При разработке управленческого решения и дальнейшей его реализации следует руководствоваться неким алгоритмом оценки ситуации, имеющихся ресурсов, разработки и выборе альтернативы и изложения решения.
Таким алгоритмом служат модели разработки и принятия управленческих решений.
Модель (от лат. modulus - образец, изображение, образ) - это создаваемое человеком подобие реального объекта.
Модель - любой образ какого-либо объекта, процесса или явления, используемый в качестве «заменителя» реальности, представления.
Модель определяется как «упрощенное, абстрактное отображение реальности, предназначенное для разъяснения или прогнозирования поведения моделируемых явлений».
Моделирование определяется как «практическое или теоретическое оперирование объектом, при котором изучаемый предмет заменяется каким-либо естественным или искусственным аналогом, через исследование которого мы проникаем в предмет изучения.
С понятием «моделирование» тесно связаны такие понятия как «гомоморфизм», изоморфизм».
Гомоморфизм - такое соответствие между объектами двух множеств, при котором одно множество есть «модель» другого.
Изоморфизм - соответствие между объектами, выражающее тождество их структуры (строения).
Основное достоинство метода моделирования заключается в возможности построения адекватной модели, которой не свойственна непомерная сложность оригинала, так как точно (изоморфно) отображены только существенные основные элементы, связи и взаимозависимости.
Моделирование как метод исследования систем управления применяется при разработке достаточно сложных управленческих решений и представляет собой построение моделей или системы моделей исследуемого объекта для его изучения. Исследование моделей объектов позволяет уточнить свойства и характеристики изучаемого явления.
Модели принятия решений должны содержать основные элементы самого процесса: цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Классификация моделей принятия решений, строится на основе проявления этих элементов модели.
Цель. Модель принятия решений определяется системой целей.
Альтернативы. Вторым элементом модели принятия решений является совокупность альтернатив, т.е. ожидаемые варианты действий или комплекс этих действий.
Состояние внешней среды. Совокупность внешних факторов и их развитие в будущем характеризуется как состояние внешней среды. Возможно возникновение таких состояний, которые характеризуются ситуациями определенности, риска и неопределенности.
Временной аспект. Данный элемент проявляется в моделях принятия решений в отношении числа и вида учитываемых периодов и сроков осуществления действий. В соответствии с этим используют статические и динамические модели.
Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:
- - сложность реального мира - реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека, и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);
- - экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы;
- - ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты.
Прежде чем рассмотреть широко используемые современными организациями модели необходимо описать три базовых типа моделей:
- - физическая модель (представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность;
- - аналоговая модель (представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязи всех работников);
- - математическая модель. В этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события).
В теории принятия решений выделяют несколько подходов, которые называют моделями принятия решений (рис. 4), к ним относят следующие виды моделей: нормативная (классическая), дескриптивная (описательная), модель Карнеги, модель инкрементального процесса принятия решений, модель «мусорной корзины» и др.
Рис. 4.
Нормативная (классическая) модель предложена Г.А. Саймоном позволяет лицу принимающему решение (ЛПР) выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели. Они представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Эта модель, имеют следующий вид:
где E - анализируемая ожидаемая переменная; a, b, c - независимые переменные, параметры действий (решений).
Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.
Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях:
- 1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
- 2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
- 3. известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
- 4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.
Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Дескриптивная модель принятия решений основывается на работах Герберта Саймона, предложившего понятия нормативной и дескриптивной моделей и доказавшего то, что ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности (ограниченной рациональности и приемлемости).
Герберт Саймон подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограничен- ной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий решения на основе упрощенных представлений о реальности. Исследуя технику принятия управленческих решений,
Г. Саймон ввел понятия запрограммированных и незапрограммированных решений и пришел к выводу, что для повышения своей эффективности организации должны стремиться запрограммировать как можно больше решений.
Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:
- 1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
- 2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;
- 3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;
- 4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.
Дескриптивная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом, в ней учитываются человеческие и иные влияющие на рациональность выбора ограничения.
Модель Карнеги (Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J. March), Р. Кайертом (R. Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях - неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.
Данная модель используется для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать.
Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, - познавательные, политические и организационные. Дж. Марч выделяет четыре особенности принятия решений в организациях: квазиразрешение конфликтов, избегание неопределенности, проблемный поиск, организационное обучение. Изучение этих особенностей привело Дж. Марча к разработке модели «мусорной корзины», которая описывает процесс принятия решений в организациях как хаотичное и беспорядочное взаимодействие разнообразных «элементов» (проблем, решений, участников, альтернатив), которые могут появляться и исчезать случайным образом и независимо друг от друга.
Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.
Модель инкрементального процесса принятия решений предложена Г. Минцбергом. Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Основное решение состоит из серии «мелких» выборов, т.к. организация проходит через несколько ключевых точек процесса принятия решений, где возможно столкновение с «барьерами», которые Г. Минцберг назвал прерываниями процесса решения. Прерывание процесса принятия решения означает, что организация должна вернуться к предыдущим решениям и повторить цикл (стадии процесса принятия решения), стараясь предложить какие-то новые варианты действий (альтернативы). Г. Минцберг также предложил деление процесса принятия решений на три фазы: идентификация проблемы, разработка вариантов управленческих решений, оценка и выбор и принятие управленческого решения.
Модель «мусорной корзины» была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем, Дж. Олсеном с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия».
«Организованная анархия» не полагается на нормальную вертикальную иерархию и рациональную бюрократию принятия управленческих решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений; нечетко и плохо понимаемой технологией принятия решений; текучесть кадров.
Уникальной особенностью модели «мусорного ящика» является то, что процесс принятия решения не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. Решения в данной модели представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации, имеющих отношение к процессу принятия решения: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные возможности для выбора.
Последствия использования модели «мусорного ящика»:
- 1. решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует;
- 2. выбор может быть сделан без решения проблем;
- 3. проблемы могут оставаться нерешенными в организации;
- 4. некоторые проблемы решаются.
При компьютерном моделировании в условиях модели «мусорного ящика» не редко решались важнейшие проблемы, так как появлялась возможность связывать проблемы с соответствующими решениями и участниками, таким образом, что делался удачный выбор управленческого решения.
Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарлз Линдблом - известный американский исследователь в области принятия стратегических решений.
Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений - синоптический и стратегию локальных приращений. В рамках синоптического подхода менеджеры стремятся к «рациональному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных приращений, или способ последовательных ограниченных сравнений, характеризуется тем, что управленческие решения принимаются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся маленькими приращениями. Ч. Линдблом подчеркивает такие характеристики этой стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.
Модель принятия решений В. Врума. Виктор Врум - современный канадский исследователь проблем организационного поведения. Совместно с Ф. Йеттоном они разработали в 1973 г. данную модель, которая в 1988 г. была дополнена А. Яго.
Она позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.
Модель представляет дерево решений В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:
- - требования к качеству принятия решения (ТК);
- - требования к приверженности подчиненных (ТП);
- - информированность руководителя (ИР);
- - структура задачи (СЗ);
- - вероятность поддержки подчиненных (ВП);
- - согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
- - конфликт между подчиненными (КП).
В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:
- - информированность подчиненных (ИП);
- - ограничение во времени (ОВ);
- - географический разброс подчиненных (ГР).
Каждый из этих факторов влияет на конкретный стиль принятия решения. Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.
Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:
- - авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
- - авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
- - консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
- - консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
- - групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.
Степень участия подчиненных зависит не столько от личности руководителя, сколько от характера ситуации.
Эти пять стилей представляют цепочку, начиная с автократического стиля принятия решений (А1 и А 2), затем идет консультативный (С 1 и С 2) и завершается полным участием (G 2). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.
Дописывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации.
Модель принятия решений В. Врума, которая отображена на рисунке 5, является наиболее валидной моделью руководства в настоящее время.
Рис. 5.
Модель организации М. Круазье. Мишель Круазье - известный французский социолог. Изучая процессы принятия решений и организационного поведения. Мишель Круазье разработал конфликтно-игровую концепцию организации. Согласно этой концепции любая организация представляет собой так называемый ансамбль игр. Под игрой здесь понимается особый тип отношений, который складывается между участниками с целью достижения наиболее выгодного положения внутри организации. Внимание М. Круазье было сосредоточено на изучении процессов управления и принятия решений в бюрократических организациях.
Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы.
Во-первых, управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.
Во-вторых, руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость от специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.
В-четвертых, чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.
Основная модель принятия решений.
Для структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов, которая изображена на рисунке 6 и целевая функция.
Рис. 6.
В матрице результатов в подлежащем представлены оцениваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом - состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Элементами матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) означает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.
Результат Eas не обязательно должен соответствовать конкретному значению целевого показателя. В зависимости от описания альтернатив и состояний внешней среды на практике возможна и многозначность результата Еas.
В каждой модели принятия решений более или менее точно должны быть представлены следующие элементы:
- - альтернативы действий (АА);
- - результаты (Eas);
- - состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));
- - целевая функция ЛПР (Z,F).
