Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация - это группа людей, деятельность которых координируется для достижения поставленных общих целей. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определённые ограничения на операционные действия. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.
С целью эффективного функционирования компании необходимо оценивать потенциал, перспективы развития и определять влияние внешней среды на ее деятельность. Внешняя среда компании таит в себе как угрозы, которым подвержена компания, так и возможности, которые открываются перед ней.
Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют компании быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию.
Изучению факторов внешней среды и их влиянию на деятельность компании посвящено много работ. До конца 50-х годов XX столетия анализ внешней среды как отдельный этап стратегического управления практически отсутствовал. В то время решение внутренних проблем организации выступало на первый план, а внешние возможности и угрозы не рассматривались как существенные факторы, влияющие на деятельность организации. Но постепенно жизненные реалии потребовали обратить пристальное внимание на процессы, происходящее вне компании. Осознание глобальности этих процессов позволило в конце 60-х - начале 70-х годов Э. Элбингу сделать вывод: «Внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей... Руководители деловых, образовательных, государственных организаций под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» Осознание глобальности влияния внешней среды на деятельность компании и необходимости оценки этого влияния произошло сравнительно недавно. В мировой научной и практической деятельности это понимание пришло значительно раньше, чем в РФ. Это было обусловлено тем, что в 70-х гг. (начало эпохи зарождения школы внешней среды) и вплоть до начала 90-х гг. XX столетия в нашей стране была централизованная экономика, в рамках которой существовали предприятия только закрытого типа. Предприятия такого типа в своей производственной деятельности были ориентированы лишь на государственные заказы, которые не учитывали потребительский спрос. Переход российской экономики к рыночной ознаменовал появление компаний нового типа - открытого, целью которых является получение больших выгод, завоевание и сохранение конкурентных позиций на рынке за счет более полного удовлетворения потребностей покупателей. Руководители предприятий в современной экономической ситуации не могут не обращать внимания на влияние внешней среды и в процессе стратегического управления обязаны учитывать факторы окружающей среды и тенденции их изменений.
Резюмируя выше изложенное можно отметить, что любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в то случае, если среда допускает его осуществление.
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического менеджмента состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны в организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Планирование деятельности организации
Аннотация
В данной теме рассматривается одна из основных функции менеджмента – планирование. Вы узнаете, что такое стратегическое планирование, тактическое и текущее (оперативное) планирование, ознакомитесь с правилами эффективного планирования.
| Ключевые слова: | планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление, внешняя среда организации, внутренняя среда, PEST-анализ, матрица угроз, матрица возможностей, бенчмаркинг, SWOT-анализ, цель, миссия, стратегия, корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия, тактическое планирование, текущее (оперативное) планирование, бизнес-план. |
| Рассматриваемые вопросы: | 1. Понятие планирования. 2. Стратегическое планирование и стратегическое управление. 2.1. Анализ внешней и внутренней среды организации. 2.2.Определение миссии и целей организации. 2.3. Выбор, реализация и оценка стратегии. 3. Тактическое и текущее (оперативное) планирование. 4. Понятие, цели и структура бизнес – плана. |
Понятие планирования
Планирование - вид управленческой деятельности, направленной на постановку целей развития объекта и разработку программы их достижения. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно для организации, и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой. Данная функция считается ведущей в цикле управления, поскольку реализация других подчинена задаче достижения общих целей.
Выбор цели является одним из наиболее ответственных моментов в процессе планирования деятельности организации. Именно в соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, происходит оценка результатов принятых решений и предпринятых действий. Цель - основа, ось, стержень, вокруг которого формируется вся управленческая деятельность. Цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Планирование – это процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.
С увеличением скорости изменений во внешней среде (нарастанием неопределенности) эволюция внутрифирменного планирования развивалась следующим образом:
§ 1900-1930 гг. - управление на основе контроля (например, финансового) за исполнением: «будущее есть повторение прошлого» ;
§ 1950-е гг. - управление на основе экстраполяций, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать: «будущее есть продолжение прежних тенденций» ;
§ 1960-е - середина 1980-х гг. - управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления, темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них: «предсказуемы только новые проблемы и новые возможности» ;
§ настоящее время - управление на основе экстренных решений в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.
В современных условиях для эффективного осуществления бизнес-процессов необходимо соблюдать принципы планирования .
Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов – объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как организации в целом, так и отдельных подразделений.
Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.
Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.
Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.
Процесс планирования состоит как минимум из пяти этапов.
Первый этап – прогнозирование . Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).
Второй этап – выяснение и выбор вариантов развития . В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.
