О том, каковы ключевые ценности компании, новому сотруднику обычно рассказывают при принятии на работу. Каждый пункт этого списка имеет важное значение, поэтому предприниматель, формируя перечень для своей организации, должен тщательно отбирать действительно актуальное. Основные ценности компании нужно не просто декларировать, но и постоянно поддерживать в рабочем процессе, поэтому выбор должен сочетаться и со сферой деятельности, и с особенностями хозяйствования юридического лица. Принимая решение для своей организации, не будет лишним изучить опыт крупных компаний.
Организационные ценности
Доминирующей в этом списке можно смело назвать стратегическую доходность. Сотрудники компании должны понимать, на чем основан спрос, уметь строить обоснованные прогнозы на ближайшее будущее (а плановый отдел - и на довольно отдаленное). Задача работников - оценивать ассортимент, прибыльные нормативы. В рамках работы над определением стратегической доходности нужно уметь анализировать выбранную нишу, свой регион, клиентскую базу, рыночную долю.
Создание ценностей компании в аспекте стратегической доходности предполагает учет условий экономики, социума, политики, науки, техники, экологии. Обязательно проводятся маркетинговые исследования, рассматриваются возможности инвестирования. Компания должна четко формулировать преимущества, которые позволяют выделяться на фоне конкурентов, развивать их. Нужно знать тенденции рынка, риски, с которыми сопряжено предпринимательство. Развитие материальных и нематериальных ценностей предполагает разработку нескольких альтернативных путей достижения задуманного.
Проактивность
Один из классических примеров ценности компании - способность реагировать не только на уже произошедшее событие, но и на то, которое пока еще только «на горизонте», предсказано отделом стратегического развития. Компания должна уметь наносить «упреждающий удар», анализировать настоящее и будущее, бороться с негативными тенденциями рынка и конкретного бизнеса. Вместе с тем предполагается формирование таких условий, которые выгодны и оптимальны для предприятия. Нужно уметь не только гибко подстраиваться под внешние изменения, но и инициировать изменения ситуации в свою пользу. Формирование рынка предполагает развитие «впереди спроса».
Инновационность
Если описанные ранее примеры ценностей компании обычно рассказывают сотрудникам на собеседовании и при принятии на работу, напоминают на внутренних собраниях и совещаниях, стремление к инновациям - это такой аспект стратегии организации, который используют и в рекламных целях для создания положительного имиджа среди покупателей. Принято понимать под этим термином способность в рамках собственной инициативы формировать новые решения, подходы к известным проблемам. Понятие ценности компании «инновационность» включает в себя быстроту, полноту осуществления нововведения. Чтобы привлечь внимание клиента и с полным правом готовить к тому, что организация действительно стремится к инновациям, нужно опережать конкурирующие фирмы в этом аспекте.
Фактически, проактивность доступна только такой компании, которая уже работает с инновациями. В противном случае, «предупредительный удар» просто невозможно нанести - не хватит технических, информационных возможностей завоевания рынка будущего на основе прогнозов в настоящем времени.
Конкурентность
Об этом примере ценности компаний слышали все, даже очень далекие от мира предпринимательства люди. Термином принято обозначать способность формирования, продвижения некоторого преимущества, выделяющего организацию на фоне конкурирующих предприятий. Основная идея - привлечение клиентского внимания, инвестиций, высококвалифицированного персонала и лучших поставщиков.
Говоря о конкурентности как корпоративной ценности компании, предполагают регулярность сравнительного анализа с ключевыми соперниками в выбранной области рынка. При этом нужно учитывать все важные признаки, контролировать фокус конкуренции и оценивать направление развития приоритетного клиентского сообщества. Для этого расчеты производятся на базе основного ассортимента. Дополнительно важно оценивать заинтересованность инвесторов в предприятии и его соперниках, а также принимать меры по выделению относительно прочих компаний в том же секторе рынка таким образом, чтобы инвестиции вливались именно в этот бизнес.
Эффективность
Идея этого элемента системы ценностей компании заключается в способности достигнуть роста, превышающего ожидаемые темпы. Анализируют объемы производимого продукта, генерируемой полезной информации, предоставленных услуг и реализованных сделок. Вычисляют соотношение между результатом и трудозатратами, материальными, временными ресурсами, израсходованными в рабочем процессе. Не будет лишним провести сравнительный анализ достигнутого и запланированного для достижения. Такая работа представляет собой сравнение эффективности и результативности.
Социальные аспекты
Уже давно предприниматели поняли, что успешным может быть только такой бизнес, который активно продвигается в обществе. Социальность - это такой пример ценности организации, который отражает стремление к совершенствованию среды. Организация может гордиться своей деятельностью, если предпринимаются попытки развивать штат, улучшать населённый пункт, повышать качество жизни, уровень. Если организация готова пойти на убытки ради достижения этой цели, формируется позитивный имидж, привлекающий внимание широкой аудитории.
Тесно сопряженной с описанной ценностью является ориентированность на клиента. Специалисты организации должны постоянно контролировать особенности целевой аудитории и осознавать базу клиентов, заботиться об интересах каждого. Есть много путей реализации этой ценности - стимулирование более активного спроса и удовлетворение, углубление уже имеющегося. Одновременно с этим необходимо работать над формированием конкурентных преимуществ, которые оценит наиболее приоритетная клиентская группа. Задача предприятия - трудиться над созданием спроса на предлагаемые им новинки, оценивая не только настоящее, но и перспективы ближайшего будущего. Несмотря на то, что, на первый взгляд, такая ценность кажется важной только для самого бизнеса, в реальности ориентированность на клиента приносит выгоду обеим сторонам процесса.
Инициатива и командная работа
Рассчитывать на успех может только такая компания, корпоративная культура которой поощряет не просто исполнительность, а нацеленность на улучшение результатов. Персонал необходимо заинтересовать так, чтобы каждый стремился выполнить возложенные на него задачи качественно, достигнув лучших результатов. Это положительно влияет на организационную среду и в перспективе улучшает результаты предприятия в целом. В то же время, важно не просто давить на работников, вынуждая их стремиться к повышению показателей, а формулировать правильную мотивацию, что позволит всякому человеку, трудоустроенному в компании, действительно искренне стремиться к успеху. Такой подход показывает наилучшие результаты.
