Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, начальник крупного подразделения либо небольшого отдела, группы, проекта и т.д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно – у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.
Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума, как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.
Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту поняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.
Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше со стороны казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом на вас обрушивается лавина звонков, писем, совещаний, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет из управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность...
Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.
Вы начинаете осознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а часть просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные.
Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать выстраданные планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя , и тут возможны варианты...
Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей в начальный период деятельности на новых постах. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность.
При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач…
Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы перед пенсией.
Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации).
Начало этого периода совпадает с первым днем прихода руководителя на новую должность, а завершение – может быть и до формального прохождения испытательного срока, совпадать с этой датой или заканчиваться после нее.
Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности. Такие субъекты уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, получаемых в процессе их деятельности на этом посту. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 123 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 122 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.
В публикации рассматриваются вопросы прохождения новым руководителем начального периода работы, дается обзор типовых трудностей с рекомендациями по их преодолению для полноценной деятельности на новой должности.
Жизненные циклы организации и руководителя
Первое, что надо было бы делать, находясь еще в претендентах на новую должность, это установить, в какой фазе жизненного цикла находится претендент и та организация (или ее подразделение), в которой он намеревается развивать свою карьеру. Подобный анализ потребует от кандидата способностей к выбору необходимого масштаба рассмотрения, чтобы увидеть картину за границами искомой должности, на что обычно не хватает ни времени, ни воображения, а также желания, особенно когда новая позиция вот-вот станет реальностью.
Но, даже находясь на новой должности, следует уделить этому вопросу время, чтобы составить более точное представление о собственном местоположении в иерархии компании, о направлении и траектории движения самой компании, что убережет от возможных ошибок и избыточных ожиданий в дальнейшем.
Жизненные циклы организации (ЖЦО) очень хорошо описаны, как в теории, так и в практических примерах, и обычно структурированы по следующим стадиям или этапам:
- Формирование и начальный период становления организации.
- Занятие ниши и рост организации.
- Закрепление на рынке, стабилизация, зрелость организации.
- Спад, кризис, потеря рынка, деградация, упадок организации.
С учетом времени динамики и продолжительности этапов, в ЖЦО могут встречаться варианты быстрого роста, короткой стабильности, быстрого спада, или медленного роста, продолжительной стабильности и резкого спада, или медленного роста, длительной стабильности, пологого спада и т.д.
За упадком организации может последовать возрождение компании, и цикл выйдет на повторение, либо произойдет поглощение, слияние или ликвидация компании. Разновидностей ЖЦО великое множество, но все они укладываются в приведенные стадии жизненного цикла (см. рисунок).
По аналогии с жизненным циклом организации (совокупности стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования), можно говорить и о жизненном цикле руководителя (ЖЦР). Причем ЖЦР относится и к текущей управленческой позиции данного начальника в данной компании, и к руководству, менеджменту, как сфере деятельности, в целом.
На интуитивно-бытовом уровне существование ЖЦР фактически признается любым руководителем, обладающим хотя бы минимальным запасом критического отношения к самому себе. Тем более, каждый знает достоверно, с чего начинается его жизненный цикл и чем он неизбежно заканчивается.
Обычные люди понимают, что нахождение на данном руководящем месте им дано не навсегда, и, согласно этому соображению, выстраивают свою политику. Конечно, это не относится к управленческим гениям, прирожденным вождям, типажам вроде т. Бывалова из к-ф «Волга-Волга» (директор балалаечной фабрики) или например, к членам тандемократии. Но это – своего рода люди выдающиеся, а мы говорим о рядовых руководителях, которые просто обязаны знать о том, что заканчивается все, что имеет начало, в т.ч., и их работа на очередной управленческой позиции.
На рисунке ниже показан общий цикл руководящей деятельности, который характерен для любого руководителя. Этот цикл состоит из этапов начального периода, роста, зрелости и упадка и характеризует весь карьерный путь, пройденный руководителем. На этом пути данный руководитель занимал различные начальствующие должности как в одной организации, так и в различных компаниях, в которых ему приходилось работать.
Сходным с жизненным циклом организации образом, выстраивается и ЖЦР, в котором также можно выделить несколько основных этапов и задач, которые стоят перед руководителем на новой должности (см. таблицу). В таблице показаны также предпосылки (вероятности) покидания текущей должности, по собственной воле или по принуждению. В дополнение к вероятностям (высокой, средней, низкой) покидания данной должности, можно говорить и об устойчивости положения руководителя на ней. Значение устойчивости, в зависимости от этапа ЖЦР, также может быть низким, средним и высоким.
Этапы жизненного цикла руководителя
|
Этап ЖЦР |
Основная задача этапа |
Вероятность ухода/устойчивость положения |
|
Начальный период работы |
Успешно пройти испытательный срок и получить постоянный контракт на новую руководящую должность |
Высокая / Низкая |
|
Период роста руководителя |
Максимально вложиться в достижение поставленных целей, рост компании (подразделения, проекта) и собственный рост |
Средняя / Средняя |
|
Период зрелости руководителя |
Собирать урожай, развиваться, проявлять себя, руководить свободно и счастливо, но контролировать обстановку и помнить, что пройдет и это |
Низкая / Высокая |
|
Период упадка руководителя |
Своевременно распознать и осознать факты наступления упадка и а) перестроиться на данном посту, б) начать новый ЖЦР на новом посту, в) уйти самому, г) дожидаться увольнения |
Высокая / Низкая |
Сопоставление жизненных циклов организации и руководителя может многое прояснить в особенностях и условиях развития карьеры руководителя. Можно показывать чудеса персонального менеджмента, самоотверженности, преданности делу и т.д., но если данная организация находится на стадии упадка, это не отразится позитивно на положении руководителя. И наоборот, сравнительно скромных способностей руководитель, в считанные годы может проскочить иерархическую лестницу должностей, если организация находится на подъеме и потребности в кадрах управленцев достаточно велики.
Также могут возникать и парадоксальные ситуации, когда из клонящейся к упадку компании начинается бегство менеджмента, а на освобождающиеся места могут назначаться остающиеся руководители, делающие должностные карьеры (в т.ч., для записи в резюме) по принципу «верх по лестнице, ведущей вниз».
В ниже следующей таблице приведены риски удержания начальником текущей должности и возможности для дальнейших карьерных устремлений руководителя, при наложении этапов жизненного цикла руководителя на жизненные циклы организации.
Риски и возможности приведены здесь для варианта некого усредненного руководителя и для такой же абстрактной типовой организации, находящейся в определенной внешней усредненной обстановке.