Оцениваемые альтернативы (АА). Установление альтернатив действий, оцениваемых в рамках модели, уже представляет собой предварительное решение: конечное решение может состоять исключительно в выборе одной из этих (допустимых) альтернатив; прочие виды действий (более) не учитываются.
Результаты альтернатив действий (Eas) необходимы для процедуры выбора одной альтернативы действий. Из всего множества допустимых способов действий на данном этапе в соответствии с целью выбирается лучшая (или, как минимум, «хорошая») альтернатива. Форма выбора ориентирована на ту или другую модель принятия решений.
Состояние внешней среды и их влияние на принятие решения (SS, w(SS)). Нахождение вероятностной оценки является основным элементом анализа альтернатив действий. Поскольку объективная вероятность в реальных си- туациях принятия решений присутствует редко, ЛПР должно на основе общего опыта и компетенции о конкретной ситуации принятия решения сформировать субъективную вероятностную оценку (w(SS)) наступления того или иного со- стояния внешней среды (SS).
Целевая функция (Z,F). Принятие рационального решения возможно лишь тогда, когда существуют представления о цели, с помощью которых возможно будет оценивать выбранные альтернативы. Различают цели предметные и формальные. При постановке предметных целей конечное состояние объекта управления характеризуется конкретными признаками. Проблема решения нередко описывается уже в виде цели. Цель состоит в достижении конечного желаемого состояния.
Формальные цели объекта управления состоят в минимизации издержек, максимизации доходов, с помощью формальных целей можно оценить и сделать вывод о результатах альтернатив действий.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Лекционное занятие
«Модели принятия решений»
ВВЕДЕНИЕ
Принятие решений - основная часть работы менеджеров любого звена любого предприятия. Поэтому понимание всех тонкостей процесса принятия решений в различных условиях, знание и применение различных методов и моделей принятия решений играет значительную роль в повышении эффективности работы управленческого персонала.
Каждый день менеджерам приходится принимать разнообразные решения, касающиеся различных сфер управления, например, как подобрать персонал, куда отправить груз и в каком количестве, как максимизировать прибыль, принимать ли предложение другой фирмы о слиянии двух компаний и так далее. На самом деле, принятие решения - задача непростая, так как необходимо рассмотреть все возможные альтернативы, выбрать из них наиболее подходящую по всем критериям, учитывая возможные последствия, препятствия и перспективы, условия, в которых этот выбор осуществляется, и многие другие факторы.
Цель данной работы - изучить понятие «решение» и различия между видами решений, описать все этапы процесса принятия решения и методы и модели, по которым они осуществляются. Затем мы рассмотрим компанию, узнаем, какими методами пользуются сотрудники в данной компании и какой из способов принятия решений считается наиболее эффективным для них, что, в конечном итоге, позволит сделать общие выводы об эффективности различных методов и моделей принятия решений.
1. Определение и классификация понятия «решение»
эффективность управленческий решение
Для проведения исследования на данную тему необходимо, прежде всего, определить, что представляет собой понятие «решение».
Решение - это выбор из всех возможных альтернативных вариантов.
Классификация решений
Существует множество критериев классификации видов решений: объект решения; система планирования; количество решений; сроки действия последствий; степень зависимости и другие. Рассмотрим некоторые из них.
По объекту решения выделяют:
· ориентированные на цели;
· основополагающие;
· структурные.
По системе планирования решении делятся на:
· стратегические;
· тактические;
· оперативные.
По числу принимаемых решений существуют:
· статические;
· динамические;
· одноступенчатые;
· многоступенчатые.
Однако наиболее важной классификацией в нашем исследовании является такая, которая разделяет управленческие решения на организационные, интуитивные и рациональные.
Организационное решение - выбор, который нацелен на решение заданной проблемы, принимаемый руководителем в соответствии со своей должностью. Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы.
Интуитивное решение - выбор, в основе которого лежит ощущение «правильности» принимаемого решения.
Рациональное решение - выбор, основанный на результатах аналитических рассуждений, для которого характерен принцип оптимизации.
В свою очередь, организационные решения подразделяются на незапрограммированные и запрограммированные.
Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий.
Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.
2. Процесс принятия решений
Принятие решения - это процесс рационального или иррационального выбора альтернатив, имеющий целью достижение осознаваемого результата.
Процесс принятия решений является одной из основных функций менеджера; включает в себя планирование (что и как делать?) и выбор альтернативы (непосредственно само решение).
В процессе принятия управленческого решения есть некоторые аспекты, соблюдение которых необходимо, например:
· четкое направление;
· своевременность;
· точная формулировка;
· высокая эффективность;
· сотрудничество, преимущественно, с высококвалифицированными специалистами;
· контролируемость;
· основание - достоверная информация и так далее.
Процесс принятия решения изображен в таблице 1.
Таблица 1
Также немаловажными в процессе принятия решения являются следующие два понятия:
· управленческая операция - обработка информации, связанной с управлением, которая относится к определенному подразделению компании (схема 1);
· управленческая процедура - система управленческих операций, целью которых является осуществление разрешения поставленной проблемы (схема 2).
3. Методы принятия решений
Существует множество методов принятия управленческих решений, например:
· научный метод (наблюдение, анализ, выдвижение гипотезы и так далее);
· моделирование;
· составление деревьев проблем и целей;
· платежная матрица;
· привлечение жюри;
· проведение опросов среди потребителей;
· метод Дельфи (проведение опросов, мозговых штурмов, интервью среди экспертов и достижение принятия общего решения);
· другие.
4. Модели принятия решений
Моделирование широко используется для принятия решений. Модель - это представление объекта, системы или процесса в форме отличной от оригинала, но сохраняющей основные его характеристики. Причинами, обуславливающими применение моделирования, являются: естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни и ориентация руководства на будущее.
Абсолютно все управленческие решения осуществляются по какой-то определенной модели. Какая именно модель будет выбрана, зависит от нескольких факторов: тип данного решения (запрограммированное или незапрограммированное), степень риска, личные предпочтения человека, осуществляющего процесс принятия решения. Существует три типа модели принятия решений:
· классическая;
· административная;
· политическая.
Рассмотрим каждую модель более подробно.
В основе этой модели лежат экономические представления и «классическая» литература по управлению. Если альтернативный выбор осуществляется по данной модели, то он должен быть обоснован логикой и удовлетворять экономические потребности и интересы компании.
Представления, соответствующие классической модели:
· Цель процесса выбора - решение четко сформулированной проблемы, которое не будет вызывать разногласия.
· Вся информация, связанная непосредственно с принятием решения должна быть достоверной, полной и подробно изученной.
· Альтернативные варианты и последствия их осуществления необходимо в полной мере рассмотреть и рассчитать.
· Принимаемый альтернативный выбор должен быть наиболее экономически эффективным.
· Одно из важнейших качеств менеджера - способность действовать рационально, то есть: цели устанавливаются с помощью логики, ранжируются по степени важности, а решения принимаются так, чтобы они способствовали максимально полному удовлетворению поставленных задач.
Плюсы и минусы классической модели принятия решений:
Учит рациональности и точности
2. Административная модель.
В основе административной модели лежат работы Герберта А. Саймона. Такая модель принятия решений используется в случаях неопределенности, то есть в случаях, когда необходимо принять незапрограммированное решение, которое не может быть количественно определен.
По Саймону существуют две основные концепции:
· ограниченная рациональность: рациональность поведения людей имеет некоторые границы (ограничения во времени, объеме обрабатываемой информации и так далее);
· удовлетворительность: управленческое решение осуществляется, как только найдена альтернатива, удовлетворяющая минимальные потребности компании (выбор осуществляется очень быстро, так как отсутствует возможность рассмотреть все альтернативные варианты)
Основополагающие представления административной модели принятия решений:
· Цель может быть неточно определена, иметь некоторые противоречия и неточности, вызывать разногласия.
· Информация о проблеме также является неполной, но все равно должна быть достоверной.
· Поиск всех возможных альтернативных вариантов имеет границы в связи с малым количеством информации и других ресурсов.
· Достаточно сделать удовлетворительный выбор, даже если он не будет способствовать максимизации удовлетворения поставленных перед фирмой задач.
Плюсы и минусы административной модели принятия управленческих решений:
Носит описательный характер
Учит быстро принимать решения в неопределенных условиях
Подходит ТОЛЬКО в условиях неопределенности, в более «спокойной» ситуации будет неуместна.
3. Политическая модель.
Политическая модель принятия решений сочетает в себе некоторые характерные черты и административной, и классической модели. Это значит, что решения, которые необходимо принять, являются незапрограммированными в связи с недостатком необходимой информации, а также из-за возникших разногласий, однако все альтернативные варианты должны быть рассмотрены, и принятое решение должно обладать свойством максимизации, то есть максимально удовлетворять потребности компании. В этой ситуации менеджерами используется создание так называемых «коалиций» - неформальных объединений, задачей которых является достижение особой цели. Коалиция подразумевает под собой переговоры и дискуссии в неформальной обстановке, когда менеджер убеждает сторонников других мнений в правильности и рациональности своей точки зрения.
Представления, лежащие в основе политической модели принятия решений:
· В компании нет одного менеджера, принимающего решения, а есть несколько групп, которые придерживаются различных мнений, имеют различные ценности и интересы, что вызывает разногласия между этими группами.
· Информация обладает свойством неполноты и неточности.
· Рациональность решений имеет ограничения из-за неоднозначности проблем, недостатка времени, информации и других ресурсов.
· Необходимо создавать коалиции, проводить переговоры, чтобы прийти к согласию и принять конечное решение.
Плюсы и минусы политической модели принятия решений:
Решения принимаются наиболее правильно и справедливо, так в процессе их осуществления задействованы сразу несколько групп, что позволяет удовлетворить различные интересы и цели
Довольно длительный процесс; теряется много времени, пока одна группа менеджеров пытается найти общее решение проблемы с другой группой.
Есть и другие три вида моделей принятия управленческих решений:
· физическая;
· аналоговая;
· математическая.
Построение таких видов состоит из нескольких этапов. Данный процесс представлен ниже в схеме 3.
5. Различные формы моделирования
· теория игр;
· модель оптимального обслуживания;
· модель линейного программирования;
· имитационное моделирование;
· экономический анализ;
· другие.
Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.
Теорию игр изначально разработали военные с тем, чтобы в стратегии можно было учесть возможные действия противника. В бизнесе игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, новые компании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделает того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.
Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.
Модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению потребности в них.
Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный вид модели наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для производства нескольких видов товара.
Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод моделирования, имитация конкретно обозначает процесс создания модели и ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики.
Экономический анализ. Почти все руководители воспринимают имитацию как метод моделирования. Однако многие из них никогда не думали, что экономический анализ - очевидно наиболее распространенный метод - это тоже одна из форм построения модели. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.
Объем производства, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если соответствующие издержки удается определить. Это может быть число сидений в самолете, которые должны быть заняты пассажирами, число посетителей в ресторане, объем сбыта нового типа автомобиля.
Практическая часть исследования
В качестве практической части мы предлагаем рассмотреть пример компании, которая занимается организацией перевозок грузов, вспомогательной и дополнительной транспортной деятельностью, транспортной обработкой грузов и хранением и так далее.
Мы взяли интервью у генерального директора компании с целью выяснить, какими методами и моделями принятия решения пользуются в компании и какие из них являются самыми эффективными.
Выяснилось, что в данной компании часто приходится сталкиваться со всеми тремя моделями принятия решения: и с классической, и с административной, и с политической, однако последняя, по мнению директора, является наиболее часто встречаемой и самой эффективной. Объясняется это тем, что участие большого количества специалистов позволяет наиболее четко рассмотреть даже небольшие (но не менее важные) аспекты конкретной проблемы.
Что же касается методов, то наиболее используемым в компании являются: метод исследования потребительских предпочтений, метод анализа рынка услуг, а также метод составления деревьев проблем и деревьев целей. Наименее эффективными в процессе управления компанией оказались: метод Дельфи и метод моделирования.
Заключение
Не вызывая сомнений, все методы и модели принятия управленческих решений одинаково важны управлении различных компаний. Однако из них есть такие, которые считаются наиболее эффективными и полезными. Исследование показало, что самыми эффективными методами принятия управленческих решения являются метод анализа рынка услуг и метод исследования потребительских предпочтений, а наиболее предпочтительной моделью принятия решения считается политическая модель.
Использованная литература
1. Бреддик У. Менеджмент в организации. -.: Инфра -- М, 2000г.
2. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений.; М: «Логос», 2005г.
Размещено на Allbest.ur
Подобные документы
Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.
курсовая работа , добавлен 30.10.2013
курсовая работа , добавлен 04.12.2004
Классификация управленческих решений, их качество. Решение и человеческий фактор или индивидуальные стили принятия решений. Этапы принятия рационального решения. Методы принятия и обоснования управленческих решений. Эффективность управленческого решения.
презентация , добавлен 12.11.2014
Процесс принятия управленческих решений, их классификация по структурным уровням руководителей организации; делегирование полномочий. Модели принятия управленческих решений; подбор сотрудников на должность главного менеджера структурного подразделения.
курсовая работа , добавлен 10.01.2015
Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.
курсовая работа , добавлен 25.03.2009
Природа процесса принятия решений. Управленческое решение как процесс, его экономическая сущность. Цель управленческих решений, их классификация. Алгоритм модели принятия решений, факторы, влияющие на этот процесс. Обобщенная идея метода "дерево решений".
реферат , добавлен 14.06.2010
курсовая работа , добавлен 02.09.2012
Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа , добавлен 26.01.2015
Сущность управленческих решений, их классификация. Модели принятия решений несколькими лицами от имени организаций. Характер решений и процедуры выбора. Оптимум Парето и единогласно принимаемые решения. Анализ ООО "ШокКо" и её ассортимент продукции.
курсовая работа , добавлен 10.06.2016
Групповые и индивидуальные факторы принятия и реализации управленческих решений. Влияние качественных характеристик группы на процесс принятия управленческого решения. Карьерограмма и её роль в процессе принятия управленческих решений в карьере.
Моделью называется представление объекта, схемы или идеи в некоторой форме, отличной от самого оригинала. Причин использования моделей (вместо непосредственного взаимодействия с реальной действительностью или проведения экспериментоc) три. Первая из них - это сложность многих реальных ситуаций, в результате которой анализ последних по сложности превышает возможности человека. А с помощью модели ситуация может быть предельно упрощена за счет устранения не относящихся к делу или малозначащих данных. Вторая причина связана с необходимостью анализа такой ситуации, которой пока в реальной действительности нет, но которая будет или не будет создана в будущем в зависимости от результатов этого анализа. Моделирование является единственным способом «увидеть» варианты будущего, определить и оценить их возможные последствия. Третья причина проистекает из невозможности проведения натурных экспериментов, когда они желательны. Эксперимент - это изучение реальной действительности, в которую вводятся дополнительные условия, существенно меняющие ситуацию; после окончания эксперимента данные условия отменяются. Когда провести эксперимент не представляется возможным, на помощь может прийти моделирование .
Существуют три базовых типа моделей:
1. Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. (например, уменьшенная фактическая модель завода, уменьшенный чертеж). Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает решить фактические проблемы.
2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, организационная схема предприятия).
3. Математическая модель использует цифровые значения, символы для описания свойств или характеристик объекта или события.
Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы такого процесса :
- постановка задачи. Построение модели, способной обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в верной постановке задачи.
- построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель и непосредственно создать модель.
- проверка модели на достоверность. Проверка заключается в определении степени соответствия модели реальному миру.
- применение модели. Модель нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике. Основная причина недоиспользования моделей заключается в том, что руководители опасаются или не понимают, как их применить.
- обновление модели. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна, желательны дополнительные данные или цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, следовательно, модель нужно соответствующим образом модифицировать.
В современной научной литературе выделяют модели принятия решений, представленные в табл. 7.1.
Таблица 7.1
Классификация моделей принятия решений
|
Виды моделей |
Характеристика моделей |
|
Теория игр |
метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр полезна, когда необходимо определить важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы |
|
Модель линейного программирования |
используется для нахождения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей |
|
Модель управления запасами |
поддержка большого количества запасов предупреждает их нехватку, но замораживание средств ведет к снижению рентабельности их использования. Предназначение данной модели - нахождение оптимального соотношения объемов запасов и затрат, связанных с ними, а также времени размещения заказов на ресурсы и их количество |
|
Платежная матрица |
метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов решений. Метод платежной матрицы применяется, когда требуется определить, какая альтернатива способна внести наибольший вклад в достижение целей. |
|
Модель оптимального обслуживания, или модель теории очередей |
используется для нахождения оптимального количества каналов обслуживания в сравнении с необходимостью. Например, определение необходимого числа кассиров, которые обслуживают очередь клиентов в банк. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого или большого их количества |
|
Дерево решений |
внешне напоминает «дерево целей». Используется для выбора из имеющихся вариантов наилучшего направления действий. Можно использовать в тех ситуациях, что и модель платежной матрицы. Здесь подразумевается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Но дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения |
|
Имитационное моделирование |
имитация применяется в случаях, слишком сложных для математических методов. Это может быть вызвано чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа, особенностями зависимостей между переменными или высоким уровнем неопределенности |
Проблемы моделирования состоят в следующем: недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, страх пользователей, чрезмерная стоимость.
В литературе встречаются разные классификации методов решений. Так, С.В. Добров выделяет метод экстраполяции, моделирование и метод экспертных оценок. П.В. Шеметов обозначил формальный метод, эвристический, метод экспертных оценок. Н.И. Кабушкин все методы принятия решений объединил в три группы: неформальные (эвристические); коллективные; количественные (табл. 7.2).
Таблица 7.2
Классификация методов принятия решений
|
Виды методов принятия |
Характеристика методов |
|
|
Неформальные методы |
подразумевают поиск менеджером наиболее приемлемого решения, базируясь на собственных практических знаниях, убеждениях, субъективных суждениях. Данные решения зачастую принимаются быстро, но также высока вероятность выбора неоптимального варианта |
|
|
Коллективные методы принятия решений |
коллективный метод представляет собой принятие решения группой лиц - |
Метод номинальной групповой техники. Члены группы изначально излагают свои предложения по решению проблемы самостоятельно и независимо от других. Каждый участник докладывает свой проект, который рассматривается, но не обсуждается. Затем каждый член группы оценивает предложенные проекты. Проект, набравший наибольшее количество баллов, принимается за основу решения |
|
Метод Дельфи. Члены группы независимо и анонимно отвечают на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. Все ответы собираются, и на их основе составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, который доводится до всех участников. На основании этого мнение сотрудников может измениться. Данный процесс повторяется вплоть до достижения согласованного решения |
||
|
Метод мозговой атаки. Каждый член группы предлагает самые различные идеи по поводу решения проблемы. На данном этапе критика и оценка отсутствуют. В дальнейшем идеи централизованно анализируются и структурируются по определенным параметрам. Данные идеи могут модифицироваться вплоть до приобретения прикладного характера |
||
|
Количественные методы |
оптимальное решение определяется с помощью использования экономико-математических методов |
|
Моделирование часто необходимо в силу сложности проблем управления и трудности проведения экспериментов в реальной жизни.
Наиболее заметный и, возможно, наиболее значительный вклад школы научного управления заключается в разработке моделей, позволяющих принимать объективные решения в ситуациях, слишком сложных для простой причинно-следственной оценки альтернатив. Многие из моделей настолько сложны, что не всякий средний руководитель в состоянии воспользоваться ими самостоятельно. Однако, отсутствие основательного представления о моделях может привести руководителя к методу проб и ошибок и принятию необдуманных решений, вместо применения методов.
Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Может показаться странным, что возможности человека повышаются при взаимодействии с реальностью с помощью ее модели. Но это так, поскольку реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно, упростив реальный мир с помощью моделирования.
Встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Конечно, руководители фирмы были бы не правы, если бы вложили миллионы в новое изделие, сначала не установив экспериментально, что оно будет функционировать как намечено, и, вероятно, будет принято потребителями. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.
Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни. К примеру, когда фирма Фольксваген решила построить производственное предприятие в США, ей пришлось выбирать место с достаточным обеспечением рабочей силой, благоприятными условиями налогообложения и экономически подходящее с точки зрения приемки необходимых материалов и отгрузки готовых автомобилей. Ей пришлось затем определять последовательность сборки многих тысяч деталей модели Рэббит, выяснять, какие детали завод мог бы производить сам, а какие покупать, устанавливать необходимые уровни запасов каждой детали. Ясно, что фирма не могла решить эти проблемы, построив в порядке эксперимента в каждом возможном месте по заводу, да еще и по нескольким проектам.
Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальное и осязаемое, и это, в конечном счете, должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование – единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.
Как указывает Дэвид Б. Херц:
«Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы. Для этого ему нужно довериться некоторым описаниям особенностей и стабильности среды, в которой проявятся последствия решений как в кратко-, так и долгосрочной перспективе. Он должен представлять всю неопределенность такой среды, которая является одновременно неизбежной и непредсказуемой».
Типы моделей , которые менеджер использует для принятия решений можно разделить на физические, аналоговые и математические.
Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Отличительная характеристика физической (называется иногда портретной) модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность.
Примеры физической модели – синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом стоит она много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.
Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя реальный объект, но не выглядит как таковой.
Пример аналоговой модели – организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективный способ восприятия и проявления сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимосвязей всех работников.
Математическая модель. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы – известная формула Эйнштейна Е=mc 2 . Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии. Математические модели способствуют повышению силы абстракции человека, а значит и пониманию сложных явлений и проблем.
Использование моделей в управлении предприятием предполагает определение задачи, которая должна быть решена с помощью предлагаемой модели. Правильная постановка задачи невозможна без анализа проблемы, которая позволяет определить каковы причины возникших затруднений и затем точно сформулировать, что мы собираемся решить и получить. Только после этого осуществляется построение модели. Построение моделей для решения конкретной задачи, как и управление, является процессом. Основные этапы этого процесса – постановка цели, установление входных параметров (переменных) и общих ограничений, проверка модели на достоверность. Число возможных моделей в науке управления так же велико, как и число проблем, для решения которых они были разработаны. В управлении нашли наибольшее применение такие модели:
1 Модели оптимального обслуживания покупателей. Они позволяют уравновесить расходы на дополнительные каналы обслуживания;
2 Модели управления запасами. Цель данной модели свести к минимуму отрицательных последствий накопления запасов.
3 Модели линейного программирования применяются для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.
4 Экономический анализ. Это тоже одна из форм построения модели. Например, построение модели основанной на анализе точки безубыточности заключается в уравновешивании общего дохода (прибыли) с издержками производства. (мескон).
Внутренние факторы, в наибольшей мере зависящие от самого предприятия: цели и стратегия развития, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, финансовые и трудовые ресурсы, объем и качество работ, в том числе и НИОКР , и т.д. Они формируют предприятие как систему, взаимосвязь и взаимодействие элементов которой обеспечивает достижение стоящих перед ней целей. Поэтому изменение одного или нескольких факторов одновременно вызывает необходимость принятия мер управленческого воздействия, направленных на сохранение свойств системы как целостного образования.
Например , если произошло изменение стратегического направления в развитии организации, необходимо определить, как это отразится на деятельности таких подсистем, как производство, научно-технический прогресс , персонал и т.д. Другими словами, управляющая система должна разработать план организационных изменений, направленных на достижение целей новой стратегии развития.
Внешние факторы в меньшей мере поддаются воздействию со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в которой работает организация. В современных условиях она характеризуется большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Да и сами факторы оказывают разное влияние на работу организации.
Например, поставщики, потребители, конкуренты, органы законодательного регулирования, кредиторы, другие организации и институты общества, непосредственно связанные с той областью деятельности, которой занимается данная организация, оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение.
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления.
Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
Выработку и постановку цели;
Изучение проблемы на основе получаемой информации;
Выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;
Обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
Выбор и формулирование оптимального решения;
Принятие решения;
Конкретизацию решения для его исполнителей.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управлеченского решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата вэкономико-математических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2) метод, основанный на понятии "здравого смысла" , когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он может быть классическим (рациональная модель), административным (модель ограниченной рациональности) и ретроспективным . Выбор менеджером той или иной модели зависит от его индивидуальных предпочтений, программируемости решений, степени определенности и риска.
Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях, согласно которым процесс принятия управленческого решения должен соответствовать экономическим интересам организации. Она представляет собой последовательное движение от одного этапа к другому: устанавливаются цели и определяются проблемы, на основе имеющейся информации разрабатываются все возможные варианты решения, просчитываются возможные последствия, устанавливаются критерии оценки альтернатив и выбирается тот вариант, который несет максимальную экономическую выгоду для организации. Классическая модель называется рациональной, поскольку она побуждает менеджеров к рациональным решениям.
Распространенность классической модели во многом связана с появлением количественных методов принятия решений, с использованием компьютерной техники и развитием корпоративных информационных систем. Классическая модель в наибольшей степени соответствует принятию запрограммированных решений, ситуациям определенности или риска. Когда имеется вся необходимая информация, можно рассчитать вероятность исхода рассматриваемых альтернатив.
Административная модель описывает процесс принятия решений в сложных ситуациях неопределенности и недостатка информации, когда экономически рациональное решение не может быть принято. Именно поэтому используется модель ограниченной рациональности и принимается не оптимальное, а удовлетворительное (приемлемое) решение.
В теорию менеджмента понятия классической и административной моделей ввел Герберт Саимон . Он выделил понятие «ограниченной рациональности», которая означает, что действия индивидов в организации лежат в пределах или границах допустимой рациональности. Управление современной организацией - процесс чрезвычайно сложный, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации, поэтому, принимаемые ими решения являются не рациональными, а приемлемыми. Приемлемое решение основывается на первом же варианте, удовлетворяющем минимальному критерию допустимости. Менеджер не рассматривает все существующие варианты, а выбирает тот, который способен улучшить ситуацию, даже если он допускает возможность существования более выгодных решений.
Административная модель предусматривает следующую последовательность действий: формулирование целей, определение приемлемых критериев, выбор подходящего варианта, и если все предлагаемые варианты не удовлетворяют установленным критериям, то уровень требований снижается, заново устанавливаются цели и критерии и продолжается поиск нового альтернативного решения. Поиск подходящего варианта основывается на интуиции, которая помогает менеджерам в ситуациях с высокой степенью неопределенности. Основным фактором, влияющим на выбор варианта, является прошлый опыт менеджера. Найденное решение оценивается с позиций его практической реализуемости, утверждается и далее осуществляется контроль за ходом выполнения принятого решения.
Административная модель носит описательный характер и отражает не идеальный, а реальный процесс принятия сложных запрограммированных решений, в ней учитываются человеческие, информационные и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.
Ретроспективная модель (модель безусловного предпочтения) основывается на интуитивном выборе решения и базируется на прошлом опыте менеджера. Менеджер обосновывает выбранный вариант с помощью научных доказательств. Его действия имеют следующую последовательность: принимается вариант решения, базирующийся на его прошлом опыте, интуиции и предпочтениях. При этом он убежден в правильности и рациональности сделанного выбора. Обоснование правильности принятого решения производится с помощью научных методов.