Стремление и способность работать в команде - это еще одна ценность, тесно связанная с корпоративной культурой. Речь идет о единстве персонала, стремлении к однообразным целям. Команда должна работать согласованно, синхронизируя действия по достижению заданного. Задача руководителя - не просто контролировать процесс, но и создавать условия, в которых все члены команды смогут развивать свои навыки и способности. Это касается не только исполнительных задач, но и управленческих. Если в организации несколько подразделений, задача руководителя - сформировать такую корпоративную культуру, которая бы стимулировала взаимодействие между подразделениями.
Идти вперед, но не любой ценой
Если проанализировать современный сектор предпринимательства, станет заметно: девиз компании (пусть не любой, но внушительного процента предприятий) содержит утверждение о стремлении к достижению всех сформулированных целей. Это действительно важно и должно декларироваться ценностями организации, поддерживаться ими, выбранной стратегией развития. Задача руководящего персонала - корректно формулировать цели и прорабатывать тактику действий, позволяющую добиться декларированного, а персонал должен тщательно следовать за «путеводной звездой». Немаловажен выбор целей, которые приводят к совершенствованию разных аспектов деятельности организации.
В то же время, достижение задуманного не должно реализовываться любой ценой. Необходимо помнить об обязательствах, верности данному слову и надежности. Такие ценности важно продвигать как «на местах», то есть, внутри коллектива, так и в качестве основной черты имиджа предприятия в целом. Вертикально, горизонтально - необходимо очень ответственно относиться к обязательствам, только это поможет действительно успешно избегать неприятных, конфликтных ситуаций, способных подорвать репутацию фирмы.
Доверяй и управляй
Разрабатывая девиз компании, маркетологи очень часто предлагают руководителю остановиться на чем-нибудь, что призывало бы клиента доверять именно их организации. Действительно, умение оперировать такими доводами многое значит на современном рынке, но важно не только говорить громкие слова, но и так вести дела, чтобы практика подтверждала заявления маркетингового отдела, опубликованные в рекламных кампаниях по продвижению продуктов. Доверие предполагает уверенность в том, что все стороны сделки готовы выполнить взятые на себя обязательства. Если заключены договоренности, нужно их соблюдать, если установлены правила - им необходимо следовать.
Одновременно с этим анализируют и управляемость предприятия как ценность компании. Под термином принято понимать уровень контролируемости подсистем компании относительно руководства. Оценку управляемости можно дать, если проанализировать согласованность активности всех сотрудников предприятия, подразделений. При этом, в первую очередь, внимание уделяют работам, связанным с реализацией управленческих решений. Управляемость также показывает, насколько корректный и долговечный организационный порядок удалось создать в пределах компании.
Качество как путь к успеху
Пожалуй, эта ценность декларируется любой организацией (впрочем, не факт, что официально заявленное будет соблюдаться на деле). Когда проводятся тренинги, собеседования, инструктажи, совещания, обязательно выступающий призывает всех придерживаться нормативов качества и тщательно прорабатывать все поставленные задачи.
В общем случае, под качеством принято понимать соответствие итогов по рабочему процессу стандартам, клиентскому запросу. Для выявления качественного уровня нужно сравнить показатели полезности, а также производимые ранее продукты. Необходимо, чтобы характеристики современных были лучше. Качество предполагает анализ предоставляемых клиенту предметов, услуг в сравнении с теми, которые может предложить конкурент. Совершенствование относительно собственных предложений в прошлом и сопернических в настоящем и прогнозируемом будущем - залог успеха организации.
Достойно, адекватно и упорядоченно
Говоря о ценностях компании, особенно стоит отметить достоинство. Этим термином принято обозначать уважительное отношение к личности каждого работника предприятия. Компания обязана признавать индивидуальность трудоустроенных сотрудников. Адекватность, в свою очередь, предполагает возможность и склонность к решению конфликтных ситуаций компромиссными путями, разрабатывая решения, приемлемые для всех сторон процесса.
Упорядоченность - это такой показатель работы предприятия, который выражен через систематизацию всех трудовых процессов. Работа должна быть рационализирована, а лишние трудовые затраты исключены. Одновременно в интересах компании, таким образом, настроить рабочий процесс, чтобы сырье, время, деньги тратились минимально. Это также относится к упорядоченности как декларированной ценности компании.
Работая вместе, быть лучшим
Некоторые современные предприятия, обозначая ценности, характерные им, особое внимание уделяют синергии. Термином принято обозначать такую дополнительную энергию, принципиально новый качественный уровень, который достигается комплексным подходом с применением нескольких факторов, каждый из которых по отдельности уже может стимулировать успех. Компания, продвигающая синергию как ценность, настраивает рабочий процесс, генерируя импульсы, помогающие развиваться.
Не менее важную роль играет состязательность. Этот пример ценностей компании предполагает, что работники воспитываются в стремлении быть не хуже прочих, а по возможности превосходить. Анализ по этому аспекту предполагает взаимное сравнение объектов, субъектов рабочего процесса.
- Почему работа с корпоративной культурой в большинстве случаев приводит к негативным результатам?
- Что следует сделать в компании для эффективного формирования корпоративных ценностей?
На эти и другие вопросы ответил эксперт по корпоративной идентичности
В беседе с нами Тимур поделился соображениями, почему компания, уделившая столько времени и ресурсов формированию корпоративной культуры, вдруг остается в минусе.
Ошибка 1. Все равны, а я ровнее!
Первая причина неуспешности проектов по формированию корпоративных ценностей - неготовность руководителя компании играть по правилам, которые для него были бы так же обязательны, как и для других людей в компании.
Ценности не будут работать, если руководитель действует исходя из следующего понимания:
"для подчиненных мы установим обязательные для исполнения правила, а я тут главный, на меня эти нормы не распространяются".