Третий этап – формулирование целей . На всех уровнях управления «работает» общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения.
Четвертый этап – разработка программы действий и составление графика работ . Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании. Главное – временная последовательность разработки и реализации программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.
Пятый этап – формирование бюджета (бюджетирование) . Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.
Общие правила эффективного планирования:
1. Эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованы на уровне высшего руководства. Но успех будет невозможным без привлечения управленческого персонала более низких уровней.
2. В планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, в предупреждении трудностей завтрашнего дня, а также в выявлении и использовании долговременных возможностей.
3. Для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, так как без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости – пересмотра и корректировки.
4. Для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми являются контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками организации. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планирования.
Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования :
Ø стратегическое планирование;
Ø тактическое планирование;
Ø оперативное (текущее) планирование.
Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице 10.1 .
Таблица 10.1.– Основные черты иерархических уровней планирования
| Сравнительный признак | Стратегическое планирование | Тактическое планирование | Оперативное планирование |
| Назначение | Долгосрочное существование организации на рынке и выполнение основной цели | Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала) | Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации |
| Субъект | Высшие уровни управления | Высшие и средне уровни управления | Средние и низовые уровни управления |
| Горизонт планирования | Длительный (год и более) | Средний (квартал, год) | Краткий (месяц) |
| Диапазон планирования | Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации | Альтернативы в рамках выбранного варианта | Ограниченное число способов действия |
| Источники информации | Изменения внешней Среды | Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений | Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.) |
В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирование взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.
Стратегическое планирование и стратегическое управление
Стратегическое планирование – составной элемент стратегического менеджмента. И. Ансофф определил стратегический менеджмент как «деятельность, связанную с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям».
В стратегическом менеджменте в каждый момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, при этом исходя из того, что условия ее деятельности будут изменяться.
В целом, стратегический менеджмент - это симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, поиск наилучших путей достижения целей.
Процесс стратегического менеджмента включает стратегический анализ, постановку целей, выбор стратегии, реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии, т.е. начинается с процесса стратегического планирования.
Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.
Цель процесса стратегического планирования - добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей, клиентов, покупателей. Для этого необходимо комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться организация в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей ее развития на плановый период.
В различных сферах и уровнях деятельности следует ответить на следующие вопросы.
ü Что мы делаем в настоящий момент?
ü Чего мы достигнем этими действиями?
ü Почему мы это делаем?
ü Соответствует ли то, что мы делаем, требованиям потребителей?
ü Откуда мы это знаем?
ü Как то, что мы делаем, соотносится с нашими конкурентами?
ü Насколько мы способны сделать такое заключение?
ü Существуют ли другие способы достижения тех же преимуществ?
ü Надо ли их использовать?
ü Как это способствует успеху организации?
ü Как это позволяет приблизиться к главной цели организации?
Стратегическое планирование осуществляется путем реализации следующих процедур:
Ø анализа перспектив развития организации;
Ø анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;
Ø выбора стратегии в различных видах деятельности (функциональные стратегии), выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);
Ø анализа направлений диверсификации (оценка существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).
Анализ внешней и внутренней среды организации
Первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования - изучение внешней и внутренней среды . Внешняя среда , окружающая организацию, очень разнообразна. В ней выделяют макро- и микроокружение организации .
Макроокружение создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики организации и состояния ее внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты: экономический, политический, законодательный, социальный, технологический, экологический.
Микросреда - это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов: потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовых ресурсов, системы государственных институтов и др.
Характеристики внешней среды:
§ сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры;
§ взаимосвязанность факторов - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специалисты ввели для описания внешней среды понятие «хаотичные изменения», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связанным с уровнем знания организации о ее окружении;
§ подвижность - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью существуют организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (например, отдел исследований и разработок - производственный отдел);
§ неопределенность - функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в ее достоверности.
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).
Проведя анализ внешней среды и получив данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями, т.е. провести анализ внутренней среды.
Внутренняя среда – это ситуационные переменные внутри организации, которые требуют внимания руководства. Это цели, структура, задачи, технология и люди.
Существует большое количество методов анализа внешней и внутренней среды организации: РЕSТ-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера, матрицы угроз и возможностей, профиль среды, бенчмаркинг, SNW-анализ, SWOT-анализ, Метод 5 5 и другие .
