Страница 19 из 20
Классификация организационных изменений.
Важнейшим остается вопрос о том, насколько процессы адаптации предприятий к рынку осуществляется в регулируемой форме и насколько – стихийно. Дать однозначный ответ на этот вопрос практически невозможно. Основная часть мер по адаптации предприятий происходит стихийно под воздействием складывающейся ситуации. По данным опросов, руководители предприятий отмечают, что они не могут ни прогнозировать, ни отслеживать изменения не только в экономической политике, но и в поведении партнеров.
В начале 1990-х годов была разработана классификация организационных изменений применявшаяся в качестве формообразующих факторов источников изменений (со стороны высшего руководства. т. е. «сверху», или со стороны рядовых менеджеров, т. е. «снизу») и стиля изменений (жесткий или мягкий) Сочетание этих двух переменных дает четыре формы организационных изменений:
Агрессивную (agressive);
Инструкционную (indoctrinative);
Коррозионную (corrosive);
Умиротворяющую (conciliative).
В случае агрессивной формы изменений руководители ясно видят необходимость перемен на предприятии, но также и осознают, что сложившаяся управленческая команда «не дотягивает» по объективным либо субъективным причинам (степень квалификации, мотивации и т. п.) до быстрого освоения и распространения предлагаемых нововведений. В такой ситуации может иметь место шоковая терапия. Действия руководителей концентрируются на смене управленческих ролей, выработке новых приоритетов расходования средств фирмы, реорганизации системы стимулирования, резком и агрессивном стиле принятия решений. Цель подобных действий - создание временной ситуации разобщенности и растерянности членов организации, чтобы быстро внедрить элементы новой организационной культуры.
Инструкционная форма изменений может иметь место, когда руководитель четко понимает необходимость перемен, к тому же его поддерживает в этом слаженная управленческая команда, чей уровень технической и управленческой культуры вполне достаточен. Тогда возможна ситуация типа «навалимся все разом». Высший руководитель фирмы уделяет внимание прежде всего команде старших менеджеров, которым приходится учиться «на ходу». В «зонах ответственности» деятельность первого руководителя зависит от команды старших менеджеров в деле координации и поддержки проводимых изменений. Вследствие этого нововведения быстро распространяются по существующим каналам организационной структуры.
При коррозионной форме изменений инициирование к адаптации начинается «в глубине организаций. Линейные руководители, не довольные положением дел на фирме, не ждут указаний сверху и активизируют действия в своих цехах и подразделениях, пытаясь внедрить не только технологические, но и организационные нововведения. Если попытки линейных руководителей изменить положение дел в подразделениях оказываются слишком успешными, то менеджеры среднего звена могут попытаться скоординировать усилия для активизации высшего руководства фирмы к более решительным действиям в рамках всей организации. Подобную форму действий можно назвать «направленной» коррозией. Высшее руководство начинает разрабатывать организационные нововведения, учитывая предпринятые усилия линейных руководителей по изменению форм действия, организационных процессов и т.д. Данный метод организационных преобразований может привести к общекорпоративному успеху. Если усилия линейных менеджеров по улучшению положения собственных подразделений оказываются не слишком успешными, то это ведет к «ненаправленной» коррозии фирмы. В лучшем случае она распадается на ряд «удельных княжеств», номинально подчиняющихся центральной конторе, но проводящих собственную политику и теряющих связи друг с другом. В худшем случае в организации возникает «двухуровневая» экономика, подразделения пытаются «отсасывать» ресурсы (материальные, человеческие, информационные, социальные) от организации, не давая ничего взамен. Во всех случаях «ненаправленная» коррозия приводит к деградации организации.
Умиротворяющая форма изменений означает, что они проводятся постепенно с учетом специфики каждого подразделения и профессиональной группы. Основное в данной форме - стремление избежать конфликтов и организационных «травм», сохранить все ценное, что было накоплено в производственной культуре организации в предыдущие периоды ее деятельности.