Такой начальник думает, как ему лучше эксплуатировать своих подчиненных, он их даже сотрудниками не считает. "Это всего лишь ресурс, который работает на меня", - думает он. В картине мира такого руководителя корпоративная культура - это способ больше заработать.
Ошибка 2. У нас нет ответственного за человеческие отношения
Второй главный соучастник этого процесса - это человек, ответственный за HR. HR толкуют по-разному:
Человеческие ресурсы, или
Человеческие отношения.
И если считать второе лицо, ответственное за корпоративную культуру - директором по человеческим отношениям , тогда в структуре HR многие вопросы решились бы сами по себе, все встало бы на свои места.
В зоне ответственности многих руководителей HR-служб сейчас - вопросы начисления зарплаты, учета трудодней, бюллетеней и компенсаций, автоматически перешедшие от отдела кадров, вопросы, которые к развитию человеческого потенциала имеют довольно косвенное отношение.
В хорошем случае HR-директор - самый главный в компании по отношениям, он - тот самый второй в тандеме с гендиректором. Он выполняет функцию обеспечения баланса, удовлетворения базовых эмоциональных потребностей людей.
Это особенно актуально в кризисное время, когда кажется, что вокруг все плохо, и обеспечение хоть какой-то определенности необходимо для эффективного труда. HR-директор - это тот человек, который сейчас обязан привносить эту определенность.
Ошибка 3. Авось пронесёт…
Это ситуация, когда HR-директор относится к идее формирования корпоративной культуры как к "блажи, которая пришла в голову генеральному".
Такое не часто, но случается. Правда, на моей практике большинство проектов всё-таки происходили по инициативе или при поддержке со стороны HR-директора. Жизнь заставляет: когда ты все известные тебе механизмы уже задействовал, но всё равно "гравицапа не взлетает", мы понимаем, что дело в корпоративной культуре.
Если внутри вы уже все изучили - но не можете этим полноценно управлять и нуждаетесь во внешнем взгляде на ситуацию - чтобы со стороны увидеть, что у вас происходит, тут появляется пространство для эксперта по корпоративной идентичности, который даст внешний профессиональный взгляд на ситуацию. Нас привлекают тогда, когда у самих клиентов не получилось. "Мы попробовали - но не пошло" или "Мы привлекли таких-то консультантов, но не получилось", и связано это с тем, что изначально были применены неверные подходы.
Ошибка 4. Ламинированные ценности
Есть такое выражение - корпоративные ценности могут быть заламинированы, это значит, что они утратили жизнь. Искорка жизни в них изначально существовала, но после того, как их закрепили, написали на корпоративном сайте, в буклете, большими буквами на стене, они потеряли эту живую составляющую.
Негативный сценарий поведения руководителя HR - когда он стремится зафиксировать, сделать документы, установить стандарты и в общем-то этим ограничиться. Такое бывает, когда в деле формирования корпоративных ценностей лежит подход - "на сколько у нас денег хватит". И тут очередь следующего сценария.
Ошибка 5. Лишь бы денег хватило
Опыт показывает, что пока у компании есть деньги, какими бы "заламинированными" ни были её ценности, система подаёт сигналы об остатках своей жизни.
Работает ли наша корпоративная культура в кризисе?
И сейчас как раз такое время - момент истины. Если культура в этот момент работает - это подтверждает, что она жива, что лидер и его партнер по тандему сделали свою работу верно. И несмотря на отсутствие бюджетов и трудности, оказывается, что корпоративная культура - эта та самая батарея, которая помогает выжить в непростой ситуации, разобраться с ней.
Ошибка 6. Молчание - золото
Еще проблема - когда руководитель не готов к открытому диалогу. Когда в компании существует некая классовая разница, которая проявляется у руководителя компании, генерального директора по отношению к тем, кто у него работает.
Многие предпочитают удерживать в секрете обычную управленческую информацию, не делиться с коллективом, хотя открытое обсуждение могло бы улучшить ситуацию, могло бы изменить поведение людей, помочь им принять правильные решения.
Руководителями обычно становятся проактивные люди, относящиеся к типу "король", он же "доминирующий" (согласно типологии DISC). Королю очень сложно признать, что в его королевстве дела обстоят плохо. Для него это почти невозможно, это разрушение самооценки, его представлений о великолепном самом себе. Ему очень трудно собрать людей на новом кризисном этапе, образовать новую команду, осознанно решать проблемы вместе. Он, скорее, продолжает вести работу в диадах, на уровне личной эффективности (по концепции "Командного превосходства" Джона Кинга):
Гендиректор и коммерческий директор,
Гендиректор и финансовый директор,
Гендиректор и директор по маркетингу.
И вместо коллегиальной работы, когда обсуждаются проблемы, совместно вырабатываются решения - такая работа не ведется, и более того - нет готовности к такой работе. Нет желания искренне делиться, обсуждать без того, чтобы у генерального директора возникло ощущение, что под ним шатается стул.
И наш разговор подходит к тому, что же нужно сделать в компании для формирования корпоративной идентичности
Настал момент истины
Период, в котором мы сейчас находимся, это время настоящего измерения прочности. Корпоративная культура является этим связующим звеном и общей базой, на которой может строиться новая компания.
Кризис 2008-2009 года показал, что именно в это время люди с еще большей активностью возвращаются к поиску понимания:
- Кто я?
- Кто мы как компания;
- Что мы делаем лучше всех?
- Чем мы хотим заниматься?
- Ради чего мы этим занимаемся?
Создавать безопасную, развивающую атмосферу, в которой возможно активное обсуждение, - дело непростое и требующее профессиональной подготовки и большого опыта работы.
Первое лицо должно созреть для того, чтобы сказать:
давайте искренне и открыто говорить о проблемах, о наших общих перспективах, ведь это наша компания, а не моя. Если вас здесь нет - этой компании здесь нет.
Это тот уровень, на котором лидер действительно приходит к осознанному пониманию необходимости формулирования корпоративных ценностей.