SТЕР-анализ (от англ. Sосiеty - общество (социум), Тесhnоlоgy - технология, Есоnоmу - экономика, Роliсу - политика). Стратегически анализ каждого из указанных компонентов должен быть достаточно системным, поскольку все они между собой тесно и сложно взаимосвязаны. Значимое изменение любого из компонентов, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каждой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее будущего бизнес-успеха (таблица 10.2 ).
Таблица 10.2. – РЕ SТ – анализ
| Политико-правовая среда | P | Экономика | E |
| Выборы Президента РФ Выборы Государственной Думы РФ Стабильность Правительства Изменение законодательства РФ Реализация федеральных и региональных программ и проектов Государственное влияние в отрасли (включая долю госсобственности) Антимонопольное регулирование Налоговое регулирование Законодательство по охране окружающей среды Регулирование экспортно-импортной деятельности и зарубежных инвестиций Наличие групп давления (лобби) Регистрационные процедуры Система контрольных цен и их регулирование и др. | Динамика ВВП Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) в стране, отрасли, смежных отраслях Прогнозируемый уровень инфляции Динамика курса российского рубля к доллару США и евро Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Экспортно-импортная политика Уровень безработицы Инвестиционная активность Основные внешние издержки организации, в том числе: затраты на энергоносители; услуги связи; коммунальные услуги; затраты на сырье и материалы и др. | ||
| Сценарии: политика (реалистический, оптимистический, пессимистический) | Сценарии: экономика (реалистический, оптимистический, пессимистический) | ||
| Социум | S | Технология | T |
| Изменения в базовых ценностях Изменение в уровне и стиле жизни, отношение к работе и отдыху Общественное отношение к бизнесу Экологический фактор Отношение к образованию Демографические изменения (возрастная структура населения, показатели естественного прироста рождаемости и смертности и т.д.) Изменение структуры расходов Структура занятости Семейная структура Религиозные настроения в обществе | Государственная технологическая политика Государственные и негосударственные расходы на науку и технику Значимые тенденции в области НИОКР Новые патенты, новые тенденции в трансферте технологии Технологические изменения в отрасли, оценка скорости изменения и адаптации новых технологий Новые продукты, темпы разработки новой продукции | ||
| Сценарии: социум (реалистический, оптимистический, пессимистический) | Сценарии: технология (реалистический, оптимистический, пессимистический) |
РЕSТ-анализ – это инструмент исторически сложившегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее четырех составляющих его элементов. Во-вторых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует особый набор ключевых факторов, непосредственно и наиболее существенно влияющих на ее конкретный бизнес.
Модель пяти сил конкуренции (М.Портера) включает исследование следующих факторов:
- конкуренцию между продавцами внутри отрасли;
- попыток компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями;
- возможности появления новых конкурентов внутри отрасли;
- способности поставщиков сырья и материалов, используемых организацией, диктовать свои условия;
- способности потребителей продукции организации диктовать свои условия.
Матрица возможностей внешней среды строится следующим образом: слева по вертикали откладывается вероятность использования организацией возможностей, а по горизонтали - влияние возможности на деятельность организации (таблица 10.3 ).
Таблица 10.3. – Матрица возможностей
На пересечении столбцов и строк получают девять полей, имеющих различные значения для организации. Так, возможности, попавшие на поля ВС, СС и ВУ, оказывают значительное влияние на деятельность организации, и она должна обязательно их использовать. Возможности, попавшие на поля НУ, СМ и НМ, практически не заслуживают внимания. Оставшиеся возможности организация может использовать при наличии достаточного количества ресурсов.
Матрица угроз составляется для оценки возможных последствий, к которым может привести реализация угрозы, и вероятности самой реализации (таблица 10.4 ).
Таблица 10.4. – Матрица угроз
Угрозы, попавшие на поля ВР, СР и ВК, представляют большую опасность для организации и требуют немедленного устранения. Угрозы, находящиеся на полях ВТ, СК и НР, также должны быть устранены в первостепенном порядке. Угрозы, отраженные на полях НК, СТ и ВЛ, требуют внимательного подхода к их устранению, но их можно устранить и в более поздний срок. Остальные угрозы требуют внимательного отслеживания их развития.
Альтернативным методом выявления угроз и возможностей внешней среды является профиль среды . Данный метод состоит в следующем: в таблицу профиля среды вписываются отдельные факторы среды (таблица 10.5 ).
Таблица 10.5. – Профиль среды
Каждому из факторов дается оценка на основе экспертного подхода. Оценки определяются следующим образом:
§ важность для отрасли: 3 – сильная, 2 – умеренная, 1 – слабая;
§ влияние на организацию: 3 – значительное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствует;
§ направленность: +1 – позитивное, -1 – негативное.
По интегральной оценке D (степень важности) руководство делает выводы о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации.
Бенчмаркинг - аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как в собственной организации, так и у конкурентов. Объектом данного анализа являются продукты и их компоненты, а также функции и процессы в организации, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. В центре анализа чаще всего стоит сравнение одних и тех же функций, выполняемых различными организациями отрасли для выявления «лучшего в своем классе». Цель такого анализа - обнаружение недостаточной эффективности выполнения тех или иных функций и причин этих явлений в сравнении с «лучшим в своем классе» и принятие соответствующих мер по их устранению.
Для выявления сильных и слабых сторон организации используется SNW-анализ . SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают: S – сильная позиция (сторона) организации, N – нейтральная позиция, W – слабая позиция (сторона) (см. практическое задание 1 ).
SWOT-анализ является обобщающим методом стратегического исследования внешней среды организации (англ. Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats - угрозы). На основе данного метода удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.
Например, внутренние факторы :
Ø сильные стороны :компетентность, наличие достаточных финансовых ресурсов, наличие хороших конкурентоспособных навыков, хорошая репутация у потребителей, признанное лидерство предприятия на рынке, наличие у предприятия хорошо продуманных стратегий в данной сфере деятельности, наличие собственных технологий высокого качества, наличие преимуществ в стоимости на продукцию и услуги, наличие преимуществ перед конкурентами, способность к инновациям и т. п.
Ø слабые стороны : отсутствие стратегического направления, наличие устаревшей техники, низкий уровень прибыльности, неудовлетворительный уровень менеджмента, плохой контроль, слабость по сравнению с конкурентами, отсталость в инновационных процессах, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж на рынке, низкие маркетинговые навыки у персонала, отсутствие достаточного финансирования проектов и т. п.
Внешние факторы :
Ø благоприятные возможности : работа с дополнительными группами потребителей, внедрение на новые рынки или сегменты рынка, расширение спектра продуктов для удовлетворения более широкого круга потребителей, дифференцированность продукции, способность организации быстро перейти к более выгодным стратегическим группам, уверенность в отношении фирм-соперников, быстрый рост рынка и т. п.
Ø факторы угрозы : приход новых конкурентов, повышение объема продаж аналогичных продуктов, медленный рост рынка, неблагоприятная налоговая политика государства, изменение нужд и вкусов покупателей и т. п.
Методология SWOT предполагает на основе анализа ситуации составление списка сильных и слабых сторон организации, а также списка угроз и возможностей. На пересечении разделов образуются четыре поля:
1) СИВ – сила и возможности;
2) СИУ – сила и угрозы;
3) СЛВ – слабость и возможности;
4) СЛУ – слабость и угрозы (таблица 10.6 ).
Таблица 10.6. – Матрица SWOT
На каждом из данных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые необходимо учесть при разработке стратегии развития организации. В отношении пар, выбранных с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей, выявленных во внешней среде.
Для пар, оказавшихся на поле «СЛВ», стратегию следует построить так, чтобы попытаться преодолеть за счет появившихся возможностей имеющиеся в организации слабости.
Если пара находится в поле «СИУ» стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз внешней среды.
Для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать стратегию, позволяющую ей избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу со стороны внешней среды.
Вырабатывая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может превратиться в угрозу, если ее использует конкурент.
Пример SWOT-анализа представлен в таблице 10.7.
Метод 5 5 анализа внешней и внутренней среды предложил в 1984 г. М. Мескон. Данный метод включает пять вопросов о факторах внешней среды в сопоставлении с потенциалом организации.
1.Какие пять факторов внешней среды организации вам известны?
2.Какие пять факторов внешней среды представляют наибольшую опасность для организации?
3.Какие пять действий конкурентов, которые могут привести к изменению в расстановке сил на рынке, организации известны?
4.Если организация определила направление стратегии, какие пять факторов внешней среды наиболее важны для достижения целей?
5.Какие пять внешних пространств, включающих возможность изменений, могли бы стать благоприятными для организации?
Чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о среде организации и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.
Таблица 10.7. – SWOT - анализ
| Потенциальные внутренние сильные стороны | Потенциальные внешние возможности | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| - полная компетентность в ключевых вопросах; - хорошее впечатление, сложившееся об организации у покупателей; - признанный лидер рынка; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - возможность экономии от роста объема производства; - собственная технология; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - опыт в разработке новых товаров и др. | - выход на новые рынки или сегменты рынка; - возможность расширения ассортимента продукции; - ослабление позиций фирм – конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке и др. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Потенциальные внутренние слабые стороны | Потенциальные внешние угрозы | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| - нет четкого стратегического направления развития; - устаревшее оборудование; - низкая прибыльность; - недостаток управленческого таланта и умения; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - неспособность финансировать изменения в стратегии; - высокая себестоимость продукции по сравнению с конкурентами и др. | - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; - рост продаж товаров-субститутов; - медленный темп рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов валют; - изменение потребностей и вкусов покупателей; - неблагоприятные демографические изменения и др. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 4618. | Анализ внутренней и внешней среды ОАО «КАДВИ» | 126.57 KB | |
| Теоретические основы построения внутренней среды организации. Понятие внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации та часть общей среды которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. | |||
| 21094. | Анализ внешней и внутренней среды ТОО «БК - Маркет» | 211.02 KB | |
| Анализ внешней и внутренней среды ТОО БК - Маркет. Анализ процесса управления деятельностью ТОО БК-Маркет. Совершенствование управления деятельностью ТОО БК - Маркет. Цель дипломной работы заключается в изучение управления предприятием ТОО БК-Маркет и поиске путей ее совершенствования. | |||
| 15779. | Влияние внутренней и внешней среды на эффективность деятельности строительной организации ООО «Строймонтаж-Сервис» | 1.31 MB | |
| Внешняя среда представляет из себя совокупность объектов, не являющихся элементами этой системы, взаимодействие с которыми учитывается при исследовании системы. Взаимодействие выступает фактором, через которое происходит объединение разрозненных частей в единое целое. Без взаимодействия частей система перестает существовать. Оно обеспечивает передачу информации от 1-го составляющей системы к другой, от входа воздействия из внешней среды до передачи во внешнюю среду соответствующей информации. | |||
| 13488. | Анализ внутренней среды организации | 63.05 KB | |
| Внутренняя среда любой организации является источником ее жизненной силы, ведь она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации. Изучение внутренней среды организации даёт руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны фирмы, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. | |||
| 19027. | Оценка факторов внешней и внутренней среды | 72.53 KB | |
| Для организации важно уяснить какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями на какой объем продаж может рассчитывать организация в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации насколько можно расширить круг потенциальных покупателей что ожидает продукт в будущем и т. Анализ изучения поставщиков необходим для глубокого и всестороннего изучения их деятельности и потенциала чтобы построить такие отношения которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с ними. Конкурентная сила... | |||
| 19253. | Влияние внешней среды на деятельность торговой организации | 62.36 KB | |
| Влияние факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды на деятельность торговой организации. Анализ факторов внешней среды торговой организации. Внешняя среда является источником необходимым для поддержания внутреннего потенциала организации на должном уровне. | |||
| 18991. | Особенности организации госзакупок в условиях нестабильной внешней среды | 1 MB | |
| Объектом дипломной работы является «Петербургский метрополитен». Это государственное унитарное предприятие (сокращенное наименование ГУП «Петербургский метрополитен») деятельностью которого является оказание услуг по перевозки пассажиров подземным видом транспорта. Также метрополитен оказывает дополнительные услуги на возмездной основе: услуги по организации отдыха; медицинские услуги; реклама; услуги общественного питания; аренда; организация кино -, фото -, съемок; проектно-конструкторские работы; услуги по рассмотрению документации; передача электрической энергии. | |||
| 10566. | Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения | 291.47 KB | |
| Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения. Тема 4: Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения. Структура внешней среды процесса разработки и принятия управленческих решений. 105 5 Заключительная часть 20 Тема 4: Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернатив управленческого решения. | |||
| 3109. | Основные направления внутренней и внешней политики Николая I. Крымская война | 28.81 KB | |
| Русская армия перейдя Дунай оттеснила турецкие войска от правого берега и осадила крепость Силистрию. Затем эти державы потребовали от России вывести войска из Дунайских княжеств. разбить русские войска у реки Альма. французские войска захватили южную часть города и господствующую над городом высоту Малахов курган. | |||
| 3728. | Основные направления внутренней и внешней политики первых киевских князей в IX-XI веках | 28.02 KB | |
| Рюрик 862 879 первый великий князь одна из легендарных фигур в средневековой европейской истории основатель древнерусского государства. Вещий Олег 912 великий древнерусский князь что пришёл к власти сразу после легендарного Рюрика первого правителя Руси. Другими словами князь Олег как верховный правитель и предводитель дружины одновременно выполнял еще и функции жреца волхва кудесника и чародея. великий князь Киевский сын князя Игоря и княгини Ольги вошёл в историю как великий полководец и завоеватель. | |||