Ведущими формами управления адаптационными процессами на российских предприятиях выступают агрессивная и коррозионная формы. В очень редких случаях при особо благоприятных внешних условиях или уникальных усилиях руководства предприятия по поддержанию «мира и спокойствия» удается совмещать плавное внутреннее развитие организации с рыночными достижениями.
100 р бонус за первый заказ
Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line
Узнать цену
С древнейших временучение о движении и непрерывной изменчивости всего сущего является краеугольным камнем научного знания. Один из столпов античной философии Гераклит (ок. 540 – ок. 480 до н.э.) из Эфеса, получивший при жизни прозвище «Темный», вошел в сознание последующих поколений благодаря ясному и лаконичному выражению «все течет». Он утверждал: «На входящих в одни и те же речные струи текут все новые и новые воды» .
Изменение – это основа жизни, способ существования материи и духа. Как верно подметили наши современники, в XXI веке слово «изменение» является паролем для подавляющего большинства организаций. Развивая эту мысль, обратим внимание на методологические рекомендации специалиста по менеджменту Тома Петерса: «Бурные изменения на рынке требуют, чтобы мы видоизменяли жизнь каждого человека. Мы должны научиться – каждый по отдельности и организации в целом – приветствовать изменения и инновации также активно, как сопротивлялись им в прошлом».
Эффективно управлять организационными изменениями – значит, обеспечивать движение организации в заданном направлении в течение определенного времени на основе критического анализа текущей ситуации и умелого сочетания передовых достижений и прошлого опыта.
На внутрифирменном уровне организационные изменения можно классифицировать по различным основаниям, выделяя:
- плановые и внеплановые (спонтанные, случайные);
- существенные и несущественные (второстепенные);
- количественные и качественные;
- формальные и неформальные;
- регулярные и эпизодические;
- глобальные и фрагментарные (частичные).
Намечая контуры, а в дальнейшем и приступая к разработке программы организационных изменений, менеджеры должны определить их уровень (масштабность) и содержательную часть, т.е. выделить «мишени», по которым будет вестись прицельный огонь (см. таблицу 10).
Таблица 10
Основные виды организационных изменений
|
Наименование вида |
|
|
Текущие (обычные) изменения |
Несущественные изменения, касающиеся отдельных аспектов функционирования организации. Найм, перемещение и увольнение персонала. Перераспределение полномочий в связи с отпусками, командировками, учебой и болезнью сотрудников. Создание рабочих групп (команд) для совершенствования профильной деятельности и выполнения специальных проектов. |
|
Умеренные преобразования |
Наращивание объемов выпускаемой продукции. Освоение новых рынков. Подготовка к производству новых товаров и услуг. Создание новых подразделений (отделов, служб). Реорганизация отдельных направлений деятельности фирмы. |
|
Радикальные преобразования |
Значительное расширение (сокращение) производственной деятельности и открытие (закрытие) филиалов. Выход на международные рынки. Слияние с другими организациями и поглощение конкурентов. Пересмотр (коррекция) принципов организационной культуры. Обновление организационной структуры и реорганизация системы управления. |
|
Перестройка организации |
Фундаментальные преобразования, обусловленные необходимостью смены отрасли, продукта, дилерской сети. Формирование новой организационной культуры, видения, целей и миссии организации. |
Организационные изменения– это процесс, включающий в себя трансформацию или
перемену состояния организации в целом или ее
элементов, в определенном пространственно-временном
формате, как реакция на нестабильность внешней и
внутренней среды. Совершенствование управления
осуществляется через организационные изменения.
изменений
-построение более эффективной компании.
Поэтому организационные изменения
должны проводится в соответствии с её
стратегией развития.
Виды организационных изменений
Современная теория организации описывает 4 основныхвида организационных изменений, которые в той или иной
степени затрагивают все структурные элементы
организации (рис. 1.):
-
технологические (процессные);
-
структурные;
-
продуктовые;
-
культурные.В центре схемы - стратегия, т.е.
магистральный путь развития
организации в каком-то
конкретном промежутке времени.
Стрелки же между различными
видами изменений означают, что
изменения в каком-то из
компонентов обязательно влекут
за собой изменения в других, а
все они вместе влияют на
изменения в стратегии
организации.
Рис. 1. Виды организационных измененийТехнологические (процессные) изменения. Их конечная задача - повышение
эффективности производства товаров или услуг и связаны они чаще всего с
выполнением основной производственной функции организации. С другой
стороны, в современных организациях эти изменения касаются также
управленческих и сервисных технологий. К таким изменениям относятся:
Технологические инновации, т.е. нововведения в технологические
процессы.
Нововведения в сбытовой и закупочной деятельности.
Инновации в договорной работе, в схемах сотрудничества с партнерами
по бизнесу и т.д.
Изменения, вносимые в процессы менеджмента организации.Продуктовые изменения. Изменения, которые организация производит в
своих продуктовых линиях или услугах, связаны, прежде всего, с
изменениями в потребностях и предпочтениях потребителей. Организация,
которая уловила эти изменения и предложила рынку соответствующий
продукт, приобретает серьезные конкурентные преимущества.
Продуктовые изменения могут быть результатом появления новой
технологии. Классический пример - появление компьютеров. С одной
стороны, их создатели с большим трудом представляли, какое место может
занять компьютер в повседневной жизни людей. С другой - именно
появление данного продукта «спровоцировало» появление и рост целых
отраслей производства и услуг.Структурные изменения. Это изменения, связанные с целями, иерархией,
процедурами и структурами организации. Наиболее распространенные
тенденции структурных изменений:
Переход от механистических к адаптивным структурам;
Изменение системы оплаты труда;
Пересмотр системы оценки качества работы;
Реорганизация организационной структуры управления и
перераспределение ответственности и полномочий менеджеров и т.д.Культурные изменения. Это, пожалуй, наиболее медленно происходящие
изменения. Здесь имеются в виду изменения в ценностях, нормах,
отношениях, убеждениях и поведении членов организации. В современном
менеджменте разработано достаточно много инструментов изменения
культуры организационных групп и организации в целом. Изменению как
правило подвергаются:
Ценности и нормы;
Психологический климат;
Стиль и методы управления;
Культура производства и труда;
Уровень компетентности персонала, его отношение к работе;
Отношения с партнерами по бизнесу, потребителями, местным
населением и обществом.
10. Литература и ссылки
1) Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. С. 386..2) http://www.std72.ru/dir/menedzhment/upravlenie_izmenenijami/sushhnost_organizacionnykh_izme
nenij/58-1-0-582
3) http://studopedia.su/6_45267_vidi-organizatsionnih-izmeneniy.html
4) http://studme.org/1151040911218/ekonomika/organizatsionnye_izmeneniya В настоящее время большая часть исследовательской литературы по управлению организационными изменениями представляет собой критику предложенных подходов к классификации организационных изменений и попытки выделения оригинальных подходов к классификации типов изменений. Как правило, предлагаемые подходы представляют собой группу совершенно противоположных типов изменений, в основе которых лежат те или иные классификационные признаки, такие как продолжительность изменений, скорость изменений, стратегический подход к изменениям и др. Например, инкрементальные изменения противопоставляются трансформационным изменениям, эпизодические изменения — постоянным, запланированные изменения — неожиданно возникающим, эволюционные изменения — революционным, изменения первого порядка — изменениям второго порядка, конвергентные изменения — радикальным и т.д.
Такой подход к выделению разных типов организационных изменений, безусловно, имеет определенную исследовательскую ценность, но в то же время не обеспечивает общего понимания этого сложного явления. Более того, традиционное использование термина «изменение», как правило, носит двусмысленный и неточный характер. В целом это вызвано тем, что в основе классификации типов изменений лежит всего один классификационный признак. Например, главной характеристикой запланированных изменений является степень, с которой изменение подвергается контролю со стороны руководства. Однако другой, не менее важной характеристикой запланированных изменений может быть стиль планирования изменения — директивный или партисипативный. Некоторые авторы предпринимают попытки преодолеть ограничения использования только одной характеристики для выделения типологий изменений. Для этого они используют два и более классификационных признака, создавая матрицу, с помощью которой можно выделить разные типы изменений (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Типы организационных изменений
Одной из наиболее удачных попыток обобщения различных типологий организационных изменений является работа, в которой представлен системный подход к организационным изменениям, в основе которого лежат семь атрибутов системы (табл. 2.1).
Кроме вышеуказанных классификаций организационных изменений, не менее популярной является классификация стратегических типов организационных изменений, предложенная Р. Дафтом. Для достижения стратегического преимущества менеджеры, по его мнению, могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
В современных условиях следует также выделить пятый тип организационных изменений — институциональные изменения, связанные с изменениями форм собственности и правил ведения бизнеса в организации и в ее внешней среде, обусловленные процессами глобализации экономики.
Таким образом, все эти направления преобразования предприятия тесно связаны между собой, и изменения в одной из них приводят хотя бы к частичным изменениям в других.
Однако наибольший интерес для понимания содержания изменений представляют следующие классификации.
По предметно-содержательной структуре выделяют технологические, технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные, информационные инновации.
По назначению — усовершенствование, дополнение, замещение, вытеснение.
По факторам общественного производства — изменения рабочей силы, средств производства, предметов труда, продуктов труда, процессов труда.
По инновационному потенциалу — радикальные, комбинированные, модифицированные изменения.
По происхождению — экзогенные, эндогенные.
По уровню разработки и распространения — государственные, республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные.
По распространенности — единичные, диффузные инновации.
По преемственности — замещающие, отменяющие, возвратные, открывающие инновации, ретровведения.
Научно-исследовательским институтом системных исследований (РНИИСИ) разработана классификация инноваций с учетом сфер деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации: технологические, производственные, экономические, торговые, социальные, в области управления.
Для выявления особенностей управления изменениями в экономических системах можно предложить следующую типологию изменений:
. изменения как реакция на кризис;
. изменения как процесс реализации новой стратегии;
. «тихие» изменения, возникающие в основном в результате перестановки кадров под влиянием личностных характеристик персонала (это изменения социально-психологического климата в коллективе, негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов в управлении, которые могут значительно повлиять на стратегии развития и результаты деятельности организации).
Кроме того, согласно известному американскому специалисту по проблемам менеджмента P.M. Кантер, изменения в компании могут происходить на разных уровнях и оказывать разное влияние на результаты ее деятельности. По его мнению, управление изменениями происходит на трех уровнях: проекты изменений, программы изменений и организации — проводники изменений.
1. Изменение проектов — это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же потребность.
2. Программы изменений — взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
3. Организации — проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Таким образом, следует отметить, что существует достаточно большое разнообразие классификаций организационных изменений. Тем не менее, такая классификация позволяет предвидеть реакцию персонала на предстоящие изменения и, соответственно, разработать программу преодоления сопротивления изменениям.
Типы организационных изменений. Для достижения стратегического преимущества менеджеры могут сосредоточиться на четырех типах изменений внутри организации [Дафт, 2001, с 240]: товары и услуги; стратегия и структура; культура; технология. У каждой компании есть неповторимый набор товаров, услуг, стратегии, структуры, культуры и технологий, которые можно собрать воедино для нанесения максимально мощного удара по избранным рынкам.
Изменения в технологии - это изменения в процессе производства, в том числе в основных навыках и знаниях работников организации, которые дают им возможность приобрести особую, лишь для них характерную компетентность. :)ти перемены планируются для того, чтобы сделать производство более эффективным или увеличить объем выпускаемой продукции. Перемены в технологии затрагивают способы изготовления товаров или оказания услуг. Они включают методы работы, оборудование и ход работы. Например, в университете технологическими изменениями будут изменения в методике преподавания курса.
Изменения в товарах и услугах имеют отношение к конечным продуктам организации в виде товаров или услуг. Новые товары могут представлять собой усовершенствованный старый или абсолютно новый ассортимент продукции. Новая продукция, как правило, разрабатывается, чтобы увеличить долю рынка, приходящуюся на компанию, или освоить новые рынки, группы потребителей или клиентов.
Изменения в стратегии и структуре организации относятся к административной сфере, включающей контроль и управление. Здесь изменения происходят в структуре организации, стратегическом менеджменте, политике, системе вознаграждения, трудовых отношениях, в системах взаимосвязей, контроля и информации, в системе финансовой отчетности и планирования бюджета. Изменения структуры и стратегии обычно происходят сверху вниз, то есть по распоряжению высшего руководства, тогда как перемены в области технологии и продукции могут идти снизу вверх. Для университета системные изменения сверху - это, например, новый, более эффективный учебный план. Уменьшение размеров корпорации, реструктуризация - все это примеры структурных изменений.
Изменения в культуре имеют отношение к изменениям в ценностях, установках, ожиданиях, убеждениях и поведении сотрудников организации. Культурные изменения затрагивают ментальные модели. Это, скорее, изменения в мышлении, чем в технологии, структуре или продукции. В современных учебниках по менеджменту реинжиниринг бизнес-процессов и внедрение системы качества относятся к изменениям в культуре.
Первые два типа организационных изменений - изменения в технологии и изменения в товарах и услугах подробно рассматриваются в рамках инновационного и производственного менеджмента и выходят за рамки данного учебного пособия, в котором основной акцент сделан на двух последних типах изменений - перемены в стратегии и структуре и изменения в культуре. Изменения в стратегии и структуре рассматриваются на примере проведения реструктуризации управления компанией - изучаются этапы проведения организационного анализа, связь стратегии и структуры, подходы к реструктуризации управления компанией. Изменения в культуре рассматриваются на примерах проведения реинжиниринга и внедрения системы всеобщего управления качеством и создания обучающейся организации.
Эти четыре типа изменений взаимозависимы - перемены в одном ведут к переменам в другом. Новый тип изделий может потребовать изменений в технологии производства, а изменение структуры - новых навыков от сотрудников. Например, в одной промышленной компании инженеры, внедрив роботов и более высокую технологию производства, тут нее обнаружили, что она выдвигает повышенные требования к работникам. А повышение мастерства работников потребовало изменить систему оплаты их труда. Организация - взаимозависимая система, и изменение какой-то одной ее части вовлекает в процесс перемен и другие. Однако в самой организации можно выделить разные уровни организационных изменений.
По мнению Р. М. Кантер, управление изменениями происходит на трех уровнях [Кантер, 1999, с. 20]:
♦ Изменение проектов - это определенная последовательность действий, нацеленная на решение специфической проблемы или удовлетворение потребности. Эти действия могут принести успех в краткосрочном плане, особенно если они сфокусированы, ориентированы на конкретный результат и не нарушают традиций компании. Но если они представляют собой всего лишь дискретные, автономные проекты, то, как правило, не окажут никакого долгосрочного воздействия, память о них исчезнет, и более поздние поколения повторно испытают ту же самую потребность.
♦ Программы изменений - взаимосвязанные проекты, разработанные для оказания совокупного организационного воздействия. Здесь успех часто зависит не столько от качества проекта или методов его осуществления, сколько от того, как каждый отдельный проект увязан с другими действиями компании. Программы изменений часто терпят неудачу, потому что они изолированы от текущей деятельности, содержат слишком много положений, не сочетающихся друг с другом, или выполняются элитной группой, которая ожидает, что каждый должен все бросить и присоединиться к проповедуемому ею культу.
♦ Организации - проводники изменений. Так называются компании, которые способны непрерывно осуществлять нововведения, совершенствоваться и делать это прежде, чем того потребуют внешние обстоятельства. Это организации, мобилизующие многих людей на проведение изменений. Успех зависит от того, существуют ли условия, необходимые для превращения организации в способную к таким изменениям, которые происходят непрерывно и воспринимаются как естественные.