Именно в эти моменты (спасибо кризису за то, что он есть) приходит отрезвление. Вопросами культуры, вопросами отношений в компании, вопросами команды занимаются тогда, когда реально плохо, когда для организации это единственная надежда на выживание.
Люди приходят к необходимости коренной реорганизации не от хорошей жизни, а тогда, когда, например:
"нас поглотили и нам это не нравится", или
"мы поглотили и нам это не нравится",
объединили компании - и опять не нравится , не комфортно, не эффективно, и вот когда появляется эта неудовлетворённость, тогда нужно искать ответы на вопросы, что же у нас внутри не так.
Технология, которую мы применяем для анализа и решения подобных проблем, объединяет метод профессора Петера Кенсока (Германия) и Джона Кинга (США).
Осознанное отношение и команда
Итак, у нас есть руководитель, который осознаёт ситуацию, желает двигаться, готов действовать в открытом формате и принимать те правила, которые установит команда. И при этом не стоять в стороне, не ожидать, что все произойдет без него, а каждый день выступать заказчиком, главным действующим лицом.
Также для успеха проекта, мы помним, нам нужно второе лицо, ответственное за человеческие отношения в компании. Не важно, какую он должность занимает. Второй человек тандема, допустим, владельца компании и генерального директора, где один выступает в роли локомотива, а второй отвечает за отношения. Тогда каждый топ-менеджер становится у них третьим - и формируется триада - основа Командного превосходства.
Изменившиеся экономические условия внесли в ситуацию предельную ясность. На растущем рынке руководители могли пребывать в эйфории от успехов. Сейчас стоит задача сохранения на рынке, потому что даже для первых и лучших - это время испытания на прочность.
Что будет с нашим брендом и профессиональной репутацией?
Через год-два будем ли мы здесь?
Умение подбирать работающие слова
Зачастую корпоративные ценности сформулированы "не теми" словами. Синтетические "командность", "эффективность", и "клиентоориентированность" - призывы и требования для рядовых корпоративных армий, выше звание - меньше вовлеченности. Так обстоят дела в большинстве известных мне компаний.
Профессор Петер Кенсок, консультант и личный коуч руководителей крупнейших немецких компаний, определяет ценности как эмоции, чувства, переживания, которые вы можете идентифицировать в своем теле.
Можете ли вы почувствовать в своем теле "командность"?
Скорее это будет "сопричастность", "единение" или "мы вместе"!
Найдите место, где живет "клиентоориентированность"?
Скорее найдете "полезность", "служение" или "поддержку"!
Когда мы, как эксперты по корпоративной идентичности, приходим в компанию и находим такие "синтетические ценности" - мы с коллективом ищем другие - живые и настоящие слова.
С нами люди, которые друг друга хорошо знают, свободно обсуждают, за какими эмоциями и чувствами они приходят на работу, от чего получают удовольствие на работе.
К примеру, человек стремится к творчеству. Компания сделает его счастливым и эффективным сотрудником, определив ему зону ответственности, предоставив возможность творить.
Другой отчаянно нуждается в определенности и ему необходимо дать возможность ее чувствовать.
При правильно отстроенной системе подбора и адаптации компании даже не придется защищать эти ценности. Потому что посягающих на ценность людей в команде не будет в принципе, ведь ответственный за человеческие отношения таких на борт просто не берёт, у него для этого есть все инструменты и полномочия. Именно он принимает решение о соответствии кандидата критериям ценности.
Рекрутер на входе оценивает совпадение ценностей кандидата с теми, что приняты в коллективе. Случается, что они не полностью идентичны, но главное - они не должны вступать в противоречие. Новый человек хотя бы не должен считать сформулированные ценности полным бредом.
Командное превосходство
Людям свойственно создавать племена на рабочем месте, так говорит профессор Джон Пол Кинг, крупнейший мировой авторитет в вопросах лидерства.
Понимание стадий развития племен в вашей организации поможет понять:
Зачем в бизнесе нужны ценности?
Почему ценности должны быть "личными", а не "синтетическими"?
Как "личная эффективность" тормозит развитие бизнеса?
Концепция Джона Кинга дает возможность осознать необходимость управления на основе ценностей. Помогает начать открыто обсуждать проблемы. Делает из начальников людей, готовых обсуждать идеи коллектива.
Только тогда это начинает работать и мы делаем нашу жизнь лучше.
Идентичность - это как отпечаток пальца. Когда коллектив договаривается - эта идентичность появляется одна на всех. Тогда бизнес - это не просто зарабатывание денег на жизнь.
Внимание к деталям
Формирование ценностей - это непростая работа. Это работа с абстрактными понятиями. Нам нужно о них ответственно договориться.
Эта работа длится довольно долго. Миллиардер Тони Шей в течение года формулировал корпоративные ценности zappos.com. Он писал письма каждому сотруднику компании: "Дорогой коллега, как вы считаете…" И ему в течение года каждый "дорогой коллега" раскрывал свои представления о ценностях. Эта традиция сохранилась, каждый год zappos.com выпускает книгу с сотнями сообщений от всех сотрудников компании, за что они любят и ценят свою работу и коллектив. У этой книги несколько тысяч авторов.
Человечество меняется. Старая командно-административная система уходит. Если мы проводим работу с ценностями по старым командно-административным шаблонам, по "требованиям проектного управления", то мы и оказываемся ни с чем, потратив огромное количество ресурсов. Наши дети хотят жить немножко по-другому.
Это очень ответственная работа. И очень дорогая. Мы посвящаем этому время топ-менеджеров, сотрудников. Довольно много времени.
Нам нужна повышенная эффективность, и мы делаем это сегодня для того, чтобы получить отдачу завтра. Эта работа, которая принесет свои плоды со временем. Однако, если ее не начать сегодня, то время будет безвозвратно упущено.
Во многих компаниях корпоративные ценности как теория относительности: об их существовании знают все, а о том, что это такое, - лишь немногие. На мой взгляд, подобное положение вещей - одна из самых непростительных ошибок, которые может допустить руководитель.