Этапы жизненного цикла организации и руководителя
Этап ЖЦО/ |
Начальный |
Рост |
Стабилизация, зрелость организации |
Упадок организации |
Начальный |
Высокие риски, Средние возможности |
|||
Период |
Средние риски, Средние возможности |
Низкие риски, Большие возможности |
Высокие риски, Средние возможности |
|
Период |
Средние риски, Большие возможности |
Низкие риски, Большие возможности |
Низкие риски, Большие возможности |
Высокие риски, Большие возможности |
Период |
Высокие риски, |
Средние риски, |
Средние |
Высокие риски, |
Эту таблицу можно настроить для себя, ориентируясь на реалии собственной должности и организации-работодателя. Анализ приведенных комбинаций с учетом личностных характеристик, предпочтений и траекторию жизненного цикла руководителя, в увязке с конкретными особенностями занимаемой должности и этапами жизненного цикла компании, в которой он работает, может быть полезен для выработки рациональной стратегии поведения менеджера на карьерной лестнице, особенно в начальный период руководителя.
Цели и планы начального периода
Безусловно, у вас есть великие цели и большие планы на то, что вы должны свершить на новой должности. Однако сейчас необходимо, в рамках этих крупных замыслов, установить цели и спланировать свою деятельность именно на начальный период, на свои условные 100 дней, которые могут длиться от нескольких недель до нескольких месяцев, в зависимости от ситуации. Цели начального периода руководителя на новой должности можно сформулировать скромно, коротко и ясно: удержаться, уточнить обстановку и подготовиться.
- Удержаться на должности в начальный период означает проработать испытательный срок и подписать постоянный контракт с работодателем, если это требуется. Это главная цель. Здесь не все просто, автоматического контракта может и не быть, а ваши ошибки или недовольство вашей работой могут привести к тому, что постоянный контракт и не будет вам предложен. Учитывайте, что встречаются такие работодатели, которые на период испытательного срока специально нанимают людей на пониженную зарплату, выживают из них, что можно, а потом увольняют, как не прошедших испытательный срок и приглашают другого сотрудника.
- Уточнить обстановку на новой должности (особенно, в новой организации), это значит получить такую информацию, которой раньше не могло у вас быть, о положении дел, о людях, ваших сотрудниках, коллегах, руководстве, об исполняемых функциях на вашей должности, об особенностях бизнеса и т.д. Эти сведения помогут оценить обстановку уже с вашего нового места и соответственно, более качественно спланировать и выстраивать свою дальнейшую работу.
- Подготовиться к дальнейшей полномасштабной и активной работе, которая должна развернуться после подписания постоянного контракта, имея для этого необходимые формальные полномочия, уточнить свои планы, подготовить и создать свою команду для реализации своих планов, получить добро от руководства и нейтрализовать возможное сопротивление.
Для достижения указанных выше целей и успешного прохождения начального периода работы руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.
Принять дела
Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация…).
Представиться сотрудникам
После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или сильно презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи.
Иметь свой план
Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов.
Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных
Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить.
Считать сотрудников людьми, а не ресурсами
Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников.
Узнать людей
Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей.
Понять структуру
В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению.
Преодолеть отчуждение
Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема – отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться ради достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы.
Завершить переходной процесс
Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет.
Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении.
Доверять, но проверять
Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника.
Быть предсказуемым
Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник – при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников.
Взаимодействовать с руководством
Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих трудностях, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов.
Организовать свою повседневную деятельность
К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно в районе часа, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя.
Создать команду
То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники.
Установить приоритеты
На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
- Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру
- Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных
- Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему
- Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху
- Работать на компанию в целом, как на работодателя
- Работать на общество, на окружающих людей
- Работать на государство, на весь мир….
Добиться первых успехов
Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.
Заключение
Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в начальный период его работы на новой должности.
Вступление в должность директора оборачивается вниманием сразу с четырех сторон: собственника, ближайших руководителей, коллег и конкурентов. Поначалу Вам все же дадут фору. Требования будут лояльными, а контроль – не таким жестким. Первые 100 дней – всесторонняя проверка директора на адекватность и соответствие ожиданиям.
Каждый из нас когда-либо оказывался в подобной ситуации. Как пройти эту проверку? Давайте разберем пошагово.
| Шаги | Комментарии | |
| Заблаговременно составьте план действий. | § Обсудите регламент взаимодействия с акционерами . Заранее обговорите с ними круг вопросов, по которым согласовываете свои действия, и вопросы, по которым у Вас полная свобода в рамках полномочий. § Ознакомьтесь с показателями, по которым Вас будут оценивать . Сведите полученную информацию в один документ. Это может быть отдельный лист в виде набора показателей и плана первоочередных мероприятий для достижения целей (см. рис. ). Заранее составленный документ станет Вашей путеводной звездой. | |
| Если сфера бизнеса для Вас новая, изучите основы. | Остановитесь на таких аспектах: § Изучите нормативную базу . § Познакомьтесь с текущими контрактами компании . Выясните этапы выполнения работ, статус расчетов, закрытых обязательств, сроки окончания работ по контракту и по факту, риски. § Сформируйте реестр платежей для контроля за движениями денежных средств и возможными кассовыми разрывами. § Определите потенциальные источники привлечения финансирования . § Проверьте договорную базу (заключенные компанией и действующие договоры или контракты, исполнение обязательств по которым еще не прекращено) и финансовый контроль за исполнением обязательств, как со стороны компании, так и со стороны заказчиков. § Проведите инвентаризацию оборудования . § Обсудите с владельцами конкурентную нишу компании на рынке , основные планы и преимущества компании. § Ознакомьтесь с бизнес-процессами , найдите в них узкие места. | |
