателей на предприятии:Учеб. Пособие.-Екатеринбург: Изд-во Уралю гос. эконом. ун-та,2003.-236 с.

Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. Т. 2. - М.: Республика, 1992. - С. 171.

Население и трудовые ресурсы: Справочник. - М.: Мысль, 1990. - С. 25.

Экономическая статистика. - М.: Финансы и статистика, 1983. - С. 536.

Кулишова П.Э., Кулишов Е.Н. Финансовые источники повышения уровня научно-технического потенциала предприятия // Материалы II Республиканского научно-практического семинара-совещания "Науковедение и современность". 24-25 дек. 1991 г. -Алма-Ата, 1992. - С. 48.

] Казанцев А. Опыт подготовки и использования рабочей силы в экономике США. - М.: Изд-воАОН, 1991. - С. 18.

Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: НИО ПИК, 1992. - С. 70-73.

Попов А.Н., Россик Е.Я. Проблемы рынка труда // Пути формирования рынка труда. Ч. 1. - Омск, 1991. - С. 17.

Рост производительности труда в частном секторе США // Industrial Engineering. 1990. V. 22. № 9. P. 8.

Котляр А.Э. Воспроизводство рабочей силы // Население и трудовые ресурсы: Справочник. - М.: Мысль, 1990. - С. 28.

О составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении // Бухгалтерский учет. - 1992. - № 10. С. 27-33.

Формы годового отчета // Бухгалтерский учет. - 1992. - №11. - С. 5-12.

Для оценки эффективности потребления ресурсов используем методику, предложенную в учебном пособии: Адамов В.Е., Ильенкова С.Д., Сиротина Т.П. и др. Экономика и ситисгика фирмы / Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Финансы и статистика„1996

Подробно о том, что собой представляют расходы на персонал, а также как грамотно ими управлять, читайте в нашей статье.

Вы узнаете:

Что собой представляют расходы на персонал.
Как грамотно организовать расходы на оплату труда персонала.
Как планировать расходы на обучение персонала.
Как добиться оптимизации/сокращения расходов на персонал.
Можно ли рассчитать эффективность расходов на персонал.
Как правильно вести бюджетирование расходов на персонал, сокращая затраты без увольнения сотрудников.

Где вести учет расходов на персонал

При расчете зарплаты используются ведомости следующих форм:

Расчетно-платежная ведомость (форма № Т-49), рекомендованная для малых и средних организаций;
Расчетная ведомость (форма №Т-51), используемая при расчете зарплаты для всех категорий работающих; рекомендована для крупных организаций;
Платежная ведомость (форма № Т-53), применяемая при учете выплат зарплаты;
Лицевой счет (формы № Т-54и № Т-54а), его заполняет бухгалтер на каждого сотрудника на основании первичных документов о приеме на работу.

Заполнение лицевого счета производится в течение года с отражением помесячно всех удержаний и начислений. Содержащиеся в лицевом счете данные представляют собой основание расчета среднего заработка при оплате отпуска, начислений по больничным и пр. На каждого сотрудника на следующий год открывается новый лицевой счет.

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
Социальные выплаты;
Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время :

зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
стоимость реального вознаграждения;
процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
стимулирующие доплаты;
натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
оплату специальных перерывов в работе;
гонорары для штатных сотрудников;
оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время :

оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
оплату подарков;
единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
выходные пособия при прекращении трудового договора;
компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
стоимость спецодежды и форменной одежды;
авторские вознаграждения;
затраты на командировки;
расходы на платное обучение персонала;
расходы при переезде на другое место работы;
затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
затраты по содержанию объектов социальной сферы;
затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Самый уважаемый бизнес-эксперт в мире Брайан Трейси рассказал редакции журнала «Коммерческий директор», как вы можете сэкономить до 2 млн руб. на управлении сотрудниками. Вы узнаете, как изменить компанию, чтобы всегда получать отдачу от вложений в персонал.

Для этого заполните небольшие чек-листы, которые используют топ-менеджеры компании Kia Motors, банка «Уралсиб», Альфа-банка и др., и получите советы от Брайана Трейси.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

недостаток средств для исполнения;
ужесточение конкуренции;
невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

Трудоустройство непригодных кандидатов;
Ошибочное формирование вакансии;
Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

Нечеткое разделение обязанностей HR- и финансовой служб. Распространенным явлением в российской практике становится конкуренция за влияние в вопросах кадрового бюджетирования, возникающая у HR-директора и руководителя финансовой службы.
Менеджер по персоналу не привлекается в окончательное утверждение бюджетирования расходов на персонал. Нередко бюджет расходов на сотрудников обсуждается и принимается без HR-директора, не входящего в состав бюджетной комиссии.
Секвестирование расходов руководством без проведения системного анализа утвержденных затрат.
Высокая стоимость затрат на персонал.
Особенности отечественного отнесения затрат и налогообложения.
Несоблюдение принятого бюджета. Разрабатывается и принимается бюджет некоторых организаций лишь формально. Тратится для его разработки множество времени, но в работе так и не соблюдается.

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат	Сумма тыс.руб.
Расходы на обучение персонала
Зарплата внутренних тренеров
Затраты на питание сотрудников во время обучения
Покупка канцтоваров
Расходы на ассессмент-центр
Оплата рабочего времени специалистов по продажам
Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании
Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента

Канцтовары
Оценка «тайный покупатель»

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000: 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова,

генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Передайте некоторую работу на аутсорсинг . Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис ,

президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

Оформляйте простой сотрудникам.

Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов ,

генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» - медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них - врачи, 20 - средний и младший персонал, 20 - сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова , генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года - Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине - 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора - полтора года.

Дмитрий Кунис , президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.

Ключевые слова

ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ / ЛИЗИНГ ПЕРСОНАЛА / ПОДБОР ВРЕМЕННОГО ПЕРСОНАЛА / ВЫВЕДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА ЗА ШТАТ / ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВНЕШНИХ УСЛУГ / PERSONNEL COSTS / STAFF LEASING / TEMPORARY STAFF RECRUITMENT / WITHDRAWAL OF STAFF / USE OF EXTERNAL SERVICES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Рыжкова Т.В., Горелова Л.В.

Конкурентоспособность организаций зависит от наличия и качества занятого в них персонала. Квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу не менее важный капитал, чем новейшее оборудование или передовые технологии. Планирование и осуществление затрат работодателей на человеческие ресурсы как целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу обеспечивает воспроизводство рабочей силы и эффективность производства. Затраты, включаемые в себестоимость, конкретизируют группы затрат, имеющих целевую направленность, и отражают источники финансирования, однако не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу. Для этого предприятию необходимо разработать и использовать систему показателей затрат на персонал , ориентированных на повышение производительности труда. Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда позволит получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Постоянный рост затрат вызывает необходимость и потребность в оптимизации численности персонала и затрат на человеческие ресурсы. Традиционные методы оптимизации затрат на персонал , применяемые при общем сокращении издержек производства, не дают быстрого результата. Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций управления персоналом с использованием различных вариантов временной занятости персонала.

Текст научной работы на тему «Методологические подходы к управлению затратами на персонал организации»

ЭКОНОМИКА

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Т.В. РЫЖКОВА, доц. каф. экономики и управления МГУЛ, канд. экон. наук,

Л.В. ГОРЕЛОВА, доц. каф. экономики Финансово-технологической академии, канд. экон. наук

[email protected]

ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет леса» 141005, Московская обл., г. Мытищи-5, ул. 1-я Институтская, д. 1, МГУЛ ГБОУ ВПО Московской области «Финансово-технологическая академия»

141070, М.О., г. Королев, ул. Гагарина, д.42

Конкурентоспособность организаций зависит от наличия и качества занятого в них персонала. Квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу - не менее важный капитал, чем новейшее оборудование или передовые технологии. Планирование и осуществление затрат работодателей на человеческие ресурсы как целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу обеспечивает воспроизводство рабочей силы и эффективность производства. Затраты, включаемые в себестоимость, конкретизируют группы затрат, имеющих целевую направленность, и отражают источники финансирования, однако не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу. Для этого предприятию необходимо разработать и использовать систему показателей затрат на персонал, ориентированных на повышение производительности труда. Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда позволит получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Постоянный рост затрат вызывает необходимость и потребность в оптимизации численности персонала и затрат на человеческие ресурсы. Традиционные методы оптимизации затрат на персонал, применяемые при общем сокращении издержек производства, не дают быстрого результата. Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций управления персоналом с использованием различных вариантов временной занятости персонала.

Ключевые слова: затраты на персонал, лизинг персонала, подбор временного персонала, выведение персонала за штат, использование внешних услуг.

Эффективность развития современной экономики и отдельных государств в большой степени зависит от того, сколько средств общество вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Даже не проводя специальных исследований, можно с уверенностью предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.

Именно человеческий ресурс является организационным ресурсом, имеющим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования и развития организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии.

Можно выделить четыре парадигмы подхода к человеку в рамках организации, ко-

торые последовательно сменили или сменяют друг друга, проходя этапы от управления трудом через управление персоналом и управление человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом.

Исследование человеческих ресурсов представляет собой последний инновационный подход к управлению человеком в организации. Возникновение и применение метода анализа человеческих ресурсов связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы развития компании.

Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью использования. Поэтому необходимо разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее управлять персоналом, оценить эффективность использования и привести ее к общей для других видов ресурсов методике денеж-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

ной оценки . Внедрение принципов управления человеческими ресурсами показало свою экономическую целесообразность. Однако на сегодняшний день лишь 2 % российских предприятий эффективно применяют его в своей деятельности.

Затраты организации на персонал являются основным источником возмещения совокупных затрат на воспроизводство рабочей силы и представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы организации в пользу работников в течение года.

Существующие условия ставят перед организациями задачи конкретизации затрат на человеческие ресурсы, учета, анализа и оптимизации всех издержек, связанных с его работой и развитием. Это обусловлено и тем, что конкурентоспособность организаций во многом зависит от занятого в них персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет собой не меньший, а то и больший капитал, чем новейшее оборудование и передовая техника.

Формирование затрат работодателей на человеческие ресурсы - это целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу, обеспечивающий, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы, эффективность и конкурентоспособность производства, с другой стороны.

Таблица 1

Стандартная классификация затрат на персонал

Standartnaya identification Classification wiped staff

2. Оплата неотработанного времени__________

3. Премиальные и денежные вознаграждения

4. Оплата в натуральных измерителях________

5. Стоимость жилья для работников

6. Затраты работодателей на социальное обеспечение

7. Затраты работодателей на обучение_______

8. Затраты на культурно-бытовое обслуживание_

9. Прочие затраты

10. Налоги

При формировании затрат работодателей на персонал необходимо:

Определить задачи несения таких затрат;

Провести анализ затрат организации на весь персонал в целом и на одного работника, а также производительности труда с помощью определенной системы показателей;

Определить ограничения по затратам на персонал организации;

Определить направления оптимизации затрат на персонал;

Разработать и реализовать конкретные мероприятия по оптимизации затрат на персонал.

При формировании затрат на персонал, в первую очередь, необходимо учитывать их совокупный размер, распределение по комплексным функциям управления персоналом, знать направления формирования и возмещения издержек в соответствии с действующим налоговым законодательством.

В российской практике выделяются общие затраты на персонал, приведенные в табл.1, которые соответствуют статьям затрат на рабочую силу, предусмотренным в форме № 1 (рабочая сила) Госкомстата России (постановление Госкомстата России от 7 февраля 1997 г. № 9 «Об утверждении формы федерального государственного статистического наблюдения за составом затрат предприятий (организаций) на рабочую силу»), сопоставимым с соответствующей классификацией в рекомендациях МОТ .

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации в условиях действующей системы учета - достаточно трудоемкое дело. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получать четкую картину об источниках финансирования. Вместе с тем, формы финансовой отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа по подготовке аналитического материала по обработке информации, содержащейся в документах первичного учета.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

Таблица 2

Система рыночно ориентированных показателей затрат на персонал и показателей производительности труда System mnochno orientirovannbih pokazateley wiped staff and pokazateley proizvoditelynosti labor

Показатель____________________________________________

I. Показатели общих затрат на персонал____________________________

Затраты на персонал, тыс. руб.

Доля затрат на персонал в объеме реализации, %

Доля затрат на персонал в добавленной стоимости, %

Доля затрат на персонал в объеме производства, %

Затраты на 1 работника, тыс. руб.

Затраты на 1 производительный час, руб.

Затраты на 1 оплаченный час, руб.

Среднемесячные затраты на 1 работника, тыс. руб.

Соотношение затрат на содержание производственного и управленческого персонала____________________

II. Показатели затрат на оплату труда____________________________

Затраты на оплату труда, тыс. руб.

Доля затрат на оплату труда в затратах на персонал, %

Доля затрат на оплату труда в объеме реализации, %

Доля затрат на оплату труда в объеме производства, %

Доля затрат на оплату труда в полной себестоимости, % в том числе: доля затрат на оплату труда рабочих в полной себестоимости, % доля затрат на оплату труда служащих в полной себестоимости, %

Доля затрат на оплату труда в переменных затратах, %

Доля затрат на оплату труда в постоянных затратах, %

Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.

Среднемесячная заработная плата 1 рабочего, руб.

Среднемесячная заработная плата 1 служащего, руб.

Затраты на оплату труда в расчете на 1 производительный час, руб.

Затраты на оплату труда в расчете на 1 оплаченный час, руб._______________________________________

III. Показатели затрат на профессиональное обучение_____________________

Затраты на обучение, тыс. руб.

Доля затрат на обучение в объеме реализации, %

Затраты на обучение на 1 работника, тыс. руб.

Затраты на 1 час профессионального обучения, руб.

Доля работников, прошедших обучение, %

Доля часов обучения в общем балансе времени предприятия, %

Ср. число часов обучения на 1 обученного, ч Ср. число часов обучения на 1 работника, ч

Потерянная производительность (число часов обучения умноженная на

добавленную стоимость за 1 час производительного труда), тыс. руб.________________________________

IV Показатели производительности_________________________________

Объем реализации на 1 работника, тыс. руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на 1 работника, тыс. руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на 1 руб. затрат на персонал, руб.

Объем прибыли до уплаты налогов на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.

Объем производства на 1 работника, тыс. руб.

То же (в натуральном выражении), физ. ед.

Объем производства на 1 рабочего, тыс. руб.

Объем производства на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.

Добавленная стоимость на 1 руб. затрат на персонал, руб.

Добавленная стоимость на 1 руб. заработной платы, руб.

Добавленная стоимость на 1 работника, тыс. руб.

Произведенная продукция за 1 час производительного труда, в т.ч.:

полная себестоимость продукции/общее число производительных часов, тыс. руб./ч

Добавленная стоимость/общее число производительных часов, тыс. руб./ч

Объем производства в натуральном выражении/общее число производительных часов, физ. ед./ч

Объем производства в стоимостном выражении/общее число производительных часов, тыс. руб./ч

Число производительных часов, затраченных на производство единицы продукции, ч

Объем денежных поступлений на 1 работника, тыс. руб.

Объем денежных поступлений на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.

Коэффициент административной нагрузки (численность административно-управленческого и инженерного персонала/численность производственных рабочих)___________________________________________________

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

Формирование и возмещение затрат на персонал имеют большое значение для организации. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит организацию перед дилеммой: или заработная плата своим работникам сейчас, или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение их квалификации.

При формировании системы показателей необходимо учитывать новую концепцию российской статистики и учета - переход от отраслевого подхода как основного метода сбора информации к статистике организаций - и, следовательно, методологию их исчисления.

Такая система показателей должна обеспечивать сопоставимость с показателями международной статистики и удовлетворение потребностей в информации зарубежных пользователей. В табл. 2 представлена система рыночно ориентированных показателей затрат на персонал и показателей производительности труда.

Эта система состоит из показателей, сгруппированных по четырем направлениям. Она содержит показатели, сгруппированные по четырем разделам: показатели общих затрат организации на персонал, показатели затрат на оплату труда, показатели затрат на профессиональное обучение и показатели производительности .

Количество показателей в каждой группе может меняться (уменьшаться или увеличиваться) в зависимости от следующих факторов:

Поставленных организацией целей и

Организационно-правовой формы организации;

Организационной структуры и культуры организации;

Степени централизации, масштабов деятельности, принятой философии управления;

Организации системы учета затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации;

Стадий жизненного цикла продукции;

Принятых в организации критериев эффективности экономической деятельности;

Компетентности, в некоторых случаях - от личных интересов руководства;

Наличия специалистов, умеющих применить и развить данную систему показателей в интересах всех пользователей, заложенной в эти показатели информации;

Развитости системы социального партнерства и ряда других факторов.

Таким образом, данная система показателей, методология ее формирования и методики расчета отдельных показателей могут быть использованы в качестве основы для разработки каждой организацией собственной системы оценки затрат на персонал, приспособленной именно к особенностям данной организации и выбранной ею стратегии развития . Такая система показателей затрат на персонал имеет ряд достоинств.

Во-первых, она позволяет видеть соотношения и динамику изменения коэффициентов, особенно в том случае, если эта система используется в течение длительного периода времени. Все показатели достаточно легко выводятся на основании вполне доступной информации и, безусловно, могут служить надежным инструментом контроля достижения запланированных результатов. Исходными данными для расчета показателей могут служить данные по показателям, взятым, в свою очередь, из соответствующих форм отчетности организации, или данные, учтенные и рассчитанные специально для целей заполнения табл. 2. Показатели таблицы целесообразно рассчитывать и анализировать в динамике за ряд лет.

Полученные данные могут быть сопоставлены с данными МОТ, Федеральной службы государственной статистики, конкурентов по отрасли для сравнения успехов и достижений организации.

Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

позволит организациям получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

Использование системы показателей может привести к определенным проблемам на этапе принятия управленческих решений руководителями или собственниками организации, поскольку отражают во многом лишь количественную сторону ее деятельности. Безусловно, такие характеристики деятельности организации, как «заработная плата», «объем производства продукции», «среднесписочная численность работников» и их соотношения, например долевые коэффициенты, дают ясную картину достигнутых результатов. Но эти показатели не позволяют увидеть качественные характеристики деятельности, поскольку не демонстрируют, например, «удовлетворенность клиентов», «способность управленческого аппарата реализовать стратегию организации», «удовлетворенность персонала», «качество трудовой жизни».

Кроме того, такая система показателей нацелена на краткосрочные результаты и не позволяет оценить эффективность того или иного действия в долгосрочной перспективе. Например, если уменьшить долю расходов на оплату труда в объеме реализации за счет сокращения заработной платы или численности персонала, то это приведет к росту индекса совокупной факторной производительности в краткосрочном периоде практически наверняка. В качестве последствий подобных действий в долгосрочной перспективе можно говорить об увеличении текучести персонала, росте его неудовлетворенности и т.д., что приведет к снижению эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации.

Другим недостатком системы показателей, основанных на количественных характеристиках, является большое их число, поэтому не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне топ-менеджмента. В отчетность для высшего руководства могут быть включены около 10

показателей, по которым и оценивается состояние затрат на персонал. Такие показатели могут быть выделены в соответствии со следующими требованиями:

Показатели должны отражать задачи, являющиеся приоритетными для служб управления персоналом;

Среди показателей должны быть стоимостные, поскольку топ-менеджмент и владельцы оперируют экономическими категориями, и в первую очередь, стоимостными;

В число показателей целесообразно включить те, что используются в мировой практике для сравнения с международным опытом;

В основном это должны быть показатели результата, а не процесса.

Формирование затрат на человеческие ресурсы требует определения ограничений по ним, к которым можно отнести общеэкономические законы (закон ограниченности ресурсов, закон роста предельных издержек, закон убывающей производительности труда (концепция предельной производительности); соотношение затрат и результатов; внешние и внутренние ограничивающие факторы .

Суть закона ограниченности ресурсов заключается в том, что общество, организация, работник не располагают достаточными ресурсами, чтобы удовлетворить все потребности. Поэтому любой ресурс, использованный для достижения целей организации, мог бы быть использован для достижения ряда других целей. Руководству организации всегда приходится делать выбор в условиях вознаграждения и издержек, обусловленных сделанным выбором. Более того, сам выбор делается руководством в рамках тех или иных имеющихся в распоряжении ограниченных ресурсов.

Использование закона роста предельных издержек является важнейшей предпосылкой выбора наиболее выгодного объема производства. Предельные издержки показывают величину затрат, которые организация понесет, если увеличит выработку. Соответственно, если предельные издержки слишком велики, логично отказаться от такого наращивания объема производства. Напротив, когда

ЛЕСНОИ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

они низки, для роста выпуска продукции появляются хорошие стимулы.

Однако значение предельных издержек для построения концепции формирования затрат носит фундаментальный характер. Отслеживание их динамики заставляет руководство отвечать на вопрос о том, во что организации обойдется планируемое изменение. Такая постановка вопроса концентрирует внимание руководства не на сложившемся уровне издержек (обычно достаточно инертной и малоподвижной величины), а на его изменениях. Это является более чутким индикатором, чем динамика средних величин.

При формировании затрат на персонал необходимо учитывать закон убывающей производительности труда - концепцию предельной производительности, который связан с термином «предельный продукт труда»

Под ним понимается количество дополнительной продукции, которое получает организация, нанимая одного дополнительного работника (единицу труда) при неизменном капитале. Наем дополнительного работника ведет к увеличению производства продукции. По мере того как возрастает объем продукции с увеличением применяемого труда, предельный продукт труда растет. Размер предельного продукта может в дальнейшем уменьшаться по мере найма дополнительных работников. Начальный рост предельного продукта объясняется не тем, что дополнительно нанятый работник лучше уже работающего (предположим, труд обоих работников обладает равными характеристиками), а тем, что повышение выработки могло быть в равной мере результатом сотрудничества вновь принятого и работающего в организации работника, которые, тем или иным образом взаимодействуя, помогают друг другу. Однако когда число работников вновь возрастает, предельный продукт неизбежно уменьшается.

Учет соотношения затрат и результатов

Еще один важный критерий оптимизации затрат на персонал организации, позволяющий определить организационные результаты при увеличении затрат. Необходимо отметить, что предельный продукт любого работника не является результатом исключительно лишь его

качеств. Он зависит от количества нанятого на эту же работу персонала, от размера капитала организации, рост которого отражается на увеличении общего предельного продукта. В силу этого неверно говорить о предельном денежном продукте индивида как о неизменном факторе, зависящем лишь от персональных качеств этого индивида и не связанном с другими показателями. Бюджетирование затрат на персонал невозможно без учета воздействия внешних и внутренних факторов.

Необходимость и потребность в оптимизации затрат на человеческие ресурсы возникает в ряде случаев: при требованиях акционеров увеличить стоимость организации, реструктуризации организации (слиянии - поглощении), смене собственника (появлении нового инвестора), при изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.), а также при необходимости общего снижения издержек производства.

Существуют традиционные и новые методы оптимизации затрат на персонал. Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются:

Временное прекращение деятельности;

Предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;

Сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;

Уменьшение размера оплаты труда, установленного работникам;

Временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).

Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу, то есть минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, практически невозможно.

Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудо-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

вых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.

Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых по сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора. Если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения по инициативе организации, меньше предусмотренных ТК РФ, то эти условия могут быть оспорены работником в суде.

Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся: staffleasing (лизинг персонала), temporary staffing (подбор временного персонала), outstaffing (выведение персонала за штат), outsourcing (использование внешних услуг).

Лизинг персонала - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок (от 3 месяцев

до нескольких лет). В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.

Подбор временного персонала используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.

Выведение персонала за штат практикуется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство - подрядчик не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.

Использование аутстаффинга становится оправданным, если существуют ограничения по допустимой штатной численности. Это часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций. Применение аутстаффинга обусловлено необходимостью сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной на сокращение расходов по социальным гарантиям.

Внедрение аутстаффинга может быть связано с реализацией высокорисковых про-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

ектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал требуется либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион.

Аутстаффинг также способствует повышению мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстро насыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции.

Использование аутстаффинга обусловлено необходимостью получения экономии накладных расходов на содержание большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия на накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение.

Применение аутстаффинга также может быть вызвано необходимостью реализации в организации концепции «концентрации мозгов», когда в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.

При аутстаффинге работодатель получает преимущества в виде отсутствия трудовых отношений и трудовых контрактов с работниками; отсутствия рисков трудовых споров в отношении привлеченного персонала; отсутствия претензий, связанных с соблюдением требований ТК РФ; наличия мобиль-

ности в привлечении и сокращении персонала; отсутствия кадрового документооборота по привлеченному персоналу; повышения устойчивости производственной деятельности, так как часть условно-постоянных расходов превращается в разряд условно-переменных; наличия возможности продления испытательного срока на необходимый период; появления возможности разработки многоступенчатых мотивационных программ, в том числе на основе нематериальных стимулов перевода работника в основной штат организации; обеспечения существенной экономии расходов по предоставлению социальных гарантий.

Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффинга. Такое сочетание используемых методов управления персоналом может обеспечить экономию накладных расходов.

При использовании внешних услуг (outsourcing) организация передает какую-то из своих функций внешней организации или подразделению другой организации. Заказчик покупает у организации-подрядчика услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации - подрядчику и в штате организации- заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.

Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее, например, обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Преимущества аутсорсинга заключаются в концентрации на основном виде деятельности; рационализации выполнения производственных операций; получении доступа к профессиональным знаниям; дивер-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

сификации рисков; отсутствии необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами; улучшении качества продукции (услуг); высвобождении человеческих ресурсов; оптимизации движения денежных средств (cash-flow); увеличении контроля над бизнесом; появлении способности бизнеса к изменениям.

Существуют и недостатки применения аутсорсинга, которыми являются: опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.); потеря контроля над производственным процессом; потенциальное сокращение собственного штата; концентрация на продукте (процессе), а не на потребителе; потеря возможности иметь собственные квалифицированные кадры; негативное отношение со стороны собственного персонала.

В зарубежной практике для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг используют схему компании «PriceWaterhouseCoopers» на основе критериев «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконку-рентообразующая». Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации по отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами. При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций «PriceWaterhouseCoopers» однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.

В российской практике сложились и используются следующие частные критерии перехода на аутсорсинг. Среди них основные - это невозможность обеспечить требуемое качество товара; снижение затрат; высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала; высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия; улучшение работы отдела снабжения; сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.

Решением об отказе использования аутсорсинга служит отсутствие надежных подрядчиков; потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика; снижение

оперативности ниже требуемого уровня; существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства; себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.

Основное различие аутсорсинга и аутстаффинга заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффин-ге заказчик оплачивает за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.

В зависимости от того, сколько и на что государство или предприятие тратит средств в области работы с человеческими ресурсами, можно оценивать нынешнее состояние дел и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Теория человеческого капитала становится уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы организации.

Библиографический список

1. Рыжкова, Т.В. Теоретические аспекты экономической оценки эффективности деятельности предприятий / Т.В. Рыжкова // Вестник МГУЛ - Лесной вестник. - 2013. - № 4(96). - С. 201-205.

2. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комиссарова. - М.: Дело, 2008.

3. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2008. - 224 с.

4. Рыжкова, Т.В. Стратегия инновационного развития предприятия / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник Екатерининского института. - 2013.

- № 2(22). - С. 31-40.

5. Рыжкова, Т.В. Оценка эффективности деятельности предприятий (история и современность теории и методологии) / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник Екатерининского института. - 2013.

- № 4(24). - С. 51-55.

6. Рощин, С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.

7. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. -Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

ЭКОНОМИКА

8. Калачева, Л.Н. Кадровый потенциал и кадровая политика / Л.Н. Калачева. - Новосибирск: НГУ, 2009. - 244 с.

9. Рыжкова, Т.В. Методические подходы к оценке экономической эффективности деятельности предприятия / Т.В. Рыжкова // Экономические ре-

сурсы предприятия: инновационный аспект: сб. статей науч.-практ. конф. ФТА. - Королев, 2012.

10. Лопота, В.А. Инновации в сфере бизнеса / В.А. Лопота, А.С. Кондратьева. - М.: ТЦ СФЕРА, 2007.

METHODOLOGICAL APPROACHES TO THE MANAGEMENT OF STAFF COSTS IN THE ORGANIZATION

Ryzhkova T.V. (MSFU), Gorelova L.V (MSFU)

[email protected]

Moscow State Forest University (MSFU) 1st Institutskaya st., 1, 141005, Mytischi, Moscow reg., Russia

Competitiveness of organizations depends on the availability and quality of the employed personnel. Qualified personnel with high level of motivation for top-quality work is a no less important capital than the latest equipment or advanced technologies. Planning and implementation of the employers ‘ expenses on human resources, as a goal-directed process of drafting and execution of the budget, personnel, ensures the reproduction of the labour force and the production efficiency. Costs included in cost of concretize cost group with target orientation, and reflect the sources of financing. But do not contain indicators of the labour costs. For this purpose, the enterprise needs to develop and use a system of indicators in staff costs, with the aim of increasing productivity. Application of the system of indicators of personnel costs and labour productivity will get comprehensive information about cost of living labour and the efficiency of its use for management decisions to ensure the competitiveness of the organization. Constant growth of cost calls need to optimising HR costs and human resources. Traditional methods of optimization of the personnel costs used in a total reduction of production costs, do not give quick results. Modern methods of optimization of staff costs are based on the redistribution offunctions ofpersonnel management with use of various variants of temporary employment ofpersonnel.

Key words: personnel costs, staff leasing, temporary staff recruitment, withdrawal of staff, use of external services.

1. Ryzhkova T.V. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy otsenki effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy . Moscow State Forest University Bulletin - Lesnoi Vestnik. 2013, no. 4(96), pp. 201-205.

2. Komissarova T.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami . Moscow. Delo, 2008, 312 p.

3. Minchenkova O.Ju., Fedorova N.V. Upravlenie personalom: sistema byudzhetirovaniya . Moscow. KNORUS, 2008, 224 p

4. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V Strategiya innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya . Vestnik Ekaterininskogo Instituta. 2013, no. 2(22), pp. 31-40.

5. Ryzhkova T.V, Gorelova L.V Otsenka effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy (istoriya i sovremennost’ teorii i metodologii) . Vestnik Ekaterininskogo Instituta. 2013, no. 4(24), pp. 51-55.

6. Roshhin S.Ju., Razumova T.O. Ekonomika truda: ekonomicheskaya teoriya truda . Moscow. INFRA-M, 2006, 400 p.

7. Egorshin A.P. Upravlenie personalom: uchebnik dlya vuzov . Nizhnij Novgorod. NIMB, 2003, 720 p.

8. Kalacheva L.N. Kadrovyy potentsial i kadrovaya politika . Novosibirsk. NGU, 2009, 244 p.

9. Ryzhkova T.V. Metodicheskie podkhody k otsenke ekonomicheskoy effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiya . Economic resources of the enterprise: the innovative aspect: a collection of articles of scientific and practical conference. Finance and Technology Academy. Korolev, 2012, pp. 68-75.

10. Lopota V.A., Kondrat’eva A.S. Innovatsii v sfere biznesa . Moscow. TC SFERA, 2007, 64 p.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014

Какие птицы улетают на юг?

Жаворонок хохлатый (galerida cristata)

Муж на час – бизнес для хозяйственных мужчин

Бакалея это какие продукты

Управление затратами на персонал организации. Оценка затрат на персонал организации Из чего состоят расходы на персонал

Вопросы и задания для проверки

Состав затрат на персонал

Вы узнаете:

Где вести учет расходов на персонал

Что в себя включают расходы на персонал

Брайан Трейси: «Вы тратите на персонал миллионы рублей ежегодно, а стоит ли?»

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Сложности, с которыми часто сталкиваются во время бюджетирования расходов

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Можно экономить на подборе кадров

Информация об авторе и компании

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы - Рыжкова Т.В., Горелова Л.В.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Рыжкова Т.В., Горелова Л.В.

Текст научной работы на тему «Методологические подходы к управлению затратами на персонал организации»