Корпоративные ценности выполняют в компании ту же задачу, что и мораль в обществе: позволяют ей существовать и развиваться. Таким образом, компания, в которой корпоративные ценности существуют лишь формально, неизбежно окажется нежизнеспособной в долгосрочной перспективе.
Причин, по которым в некоторых российских компаниях до последнего времени не уделяли достаточного внимания корпоративным ценностям, может быть несколько. С одной стороны, люди, выросшие до и во время реформ 1990-х, приобрели стойкое отвращение к навязыванию каких-либо моральных принципов «сверху». С другой - все так торопились развиваться и зарабатывать, что на формирование ценностей просто не было времени, да и о долгосрочной перспективе многие, вероятно, не думали.
Однако если посмотреть на крупные мировые компании, становится очевидно, что корпоративные ценности и корпоративная культура в целом действительно важны для них и играют существенную роль в организации взаимоотношений сотрудников, построении бизнес-процессов, стратегическом планировании и принятии решений. И в этом отношении опыт Microsoft весьма показателен. Ценности компании описывают ее уникальные особенности и ту специфику работы, которая отличает Microsoft и позволяет ей на протяжении стольких лет оставаться лидером динамичного и высококонкурентного ИТ-рынка.
Любой человек, который начинает работать в Microsoft, знакомится с ценностями компании и принимает решение, в какой степени они подходят лично ему, готов ли он их разделить. И это не формальная процедура, а действительно важный этап в работе наших HR-менеджеров. Разумеется, любую готовность и заинтересованность можно имитировать. Однако опыт показывает, что сотрудники, которые не проявляют на этом этапе достаточной искренности и внимания, в итоге сталкиваются с большими трудностями в работе. И это как раз хорошая демонстрация того, что корпоративные ценности не просто постулируются, но и функционируют. Лично я, принимая решение о работе в Microsoft, рассматривал корпоративные ценности как один из важнейших критериев выбора. И, конечно, совпадение моих личных ценностей с ценностями компании не могло не вдохновить.
Очень важно, чтобы человек искренне проникся ценностями. Для этого они должны коррелировать с его собственными моральными стандартами, социальными устремлениями и пониманием личного пути развития. Мне кажется, что понять и разделить корпоративные ценности Microsoft сможет любой человек, которому интересна его работа, профессиональный рост и новый опыт. А это, в свою очередь, прекрасное описание большинства хороших специалистов. Впрочем, судите сами.
Самокритичность
Мне кажется, что это одна из ключевых ценностей, поскольку именно она не позволила компании почивать на лаврах и заставила ее неоднократно менять основополагающие принципы и направления развития бизнеса. Кстати, этот принцип существует буквально на всех уровнях. Например, когда я пишу отчет, мне необходимо указать недостатки, зоны улучшения, даже если общие результаты прекрасны.
Ответственность
Любой человек, работающий в Microsoft, представляет компанию и несет ответственность перед более чем миллиардом клиентов и партнеров компании. А это значит, что он должен быть готов к профессиональной напряженной работе. И здесь речь идет не о той ответственности для галочки, которая заставляет многих лентяев приходить на работу первыми, а о принципиальной неспособности выполнять свою работу хуже определенного профессионального уровня.
Готовность брать на себя решение сложных задач
Готовность решать сложные задачи, ставя амбициозные цели, встречается не так уж часто. Многим людям просто некомфортно работать, когда от них постоянно требуется принимать решение, совершенствовать свои знания, осваивать новые направления. Однако многим именно это и нравится, не позволяет заскучать и дает чувство удовлетворенности собой и сделанной работой. Я сам не люблю рутину и искренне восхищаюсь людьми, которые могут ставить грандиозные задачи вроде «Компьютер - в каждый дом, на каждый рабочий стол». Когда я пришел в компанию, то начал с того, что наметил одну из таких больших целей: удвоить бизнес в России. И сегодня мы уверенно продвигаемся к ее достижению.
Приверженность к технологиям, интересам заказчиков и партнеров
Наверное, в отдельных областях можно быть хорошим специалистом, занимаясь тем, что тебе не слишком интересно. Я знаю, что некоторые даже видят в этом один из признаков настоящего профессионала. Об этом можно подискутировать. Но я уверен в обратном: человек, который не интересуется технологиями, не может достаточно эффективно и профессионально работать в лидирующей ИТ-компании.
Честность и открытость
Эта ценность совпадает с общепринятыми нормами морали, существующими в обществе. Однако ее значение внутри компании в том, что ее репутация складывается не только из потребительских свойств продуктов и стоимости акций, но и из тех человеческих, гражданских качеств, которыми обладают ее сотрудники.
В заключение хочу сказать, что, как и всегда, я заинтересован в диалоге. Возможно, вы не согласны с чем-то из сказанного. Может быть, по вашему мнению, корпоративные ценности - просто инструмент промывки мозгов, или же вы считаете, что они необходимы только большим компаниям, а средний бизнес прекрасно без них обходится? Может быть, вы знаете примеры успешных компаний, в которых главной корпоративной ценностью является отсутствие корпоративных ценностей, или лично сталкивались с оригинальными, нестандартными способами их формирования?
Каждое успешное предприятие должно иметь свои правила и принципы, которыми будут руководствоваться все сотрудники. Ценности компании позволяют не только стабилизировать отношения в коллективе, но и положительно сказываются на взаимодействии с клиентами, поставщиками и партнерами. В нашей статье мы поговорим о том, как подготовить правильные корпоративные ценности и внедрить их в рабочий процесс подчиненной организации.
Значение и влияние ценностей компании
Рост и развитие компании зависят от многих нюансов, среди которых можно выделить один очень важный фактор – наличие единой цели и подчиненность общей идее всего персонала. Каждый сотрудник (от низшего звена до топ-менеджмента) должен вносить вклад в совместное дело и осознавать важность своей работы. Именно такой подход служит основой формирования ценностей успешной компании.