| Подготовьте карьерную историю о себе. | Первая встреча сотрудников с новым руководителем – как смотрины перед свадьбой. § Расскажите о себе, Вашей карьере и для чего пришли . О своем опыте говорите с точки зрения результатов, основных достижений, развития. § Опишите будущее компании как одного из лидеров в своем сегменте. Ваша цель – создать позитивный образ предстоящих перемен. § Не устраивайте мероприятие в формате «вопрос-ответ». Тактические решения только формируются, поэтому обсуждать детали нет смысла. | |
| Ищите в коллективе единомышленников. | § Определите неформальных лидеров и встретьтесь с каждым лично . Можно напрямую спросить о них у руководителей и старожилов. Ваша задача – синхронизировать цели неформальных лидеров с глобальными целями компании. § Для начала узнайте об их карьерных планах, семье и увлечениях . Так Вы поймете мотивацию, а интерес к личной жизни со стороны руководителя создаст доверительные отношения. § Затем дайте понять, что предстоящие перемены нужны не только для развития компании , но и для достижения личных целей сотрудников. Не говорите, что будет легко, однако не забывайте воодушевлять людей. Пусть конечная цель амбициозна, но при этом она должна быть реальной и достижимой. Так Вы сформируете команду единомышленников, готовых к развитию и переменам. | |
| Ищите пересечение интересов с клиентами из своего прошлого. | § Проинформируйте своих прежних партнеров и контрагентов о новой работе . Ищите, чем Вы можете быть полезны друг другу. § Параллельно назначайте встречи с действующими ключевыми клиентами . Люди с тревогой относятся к переменам, поэтому обозначьте преемственность партнерских отношений и настройте клиентов на взаимовыгодную работу. | |
| Убедитесь, что говорите с коллективом на одном языке. | § Совместно с HR-службой создайте понятную систему коммуникации, отчетности и оценки работы . Например, HR-служба может составить план встреч с сотрудниками для разъяснения важных изменений. Этот процесс может стать традицией: например, собирать сотрудников раз в месяц. Сотрудник должен ощущать причастность к конечному результату. | |
| Оцените бюджет компании. | § Разберитесь, какие затраты есть у компании , из чего формируется и как распределяется прибыль. § Помимо бухгалтерской отчетности, проанализируйте управленческую . Она может включать: ü данные по воронке продаж; ü ключевые показатели привлечения клиентов; ü расходы на рекламу и продвижение; ü расходы на инвестиции в технологии и IT; ü расчет эффективности проектов. | |
| Найдите общий язык с конкурентами и регуляторами рынка. | Конкуренты, партнеры и регуляторы рынка хоть и находятся вовне, но все равно влияют на Ваш бизнес. § Донесите информацию, что теперь Вы возглавляете компанию любыми доступными методами: ü приглашение на деловой обед; ü персональное поздравление с ближайшим праздником; ü небольшой сувенир; ü письмо о готовности к сотрудничеству и преемственности в отношениях, ü приглашение на презентацию по случаю запуска новых продуктов или нового проекта. | |
| Поддерживайте имидж и здоровье. | Ваша задача – создать и поддерживать положительный персональный бренд. § Отредактируйте профили в соцсетях в соответствии с новой должностью . Личным заявлениям сегодня доверяют больше, нежели официальным пресс-релизам. § Следите за собой . Первые месяцы в новой должности – это стресс. Найдите ближайший к работе спортцентр. Занятия спортом помогут поддерживать тело и разум в тонусе. | |
| Не спешите. | § Не проводите глобальные изменения в первые дни работы , даже если проблемы очевидны. Это лишь усугубит ситуацию. Не показывайте, что Вы здесь самый умный. Пока Вы должны быть самым внимательным. § То же самое относится и к команде : «пуская кровь», Вы продемонстрируете не авторитет, а импульсивность. |
Российским Генеральным Директорам, которые хотят в ближайшие годы превратиться в выдающихся руководителей, необходимо выполнить следующие действия :
1. Осознать исключительную важность своей профессии.
2. Развиваться, обновляя свои знания о современных моделях бизнеса и карьерного роста.
3. Захотеть стать мастерами своего дела, поняв, что в руководстве бизнесом между середнячком и профессионалом – огромная разница.
4. Связать свою самореализацию с успехом руководимых компаний.
5. Строить управленческую команду, ориентируясь на общие цели и ее профессионализм.
6. Балансировать между ролями первого лица компании в зависимости от ситуации и при необходимости эффективно использовать подчиненных для исполнения этих ролей, формируя систему «распределенного лидерства».
7. Сделать изучение самих себя и собственное саморазвитие частью своих должностных обязанностей (наряду со стратегическим планированием, взаимодействием с органами власти и развитием персонала).
8. Объединиться с другими Генеральными Директорами для обмена опытом и совместного развития.
v Реальные деньги. Отследите наличие денег на счете и обеспечьте их защиту, чтобы ни бухгалтеры, ни прошлый директор не могли их увести. Определите, когда и сколько денег нужно выплачивать в течение ближайшей пары недель, пока будут проходить формальные процедуры по смене директора в налоговой инспекции и банке. Возможно, придется пользоваться электронной подписью прежнего руководителя для выплаты зарплаты сотрудникам и проведения критичных платежей поставщикам.
v Расходные документы. Если у госорганов возникнут вопросы по обоснованию налогов, Вам придется представить подтверждающие документы. Чаще всего вопросы возникают к обоснованности расходов для получения вычета по НДС и уменьшения налога по прибыли. Отсутствующие документы – один из возможных признаков незаконной деятельности прежнего руководства. А разбираться с госорганами придется уже Вам.
v Отчетность. Проконтролируйте, чтобы отчеты готовили и подавали в срок.
v Формальные процедуры по смене директора. Подайте документы в налоговую и банки, где открыты счета компании. Заблокируйте электронные подписи прежнего руководителя. Отзовите старые и подготовьте новые доверенности на сотрудников.
Предыдущую публикацию на эту тему читайте здесь.
Для успешного прохождения начального периода работы (первые 100 дней) руководителя на новой должности, приведем ряд рекомендаций.
- Принять дела. Если предусмотрен обряд приема-передачи дел, то начните с них, хотя надежды на эту процедуру, как правило, не оправдываются, тем более, вы уже на месте, за которое отвечаете и назад пути нет. Бывает, что приемка дел состоит из пары встреч с предыдущим руководителем, возможно, с вызовом и коротким обсуждением ситуации у вышестоящего начальника. Да и сам документ о приеме дел (если такой предусмотрен) формально подводит черту под вашими сомнениями и колебаниями, все уже позади, Рубикон перейден, теперь только вперед.
Понятно, что такая форма не приемлема для финансовых дел или материальных ценностей, тут надо быть очень внимательным и все по возможности формализовать и принимать на основании документов (баланс, остатки, счета, инвентаризация,…). - Представиться сотрудникам. После прихода на новую должность руководителю следует провести первую встречу с сотрудниками, не затягивая это мероприятие и заранее предупредив об этом подчиненных, даже если вы доросли до начальника на этом же предприятии, а не пришли со стороны. Обычно вышестоящее руководство формально покажет вас сотрудникам в первый день (кроме сообщения, как вас зовут, и начальство на вас и на подчиненных надеется, большего от такого представления и ждать нельзя).
Сидящий безвылазно в кабинете новый начальник, вызывающий через секретаря к себе сотрудников и время от времени спускающий вниз директивы, или презирает или боится своих подчиненных, что непременно будет замечено и обсуждаться.
Поэтому разговор с коллективом по вашей инициативе будет полезен для создания хорошей базы дальнейшей совместной работы. На такой встрече целесообразно выступить с кратким сообщением, рассказать о себе, о жизненном пути как руководителя, специалиста и человека (про семейное положение – обязательно), в общем виде изложить свои подходы к работе на этой должности. Уместно заявить, что ваша цель не ломать и перестраивать, а развивать и совершенствовать деятельность компании (подразделения), при активном участии и в интересах сотрудников тоже.
Ну и про то, что встречают по одежке, а провожают по уму, не следует забывать при подготовке такой встречи. - Иметь свой план. Не следует считать, что планировать бессмысленно, пока не займешь искомый пост, надеяться, что на месте видно будет, что, когда и как делать. Ваши цели на новой должности и планы действий должны быть определены еще до того, как вас назначат. Вы должны разработать отдельный план для начального периода деятельности, в рамках своих больших планов работы в данной компании (подразделении).
План желательно иметь написанным на бумаге, память может подвести, и вы будете двигаться под давлением обстоятельств, считая, что это и есть ваш план, забыв, с чем и зачем стремились на новый пост. Ваш личный план как рабочий документ должен быть всегда под рукой, поддерживаться в актуальном состоянии, и его следует постоянно приводить в соответствие с вашим пониманием обстановки, путем систематического контроля исполнения и корректировки по получаемым результатам.
Такой план поможет вам успешно пройти начальной период, после чего, с формальным утверждением на новой должности, вы можете приступить к реализации ваших больших планов. - Руководить – делать работу руками (мозгами) подчиненных. Если вы не поняли или надолго забыли, что ваша работа – делать свою работу руками подчиненных, то это обстоятельство станет очень скоро источником больших проблем. Не работать за подчиненных, а организовывать и обеспечивать их эффективную работу – первое условие.
Которое иногда может быть нарушено – и это вполне допустимо – когда вам придется продемонстрировать, в качестве образца, например, собственные технические компетенции или показать класс исполнительской работы, так, чтобы было понятно вашим сотрудникам, что начальник – подготовленный человек в деле, которым руководит.
И начальный период работы наиболее подходит для такого урока. А соблазн исполнить за подчиненных их должностные обязанности существует, особенно в условиях дефицита времени, когда необходимо срочно выдать какой-то важный документ или иной результат, при вашем недоверии (возможно, необоснованном) к сотрудникам. Кроме того, систематическая тяга руководителя к исполнительской работе может также свидетельствовать о попытке компенсировать этим свои менеджерские недостатки и недоработки. Тут принцип один – каждый должен делать свою работу, значит, начальник должен руководить. - Считать сотрудников людьми, а не ресурсами. Когда у вас под началом оказывается какое-то число подчиненных (что и происходит со вступлением в новую должность), возникает соблазн использовать сотрудников как ресурсы, сходные с техническими, материальными, финансовыми и другими видами ресурсов. Что-то вроде, если холодно, то включим дополнительный калорифер (направим еще одного сотрудника на какую-то работу).
Этому немало поспособствует применение к месту и не к месту таких терминов и наименований, как HR, кадры, рабочая сила, функционеры, и т.д. Но люди – не калориферы, даже если речь идет о работах типа копать траншею от забора и до обеда, и не могут быть полностью взаимозаменяемыми.
Помните, что такой подход к людям может подвести вас, поэтому лучше оперировать словами типа «сотрудники», «коллеги», «товарищи по работе», открывающими людскую сторону вашего штатного состава, позволяющую и вашим подчиненным разглядеть в вас не только вождя, босса, но и человека со своими сильными и слабыми сторонами. И этому боссу следует уметь распознавать в каждом подчиненном индивидуальность, личность и соответственно принимать управленческие решения в отношении сотрудников. - Узнать людей. Познакомиться – а лучше изучить ваших сотрудников, запомнить имена – отчества, просмотреть кадровую информацию, определить, насколько это возможно в начальный период и понять интересы сотрудника. Лучше встретиться, выслушать и учесть его оценку положения дел, предложения по совершенствованию работ (которые есть у каждого, но не каждый их выскажет, надо еще уметь разговорить человека).
Но не только знать, а эффективно взаимодействовать, установив деловые отношения с подчиненными и коллегами. Из них, имеющихся в распоряжении людей, придется делать команду, способную на решение поставленных вами задач. При этом надо помнить, что на каждый роток не накинешь платок, что всем хорош не будешь, что у вас есть и кнут, но есть и пряник, и т.д.
Поэтому придется не только гладить по головке, но и вступать в противоречия с сотрудниками, получать от них негативную реакцию на ваши действия, но не забывать, что узнать людей можно только щедро нагружая их работой и спрашивая за ее исполнение. Следует знать, что ваша задача – не понравиться всем, а вести по трудной дороге ваш коллектив, к достижению поставленных целей. - Понять структуру. В начальный период необходимо детально разобраться в структуре вашего предприятия (подразделения). Следует проанализировать отношения между подразделениями, найти неформальные связи, увидеть индивидуальные и групповые цели, и все это сделать с учетом контекста исполнения возложенных задач. Постараться не попасть в ситуацию, когда за деревьями не видно леса.
При этом не замыкаться только исследованием своей, подчиненной структуры, но и найти свое местоположение в системе отношений с другими структурами окружающей вас иерархии. Просматривать свои новые обязанности (а также права и полномочия) на уровень вверх, до своего непосредственного руководителя (не вредно и до начальника вашего начальника). Вникнуть и осознать корпоративную культуру, знать традиции, писанные и неписаные правила и требования, существующие в компании (подразделении), освоить новую терминологию.
Непонимание, незнание или игнорирование структурных, системных вопросов приводит, так или иначе, к возникновению больших проблем в работе, причем зачастую, как кажется, к неожиданному и необъяснимому их проявлению. - Преодолеть отчуждение. Очевидная, но не всегда осознаваемая, понимаемая и принимаемая проблема - отчуждение нового начальника от его подчиненных, водораздел, существующий в определенной мере всегда, но с большими предпосылками к расширению, иногда вследствие высокомерия руководителя, а иногда и по инициативе снизу. Кто-то сам намеревался стать начальником, кто-то не склонен менять свои привычки из-за новых требований нового вождя, кто-то всегда против всего, и т.д., найдутся причины для взаимного недоверия и создания дистанции между начальником и сотрудниками, во вред работе.
Новый пост автоматически не гарантирует руководителю ни уважения, ни признания, ни тем более, любви со стороны коллектива, по крайней мере, в начальный период работы. Преодолеть отчуждение и добиться хотя бы лояльности сотрудников необходимо, и стремиться к этому следует с первых дней работы, сознательно поставив себе такую цель.
Безусловно, не за счет каких-то заигрываний или манипуляций с подчиненными, на что легко можно согласиться для достижения краткосрочных целей, а путем создания режима прозрачности и предсказуемости в вашей управленческой деятельности, а также за счет личного примера честной и профессиональной работы. - Завершить переходной процесс. Начальный период – это своего рода переходной процесс в организации (подразделении), аналогичный физическим процессам при включении электронных приборов: нарастает напряжение, превышает некий средний уровень, затем идет спад вниз, серия таких колебаний и – наступает стабилизация. Конечно, приборов для измерения переходных процессов в организационных структурах, наверное, нет, но возможен качественный анализ.
Желательно, чтобы момент вашего вхождения на новую должность не вызывал разрушительных переходных процессов, чтобы возглавляемая вами структура не пошла вразнос (прибор не перегорел), даже если использовать подход новой метлы, что по-новому метет. Для иллюстрации можно использовать, например, следующую схему: пришел новый руководитель, установил планку целевых требований слишком высоко – начался ропот сотрудников, их противодействие и падение эффективности; начальник понял ситуацию, снизил требования (временно), возможно даже ниже целевых значений, подчиненные адаптировались; начальник перевел требования на целевой уровень и коллектив заработал устойчиво.
Руководителю надо знать природу и уметь пережить период переходных процессов в компании и подразделении. - Доверять, но проверять. Первое впечатление о новом начальнике надолго сохраняется в коллективе сотрудников и его сложно в дальнейшем изменить. Поэтому не нужно внушать и нагонять страх и ужас на подчиненных, часто это бывает следствием собственной боязни и несостоятельности нового руководителя, страхи породят трудно устраняемую ответную ложь, искажающую происходящее во вред управлению.
Не пугать людей, а привлекать и делать из них союзников, пусть с различной степенью лояльности, не работать в одиночку, полагаясь на авторитет должности, когда сила вашего личного авторитета еще очень незначительна. В рамках совместной деятельности, лучше начинать с доверия, с открытости, с постепенного делегирования полномочий сотрудникам, с готовности не искать виноватых, а обсуждать проблемы и находить совместно решения.
Неотъемлемая составляющая, спутник менеджерского доверия – систематическая проверка исполнения, без чего эффективного руководства просто не существует. После чего, при необходимости, будет оправдан и кнут в руках начальника. - Быть предсказуемым. Импровизации, управленческие новации, модные менеджерские методы, различные «хотелки» от начальника, даже если они внешне смотрятся на пользу делу, хороши в меру, сотрудники от них быстро устают, перестают на них реагировать, а доверие к руководителю будет подорвано.
При обучении вождению хороший инструктор обычно предупреждает ученика, чтобы его поведение на дороге было предсказуемым и понятным другим участникам движения. Так и хороший начальник, при движении в новой должности ведет себя подобным же образом: заблаговременно подает сигналы поворотов, перестраивается, тормозит и ускоряется, не создавая неожиданной угрозы сотрудникам.
Соблазн быстрее управиться, добиться своего и избыточное доверие методологиям HR и технической стороне менеджмента, провоцируют начальника в начальный период работы воспользоваться всей своей новой мощью, например, при проведении изменений в подведомственной структуре, исполняя их с позиции силы.
Введите в свою практику гласный и открытый институт управления – служебные совещания, на которых ставьте и обсуждайте актуальные вопросы и вырабатывайте совместно с участниками по ним решения, а не генерируйте эти решения в результате единоличных размышлений или сепаратного обсуждения (заговора) с несколькими приближенными, любителями бегать и информировать руководство.
В любом случае ответственность остается на руководителе, и волевые решения из практики управления не исчезнут, но лучше избегать создавать сюрпризы для подчиненных, а для эффективного руководства рекомендуется вовлекать в процесс подготовки решений ваших сотрудников. - Взаимодействовать с руководством. Деловые отношения с вышестоящим руководством могут установиться и сами по себе, например, на основе хороших результатов вашей работы, но лучше придать этому процессу осознанный, регулярный и контролируемый характер.
Речь не идет о лести и подхалимаже, сопутствующие признаки которых нетрудно обнаружить слишком часто на всех уровнях иерархии, только на этих средствах далеко не уедешь (хотя некоторым удается неплохо). Следует понимать, что от начальства никуда не уйти, даже если персона вашего непосредственного руководителя вам откровенно неприятна.
Надо работать с начальством, докладывать о возникающих вопросах, не бояться обращаться за советами по той или иной проблеме, уточнять задачи, которые ставит руководство, и обсуждать методы их реализации, своевременно информировать о назревающих трудностях, при необходимости просить помощи и т.д. Соблюдая, конечно меру, не надоедая по пустякам руководству и по возможности, согласовав периодичность подобных встреч, если верх сам не предложит свой регламент.
При этом, надо сказать прямо, необходимо работать на своего руководителя, но так, чтобы и он отдавал себе отчет, что вы на него работаете не за страх (по должностным обязанностям), а за совесть.
Лучше это делать, понимая, какие задачи ваш начальник решает для своего начальника, т.е., просматривать управленческую вертикаль на ступень дальше. Это дело тонкое, избыточные походы к руководству и любопытство не приветствуется, но на начальном периоде допустимо лишний раз посоветоваться с верхом, чтобы из-за неведения или неверного толкования не допустить серьезных промахов. - Организовать свою повседневную деятельность. К повседневной деятельности (ПД) обычно относят текущую активность руководства по управлению компанией (подразделением), обычно проистекающую из должностных обязанностей сотрудников. ПД включает такие действия, как встречи, доклады, переговоры, совещания, телефонные звонки, работу с документами и т.д.
Наши повседневные обязанности обычно считают рутиной, текучкой, источником потерь и пожирателями времени, что может нам не нравиться, но исключить их из графика своей работы невозможно. Поэтому необходимо повысить эффективность ПД за счет лучшей организации, устранения потерь, планирования, автоматизации, регламентации, делегирования, тайм-менеджмента, других методов.
Опасно, если ПД будет чрезмерно перегружать руководителя в начальный период его работы, соответственно поглощать время и надежды, отодвигать лучшие планы и начинания, погружать в рутину, не давать развернуться вашему творческому началу и т.д. А потом и породит необходимые аргументы для самоуспокоения, что другого результата при такой текучке невозможно добиться.
Поэтому важно при любой повседневной нагрузке резервировать для себя личное время, желательно не менее часа в день, для осмысления происходящего, самоконтроля и персонального развития руководителя. - Создать команду. То, что вы стали начальником многих людей, еще не значит, что у вас есть команда, способная не только играть, но и выигрывать, ее еще предстоит создать. Начинать надо с личного примера, с девиза «делай как я», а не с обычно встречающего у начальства «делай, как я сказал», путем привлечения и убеждения в своей правоте ряда ключевых сотрудников.
Со временем определится ваш «ближний» круг, ядро руководителей и специалистов, с которыми вы будете планировать работы, реализовывать намеченное, оценивать ситуацию, определять дальнейшие задачи и контролировать ход их решения. Скрепить и скоординировать деятельность команды можно, привлекая сотрудников ближнего круга к разработке и воплощению теперь уже общей программы вашей команды. Люди к вам потянутся, если у вас будет предсказуемая собственная линия поведения, без шараханий из стороны в сторону.
Надо помнить также, что на одних призывах и личных примерах далеко не уедешь, следует уже в начальный период вашей работы продумать, обсудить и предложить команде (сотрудникам) мотивационные принципы вашего руководства. При этом, надо понимать, что когда руководитель создаст свою команду, способную решать поставленные задачи, его самого начнут привлекать в команду уже на другом уровне его начальники. - Установить приоритеты. На начальном периоде работы руководителя, в условиях постоянного дефицита времени, неполной информации, пробелов в понимании обстановки, неуверенности в сотрудниках и других видах неопределенностей, важно хотя бы определить вашу колею, общие принципы и цели вашей работы и следовать им, насколько это возможно, руководствуясь ими при принятии решений.
Для чего может быть использован следующий примерный перечень направлений работ, из которого можно выстроить, скомбинировать и конкретизировать ваш собственный список приоритетов:
- Работать на себя, на семью, накапливать компетенции, делать карьеру
- Работать на свой коллектив, свою команду, своих подчиненных
- Работать на своего непосредственного начальника, реально помогать ему
- Работать на начальника своего начальника, видеть, чего хотят наверху
- Работать на компанию в целом, как на работодателя
- Работать на общество, на окружающих людей
- Работать на государство, на весь мир….
- Добиться первых успехов. Начальный период работы следует завершать каким-то значимым для масштабов возглавляемой структуры успехом. Это может быть вывод компании или подразделения из кризиса (часто по этой причине приходит новый начальник), получение выгодного контракта, утверждение нового направления работ и т.д. При этом не следует удивляться, что считается успехом для одних сотрудников, может рассматриваться как провал другими сотрудниками.
Критерии успеха новый руководитель, в зависимости от специфики и сферы деятельности компании, должен сформулировать в самом начале своей работы и добиваться этой цели следует совместно с командой, расценивать свой успех как итог командной работы. И соответственно, закрепить завоеванные позиции, свою способность руководить у выше стоящих начальников, теперь уже по фактическим результатам, которые принес этот успех.
Заключение
Начальный период деятельности руководителя на новой должности, его «первые 100 дней», представляет собой объективно сложный этап работы для многих начинающих, да и опытных начальников. При этом, на различных должностных позициях, в компаниях различных форм собственности и отраслевой принадлежности, новый руководитель сталкивается со сходными проблемами, преодолевать которые часто приходится путем проб и ошибок.
Материал данной публикации содержит обзор затруднений, сопровождающих начальный период работы руководителя и соответствующие рекомендации, которые, при критическом их применении, могут помочь в решении конкретных задач, стоящих перед руководителем в различные периоды его жизненного цикла.
Кудряшов Александр
Генеральный директор компании «Автоматизация менеджмента»
- 1. Как подготовиться к работе в новой должности. Что является самым важным в первые дни в новой должности. В чём заключается задача нового руководителя. Почему желательно отказаться от прямолинейной тактики. Какие 4 типичные задачи возникают у новых руководителей. Кейс Франклина Рузвельта.
- 2. Обязательно выполните следующие 5 пунктов в первые две недели на новой должности: 1. Лично встретьтесь с каждым из ваших прямых подчинённых. 2. Соберите вашу команду. Проведите с ней хотя бы 2 рабочие сессии (минимум 3-4 часа каждая), чтобы разобраться с направлениями работы. 3. Разберитесь, что входит в ваши обязанности. 4. Просмотрите основные документы (договора, презентации и т.д.). 5. Определите вызовы, стоящие перед компанией.
- 3. Выполните следующие 4 пункта в первые 90 дней на новой должности: 1. Определите цели, которые вы должны достичь вместе с компанией. 2. Разработайте стратегический план по достижению ваших инициатив вместе с командой. 3. Определите необходимые изменения в поведении сотрудников для достижения новых целей. 4. Вместе с командой проведите сессию мозгового штурма по внедрению стратегических инициатив в ежедневную работу.
- 4. Забудьте о роли, которую вы играли на предыдущей работе. Представьте: - Какие проблемы связаны с новой должностью. - Какие возможности открывает новая должность. - Какими навыками вам нужно овладеть. Познакомьтесь с традициями новой компании, что она производит, предлагает, её рынок. Изучите негласные правила, которые действуют в коллективе, выделите авторитетных сотрудников и разберитесь с технической спецификой работы.
- 5. Чтобы завоевать авторитет сотрудников, попытайтесь достичь хотя бы небольших успехов в первые недели работы. Изучите структуру компании и оцените, насколько её системы, стратегии и навыки работников согласуются между собой. Выявите и устраните любые трения.
- 6. Кейс: Франклин Рузвельт, став президентом в 1933 году, в самый разгар «Великой депрессии», уже в первые 100 дней достиг определённых успехов. В первые 3 месяца была проведена банковская реформа, спасшая кредитные учреждения от банкротства, изменена фискальная политика – созданы миллионы рабочих мест, и налажено постоянное взаимодействие с Конгрессом. Такие успехи в первые 100 дней обеспечили Рузвельту высокую поддержку населения и дали карт-бланш на дальнейшие реформы.
- Наладьте контакт с новым начальством, узнайте его требования и основные проблемы, возможности и временные рамки выполнения задач. Поймите характер вашего начальника, его методы работы и манеру общения. Выясните цели вашего начальства и учитывайте их при планировании работы. Обещайте меньше, а делайте больше, чем обещали.
- 8. Создайте собственную сеть влияния. Выясните, от кого зависит ваш успех в новой должности, и попытайтесь завоевать их расположение. При этом, строго следуйте своим принципам и задавайте тон в отношениях с коллегами. Сформируйте собственную команду. Пригласите в неё только тех сотрудников, которые вам действительно нужны. Станьте для этих сотрудников наставником, советником и учителем. Ваша работающая команда – это залог успеха как руководителя.
- 9. Проанализируйте свои успехи на предыдущем месте работы. Благодаря чему вы получили новую должность? Подумайте, насколько эффективными будут ваши методы работы в новых условиях. Оцените особенности своего характера, способность бороться со стрессом. Если вы плохо справляетесь со стрессом, возможно вам стоить воспользоваться какими-нибудь способами расслабления. Сходите в спортзал или на массаж, почаще гуляйте на природе.
- 10. Если вы склонны постепенно вникать в ситуацию, то возможно вам будет тяжело возглавить новую организацию, т.к. будет необходимо действовать быстро и иногда рисковать. При этом такая неторопливость может помочь руководителю, который должен поддержать эффективность в успешно работающей компании.
- 11. Разделите ваши преобразования на отдельные этапы. После каждого этапа делайте паузу, чтобы оценить полезность отдельного преобразования. Поставьте долгосрочные цели на весь срок вашей работы. Прежде чем ставить конкретные цели перед коллективом, тестируйте новые идеи – например, создавая экспериментальные группы и делая пробные проекты. Совместно с подчинёнными сформулируйте общие и индивидуальные цели.
- 12. Познакомьтесь со своим коллективом. Выявите «слабые звенья», которые лучше уволить или перевести на другие должности. Каждого сотрудника оцените по таким критериям как: уровень компетентности, энтузиазм, интеллект, целеустремлённость, ответственность и умение взаимодействовать. Начните строить отношения с сотрудниками, от которых зависит ваш успех в организации. Выявите своих сторонников и противников.
- 13. Найдите наставника, которому можно доверять. Поищите коллег, у которых получается хорошо выполнять свою работу, и которые «в теме». Такой человек поможет вам понять методы работы и процедуры в компании. Поймите, почему те или иные процедуры существуют. У каждой компании есть свои причуды. Важно понять, почему та или иная процедура действует в компании. Не ждите, что сразу станете своим. Понимание культуры компании может занять время. Не ждите, что станете своим в первый месяц работы.
- Вникните в документацию компании. Прочитайте как можно больше информации о том, что сейчас происходит с компанией. Используйте финансовые отчёты или отчёты ваших коллег и подчинённых. Ведите записи. Записывайте как можно больше информации во время совещаний и встреч в коридоре.
- 15. В первые три месяца работы сохраняйте спокойствие и невозмутимость, сосредоточившись на решении самых важных задач. В первые недели работы составьте трехмесячный план действий в новой должности. Первый месяц отведите на самообучение и завоевание авторитета в коллективе.
- 16. Прямолинейная тактика будет эффективной при осуществлении преобразований, только если сотрудники осознают необходимость перемен, вы знаете, что и как менять, и имеете чёткий план действий. Если эти условия нельзя выполнить, то используйте корпоративное обучение и беседы с сотрудниками, чтобы они лучше понимали ситуацию в компании.
- 17. Большинство ситуаций, в которых оказывается новый руководитель, можно разделить на 4 типа: 1. Создание новой компании, подразделения или продукта. 2. Преодоление кризиса. 3. Реорганизация. 4. Поддержание эффективности.
- 18. Новый отдел, компания или продукт открывают перед руководителем массу возможностей. У сотрудников ещё нет привычного отношения к работе и их действия не ограничены определёнными рамками. В данной ситуации вы можете столкнуться с нехваткой ресурсов, и вам придётся искать способ организации работы методом проб и ошибок.
- 19. Вам необходимо: - Подобрать команду малознакомых людей и сплотить их. - Оперативно принимать решения и идти на риск. - Поставить для сотрудников общую цель. - Быть готовыми к принятию решений в отсутствие информации и менять их по ходу работы. - Придерживаться наступательной тактики.
- В случае кризиса вам также предстоит действовать в отсутствие достаточной информации. При этом, в кризисной ситуации сотрудники будут редко проявлять энтузиазм. Даже если они осознают необходимость преобразований, их моральный дух, скорее всего, подорван. Поэтому вы должны зарядить коллектив своей энергией, при этом сократить штат и сделать кадровые перестановки. Постарайтесь быстро добиться небольших положительных результатов, чтобы подчинённые поверили вам.
- 21. Если вам доверили проводить реорганизацию, принимайте в расчёт корпоративную культуру и политику, а также отношение сотрудников к своим недостаткам и предстоящим переменам. Не спешите действовать – сначала соберите информацию. В противном случае, вы можете подорвать свой авторитет, и это сделает преобразования неэффективными.
- 22. Для успеха реорганизации: - Определите сотрудников, которые готовы вас поддержать. - Убедите сотрудников, что реформы нужны в их же интересах. - Найдите людей, заинтересованных в реорганизации и готовых отказаться от привычных методов работы. Больше наступайте, чем обороняйтесь, при проведении реформ.
- 23. Если ваша новая работа заключается в подержании эффективности успешно работающей компании, вы должны сосредоточиться на закреплении существующих позиций. Поскольку компания уже успешно работает, вам нужно с осторожностью относиться к любым преобразованиям. В таких условиях, любое новшество должно найти поддержку у сотрудников и иметь чёткое обоснование. Новый курс Ф. Рузвельта Уоткинс М. Первые три месяца, Harvard Business School Press, 2003
- 24. 1. Вспомните своё последнее назначение. С какими проблемами вы столкнулись в первую неделю и первые три месяца работы? 2. В каких из вышеприведённых ситуаций вы оказались? 3. Что вы могли сделать по-другому, чтобы быстрее освоиться в новой должности?
- 25. Обучите сотрудников эффективнее продавать и вести переговоры, делать презентации и работать в Microsoft Office Попробовать 14 дней бесплатноУзнать больше Учитесь на русском языке у лекторов ведущих бизнес-школ мира (Гарвард, Уортон, INSEAD, LBS, Сколково), предпринимателей и топ-менеджеров из KPMG и Merrill Lynch
Переход на должность руководителя отдела ИТ может стать болезненной переменой для системного администратора или разработчика. Профессиональные качества, вчера имевшие столь высокую ценность, вдруг теряют первостепенное значение; окружение коллег, равных вам по статусу, меняется, и все ждут от вас ответов на все вопросы. В такой ситуации вполне понятна некоторая растерянность и неуверенность в успехе. Многие, оказавшись в подобном положении, стараются сосредоточиться на деятельности в «области комфорта», например, на управлении серверами или написании программ. К сожалению, такой подход формирует наихудший тип «корпоративного монстра» - дотошного и мелочного руководителя, который вмешивается в мельчайшие детали работы своих подчиненных.
Со времен правления Наполеона достижения за первые 100 дней пребывания на руководящем посту служили показателем, по которому оценивалась способность нового лидера как в политике, так и в сфере бизнеса реализовать свою программу. Хотя значимость первых 100 дней по отношению к длительному сроку руководящей работы сомнительна, новоиспеченный начальник отдела ИТ может дать себе время на то, чтобы вжиться в новую роль и принять план действий на этот период. Перечислим четыре важные задачи, расположенные в порядке убывания значимости, которые можно решить за первые 100 дней работы на посту руководителя отдела ИТ.
Задача 1: взаимоотношения с подчиненными
В отличие от простого специалиста, чья деятельность оценивается в основном по индивидуальным достижениям, об успехе руководителя судят главным образом по способности вверенного ему коллектива решать поставленные задачи. Чем лучше вам удается регулировать деятельность членов группы, распределять их полномочия и обеспечивать мотивацию, тем более успешным окажется ваше пребывание на руководящей должности. Поэтому первое, что необходимо сделать новоиспеченному лидеру, - определить взаимоотношения с подчиненными. Это особенно важно, если ранее вы были их коллегой, так как теперь предстоит скорректировать существующие взаимоотношения. За первые две недели предстоит сделать следующее.
Создать систему принятия решений. Переход на должность руководителя может осложнять неизвестность. Создание открытой базовой системы, определяющей процесс принятия решений, значительно уменьшит степень неизвестности для подчиненных. Один мой знакомый, успешный руководитель, проводит два собрания в неделю. Одно собрание, на котором может присутствовать любой желающий, проходит в среду и посвящается обсуждению проблем. Другое собрание проводится в пятницу, оно посвящается принятию решений и их обоснованию. Подчиненные могут соглашаться не со всеми решениями, однако такую открытость воспринимают очень хорошо.
Узнайте своих подчиненных лучше. Найдите время для беседы с каждым из подчиненных. Выслушайте их проблемы, выясните мотивацию и попытайтесь понять, чего они ждут от руководителя.
Укрепите «корпоративный дух». Проведите в рабочее время хотя бы одно мероприятие для укрепления корпоративного духа и создания сплоченного коллектива. Выберите занятие, привлекательное для всех, - картинг, гольф, коктейли и т. д. Это не только развлечет подчиненных, но, самое главное, создаст доброжелательную атмосферу, которая сослужит хорошую службу и по истечении 100 дней.
Задача 2: взаимоотношения с руководством
Назначение на руководящий пост обычно означает, что вы обретаете нового и, скорее всего, более опытного начальника. Поскольку вы теперь - руководитель, ваши взаимоотношения с собственным начальником значат больше, чем раньше. Теперь эти взаимоотношения будут отражаться на всем коллективе, а не только на вас. В течение первого месяца на руководящей работе следует встречаться со своим начальником как можно чаще и определить ваши взаимоотношения в следующих трех областях:
Форма взаимодействия. Не существует единственно правильного режима взаимодействия начальника и подчиненного. Определите заранее удобную для вас обоих форму взаимодействия. Некоторые руководители второго уровня (т.е. «начальники начальников») хотят, чтобы вы заслоняли их от проблем, другие предпочитают оставаться в курсе всего, а многие (по крайней мере, в самом начале) захотят вами руководить в принятии важных решений.
Цели. Как новый руководитель, вы можете ставить перед своей группой новые задачи, но цели, определенные вашим предшественником, продолжают существовать. Реализуйте вначале их. Новый руководитель хочет произвести хорошее впечатление на собственного начальника, и самый действенный способ добиться этого - обеспечить выполнение текущих задач.
Критически важные факторы успеха. Вместе со своим начальником определите три-пять критически важных факторов успеха подразделения. Эти факторы могут касаться разных областей - от экономической эффективности до постоянного совершенствования. В долгосрочной перспективе вас как руководителя будут оценивать по способности достигать целей более высокого порядка, помимо успешного выполнения должностных обязанностей и реализации проектов. Кроме того, именно по успеху в достижении жизненно важных задач будет оцениваться деятельность вашего начальника. Мало что может принести большую пользу, чем обеспечение успеха собственному руководителю.
Задача 3: изучите ИТ-бюджет и бюджетный процесс
Если у вас нет опыта финансового учета или формирования бюджета, этот аспект руководства отделом ИТ потребует особого напряжения. Нельзя недооценивать важность умения эффективно распоряжаться финансами и находить средства. Вверенная вам группа будет рассчитывать на вашу способность обеспечить бюджетные и прочие ресурсы, необходимые для достижения целей. Затраты на ИТ - часто «игра с нулевой суммой», т. е. ваш проект будет финансироваться за счет какого-либо другого проекта (или наоборот). В первые два месяца на посту руководителя необходимо сделать следующее.
Изучите бюджет ИТ. Отведите время на изучение всего бюджета ИТ и доли вашей группы в этом бюджете. Уделите особое внимание истории финансирования и расхождений. Расхождение в бухгалтерии означает разницу между запланированными и фактическими показателями расходов. Разобравшись в том, какие факторы (например, составление недостаточного бюджета) и по какой причине вызвали эти расхождения, вы сможете сделать более реалистичные и точные бюджетные прогнозы.
Ознакомьтесь с бюджетным процессом. За исключением очень мелких компаний, бюджеты формируются постепенно и являются результатом споров и компромиссов. Желательно как можно быстрее ознакомиться с особенностями бюджетного процесса и уяснить ваше участие в этом процессе. Один из секретов успешного составления бюджета - раннее начало. Затягивание не только вызовет ненужное напряжение, но и приведет к ошибкам и недочетам.
Задача 4: расставьте приоритеты
Не поддавайтесь искушению сразу исправлять недостатки и вносить изменения. Первые 100 дней лучше использовать для того, чтобы присмотреться к группе, изучить ее цели, а также процессы и технологии, за которые вы несете ответственность. Ближе к концу 100-дневного периода рекомендуется подготовить стратегический план действий на следующие 24 месяца (в случае необходимости - на более длительный срок). Заручившись поддержкой своего руководителя, проведите собрание и огласите составленный план. Он должен включать следующее.
Мировоззренческая концепция. Выразите свои фундаментальные представления, касающиеся перспектив группы, в виде единой идеи. Формулировке обобщающей концепции посвящен материал «Какие цели у ИТ?» (Windows IT Pro/RE № 4 за 2005 год).
Достижимые цели. Определите цели вашей группы и критерии успеха. Объясните, как будет измеряться прогресс на пути достижения поставленных целей.
Сроки. Составьте для группы график, в рамках которого считаете возможным добиться поставленных целей. При этом следует различать временной график и предельные сроки. Временной график может быть гибким, тогда как предельные сроки являются фиксированными.
Переход на руководящую должность - один из самых трудных этапов в карьере системного администратора и разработчика. Если вам в этих условиях нелегко, вы не одиноки. Но, следуя на протяжении первых 100 дней на новой должности предлагаемому плану из четырех пунктов, вы сможете облегчить переходный процесс и создать основу для долговременного успеха.
Бен Смит - Специалист по безопасности в компании Microsoft.