Однако на практике нередки ситуации, когда сотрудники крупной организации нацелены исключительно на решение задач своего подразделения. В таком случае можно смело говорить о том, что в фирме недостаточно развита корпоративная культура. Создание ценностей компании и их внедрение в деятельность предприятия поможет каждому члену коллектива почувствовать себя частью единого целого и настроиться на работу с полной самоотдачей. В первую очередь необходимо уделить внимание доверию.
Ориентируясь на систему ценностей компании и понимая ее важность, персонал не будет совершать поступки, выходящие за рамки установленных норм. Внедрив такой принцип, как доверие, вы повысите уровень корпоративной культуры и улучшите взаимоотношения внутри рабочего коллектива. Доверие помогает сотрудникам стать более открытыми, относиться к нестандартным ситуациям как к типовым моментам, а также не бояться оказывать помощь друг другу.
Разумеется, при формировании корпоративных ценностей невозможно предусмотреть все нюансы, которые могут возникнуть в ходе рабочего процесса. Но именно ценности компании служат для сотрудников тем ориентиром, которым они будут руководствоваться в каждой конкретной ситуации.
Правильным выходом из любого нестандартного положения будет совершение того поступка, который способствует достижению общих стратегических целей и отвечает установленным принципам деятельности предприятия. И наоборот, если принятое решение противоречит общей миссии и ценностям компании, значит, оно отрицательно повлияет на всю работу организации. Корпоративная культура напрямую зависит от базовых принципов фирмы.
Стратегия развития, нормы и принципы – понятия сугубо индивидуальные для каждого предприятия, но это не отменяет необходимость их создания. Именно наличие ценностей компании позволяет сотрудникам комфортно чувствовать себя в коллективе и эффективно выполнять свою работу на благо общей цели.
Стратегическая доходность направлена на прогнозирование спроса:
- на продукцию предприятия;
- в соответствии с допустимым уровнем рентабельности;
- с учетом клиентской базы, доли рынка и конкретных объемов продаж;
- в актуальных для организации нишах, отраслях и регионах.
При составлении прогнозов обязательно следует учитывать социально-экономические, политические, научно-технические, экологические факторы, размер инвестиционного фонда, преимущества перед компаниями-конкурентами, а также зависящие от них тенденции, риски и возможные варианты развития бизнеса.
Проактивность предполагает умение персонала адекватно реагировать на любые нестандартные ситуации и достойно выходить из них, а также строить свою деятельность таким образом, чтобы вероятность возникновения последствий, угрожающих успеху компании, была сведена к минимуму. Более того, как ценность компании она подразумевает не только восприятие сложившегося положения, но и содействие формированию наиболее благоприятных для развития организации условий (подобную политику еще называют market-making).
Инновационность – умение отслеживать актуальные веяния, предугадывать новые тенденции и внедрять свежие идеи раньше, чем это сделают предприятия-конкуренты. Освоение данной ценности также позволяет облегчить процесс овладения навыками проактивности.
Конкурентность включает в себя создание и развитие преимуществ, которые дают фирме возможность занимать достойное место среди конкурентов на всех рынках – клиентов, поставщиков, инвесторов и труда. Кроме того, как ценность компании она подразумевает проведение систематического анализа деятельности организаций-соперников, сравнение их результатов с достижениями своего предприятия, а также изучение основных аспектов конкурентной борьбы в разрезе ведущих групп покупателей и главных вкладчиков.
Эффективность – принцип, направленный на формирование предпосылок для увеличения производства и роста продаж на прогнозируемом уровне или выше него по сравнению с затраченными ресурсами (финансами, временем и трудом).
Социальность – готовность вкладывать средства предприятия в улучшение качества жизни и повышение уровня квалификации персонала. От того, насколько комфортные условия для работы вы создадите, будет зависеть уровень отдачи со стороны коллектива.
Клиентоориентированность – понимание того, что интересы заказчика, а также удовлетворение его запросов и потребностей имеют первоочередную ценность для успешного функционирования компании на потребительском рынке. Основными аспектами этого принципа являются:
- удовлетворение спроса со стороны потребителей и стимулирование его роста;
- создание конкурентных преимуществ для особых групп покупателей;
- углубление спроса (увеличение ассортимента товаров и услуг);
- формирование интереса на вводимые на рынок новшества, подготовленные организацией.
Инициативность – это желание выполнять работу максимально эффективно и постоянно повышать свои показатели, не боясь проявить себя.
Командность – это общие ценности, которые направлены на достижение успеха компании, а также взаимное развитие начальствующего и рядового составов.
Достижительность – это постоянное движение вперед. Она определяется количеством целей, уровнем стремления к их реализации, а также быстротой постановки новых задач.
Взаимная обязательность подразумевает выполнение обещаний и взятых на себя обязательств по отношению к окружающим: клиентам, партнерам, коллегам.
Управляемость. Суть данной ценности заключается в уровне контроля подчиненных подразделений начальствующим составом. К числу ее проявлений можно отнести: следование отдельно взятых работников и служб одной общей цели, административным приказам и отсутствие нарушений внутреннего распорядка.
Качество – соответствие деятельности компании запросам ее клиентов, систематическое улучшение свойств и характеристик производимой продукции (оказываемых услуг).
Достоинство заключается в уважении личности каждого работника предприятия (результатов его труда, личных проблем и т. д.).
Бесконфликтность. Данная ценность подразумевает мирное существование в коллективе, стремление избегать конфликтных ситуаций и умение достигать компромисса на взаимовыгодных для обеих сторон условиях.
Упорядоченность проявляется в рациональном подходе к распределению рабочего времени, трудовых и материальных ресурсов.
Состязательность подразумевает стремление сотрудников отличаться от своих коллег в лучшую сторону. Данная ценность видна в сравнении специалистов одного подразделения между собой.
Синергия – дополнительный энергетический импульс, который является результатом слияния различных факторов успеха, присущий компании как единому целому.
Целеустремленность отмечается в желании выполнения всех поставленных задач, а также демонстрации инициативы при разработке новых.
Стратегичность заключается в понимании основных целей компании и выстраивании в соответствии с ними своей трудовой деятельности.
Стабильность – поддержание баланса во всех сферах функционирования предприятия (постоянный состав кадров, внутренний распорядок, клиентооборот и уровень прибыли).
Лидерство на рынке – опережение организаций-соперников благодаря наличию конкурентных преимуществ и уникальных качеств. Достижению ценности способствует множество факторов: безупречная репутация, правильная стратегия развития бизнеса, стремление к созданию инновационных продуктов.
Безопасность заключается в устойчивости к угрозам различного характера (как внутренним, так и внешним), которые могут нанести ущерб фирме.
Карьера – еще один пример ценности компании, который заключается в возможности движения сотрудников по служебной лестнице. Карьера тесно связана с внедолжностным развитием, то есть повышением влияния работника в соответствии с его ролью в организации.
Бережливость – сведение затрачиваемых в ходе трудовой деятельности ресурсов к минимуму с условием того, что это никак не повлияет на качество и конечный результат.
Те, кто посещал школу, колледж или институт, наверняка помнят, что выдаваемый материал лучше всего усваивался на семинарах. То есть на тех занятиях, на которых учащемуся предоставляли возможность самостоятельно разрабатывать планы, решать задачи, участвовать в обсуждениях, задавать вопросы и т. д. Такой подход актуален и для бизнеса.
Привлечение сотрудников компании к подготовке и обсуждению внедряемого проекта принесет большую пользу, нежели приказ от начальства. Это значит, что персонал скорее будет руководствоваться теми ценностями компании, в создании которых он принимал непосредственное участие, чем спущенными сверху.
Предлагаем рассмотреть примерный алгоритм формирования главных принципов предприятия:
Шаг 1. Организуйте в каждом отделе фирмы небольшую рабочую группу. Если в подразделении мало человек, можно привлечь всех.
Шаг 2. Перед каждым членом рабочей группы поставьте задачу – написать десять принципов, которыми в первую очередь должны руководствоваться сотрудники компании во взаимоотношениях с коллегами, клиентами и партнерами, а также в ходе осуществления своей текущей деятельности. Предупредите людей, что при формулировке ценностей следует использовать имена существительные и короткие предложения, к примеру: «Взаимопонимание», «Целеустремленность», «Командность» и т. д.
Шаг 3. Теперь составьте общий список, убрав повторяющиеся наименования. Попробуйте прибегнуть к помощи флипчарта. Он позволит сплотить коллектив и поучаствовать каждому сотруднику в формировании ценностей компании. Возьмите лист бумаги и разделите его на несколько частей. Затем распределите все принципы по группам в зависимости от смысла. Для того чтобы всем была доступна идея предложенной ценности, автору лучше пояснить, что он под ней понимает.
Шаг 4. После составления списка пригласите сотрудников для его обсуждения. Для участия в данном процессе не следует привлекать больше 20–25 человек, а если численность коллектива очень велика, приглашайте не более одного-двух представителей от каждого отдела.
Шаг 5. Финальный этап заключается в утверждении списка ценностей сотрудников компании и направлении его руководству на рассмотрение. После одобрения начальством все сформированные принципы следует зафиксировать в нормативных документах предприятия.
К сожалению, во многих организациях участие руководства заканчивается на этапе подписания бумаг (иногда положения, в которых зафиксированы принципы, выгружаются в Интернет). Незаинтересованность со стороны начальства может значительно снизить эффективность внедрения и работы корпоративных ценностей. Избежать такого исхода поможет система поощрений, которая будет побуждать сотрудников компании выстраивать свою деятельность в соответствии с принятыми принципами.
В число задач руководства предприятия также входят:
- Систематическое общение с подчиненными в неформальной обстановке.
- Демонстрация соблюдения корпоративных ценностей на личном примере.
- Создание жаргонизмов, которые будут отражать фирменные принципы организации.
- Регулярное проведение занятий, направленных на повторение ценностей компании, с сотрудниками всех подразделений.
- Фиксация различных корпоративных историй и доведение их до подчиненных специалистов.
- Разработка поощрительной системы для тех работников, которые стараются соблюдать все установленные ценности. Можно привлечь к этому процессу общественность. Например, учредить конкурс, победитель которого будет выбран путем открытого голосования.
Вот и подошла к концу наша статья о ценностях компании. Искренне надеемся, что вы смогли найти в ней полезные идеи для своего бизнеса. Не исключено, что какие-то мысли стали для вас открытием, а что-то оказалось просто интересным фактом, расширившим понимание процесса сложных продаж. Какие из представленных моментов вам захотелось применить на практике? Насколько вы довольны тем, как идет ваш бизнес? Проанализируйте свои ответы на эти вопросы, тогда наша статья сможет оставить существенный след в вашем сознании.
Помните, что при возникновении любых вопросов, сомнений или даже возражений вы имеете возможность написать нам на почту [email protected] или воспользоваться формой обратной связи на официальном сайте. Опытный бизнес-тренер Евгений Котов, основатель тренинговой компании «Practicum Group», с удовольствием ответит на них, а возможно и подискутирует с вами, ведь в споре рождается истина.
До новых встреч!
Ценности компании — это принятые правила и принципы, разделяемые сотрудниками организации. Они напрямую сказываются как на взаимоотношениях в коллективе, так и на внешней среде, в виде которой могут выступать клиенты, поставщики, партнеры. При этом в компании должна четко прослеживаться миссия, ведь именно на ее реализацию направляются корпоративные ценности.
Из статьи вы узнаете:
Корпоративные ценности и их влияние на организацию
Сотрудники должны полностью разделять все ценности организации, в противном случае невозможно добиться развития компании, увеличения числа клиентов или уровня продаж. Это особенно важно в небольших фирмах, которые еще только начали свое существование. К созданию системы нужно подходить максимально ответственно, так как она является фундаментальной.
Скачайте документы по теме:
Если изначально принципы и ценности компании были выбраны неверно, стратегии требуется пересмотреть. Следует отметить, что периодический анализ позволяет выявлять существенные проблемы еще на этапе их возникновения.
Радикальное изменение системы негативно воспринимается коллективом. Если вносятся коррективы, сотрудников необходимо информировать на собрании или проводить отдельный тренинг.
Ценности компании должны основываться и на интересах сотрудников. Если этого не будет, отдельные кадры быстро перестанут быть лояльными.
В качестве стимула поддержания системы могут применяться методы поощрения и наказания . Интересы компании и работников следует объединять в единое целое.
Когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, миссию, они стараются работать максимально эффективно. При этом реже отмечается перекладывание обязанностей, прикрытие работников, не справляющихся с выполнением положенных дел или систематически нарушающих распорядки.
Система ценностей компании: этапы создания
Разрабатывая принципы и ценности компании, работу легче проводить поэтапно. Если в организации нет специалиста, можно обратиться за помощью к профессиональным бизнес-консультантам, которые проводят диагностику системы, выявляют имеющиеся ошибки, разрабатывают способы их устранения.
Алгоритм создания корпоративных ценностей:
- диагностика текущей корпоративной культуры;
- анализ миссии и стратегического видения компании;
- анализ стратегических целей;
- анализ, а также оценка компетенций;
- создание списка необходимых ценностей, основанных на миссии, видении, стратегических целях и компетенции;
- привлечение персонала;
- проведение стратегической сессии для формирования точного списка ценностей;
- перевод ценностей на уровень поведения;
- утверждение списка;
- вовлечение персонала.
Сотрудники компании должны быть не просто ознакомлены с системой ценностей, а понимать ее. В противном случае возникают проблемы с вовлечением персонала, так как люди не могут сориентироваться, что от них требуется. Если организация небольшая, в разработке и внедрении задействуются практически все сотрудники, в больших компаниях необходимо привлекать явных лидеров.
Принципы и ценности компании: диагностика и применение
Наиболее часто возникает ситуация, что никто из сотрудников не воспринимает ценности компании, не хочет их придерживаться. Получается, что они есть, но на практике не применяются. Если сотрудников сложно заставить следовать формальным ценностям, то контролировать неформальные можно.
К формальным относятся:
- открытые отношения;
- взаимное уважение;
- взаимовыручка;
- прочие межличностные отношения.
К неформальным:
- закрытость;
- внутрикорпоративная борьба;
- видимость работы;
- конкуренция за ресурсы.
Нередко менеджеры даже не подозревают о наличии неформальных ценностей компании, так как они негласно создаются и продвигаются среди рабочих. Они на удивление хорошо приживаются, быстро перенимаются. Бороться с ними приходится долго и упорно.
Если выявляется конфликтный сотрудник, продвигающий неформальные ценности , которые противоречат формальным принципам, с ним должна проводиться профилактическая беседа. В ряде случаев таких сотрудников требуется не просто наказывать, а увольнять, ведь они негативно влияют не только на коллектив, но и на развитие организации в целом.
Разрабатывая систему ценностей компании, нужно учитывать интересы всех, но они не должны негативно отражаться на благосостоянии организации. Излишнее материальное стимулирование сотрудников, нереальные скидки клиентам — не основа корпоративной культуры. Нельзя нарушать взаимосвязь между ценностями, видением и миссией. Иначе развитие компании будет угасать, а коллектив станет менее лояльным.
В первую очередь, сотрудники и руководители должны знать ответы на следующие вопросы:
- почему и для чего нужно следовать принципам;
- почему работникам выгодно следовать ценностям;
- что последует, если не следовать им;
- как учитывается та или иная ценность при принятии решений;
- как вести себя в соответствии с корпоративной культурой.
Желательно, чтобы сотрудники видели пример ценностей компании для них самих, для компании, для акционеров, для клиентов. Важно, чтобы они понимали, как достичь желаемого. Для этого должна проводиться работа с коллективом. Менеджер обязан подробно отвечать на все вопросы, ориентировать работников. В качестве дополнения могут составляться инструкции , в которых указаны не только ценности, но и приведены яркие примеры. Не лишними будут тренинги, проводимые опытным специалистом, который пользуется уважением и вызывает доверие.
Пример ценностей компании
Рассматривая ценности компании, примеры других организаций, можно не только выявить текущие недочеты в своей фирме, но и узнать много нового и интересного. Не следует полностью полагаться на корпоративную культуру других, так как миссии могут значительно отличаться. Но частично перенимать опыт более успешных компаний все-таки можно.
Корпоративные ценности компании: примеры « Адидас» (Adidas)
Миссия «Адидас» — быть лидером среди мировых брендов, производящих спортивные товары. Компания достигает лидерства, опираясь на видение потребителей — именно страсть к спорту делает мир лучше. Главные ценности — это принципы, по которым живет и работает любой сотрудник компании.
Корпоративные ценности «Адидас» (Adidas):
- будь открыт;
- опирайся на факты;
- не веди политических игр;
- взаимодействуй;
- будь эффективен.
Корпоративные ценности: примеры РЖД
Миссия компании РЖД состоит в удовлетворении спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, а также качества услуг. Миссия компании — глобализация системы передвижения людей и грузов. Все решения опираются на уникальную инфраструктуру, мастерство сотрудников, инновационные технологии.
Основные принципы РЖД:
- работать на совесть;
- гордиться званием работника ОАО РЖД;
- ориентироваться на результат;
- опираться на мастерство;
- принимать взвешенные решения;
- ставить на первое место человека;
- воспринимать себя частью целого;
- быть лидером;
- стремиться к новому.
Разрабатывая и внедряя ценности организации, примеры помогут сориентироваться в том, на чем основана корпоративная культура других компаний. Не нужно стараться полностью копировать их. То, что приживется в крупных фирмах, не всегда найдет отклик со стороны сотрудника в мелких организациях. Нужно рационально подходить к разработке системы, а главное — определиться с миссией компании.
Возможно, вам будет интересно узнать:
