Успехи современного естествознания. Основные подходы к управлению операционными запасами

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических концепций является концепция Just-in-time -JIT (Точно в срок ) . Появление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская компания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Японии начали активно внедрять систему KANBAN.

Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов материалов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материальных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты поступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точно к назначенному сроку для производства или сборки готовой продукции. При такой постановке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

В концептуальном плане JIT -подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

Следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы, а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти «с колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, несинхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок » централизованное планирование касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехам обработки и отделу кооперирования и т. д.

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «Точно в срок » предшествует информация «Точно в срок ».

В основе этой концепции лежит уверенность, что запасы возникают из-за плохого управления, плохой координации работ и поэтому проблемы прячутся в запасы. Отсюда следует вывод, что надо отыскать причины, вызывающие разницу между предложением и спросом, улучшить выполнение операций, после чего запасы исчезнут. Концепция Just-in-time (Точно в срок ) приводит к изменению взглядов по следующим направлениям:

· Запасы. Организации должны выявлять и решать проблемы, приводящие к запасам, стремясь к минимальным (нулевым запасам) материального ресурса, незавершенного производства, готовой продукции.

· Качество. Необходимо добиваться не приемлемого уровня брака, а его полного отсутствия на основе комплексного управления качеством.

· Поставщики. Заказчики должны полностью полагаться на своих поставщиков, поэтому им необходимо устанавливать долгосрочные партнерские соглашения с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков.

· Объем партий. Необходимо искать способы снижения объемов производственных партий, добиваться коротких производственных циклов, чтобы излишек производства не накапливался в запасах готовой продукции.

· Время выполнения заказов. Необходимо снижать время выполнения заказов, чтобы снизить факторы неопределенности, которые могут изменить ситуацию за время долгой поставки.

· Надежность. Все операции должны выполняться непрерывно без сбоев, т.е. не должно быть поломок оборудования, брака, невыходов на работу и т.п.

· Работники. Необходим дух сотрудничества, как между рабочими, так и между менеджерами и рабочими, т.к. благосостояние всех зависит от общих успехов в работе, ко всем работникам должно быть одинаковое, справедливое отношение. Поощряется любая творческая инициатива, высказанная любым работником по поводу возможных усовершенствований в работе.

· Информационная поддержка должна позволять оперативно обмениваться информацией и синхронизировать все процессы поставки материального ресурса, производства и сборки, поставки готовой продукции.

Таким образом, JIT – это не только способ минимизации запасов, но еще и устранения отходов по любым видам ресурсов, улучшения координации и повышения эффективности деятельности.

Одной из первых попыток практического внедрения концепции JIT точно в срок стала разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тянущую» JIC на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистической среды.

Ключевыми элементами этой среды явились:

· рациональная организация и сбалансированность производства;

· комплексное управление качеством на всех стадиях производственного процесса и качества исходных материальных ресурсов у поставщиков;

· партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

· повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN , впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г . на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются материальными ресурсами только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделаннного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным производством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи.

Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистической цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы материальных ресурсов на входе и незавершённой продукции на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточка KANBAN в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: отбора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке производственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки KANBAN несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Важными элементами системы KANBAN

Внедрение системы KANBAN , а затем и ее модифицированных версий позволяет:

1. значительно повысить качество выпускаемой продукции;

2. сократить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм;

3. снизить себестоимость производства;

4. практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы незавершённого производства.

Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими известными машиностроительными фирмами показывает, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50 %, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции.

Пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использующий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходимо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько единиц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемещаются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка KANBAN со следующей информацией:

1. код изделия (полуфабриката, НП);

2. описание;

3. продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4. номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5. номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

6. число изделий в данном контейнере;

7. число контейнеров (карточек KANBAN ) рядом с ОЦ.

Карточки KANBAN бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ 1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки KANBAN находятся на контейнерах у позиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изготовить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку KANBAN (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с освободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на заполненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной логистической системы, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная поддержка, включающая не только карточки, но и производственные, транспортные графики и графики снабжения, технологические карты, информационные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профессиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производства и ряд других.

Одной из наиболее широко распространенных в мире логистических кон­цепций/технологий является концепция Just-in-time - (точно в срок). По­явление этой концепции относят к концу 1950-х годов, когда японская ком­пания Toyota Motors, а затем и другие автомобилестроительные фирмы Япо­нии начали активно внедрять систему KANBAN. Первоначальным лозунгом концепции JIT было исключение потенциальных запасов матери­алов, компонентов и полуфабрикатов в производственном процессе сборки автомобилей и их основных агрегатов. Исходная задача выглядела так: если задан производственный график, то надо организовать движение материаль­ных потоков так, чтобы все материалы, компоненты и полуфабрикаты по­ступали в нужном количестве, в нужное место (на сборочной линии) и точ­но к назначенному сроку для производства или сборки ГП. При такой поста­новке задачи большие страховые запасы, замораживающие денежные средства фирмы, оказывались ненужными.

JIT можно определить и как концепцию и как технологию:

В широком смысле - это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые дей­ствия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле - это доставка материалов в необходимое время в нужное место.

В концептуальном плане JIT - подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production, («Плоское», или «тонкое» производство) и Value added logistics - «Логистика добавленной стоимости».

С логистических позиций JIT - довольно простая логика уп­равления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки MP тщательно синхронизированы с по­требностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подоб­ная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональ­ных сфер логистики: снабжения и поддержки производства. В дальнейшем идеология JIT была успешно продвинута и в дистрибьюцию ГП, а в насто­ящее время - и в макрологистические системы различного уровня и назна­чения.

Основными преимуществами технологий «точно в срок», объясняющи­ми их широкое распространение в логистической практике, являются:

Низкий уровень запасов MP, НП, ГП.

Сокращение производственных площадей.

Повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

Сокращение сроков производства.

Повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

Плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки про­изводственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификаци­ей, которые могут помочь или заменить друг друга.

Высокая производительность и эффективность использования обору­дования.

Участие рабочих в решении производственных проблем.

Хорошие отношения с поставщиками.

Меньше непроизводственных работ, например, складирования и пере­мещения материалов.

JIT - современная концепция/технология построения ЛС в целом или орга­низации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации про­цессов доставки MP, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, ког­да элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, свя­занных с гарантийными запасами».

Концепция JIT тесно связана с функциональными логистическими цик­лами и их составляющими. В идеальном случае MP, НП или ГП должны быть доставлены в определенную точку логистической цепи (канала) именно в тот момент, когда в них возникает потребность (не раньше и не позже), что ис­ключает излишние запасы в функциональных областях бизнеса компании. Многие современные ЛС, основанные на подходе JIT , ориентированы на короткие составляющие логистических циклов, что требует быстрой реакции ЗЛС на изменение спроса и соответственно - гибкой производственной программы.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

Минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами MP, НП, ГП;

Короткими производственными (логистическими) циклами;

Небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поста­вок);

Взаимоотношениями (по закупкам MP) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективной информационной поддержкой;

Высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение и распространение концепции JIT в мире привело к измене­нию традиционного подхода менеджмента к управлению запасами. В табл. 2.7 сформулированы основные отличия этих подходов к управлению производ­ством, снабжением и распределением.

Таблица 2.7

Сравнение концепции ЛТ с традиционным методом управления запасами

	JIT - подход	Традиционный подход
Запасы	Играют негативную роль. Все усилия направлены на их минимизацию. Страховые запасы отсутствуют (или минимальны)	Необходимый элемент управления. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежных поставщиков. Большая часть запасов – «страховые». Большие объемы запасов объясняются: - скидками при покупке большой партии; - экономией на масштабе; - страховыми запасами.
Размер запаса, число закупок MP	Размер запаса показывает только текущую потребность. Минимальный объем MP в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика. Для определения объе­ма поставки используется модель EOQ (оптимального размера закупаемой партии товаров)	Объем запаса определяется норма­тивом или по формуле EOQ. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при пере­ходе на меньшие объемы ГП или МР.
Распределение	Высокий приоритет. Учет изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Производство небольших партий ГП	Низкий приоритет. Цель - максими­зация объема выпуска ГП.
Запасы НП	Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устра­нить как можно раньше	Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурны­ми подразделениями, являясь осно­вой последующих производственно-технологических циклов
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Неболь­шое количество поставщиков	Поддерживаются профессиональ­ные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция
.Качество	Цель - «ноль дефектов». Исключение входного контроля качества MP. Идеология TQM	Допускается небольшое число де­фектов. Выборочные инспекции качества ГП
Поддержка технологичес-ким оборудованием	Предварительная поддержка сущест­венна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки MP, НП во­время	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются
Продолжитель­ность логистиче­ских циклов	Сокращение продолжительности логистических циклов. При этом воз­растает скорость реакции логистиче­ских решений и уменьшается неопре­деленность, связанная с прогнозом потребности	Длительные логистические циклы. Нет потребности в их сокращении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов
Персонал	Требует согласованности действий рабочего и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока, нет согласованности	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от низших звеньев персонала
Гибкость	Короткий производственный цикл; максимальная гибкость	Продолжительный производствен­ный цикл; минимальная гибкость
Транспортировка	Полный комплекс услуг, надежность	Минимальные издержки в пределах базового уровня обслуживания

Внедрение концепции JIT , как правило, улучшает качество ГП и серви­са, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций.

Фактически эта логика не обязательно противоречит традиционному под­ходу, где определены оптимальный размер партии или заказа (например, с помощью модели EOQ-оптимального/экономичного размера заказа). Раз­ница состоит в том, что JIT позволяет минимизировать размер партии по­ставки (заказа). Другими словами, концепция нацелена на сокращение издержек производства и затрат, связанных с организацией и доставкой за­каза.

Традиционный подход к определению размера заказа связан с увеличени­ем размера партии МР/ГП - для сокращения единичных (удельных) затрат за счет ценовых скидок и экономии на масштабах. Такой подход характерен и для других звеньев цепи поставок. При этом покупатели обычно стремят­ся перевозить груз крупными (консолидированными) отправками, например в контейнере или в полностью загруженном грузовике (трейлере), отказы­ваясь от меньшего по объему заказа, ссылаясь на увеличение цены транспор­тировки. Несомненно, такой подход противоречит концепции JIT , соглас­но которой поставки осуществляются небольшими партиями, достаточно часто и точно во время, установленное клиентом.

Задача логистического менеджмента - найти компромисс, когда измене­ния потребностей (например, размера заказа) не повлечет за собой нерационального увеличения издержек. Основная идея концепции JIT - гарантия того, что все элементы логистической цепи синхронизированы и точно сба­лансированы, установлено время поставок и пополнения запасов, Самое глав­ное - они должны быть спланированы абсолютно точно. В отношении после­днего обязанность клиента-создать предварительное расписание с тем, чтобы его «заморозить». Другими словами, как только требования сообщены постав­щику в рамках согласованного цикла, они не могут быть изменены.

Если чрезмерные запасы, находящиеся у поставщика, должны быть анну­лированы или уменьшены, тогда задача управления входящими материаль­ными потоками в ЛС становится критической проблемой. Неудивительно, что возникновение и распространение технологии JIT совпало за рубежом с ростом числа посредников в распределении и логистических компаний, спе­циализирующихся на услугах консолидации входящих потоков.

Посредники могут управлять поставкой материалов и компонентов, ис­пользуя дистрибутивный центр или грузовой терминал для сортировки и консолидации отправок. Они могут также выполнить определенные логис­тические операции, повышающие добавленную стоимость товара, например, контроль качества, комплектацию и т.п.

Необходимым условием эффективного использования технологии «Точ­но в срок» является максимально оперативная связь между клиентом и по­ставщиком. Необходимо подчеркнуть, что не все решения в рамках JIT могут быть оправданными и уместными. Размер закупки - не самая важная проблема, оправдывающая применение данной концепции. Иногда большой и, следовательно, предсказуемый спрос будет более выгоден экономически, если работать на основе классических экономических принципов и тради­ционной схемы управления запасами.

Интересно, что распространение JIT и KANBAN оказалось значительно меньшим, чем первоначальный интерес к ним. И этому есть несколько весьма важных причин. Избежать ошибок в ассортименте и срывов сроков поста­вок очень трудно даже в условиях Японии и США, а каждый такой «сбой» может привести в условиях «точных» технологий к остановке производства. Поэтому приходится держать «горячий запас» в размере не меньше разовой загрузки оборудования, что в условиях крупных производств может оказаться накладно. Поэтому не удается избежать кардинальной статьи затрат - капи­тальных вложений в складские помещения и оборудование. Однако в неко­торых секторах производства, например в малосерийной сборке и строитель­стве, данная технология распространена, в частности, в большинстве высо­котехнологичных компаний: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Отрасли, где она применяется, характеризуются малой мощностью обрабатывающих центров, как правило многоцелевых, стабильностью сборочных специфика­ций и технологических карт 62 .

Переменные, которые реально влияют на жизнеобеспечение технологии «Точно в срок» составляют множественную выборку в рамках одной товар­ной категории (например, множество стилей, форм и цветов бамперов у ав­томобилей компании Volkswagen, см. пример ниже) и стоимость каждого варианта. Обычно чем разнообразнее спрос и выше стоимость, тем более предпочтительной в конкретной синхронизированной поставке становится концепция «Точно в срок».

В качестве примера рассмотрим использование концепции «Точно в срок» компанией Volkswagen.

В конце 1988 г. компания Volkswagen запустила два новых сборочных кон­вейера для модели Passat на заводе в городе Эмден. Компания «Пепоформ», специализирующаяся на производстве комплектующих, была выбрана по­ставщиком бамперов Passat, готовых для сборки согласно технологии «Точ­но в срок».

На новом заводе «Пепоформ» в Олденбурге в 50 км от Эмдена план сбор­ки компанией Volkswagen составляется за шесть месяцев до фактического начала работ, он постоянно корректируется, учитывая необходимую форму и цвет бамперов, которые хранятся на складе в 84 вариантах.

За шесть часов до фактической сборки в Эмдене в «Пепоформ» поступа­ет план конечной сборки. Каждые 39 секунд комплект бамперов передается с промежуточного склада в правильной последовательности, чтобы совпасть с конечной сборкой в Эмдене через шесть часов.

Комплекты перемещаются на два сборочных конвейера, где бампер уком­плектовывают стальными инкрустациями, лампами и другими приспособ­лениями. Существует более 300 вариантов комплектации.

Сборочный конвейер выпускает бамперы каждые 78 секунд. Бамперы устанавливаются на специальные поддоны, которые погружаются на грузо­вики. Как только автомобиль полностью загружен, он отправляется на завод компании Volkswagen в городе Эмден. Загрузку в Олденбурге и разгрузку в Эмдене организуют так, чтобы конечная сборка не прерывалась. С момента разгрузки автомобиля до начала сборки проходит один час.

Предпосылками успешного применения концепции «Точно в срок» в ЛС являются:

♦ четкое планирование входящих потоков;

♦ высокая степень взаимодействия и планирования между логистически­ми контрагентами;

♦ частое использование услуг логистических посредников для управле­ния консолидированными поставками;

♦ разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко заг­ружать и разгружать небольшие партии;

♦ величина и разнообразие требуемых MP постоянно выше среднего уровня.

ЛС, в которой используют идеологию JIT , являются так называемыми «тянущими» системами , в которых заказ на пополнение запасов MP или ГП производится только тогда, когда их количество в определенных ЗЛС дос­тигает критического уровня. Запасы «вытягиваются» по каналам физического распределения от поставщиков или логистических посредников в системе дистрибьюции. В концепции JIT существенную роль играет спрос, опреде­ляющий дальнейшее движение сырья, материалов, компонентов, полуфаб­рикатов и ГП. Таким образом, никакая продукция не должна быть произве­дена, и никакие компоненты не будут заказаны до предъявления требования. Этим JIT отличается от традиционной «толкающей» системы, где ГП/НП уже произведены или скомплектованы в ожидании спроса, а их запасы исполь­зуются в ЛС как «буферы» между различными функциями и звеньями.

Короткие этапы логистических циклов в ЛС, применяющих идеологию JIT , способствуют концентрации основных поставщиков MP вблизи глав­ной фирмы, осуществляющей процесс производства или сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое число поставщиков, отличающихся надежно­стью поставок, так как любой сбой может нарушить график производства. В концепции JIT поставщики становятся по существу партнерами произво­дителей ГП.

В реализации концепции JIT ключевую роль играет качество. Японские автомобилестроительные фирмы, внедряя концепцию JIT и систему KANBAN в производство, принципиально изменили подход к контролю и управлению качеством на всех этапах производственного процесса и последующего сер­виса. В конечном итоге это вылилось в философию TQM- Total Quality Management (Комплексного управления качеством), которая во всех страте­гических и тактических целях фирмы ставит на первое место качество. Кон­цепция JIT позволяет контролировать и поддерживать качество во всех со­ставляющих логистической стратегии компании.

Логистическая технология JIT связана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки MP, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (произ­водственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JIT необ­ходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-ком­пьютерная поддержка.

Современные JIT технологии в ЛС комбинируются из различных вари­антов логистических технологий и модулей автоматизированных производ­ственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсисте­мы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые тех­нологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее вре­мя принято называть такие технологии JIT II .

Основными задачами логистической технологии JIT II являются макси­мальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II , используются гибкие производ­ственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассор­тимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT II фактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

7. Cистема KANBAN

Одной из первых попыток практического внедрения концепции ЛТ ста­ла разработанная корпорацией Toyota Motors система KANBAN (в переводе с японского - «карта»). Система KANBAN представляет собой первую «тяну­щую» ЛС на производстве, на внедрение которой от начала разработки у фирмы Toyota ушло около 10 лет. Такой длительный срок связан с тем, что сама система KANBAN не могла работать без соответствующей логистичес­кой среды. Ключевыми элементами этой среды явились:

Рациональная организация и сбалансированность производства;

Комплексное управление качеством на всех стадиях производственно­го процесса и качества исходных MP у поставщиков;

Партнерство только с надежными поставщиками и перевозчиками;

Повышенная профессиональная ответственность и высокая трудовая мораль всего персонала.

Система KANBAN, впервые внедренная корпорацией Toyota Motors в 1972 г. на заводе «Такахама» (г. Нагоя), представляет собой систему органи­зации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать про­изводство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения заво­да, включая линии конечной сборки, снабжаются MP только в том количе­стве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделан-ного подразделением-потребителем. Таким образом, в отличие от традици­онного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы.

Микрологистическая система KANBAN порождена конвейерным произ­водством, но ее принципы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства. KANBAN представляет собой «тянущую» систему, которая управляется спросом в самой «правой» точке логистической цепи. Основная цель - производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя. Например, когда комплектующие нужны на конвейере, они поставляются с предыдущего производственного участка по цепи в нужном количестве и в то время, когда они нужны. И так далее по всей логистичес­кой цепи производства.

Система KANBAN ощутимо уменьшает запасы MP на входе и НП на вы­ходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руко­водство может направить внимание на эти «узкие места» для решения про­блем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем бу­ферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBAN позволяет установить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель - «оптимальная партия одной поставки».

Средством передачи информации в системе является специальная карточ­ка капbап в пластиковом конверте. Распространены два вида карточек: от­бора и производственного заказа. В карточке отбора указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на пред­шествующем участке обработки (сборки), в то время как в карточке произ­водственного заказа - число деталей, которое должно быть изготовлено (со­брано) на предшествующем производственном участке. Эти карточки цир­кулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиа­лов. Таким образом, карточки kanban несут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Рассмотрим пример, иллюстрирующий работу системы KANBAN (рис. 2.12).

На схеме изображены два обрабатывающих центра (ОЦ): ОЦ1, использу­ющий детали А для изготовления полуфабриката В, и ОЦ2, использующий полуфабрикаты В для изготовления продукции С. Прежде всего необходи­мо принять решение относительно типов контейнеров, которые должны быть использованы для каждой позиции А, В, С, и их размерах, т.е. сколько еди­ниц каждого изделия может поместиться в контейнере.

В системе отсутствует складирование на местах, контейнеры перемеща­ются от одного ОЦ к другому с помощью технологического транспорта.

На каждом полностью заполненном контейнере имеется карточка kanban со следующей информацией:

♦ код изделия (полуфабриката, НП);

♦ описание;

♦ продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты использу­ются;

♦ номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

♦ номер ОЦ (код рабочего), который использует данный компонент;

♦ число изделий в данном контейнере;

♦ число контейнеров (карточек kanban) рядом с ОЦ.

Карточки kanban бывают двух цветов: белого и черного. Белые карточки находятся на контейнерах на входе (in) для ОЦ1 и ОЦ2 и предназначены для транспортировки. Черные карточки kanban находятся на контейнерах у по­зиции выхода (out) и означают разрешение на обработку.

Информация на карточках, прикрепленных к контейнерам, относится к конкретному контейнеру.

Черная карточка изделия С является выходом пустого контейнера. В этом случае она обозначает решение для ОЦ2 (рабочего за этим центром) изгото­вить столько единиц изделия С, сколько требуется для наполнения пустого контейнера. Для этого ОЦ2 использует целый контейнер деталей В, где они хранились на входе ОЦ2, и освобождает белую карточку kanban (схема 2).

Эта карточка дает разрешение на транспортировку другого контейнера с деталями В от ОЦ1 (от выхода) ко входу ОЦ2. Рабочий на погрузчике с ос­вободившимся контейнером и белой картой прибывает к ОЦ1, где снимает черную карточку с контейнера, заполненного деталями В, и оставляет ее рядом с пустым контейнером, а сам прикрепляет белую карточку на запол­ненный контейнер с деталями В и перевозит его к ОЦ2. Свободная черная карточка В является заказом для ОЦ1 на производство следующего полного контейнера деталей В. В процессе изготовления освобождается контейнер с деталями А, и белая карта служит сигналом для поставщика о пополнении запаса деталей А на один контейнер и т.д.

Рассмотренный пример - типичная схема «тянущей» внутрипроизвод­ственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

Важными элементами системы KANBAN являются информационная под­держка, включающая не только карточки, но и производственные, транспор­тные графики и графики снабжения, технологические карты, информаци­онные световые табло и т.д.; система регулирования потребности и профес­сиональной ротации кадров; система комплексного (TQM) и выборочного («Дзидока») контроля качества продукции; система выравнивания производ­ства и ряд других.

Внедрение системы KANBAN, а затем и ее модифицированных версий позволяет: значительно повысить качество выпускаемой продукции; сокра­тить продолжительность логистических циклов, существенно повысив тем самым оборачиваемость оборотного капитала фирм; снизить себестоимость производства; практически исключить страховые запасы и значительно уменьшить запасы НП. Анализ мирового опыта применения системы KANBAN многими, известными машиностроительными фирмами показыва­ет, что она дает возможность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные - на 8% при значительном ускорении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества ГП.

С конца 1980-х годов во многих западных производственных фирмах по­лучила распространение логистическая концепция/технология Lean production, что можно буквально перевести как «стройное/плоское» произ­водство. Идея такой технологии по существу является развитием подхода Just-in-time и включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. Суть логистической технологии Lean production - в творческом соединении сле­дующих основных компонентов:

Высокого качества;

Мелких размеров производственных партий;

Низкого уровня запасов;

Высококвалифицированного персонала;

Гибкого оборудования.

Идея такой технологии получила наименование «стройное/плоское» про­изводство, потому что требует гораздо меньше ресурсов, чем массовое про­изводство, - меньше запасов, меньше времени на производство единицы продукции, возникает меньше потерь от брака и т.д. Таким образом, Lean производство соединяет преимущества массового (большие объемы произ­водства - низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнооб­разие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

Высокие стандарты качества продукции;

Низкие производственные издержки;

Быстрая реакция на потребительский спрос;

Короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean production являются:

1.Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2.Уменьшение размеров партий продукции.

3.Сокращение основного производственного времени.

4.Контроль качества всех процессов.

5.Сокращение логистических издержек производства.

6.Партнерство с надежными поставщиками.

7.Эластичные поточные процессы.

8.«Тянущая» информационная система.

Остановимся более подробно на некоторых ключевых элементах. Сокра­щение размеров партий продукции, запасов и времени производства позво­ляет значительно повысить гибкость производственного процесса, быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Применение в Lean производстве систем KANBAN и MRP позволяет су­щественно снизить уровни запасов MP и работать практически с минималь­ными страховыми запасами без складирования MP, чему способствует со­трудничество с надежными поставщиками.

Большое внимание в организации на принципах Lean production уделяет­ся обслуживанию и ремонту технологического оборудования с целью поддер­жания его в состоянии непрерывной готовности, практического исключения отказов, улучшения качества технического обслуживания и ремонта. Наря­ду с комплексным контролем качества эффективная поддержка позволяет до минимума сократить запасы НП (буферные запасы) между производствен­но-технологическими участками. Большую роль играет также подготовка персонала среднего и низшего звена производственного и логистического менеджмента, который должен:

♦знать выходные спецификации и требования подведомственных им производственных и логистических процессов и процедур;

♦уметь измерять результаты работы и контролировать логистические операции/функции;

♦обладать нужной квалификацией и иметь необходимые инструкции и полномочия;

♦четко понимать конечную цель управления.

Как и в концепции ЛТ, в Lean production одну из ключевых ролей играют взаимоотношения с надежными поставщиками. Партнерство с надежными поставщиками MP отражается в следующих основных моментах:

♦поставщик - партнер, а не конкурент;

♦продавец и покупатель MP координируют свои действия для успеха на рынке;

♦продавец сертифицирует продукцию в соответствии с мировыми стан­дартами качества; покупатель не проверяет качество исходных MP;

♦при стабильных длительных взаимоотношениях с покупателями про­давец стремится снизить цены на свою продукцию;

♦продавец MP кооперируется с покупателем при внесении изменений в атрибуты MP или разработке новых продуктов;

♦продавец интегрирует свои логистические функции в логистические процессы покупателя MP.

Целью такого партнерства является установление длительных связей с ог­раниченным числом надежных поставщиков по каждому виду MP. При орга­низации Lean production поставщики рассматриваются как часть собственной производственной, маркетинговой и логистической структуры, обеспечива­ющей выполнение миссии компании. Если поставщики обеспечивают такой уровень качества, то входного контроля MP практически не требуется, и тог­да их можно считать настоящими партнерами по бизнесу. Это позволяет на­дежно интегрировать снабжение в логистическую стратегию фирмы.

Поставщики MP должны удовлетворять следующие основные ожидания фирмы-производителя ГП:

♦доставка MP осуществляется в соответствии с технологией ЛТ;

♦MP отвечает всем требованиям стандартов качества; входного контро­ля MP не требуется;

♦цены на MP снижены благодаря длительным хозяйственным связям, но они не «отменяют» качества MP и точности доставки потребителю;

♦продавцы MP заранее разрешают возникающие проблемы и трудности с потребителем;

♦продавцы сопровождают поставки MP документацией (сертификата­ми), подтверждающей контроль их качества, или документацией об организации такого контроля у фирмы-производителя;

♦ продавцы помогают покупателю проводить экспертизы или адаптиро­вать их технологии к новым модификациям MP;

♦ MP сопровождаются соответствующими входными и выходными спе­цификациями.

Большое значение для организации Lean production во внутрипроизвод­ственной ЛС имеет комплексный контроль качества на всех уровнях произ­водственного цикла. Как правило, большинство зарубежных фирм для кон­троля качества своей продукции использует концепцию TQM и серию стан­дартов ISO для сертификации системы управления качеством

В Lean production обычно выделяют пять составляющих:

Трансформация (MP превращаются в ГП);

Контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

Транспортировка (MP, НП, ГП);

Складирование (MP, НП, ГП);

Ожидания/задержки (в производственном цикле).

Логистическое управление этими компонентами должно быть направле­но на реализацию целей Lean production. Трансформация и транспортиров­ка; инспекции качества являются необходимыми элементами, но и их сле­дует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), а элементы «складирование» и «ожидание» - вообще исключить. Иными сло­вами необходимо убрать бесполезные операции - в этом и состоит идея Lean production - способ организации производства, требующий наименьших зат­рат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

Рассмотрим на условном примере, как можно трансформировать произ­водственный процесс из обычного (часто встречающегося на практике) в процесс, соответствующий идеологии Lean production (рис. 2.13).

В левой части рисунка представлен типовой производственный цикл с так называе­мым «ломаным» потоком. На схеме обозначены соответствующие этому циклу операции.

Как видно из сравнения диаграмм, устранение «бесполезных» операций, таких, как складирование и ожидание/задержка в производственном цикле, приводит к существенному сокращению непроизводительных логистических издержек и времени производства.

Еще одним элементом Lean production является принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean production это означает ликвидацию, минимальные запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих мес­тах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

В подобных системах уменьшение запасов на сборке, вызванное рыноч­ным спросом, продуцирует автоматическое диспетчирование заказов для производственных участков. Это, в свою очередь, активизирует цепь зака­зов обратной связи от внутренних поставщиков, и в конечном итоге заказ доходит до внешнего поставщика. Схема, иллюстрирующая работу «тянущей системы», приведена на рис. 2.14.

9. Логистическая технология DDT - Demand-driven Techniques/Logistics (Логистика, ориентированная на спрос)

В зарубежной практике среди логистических технологий в дистрибьюции за последнее десятилетие большое распространение получили различные варианты концепции/технологии DDT - Demand-driven Techniques/ Logistics - Логистики, ориентированной на спрос. Эта технология разрабаты­валась как модификация концепции RP («планирование потребностей») с целью улучшения реакции системы дистрибьюции фирмы на изменение по­требительского спроса. Наиболее известными являются следующие четыре варианта концепции: rules based reorder (RBR), quick response (QR), continuous replenishment (CR) и automatic replenishment (AR).

В конце 1990-х годов появились усовершенствованные версии концепции DDT- Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запро­сы потребителей» и Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запаса­ми поставщиком», основанные на новых возможностях логистических ин­формационных систем и технологий.

Технология RBR опирается на одну из старейших методик контроля и управления запасами, основанную на концепции точки возобновления за­каза - reorder point (ROP) и статистических параметрах спроса (расхода) про­дукции. Эта технология применяется для определения и оптимизации стра­ховых запасов в целях выравнивания колебаний спроса. Эффективность ме­тода в значительной мере зависит от точности прогнозирования спроса, вследствие чего он долгое время не пользовался большой популярностью у логистических менеджеров. Так как прогнозы потребительского спроса на ГП не отличались высокой точностью, практического применения техноло­гия RBR в логистике не находила. Возрождение метода связано с революци­ей в информационных технологиях, когда появилась возможность получать и обрабатывать информацию о спросе из каждой точки продаж в реальном масштабе времени с помощью современных телекоммуникационных и ин­формационно-компьютерных систем. Этому же способствовали новые гиб­кие производственные технологии, значительно сократившие продолжитель­ность производственно-логистических циклов. RBR используется в основ­ном для регулирования страховых запасов. Применяются и другие DDT-ориентированные методы.

Логистические технологии QR, CR и AR базируются на методологии «бы­строго реагирования» на предполагаемый спрос путем концентрации или быстрого пополнения запасов в точках рынка, близких к прогнозируемому расширению спроса. Эти технологии имеют много общего, так как в основ­ном нацелены на максимальное сокращение времени реакции ЛС на изме­нение спроса, в них также предусмотрены превентивные решения по управ­лению запасами ГП, предвосхищающие динамику спроса.

Технология QR (метод «быстрого реагирования») позволяет устанавливать логистическую координацию между розничными магазинами и оптовиками с целью улучшения продвижения ГП в дистрибутивных сетях в ответ на пред­полагаемое изменение спроса. Эта технология реализуется путем мониторин­га продаж в розничной торговле (например, с помощью сканирования штрих-кодов) и передачи информации об объемах продаж по специфицированной номенклатуре и ассортименту оптовикам и от них-производителям ГП. Ин­формационная поддержка обеспечивает разделение QR - процесса между роз­ничными торговцами (ритейлерами), оптовиками и производителями. Со­вершенствование информационных технологий способствуют снижению неопределенности в сроках доставки ГП, производстве и пополнении запа­сов, открывая возможности для максимальной гибкости взаимодействия партнеров в интегрированных логистических сетях. Технологии QR позво­ляет сокращать запасы ГП до требуемого уровня, но не ниже величины, по­зволяющей быстро удовлетворять потребительский спрос, и в то же время значительно ускорить оборачиваемость запасов.

Логистическая технология CR («непрерывного пополнения запасов») яв­ляется модификацией технологии QR и предназначена для устранения не­обходимости в заказах на пополнение запасов ГП. Целью CR является созда­ние эффективного логистического плана, направленного на непрерывное пополнение запасов ГП у ритейлеров. Ежедневная обработка информации об объемах продаж у ритейлеров и отправок ГП у оптовиков позволяет по­ставщику продукции рассчитывать суммарную потребность по количеству и ассортименту. Затем между поставщиком, оптовиками и ритейлерами дос­тигается соглашение на пополнение их запасов ГП, о чем подписывается обя­зательство о закупках. Поставщик на основе обработки информации о про­дажах и прогнозе спроса непрерывно (или достаточно часто) сам или через оптовых посредников пополняет запасы у ритейлеров. В некоторых случаях для сокращения времени пополнения запаса применяется метод сквозного фрахта или прямой доставки ГП ритейлерам, минуя оптовиков. Для эффек­тивной работы СR-ориентированных ЛС необходимо выполнять два основ­ных условия: во-первых, должны быть обеспечены достоверная информация от ритейлеров и надежная доставка ГП; во-вторых, размеры грузовых отпра­вок должны максимально соответствовать грузовместимости транспортных средств.

Дальнейшей модификацией методов QR и CR стала логистическая техно­логия AR - метод «автоматического пополнения запасов». Метод AR обес­печивает поставщиков (производителей) ГП набором необходимых правил для принятия решений о товарных атрибутах и категориях. Категория содер­жит информацию о размерах, цветах и сопутствующих товарах, обычно пред­ставленных одновременно в определенной торговой точке розничной сети.

Применяя метод AR, поставщик может удовлетворить потребности ритейлера в товарной категории, устранив необходимость следить за единичны­ми продажами и уровнем запасов для быстро реализуемых товаров. Учет по товарной категории позволяет поставщикам повышать гибкость и эффектив­но пополнять запасы. Управление поставщиками запасов ритейлеров повы­шает их ответственность за надежность поставок и поддержание уровня за­пасов в соответствии со спросом. С позиции ритейлеров результатом внедре­ния технологии AR является программа пополнения страховых запасов, позволяющая максимизировать объем продаж по каждой товарной катего­рии. Эта стратегия позволяет также снизить затраты ритейлеров, связанные с разделением запасов и обеспечением надежности их пополнения.

Хотя методы пополнения запасов QR, CR и AR направлены в большей сте­пени на удовлетворение запросов ритейлеров, они выгодны и производителям, и оптовикам, установившим интегрированные отношения. Существуют две основные причины подобного альянса. Первая связана с тем, что информа­ционные потоки, отражающие требования покупателей, процедуры заказов и графики доставки ГП, дают поставщикам (производителям и оптовым торго­вым посредникам) возможность лучше видеть проблемы управления запаса­ми в дистрибьюции. Производители и оптовики могут надежнее планировать поставки, когда они знают объемы продаж и уровни запасов ГП у ритейлеров, в дистрибутивных центрах и на производстве. Это лучшее видение помогает поставщикам быстрее реагировать на изменение спроса, решать вопросы об организации сбора заказов, дислокации складов и производственных подраз­делений. Информированность в интегрированных логистических каналах помогает поставщикам устанавливать производственные и распределительные приоритеты между товарами и потребителями.

Вторая основана на факторах времени и информации. Альянс между ЗЛС, основанный на разделении информации и уменьшении рисков, способствует повышению операционной эффективности, установлению выгодных для всех сторон длительных партнерских взаимоотношений.

Концепция Effective Customer Response (ECR) - «Эффективная реакция на запросы потребителей, известная в литературе по логистике как «Эффек­тивный ответ потребителю», часто рассматривается специалистами по логи­стике как синоним концепции ЛТ в дистрибьюции потребительских това­ров. Эта концепция является развитием метода «Быстрого реагирования» (QR) и предполагает использование производителями и розничными мага­зинами компьютеризированных систем для автоматической обработки зака­зов при выполнении однотипных операций, что позволяет следить за пере­мещением товаров в дистрибутивной сети. Эффективная реакция на запро­сы потребителей включает метод QR и фокусируется на распределении, продвижении и продаже товаров.

Отраслевые исследования по оценке эффективности использования концеп­ции ECR в США показали, что она позволяет сэкономить до 10,8% потреби­тельской цены. Экономия складывается из четырех основных составляющих:

1. Более эффективный ассортимент и лучшее использование пространства магазина (1,5%), лучшее использование торговых площадей розничных магазинов благодаря уменьшению складских площадей и увеличению оборачиваемости складских запасов.

2.Более эффективная система пополнения запасов (4,1%), постоянное управление складскими запасами (например, запасы постоянно пере­мещаются вместо типичных постоянных остановок и новых запусков системы; автоматическая система управления заказами вместо ручной системы обработки заказов).

3.Более эффективное продвижение товаров (4,3%); снижение издержек на содержание складских запасов. Раньше сделки по низким ценам под­держивались благодаря большим запасам, часто перемещаемым внут­ри системы в результате спадов продаж.

4.Более эффективное развитие продуктов (0,9%), меньшее число неудач­ных попыток продвижения товаров на рынок, более высокое качество товаров.

Системы ECR широко применяются в бакалейной промышленности США, а также в других отраслях, где производится продукция массового спроса. Обычно данные о продажах магазинов напрямую использовались для пополнения запасов в дистрибутивной сети. Системы ECR предлагают но­вые подходы к организации оптовой торговли и работе с каналами распре­деления. Раньше сделки, заключаемые по низким ценам, предлагались роз­ничным магазинам при закупке больших объемов продукции для последу­ющей продажи по сниженной розничной цене. Розничный магазин мог задержать размещение заказа или сделать новый заказ на мелкие объемы в ожидании нового предложения. Системы ECR позволяют более точно выпол­нять заказы, товарные потоки становятся регулярными, а объемы запасов- меньшими.

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во-первых, у поставщика нет предварительной информации о заказах - он вы­нужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточ­но большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответствен­но-к дополнительным логистическим издержкам. В результате потреби­тели страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым иди розничным предприятием). Вме­сто того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается инфор­мацией с поставщиком. Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребите­ля. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик не­сет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потре­бителя.

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory (VMI) - «Управление запасами поставщиком». Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае бу­дет термин «совместное управление запасами».

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачас­тую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая рас­пространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования MP (объем продаж ГП) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

Компания Dell в свое время сумела подняться во многом за счет грамотной организации системы just-in-time. В начале своего пути Майкл Делл решил сделать ставку на прямые продажи, что позволило ему существенно сократить издержки компании. В то время как на складах других производителей компьютеров пылились тысячи комплектующих, Делл организовал такую систему, которая позволяла иметь в наличии только необходимые товары. Сборка компьютера начиналась только после его заказа.

В итоге Dell продавала компьютер дешевле, чем конкуренты, и могла гораздо быстрее обновлять линейку комплектующих. Для сравнения – Dell начала ставить процессор Pentium 4 в свои компьютеры за 85 дней до того, как к этому пришла HP. Просто на складах компании не было такого обилия нераспроданных P3.

В чем суть?

Наверное, история успеха Dell является самой знаменитой и часто упоминаемый, когда речь заходит о концепции поставок точно-в -срок. Тем не менее, зародилась данная концепция вовсе не в США, а в Японии, как и большинство современных технологий менеджмента, относящихся к бережливому производству. Почему в Японии? Причин может быть несколько. Во-первых, японцы сами по себе являются достаточно бережливым народом. Их страна очень ограничена в плане природных ресурсов, так что эти люди не привыкли транжирить материалы. Во-вторых, стоит обратить внимание на культуру Японии. Здесь привыкли доверять слову. Если компания должна поставлять товар каждый день, то она будет это делать. Таких частых казусов и срывов, как в США и Европе в Японии нет. И не было. Это чисто культурный аспект.

Итак, в чем же заключается суть концепции точно-в-срок. Just-in-time – это такая система поставок товара, которая позволяет компании избавиться от больших складских запасов. При использовании системы поставок точно-в-срок составляется специальное расписание, в котором указывается, когда и сколько товаров будет поставлено. При этом часто поставки осуществляются ежедневно. Очевидно, что главным преимущество такой системы является ее гибкость (пример с Dell и Hewlett-Packard выше) и возможность сократить складские издержки.

Тут же возникает и определенная проблема. Достаточно сложно организовать такую систему поставок, которая будет работать без сбоев. Ведь получается, что при использовании поставок точно-в-срок компания начинает зависеть от своего поставщика. В случае каких-то неожиданных проблем на его стороне пострадает и компания. Может быть, даже придется временно приостановить производство или реализацию продукции. Наконец, повышение цен на транспортные расходы может привести к тому, что Just-in-time окажется неэффективной системой для какого-то конкретного случая. Вполне возможна ситуация, когда выгоднее будет хранить товар на складе, чем постоянно довозить его (тут сразу же стоит отметить еще один важный момент, почему поставки точно-в-срок зародились именно в Японии – расстояния в этой стране гораздо меньше, чем те, которые вынуждены проходить поставщики из Европы и Америки).

Сегодня Just-in-time используют не только на производстве, где технология была внедрена, но и в розничной торговле. При этом даже малый бизнес вполне может использовать данную систему. Правда, не всегда и не везде. Здесь все очень индивидуально. Всегда нужно просчитывать, а выгодно ли для компании использовать такую систему поставок, или лучше продолжать складировать запасы. Например, в России у поставок точно-в-срок множество проблем, так как по статистике наши поставщики далеко не столь обязательны, как в Японии. Впрочем, это не мешает отечественным компаниям успешно внедрять данную систему поставок.

Как все начиналось?

Жизнь системе поставок точно-в-срок дала компания Toyota в середине прошлого века. Считается, что в то время наблюдался сильный рост производства автомобилей компании. С ростом производства появилась существенная проблема. На складах компании скапливалось огромное количество лишних деталей. Все время приходилось корректировать следующую поставку, да и места они занимали почем зря. Издержки на хранение деталей росли. В один прекрасный день японцы задумались, а каким образом можно улучшить данную систему? Так они пришли к тому, что полностью реорганизовали всю систему поставок в компании. Теперь все детали поставлялись на каждый производственный участок в зависимости от того, сколько требовал следующий за ним, который являлся получателем изготавливаемой детали. Поставки стали осуществляться намного чаще, но при этом на складе был необходимый для текущего производства минимум товаров. И ничего больше.

Благодаря данной системе Toyota повысила продуктивность и смогла сократить складские издержки. Поставки товаров в целом осуществлялись так, чтобы компания могла варьировать масштабы производства в пределах 10%. Кроме того, компания Toyota стала приобретать доли в компаниях-поставщиках. Конечно, Япония славится своим умением держать слово и выполнять обещания, но гораздо лучше перестраховаться. Что и сделали в Toyota.

Через некоторое время в компании еще больше модернизировали систему поставок, внедрив механизм канбан. Мое описание канбан оказалось не самым удачным. Приведу вариант из комментариев к данной статье от Дмитрия Карпича:

"Канбан (canban — карточка яп.) — это технологические карты производства, отражающие схему создания товара или услуги и реально применяемые при этом производстве. В "карточке" указывается сколько, чего и у кого берется для получения "готового" (для данного участка) товара из "сырья" "поставщиков". Говоря по-простому — это рецепт приготовления. Это вовсе не план производства или поставок (как написал я ранее — прим. автора статьи).

Канбан требуется из-за специфичности процесса производства — так называемого "втягивающего" производства, когда и задача производства и ответственность за наличие ресурсов ложится на одни плечи. Сравните с совковым "а нам гайки не привезли, поэтому тракторов не будет"!"

Чего уж говорить, данное внедрение стало революционным. Вскоре технология разошлась по всей Японии. А затем (уже ближе к 80-ым годам) ей заинтересуются в США и Европе. Сегодня поставки Just-in-time распространены по всему миру, и являются одной из самых известных концепций в логистике.

Преимущества и недостатки

В целом система поставок точно-в-срок позволяет избежать проблемы перепроизводства, уменьшить до минимально возможного уровня материальные запасы и устранить необоснованные затраты на складское хранение. Подобная система кроме всего прочего позволяет организовать производство с минимумом дефектов. Наконец, при осуществлении поставок точно-в-срок компании всегда стремятся увеличить качество производства, все время ищут новые пути, которые позволят им работать эффективнее. Перечислим по пунктам преимущества и недостатки такой системы поставок для наглядности. К преимуществам относят:

— Уменьшение сроков производства конечного изделия;

— Сокращение издержек на хранении товара;

— Более высокая гибкость при изменении товара (вспоминаем пример Dell в начале статьи);

— Более высокая производительность;- Сокращение сроков подготовки к производству;

— Улучшенный контроль качества;- Более равномерные график производства;

— Минимум необязательной работы, которая относится к той, что проходит на складе;

— Минимум сбоев на производстве;

— Низка вероятность перепроизводства;

К недостаткам стоит отнести:

— возрастающие транспортные расходы. Может оказаться дешевле хранить товар на складе, чем постоянно доставлять;

— экономическая ситуация, например скачки цен на нефть могут разрушить всю систему в одночасье;

— зависимость от партнеров по поставкам;

— дополнительная работа, которую постоянно необходимо проводить при разгрузках;

— возможность простоев среди рабочих. Существует вероятность возникновения ситуации, когда материалов не будет, а работа будет сделана. Сотрудники просто будут бить баклуши;

— не так просто организовать данную систему. Нужен хороший менеджмент

В последние годы внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально меняются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, методов стратегического и оперативного планирования. Переход к рыночным отношениям привел к тому, что руководители предприятий должны решать качественно новые задачи.

Как показывает опыт успешной конкурентной борьбы на мировом рынке передовых фирм и компаний, особое место в управленческих процессах должно отводиться разработке и внедрению методов со­кращения производственных затрат. В частности, японские менед­жеры исходят из того, "что богатеет не тот, кто много зарабаты­вает, а тот, кто мало тратит. На реализацию этой идеи и долину быть направлены методы внутрифирменного управления.

Сегодня можно говорить о том, что в мировой практике сложи­лось два принципиально разных подхода к организации внутрифирменного планирования, оба из которых базируется на собствен­ной идее управления, производственными запасами. Это система «канбан» и система «точно в срок». Но мы остановимся поподробнее на методе управления запасами «точно в срок» или «just in time», сокращенно «jit».

Как известно, система «точно в срок» впервые появилась в Японии. Ор­га­ни­за­ция про­из­вод­ст­ва на япон­ских про­мыш­лен­ных пред­при­яти­ях всегда вы­зы­ва­ла и вызывает боль­шой ин­те­рес во всем ми­ре. Исследователи «японского феномена» первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в социально-культурных особенностях страны. И то, и другое, безусловно, сыграло и продолжает играть большую роль. Западные ученые – социологи придают первостепенное значение национальному характеру, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива, высокому качеству труда, жажде знаний. Но все же главная причина успехов в японской экономике кроется в методах управления. И эко­но­ми­сты в чис­ле мно­гих при­чин ус­пе­ха вы­де­ля­ют ро­див­шую­ся там сис­те­му "Точ­но в срок" (Just - in - time).

Вообще, если система «канбан» - это чисто японское слово, то «точно вовремя» является просто английским выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Ветераны производства рассказывали, что выражение «точно вовремя» вошло в обиход около 1960 года. В период времени, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь «точно вовремя». Это идея была затем подхвачена другими компаниями, производящими конечную продукцию, которые стали также требовать поставок «точно вовремя» от своих поставщиков и такой же подход внедрили в производственный процесс.

Метод точно вовремя» стал известен всему миру благодаря тому, что в середине 70-х годов вице-президент компании «Тоете» Таити Оно и несколько его коллег дали ясное объяснение заложенной в нем концепции в серии докладов, статей и книг.

Одним из пионеров во внедрении этой системы стала электротехническая корпорация «Дженерал электрик». В 1980 году на двух ее заводах разрабатывались проекты перестройки производства по системе «точно в срок», в 1981 – на 10, 1982- 20 и 1983 – на 40 заводах. Большая часть этой работы велась в автомобильной промышленности в США. Чуть позднее этой системой стали пользоваться многие компании США, и даже была создана и функционировала консультативная фирма, которая устраивала семинары и вела обучение менеджеров процедуре внедрения системы «точно вовремя» .

«Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются (часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки технологического процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается .

Концепция «точно вовремя» составляет, по-видимому, сердцевину системы управления промышленным производством в Японии и основу повышения эффективности труда. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы – к моменту сборки готового изделия, отдельные детали – к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей. Как выразился один шутник, японская промышленность производит небольшие партии товаров «точно вовремя», а западная индустрия гигантские партии товаров «на всякий случай». Разумеется, производить абсолютно «вовремя» так же невозможно, как и изготовить изделие, обладающее идеальным качеством, однако к этому идеалу надо настойчиво стремиться.

Таким идеалом является активное использование всех материалов в качестве элементов производственного процесса в противовес их пассивному нахождению в стадии запаса, когда они играют лишь роль носителей по хранению. Это способ организации производства по принципу «из ложки прямо в рот», когда производственные запасы и объемы поставок приближаются к единице, то есть осуществляется подетальное производство и продвижение изделий.

Это метод способен дать гораздо большую производительность и высокое качество продукции, он делает наглядными результаты труда на каждом рабочем месте, благодаря чему повышается ответственность и заинтересованность рабочих в этих результатах. Область применения метода 2точно вовремя» может быть также распространена на серу сбыта продукции и закупки сырья и материалов, где его преимущества также очевидны.

Система основывается на «канбан», которая по отношению к ней является информационной и позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 %, труда - на 10-30%, косвенные расходы - на 50-60%; повысить качество на 75-90%.

В данном же контексте следует выделить и охарактеризовать принципиальную идею метода, которая базируется на трех предпосылках (их правильность была многократно подтверждена эмпирическим путем).

Во-первых, предполагается, что заявкам потребителей готовой продукции должны соответствовать не ее предварительно накопленные запасы,
а производственные мощности, готовые перерабатывать сырье и материалы, поступающие почти ее колес». Вследствие этого объем производственных запасов, квалифицируемый как замороженные мощности, минимизируется.

Во-вторых, в условиях минимальных запасов необходима непрерывная рационализация в организации и управлении производством, ибо высокий объем запасов нивелирует, в известном смысле маскирует ошибки и недостатки в этой области, узкие места производства, не синхронизированные операции, неиспользуемые производственные мощности, ненадежную работу поставщиков и посредников.

В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности оперативного и гибкого реагирования на изменения внешних условий.

Что же необходимо для внедрения системы «точно в срок»? Пре­ж­де всего, тех­но­ло­ги­че­ский про­гресс дол­жен быть мак­си­маль­но адап­ти­ро­ван к все­воз­мож­ным но­во­вве­де­ни­ям, из­ме­не­ни­ям, улуч­ше­ни­ям, ра­цио­на­ли­за­ции, в том чис­ле обес­пе­чи­вать воз­мож­ность свое­вре­мен­ной сме­ны но­менк­ла­ту­ры, из­ме­не­ние объ­е­мов вы­пус­ка, за­ме­ны обо­ру­до­ва­ния, варь­и­ро­ва­ния ины­ми па­ра­мет­ра­ми и осу­ще­ст­в­ле­ния ря­да дру­гих фак­то­ров, пре­ду­смот­реть ко­то­рые за­ра­нее не воз­мож­но и при­хо­дит­ся ре­шать лишь в про­цес­се про­из­вод­ст­ва.

По­это­му соз­да­ние "же­ст­ко­го" тех­но­ло­ги­че­ско­го про­цес­са, все па­ра­мет­ры ко­то­ро­го бы­ли бы на­пе­ред точ­но рас­счи­та­ны, и не­воз­мож­но и не­це­ле­со­об­раз­но, но япон­ская мо­дель яв­ля­ет­ся при­ме­ром мак­си­маль­но­го стрем­ле­ния та­ким ус­ло­ви­ям, хо­тя и не ис­клю­ча­ет соз­да­ния не­ко­то­ро­го "бу­фер­но­го" за­па­са ре­сур­сов. Дол­жен быть ка­кой-то ре­зерв, по­зво­ляю­щий иметь сво­его ро­да люфт для нор­маль­но­го функ­цио­ни­ро­ва­ния про­из­вод­ст­вен­но­го про­цес­са.

Ра­зу­ме­ет­ся, фир­мы ве­ли ра­бо­ту по умень­ше­нию про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и не­за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва. Од­на­ко воз­мож­но­сти клас­си­че­ской (тра­ди­ци­он­ной) сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния как про­из­вод­ст­вен­ным про­цес­сом, так и про­из­вод­ст­вен­ны­ми за­па­са­ми, бы­ли прак­ти­че­ски ис­чер­па­ны. По­это­му для даль­ней­ше­го со­кра­ще­ния рас­смат­ри­вае­мых по­терь (из­лиш­них про­из­вод­ст­вен­ных за­па­сов и боль­шо­го объ­е­ма не за­вер­шен­но­го про­из­вод­ст­ва) не­об­хо­ди­мо бы­ло вне­дре­ние прин­ци­пи­аль­но но­вой сис­те­мы опе­ра­тив­но­го управ­ле­ния про­из­вод­ст­вом. Гиб­кость управ­ле­ния дос­ти­га­лась пу­тем на­ко­п­ле­ния "бу­фер­ных" за­па­сов на опор­ных уча­ст­ках про­из­вод­ст­вен­но­го цик­ла. По­все­ме­ст­но при­ня­тая в то вре­мя ме­то­ди­ка пла­ни­ро­ва­ния со­гло­со­вы­ва­ла (со­сты­ко­вы­ва­ла) ди­на­ми­ку спро­са на про­дук­цию и про­из­вод­ст­вен­ные про­грам­мы.

Основные черты концепции «точно в срок»:

Минимальный (нулевой) запас МР, НП, ГП;

Короткие производственные (логистические) циклы;

Небольшие объемы производства ГП и пополнения запасов (поставок);

Взаимоотношения по закупкам МР с небольшим количеством надежных поставщиков и перевозчиков;

Эффективная информационная поддержка;

Высокое качество ГП и логистического сервиса.

Не­об­хо­ди­мы­ми ус­ло­вия­ми для вне­дре­ния сис­те­мы "точ­но в срок" яв­ля­ют­ся:

Сба­лан­си­ро­ван­ность про­из­вод­ст­ва;

Со­кра­ще­ние вре­ме­ни пе­ре­на­лад­ки обо­ру­до­ва­ния;

Нор­ми­ро­ва­ние ра­бот;

Ра­цио­наль­ное раз­ме­ще­ние про­из­вод­ст­вен­но­го обо­ру­до­ва­ния;

Ак­ти­ви­за­ция че­ло­ве­че­ско­го фак­то­ра;

Ав­то­ном­ный кон­троль ка­че­ст­ва про­дук­ции на ра­бо­чих мес­тах.

Ос­нов­ные ре­зуль­та­ты, по­лу­чае­мые при вне­дре­ние сис­те­мы "Точ­но в срок":

Со­кра­ще­ние вре­ме­ни по­пол­не­ния за­па­сов;

Улуч­ше­ние ка­че­ст­ва вы­пус­кае­мой про­дук­ции;

По­вы­ше­ние гиб­ко­сти про­из­вод­ст­ва;

Бо­лее ра­цио­наль­ное ис­поль­зо­ва­ние про­из­вод­ст­вен­ных мощ­но­стей.

Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции.

Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, являются многообещающими. Усредненные данные, полученные более чем на 100 обследованных объектах (отдельные проекты функционируют на фирмах непрерывно от 2 до 5 лет), таковы:

Запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%;

Запасы готовой продукции сократились примерно на 33%;

Объем непроизводственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колебался от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок»;

Продолжительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%;

Производственные издержки снизились на 10- 20%;

Значительно повысилась гибкость производства.

Затраты, связанные с подготовкой и внедрением стратегии «Точно в срок», относительно невелики и окупались, как правило, уже через не-
сколько месяцев функционирования систем.

Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материалопотоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ (Компьютер интегрэйтед мэнуфэкчуринг). Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долго срочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов .

Таблица 1

В противоположность традиционным методам управления, в соответствии, с которыми центральное звено планирования производства вы-
дает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование
касается только последнего звена логистической цепи, т. е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного, находящегося ближе к концу звена логистической цепи.

К примеру, склад готовых изделий дал заявку (что равнозначно выдаче производственного задания) на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении подузлов цехами обработки и отделу кооперирования т. д. (рис 1.)

Рис. 1. Управление производством

А - в традиционной системе

Б – в системе «точно в срок»

Это означает, что производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материалопоток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении, т.е. производству «точно в срок» предшествует информация «точно в срок» .

Таблица 2

Сравнение концепции «точно в срок» и традиционного менеджмента запасов

	Точно в срок	Традиционный подход
	Пассивы. Все усилия должны быть направлены на их устранение. Страховые запасы отсутствуют.	Активы. Защищают производство от ошибок прогнозирования и ненадежности поставщиков. Большинство запасов «страховые».
Размер запаса, количество закупок	Размер показывает только текущую потребность. Минимальное количество МР в поставке применяется как для производителя, так и для поставщика.	Количество запаса определяется экономическим размером. Не учитывается изменение запаса при изменении затрат в сбыте при переходе на меньшие количества ГП или МР.
	Высокий приоритет. Отслеживание изменений спроса путем быстрой переналадки оборудования. Стремление к производству небольших партий ГП.	Низкий приоритет. Обычная цель максимизация объема выпуска ГП.
Запасы НП	Устранение запасов НП. Если имеются небольшие запасы между производственными подразделениями, необходимо их фиксировать и устранить как можно раньше.	Необходимый элемент. Запасы НП аккумулируются между структурными подразделениями, являясь основой производственно- технологических циклов.
Поставщики	Рассматриваются как партнеры по производству. Отношения только с надежными поставщиками. Небольшое количество поставщиков.	Поддерживаются постоянные длительные отношения с поставщиками. Как правило, большое количество поставщиков, между которыми искусственно поддерживается конкуренция.
Качество	Цель – ноль дефектов. Если качество – 100%, то производство и дистрибьюция недостаточно эффективны.	Допускается небольшое количества дефектов. Инспекции качества ГП выборочные.
Поддержка технологическим оборудованием	Предварительная поддержка существенна. Процесс может быть прерван, если поддержка не обеспечивает непрерывность доставки МР, НП вовремя.	По мере необходимости. Не критична, пока запасы поддерживаются.
Ведущее время	Поддерживается как можно короче. При этом возрастает скорость реакции снабженческих каналов и уменьшается неопределенность, связанная с прогнозом потребности.	Длинное ведущее время. Нет потребности в его уменьшении, пока имеется компенсация за счет страховых запасов.
Персонал	Требует согласованности действий как рабочего, так и управляющего персонала. Нельзя вносить изменения в логистический процесс, пока нет согласованности.	Управление осуществляет общий менеджмент. Изменения не зависят от персонала низших уровней.

Короткие составляющие логистических циклов в системах, применяющих JIT подход, способствуют концентрации основных поставщиков МР вблизи главной фирмы, осуществляющей процесс производства и сборки ГП. Фирма старается выбрать небольшое количество поставщиков, отличающихся высокой степенью надежности поставок, та как любой сбой в поставках может нарушить производственное расписание. О том, насколько важна надежность поставщика говорит тот факт, что американские и европейские производители смогли внедрить эту концепцию только через 10-15 лет после японцев, в основном, из-за низкой надежности поставок. В концепции «точно в срок» поставщики МР становятся по существу партнерами производителей ГП в их бизнесе.

По системе "точно-вовремя" в отличие от первого (традицион­ного) подхода каждый производитель (производственное подразде­ление) не имеет законченного номенклатурного плана и графика его выполнения, он жестко связан не общим планом, а конкретным заказом цеха-потребителя и оптимизирует свою работу не вообще, а только в пределах этого заказа. Каждый предыдущий по техноло­гической цепочке может знать, что он будет производить сегодня только тогда, когда карточка "канбан" на его продукцию откреп­лена от контейнера на складе и попала в картотеку заказов.

Внутрифирменное планирование по системе «точно-вовремя» осу­ществляется в два этапа. На первом - разрабатываются номенкла­турные планы работы предприятия по выпуску конечной продукции на год с разбивкой по месяцам. На основании этих планов и расцеховки конечной продукции разрабатываются месячные номенкла­турные планы для всех производственных подразделений. Эти пла­ны не являются обязательными, для них не разрабатываются графи­ки выполнения. Они служат для правильной организации труда на рабочих местах.

Второй этап - оперативное управление, т.е. разработка суточ­ных графиков производства. Эти графики составляются только для главного сборочного конвейера, работники которого в нужное время открепляют от комплектующих деталей, узлов и агрегатов карточки "канбан". Эти карточки направляются на предшествующие участки, которые в свою очередь выпускают ровно столько продук­ции, сколько было у них изъято, что соответствует количеству открепленных карточек "канбан". Поэтому для любой предшествую­щей конечной сборке технологической стадии не нужно составлять заранее месячные или суточные графики.

Таким образом, производство постоянна находится в состояний настройки под изменение рыночной конъюнктуры. Это приводит к тому, что в данной системе планирования не ощущается изменений плана, так как сам план формируется перманентно на каждый день. Это дает возможность обеспечить 100% надежность производствен­ного процесса в пределах + 10 % изменения спроса по сравнению с первоначальным планом. Изменения более крупного порядка, например, сезонные колебания, локализуются за счет дополнительных мер регулирования. В итоге, японская система внутрифирменного планирования обеспечивает не только сокращение издержек в запа­сах, но и существенно повышает адаптацию производства к колеба­ниям рыночного спроса.

Японцы не ограничивают сферу применения системы «точно в срок» чисто производственной областью. Образование запасов купленных на стороне материалов они считают не меньшим злом, чем разрастание внутреннего производственного запаса. Поэтому в приложении к материально-техническому снабжению эта система выражается в организации частых поставок посредством выдачи заказов-нарядов через короткие промежутки времени. Японцы сравнивают систему поставок деталей со стороны с поведением жука-плавунца, который достаточно легок, чтобы удержаться на поверхности воды и совершает бесконечные путешествия от одного берега пруда до другого.

Кроме того, японцы предпочитают закупать материалы из года в год у одних и тех же поставщиков, которые в силу этого приобретают умение точно учитывать все запросы заказчика в отношении качества и графиков поставок. Надежному поставщику в Японии могут предложить даже поставлять детали непосредственно на поточную линию, минуя разгрузочную площадку.

Приведем перечень ряда особенностей и преимуществ организации закупок по системе «точно в срок»:

Таблица 3

Особенности и преимущества системы «точно в срок»

Особенности

Преимущества

Количественный подход Стабильный темп выпуска (предпосылки); Частые поставки маленькими партиями; Поставки на основе долгосрочных заказов; Минимальный объем сопутствующей документации; Объем поставок фиксирован для всего периода действия контракта, но может меняться от одной поставки к другой; Поставки с избытком или недопоставки практически исключаются; Поставщиков ориентируют на стандартную упаковку строго определенного числа изделий; От поставщиков требуют перехода к выпуску деталей мелкими партиями; Качественный аспект : Минимальный объем спецификаций; Поставщикам оказывается помощь по обеспечению соответствующего качества поставляемой продукции; Тесное сотрудничество между контролерами качества поставщика и заказчика; Поставщиков ориентирую на контроль качества в процессе производства; Выбор поставщиков: Число поставщиков ограничено; Выбирают близко расположенные предприятия; Активное использование функционально-стоимостного анализа для обеспечения приемлемых цен на продукцию поставщиков; Долгосрочные связи с постоянными поставщиками; Выбор поставщиков на базе конкурентных предложений только по отношению к поставках новых видов комплектующих изделий; Отказ от присоединения поставщиков к своей компании; Поставщиков поощряют осуществлять собственное снабжение по системе «точно в срок»; Доставка: Планирование грузовых перевозок; Контроль перевозок путем использования собственного транспорта, перевозок и складирования на основе контрактов, использования, где возможно, трейлеров для объединения груза.

Снижение издержек на приобретение материалов: Низкие издержки по содержанию запасов; Снижение затрат на материалы по мере накопления опыта с постоянными поставщиками; Низкие потери от отходов благодаря заблаговременному обнаружению брака; Повышение качества : Быстрое обнаружение брака в связи с частыми поставками; Быстрое исправление брака ввиду поставок маленькими партиями; Меньшая потребность в проверке поставляемой продукции, так как качество контролируется в процессе производства; Повышение качества покупных изделий и продукции, для производства которой они используются; Усовершенствование конструкции комплектующих изделий: Быстрое изменение конструкции при сдвигах в производстве у заказчика; Новаторство, конструирование благодаря высокой квалификации поставщиков и отсутствию препятствующих требований; Повышение эффективности управления : Сокращение числа конкурентных предложений; Сокращение числа поставщиков; Редкие переговоры о заключении контрактов с поставщиками; Сведение до минимума документации, связанной с поставками; Меньший объем работ по отправке материалов заказчику; Сокращение издержек по поддержанию контактов с поставщиками; Более легкая идентификация поступающих грузов за счет использования системы маркировки контейнеров; Повышение эффективности производства : Сокращение объема доделки брака; Уменьшение объема контроля; Сокращение сроков задержки поставок, вызванных поставками деталей, несоответствующих требованиям стандартов, некомплектностью поставки и задержками в отправке грузов; Сокращение объемов работ по закупке материалов, контролю за хранением и использованию запасов, техническому контролю качества в следствии повышения надежности поставок и сокращения размеров партии поставляемых деталей.

Все перечисленные выше особенности организации закупок в той или иной степени характерны для материально-технического снабжения на заводе «Кавасаки», а потому применение этой системы возможно, по крайней мере, на некоторых американских заводах. Также наиболее очевидное преимущество закупок «точно в срок» заключается в том, что заказчик «избавляется от бремени чужих производственных запасов». Не менее важны и выгоды, связанные с сокращением расходов в виде брака, повышением производительности и качества продукции.

Однако создание благоприятных условий для организации закупок «точно в срок» предполагает что:

1. производство у заказчика ведется по относительно ровному графику, так что спрос на материалы со стороны стабилен и предсказуем;

2. благодаря регулярной выдаче крупных заказов ограниченному числу поставщиков стимулируются качество и надежность поставок;

3. долгосрочное соглашение о поставках предусматривает частые поставки при минимальной сопутствующей документации. В условиях стабильного спроса, ограниченного числа поставщиков и действия долгосрочных соглашений затраты на ведение документации скорее снижаются, а не возрастают.

Схема интегрированной системы JIT представлена на рис. 4, где изображены необходимые для удовлетворения потребностей заказчиков программы и связи между ними. Описание этих программ и их взаимосвязей будет дано на примере эволюции JIT в производственной системе компании Toyota.

Гибкое массовое производство just in time Шинго описывает принятую на Toyota производственную систему как «прогрессивное развитие» системы Форда, улучшения в которой сделаны «для японского рынка, массового производства небольшими партиями, при минимальных запасах» (Shingo, 1989). Главные нововведения Форда - участки с поточной организацией производства и постоянно движущиеся сборочные конвейеры - были сохранены. Они позволяли минимизировать транспортные задержки, однако происходило это за счет создания больших запасов и негибких графиков работы. Эти два вопроса были первыми объектами улучшения, которое состояло главным образом из трех моментов:

a) производство малыми партиями;

b) непрерывный поток как на производстве комплектующих, так и на сборке;

c) производство смешанного модельного ряда.

Ниже мы рассмотрим их в той же последовательности.

1. На заводах Ford каждая деталь или узел производились в больших количествах. Это было вызвано тем, что переналадка оборудования была очень долгой. К примеру, чтобы перейти на выпуск других кузовных панелей, нужно было сменить штампы в прессе, а этот процесс занимал несколько часов. Столь длительное время компенсировалось большими партиями изготавливаемых деталей. В Toyota необходимость в этом была устранена с введением ряда программ, например SMED («смена штампа за одну минуту»). В SMED переключение на выпуск другой детали должно было осуществляться за девять минут или менее - это позволило резко уменьшить объемы запасов и принесло ряд других преимуществ.

2. Из-за больших размеров партий Ford не мог достичь непрерывного потока на производстве комплектующих. При помощи SMEDи уменьшившихся партий деталей Toyota смогла организовать весь процесс, начиная с поступления сырья и материалов и заканчивая выходом готовой продукции, в единый непрерывный процесс, тем самым приблизившись к идеалу на рис. 2. Кроме того, с уменьшением размера партии улучшилось качество. При ритмичном выпуске все комплектующие использовались на сборке вскоре после своего производства. Брак выявлялся, когда деталь была еще «тепленькой», что позволяло вовремя увидеть и устранить причины появления дефектов.

3. Кроме того, время переналадки было уменьшено и на стадии сборки, поэтому завод мог быстрее переходить на выпуск новых автомобилей. Выпускать сразу несколько моделей стало выгодно и отлично вписывалось в специфику сильно сегментированного японского рынка. С выпуском смешанного модельного ряда (mixed model production, MMP) достигалось увеличение гибкости системы Форда. Полученный результат Лазоник назвал «гибким массовым производством» (Lazonick, 1990). Для Ford были характерны долгие непрерывные выпуски каждой модели. План производства на месяц мог выглядеть так: 20 тыс. универсалов в начале месяца, затем 30 тыс. купе, а потом 50 тыс. седанов. Toyota при тех же пропорциях выпуска производила поочередно два универсала, три купе и пять седанов. При производстве смешанного модельного ряда повышается уровень покупательского сервиса и уменьшается запас готовой продукции. Поскольку в один день выпускаются все модели, в случае нехватки какой-то из них ММР позволяет быстро отреагировать. Системе Форда для следующей поставки потребуются две или три недели, пока не будет организован выпуск распроданной модели.

Мы рассмотрели три программы JIT: снижение времени переналадки, производство малыми партиями и производство смешанного модельного ряда. Как показано на рис. 4, действительно интегрированный подход к созданию производственного потока с высокой добавленной стоимостью требует еще нескольких «инструментов». Эти методы посвящены устранению дополнительных трудностей на пути эффективного потока.

При производстве малыми партиями снижается объем незавершенного производства, однако самый главный источник чрезмерных запасов - резервные запасы и заделы между рабочими местами - остается. Поэтому начнем рассмотрение «инструментов» JIT способов минимизации плановых резервных запасов.

Минимизация плановых резервных запасов

Плановые запасы, или запасы на случай непредвиденных обстоятельств, защищают от сбоев в ритме выпуска продукции при остановках сборочного конвейера. Причиной остановок может быть, например, несоответствие деталей, поломка оборудования, нехватка нужных узлов. В таких случаях недостающие детали берут из запаса, а в это время срочно ищут решение возникшей проблемы. Запасы на случай подобных непредвиденных обстоятельств являются самой значительной формой потерь. Они занимают драгоценное место и влекут за собой изрядные затраты на хранение. Что еще важнее, «смягчая» возникающие проблемы, они снимают потребность в поиске действительно надежных решений. При устранении или резком сокращении запасов такие сложности, как поломки оборудования, превращаются из незначительных в длительные простои всего конвейера - это гарантированно привлечет внимание руководства к поиску долгосрочных решений, а не простейших выходов из ситуации.

Для уменьшения потерь в связи с плановыми резервными запасами надо устранить причины остановок оборудования. Для этого применяются несколько «инструментов» JIT:

1.Тотальный планово-предупредительный ремонт: как следует из названия, целью является предотвращение поломок и остановок производства. Для этого нужно неукоснительно следовать графикам планового ремонта. Чтобы сократить время простоя в ожидании ремонтников, основную работу по техническому обслуживанию и незначительную настройку оборудования проводят сами операторы. Изнашиваемые узлы станков, такие как подшипники, подлежат периодической замене во внерабочее время. Это делается для того, чтобы предотвратить поломки и простои всего производства.

2. Управление тотальным качеством: устраняются задержки производства, вызванные проблемами с качеством изделий. Управление тотальным качеством включает в себя ряд известных программ, в которых для предотвращения брака применяются такие методы, как статистический контроль процессов, кружки качества, проектирование сборки (design for assembly DFA) и разработка технологического процесса с «защитой от дурака». Всем им ощутимо помогает непрерывное производство малыми партиями, при котором качество детали проверяется по завершении каждой технологической операции. Каждый оператор выполняет три дополнительных действия: проверяет качество изделия, полученного с предшествующего участка, контролирует качество выполнения своей операции и еще раз проверяет то, что он передает следующему. В обязанности оператора входит остановка сборочной линии, если обнаруживается проблема с качеством, - пока она не будет решена, производство не возобновляется.

Указанные три вида контроля представляют собой концепцию внутреннего поставщика - внутреннего покупателя в действии. У каждого оператора есть как вышестоящий поставщик, так и нижестоящий потребитель; каждый оператор отвечает за «входной контроль» изделий, получаемых от поставщика, и «выходной контроль» того, что он отправляет своему потребителю. Эта цепочка заканчивается внешним покупателем, приобретающим высококачественный готовый продукт. «Качество на источнике» (Quality at the source) - простой, но вместе с тем результативный метод поддержания высокого качества на производстве. При этом также устраняются простои на рабочих местах, связанные с ожиданием инспекторов.

3. Партнерство с поставщиками -JIT-закупки: многие используемые на этапе сборки детали и комплектующие поступают от внешних поставщиков. JIT закупки извне осуществляются в виде партнерств; обычно для каждой части определяется свой единственный партнер. Партнеры выбираются на основе стабильности и качества поставок. Чтобы избежать остановок линии из-за нехватки поставляемых частей, нужно ориентироваться на надежность поставок от партнеров, а не на их частоту. Одно из заблуждений в отношении JIT состоит как раз в том, что он требует частых поставок - порой несколько раз в день. Очевидно, что для фирм с небольшим объемом выпуска или удаленных от источников поставок это невыгодно. В JIT-закупках также устраняются задержки в связи с входным контролем: качество деталей и комплектующих проверяется поставщиками еще до отправки.

4. Подготовка работников и гибкая организация труда: при минимальном размере резервных запасов все рабочие места в технологическом процессе должны быть укомплектованы операторами. Отсутствующих операторов надо срочно заменить другими, квалифицированными работниками. Для этого рабочие должны быть обучены выполнению различных операций, а организация труда должна быть достаточно гибкой, чтобы в случае необходимости можно было быстро осуществить замену.

Если перемещение предметов происходит не в едином темпе движущегося конвейера, уменьшать резервные запасы следует осторожно. При нулевых запасах производительность линии из последовательных рабочих мест будет снижена из-за простоев, вызванных естественными колебаниями в длительности разных технологических операций. Потенциального максимального производства продукции («на выходе») можно достичь только путем «развязки» рабочих мест: создания между ними небольших резервных запасов. При полном отказе от них добавленная стоимость производственного процесса не будет максимальной.

При правильном использовании «инструментов» JIT можно существенно снизить размеры плановых резервных запасов. Теперь рассмотрим потери, связанные с внеплановыми запасами. Минимизация внеплановых резервных запасов Внеплановые резервные запасы возникают, когда из-за несбалансированных темпов выпуска и несинхронизированных потоков между рабочими местами образуются заделы незавершенной продукции. Для создания сбалансированного, синхронизированного потока требуются эффективная цеховая информационная система и соответствующий график производства.

Для обеспечения информационного потока применяется канбан, или система визуальной сигнализации. В канбан контролируется как поток информации, так и поток материалов. Детали и комплектующие транспортируются только в специальных контейнерах. Когда очередной поступивший контейнер опустошается, он возвращается на прежний участок - это служит сигналом к выпуску ровно такого количества деталей, сколько необходимо для заполнения контейнера и отправки его на участок-потребитель. В канбан рабочие места автоматически «запрашивают» пополнение своих запасов заготовок с участков-производителей, отсюда термин «сигналы запроса». Этим канбан резко отличается от «проталкивающего» подхода, используемого в производстве партиями при системе планирования материального обеспечения (MRP). В MRP заказы на пополнение запасов делаются заблаговременно, под будущие потребности. Поступившие детали «проталкиваются» в цеха на основе расчетного времени выполнения заказа. При этом неизбежно возникает разница между прогнозируемыми и фактическими потребностями, а также ожидаемой и фактической длительностью выполнения заказа. В результате может возникнуть значительный внеплановый запас.

Если на следующем участке не требуются детали, у предыдущего не будет пустых контейнеров; работники прекратят производство и займутся уборкой своих участков, обслуживанием техники или помогут на перегруженных участках. Сигналы запроса в канбан обеспечивают своевременное поступление деталей и синхронизированный поток комплектующих вплоть до последнего этапа сборки.

Если проводится регулярное обновление графика окончательной сборки и если номенклатура выпускаемых моделей или модификаций достаточно стабиль на, можно говорить о синхронизированном потоке на протяжении всего производства, т. е. о практически полном устранении внеплановых запасов. С этой целью применяются два «инструмента» JIT. Прежде всего выравнивается (в долгосрочной перспективе) основной план производства, в котором указываются объемы выпуска готовых изделий, что обеспечивает стабильный ритм выпуска продукции. Производство смешанного модельного ряда, о котором уже говорилось выше, позволяет добиться требуемого объема выпуска разных моделей и обеспечивает сбалансированную загрузку на протяжении всей смены тех участков, что выпускают специализированные комплектующие, такие как задние двери для универсалов и складные крыши для кабриолетов.

Получаемый в результате сбалансированный, синхронизированный поток крайне важен для эффективной работы системы канбан. По существу, канбан - это система с непрерывным пересмотром момента заказа. Такая система хорошо работает лишь в том случае, если спрос относительно стабилен и время выполнения заказа предсказуемо, так как в ней предполагается, что тот и другой показатели будут такими же, как в прошлом периоде. Для соблюдения этих требований и применяются выравнивание основного плана производства, выпуск смешанного модельного ряда, что создает стабильный спрос на комплектующие, и производство малыми партиями, что характеризуется коротким и стабильным временем пополнения запасов.

В системе канбан четко сигнализируется потребность в осуществлении той или иной операции, и ответственность за реакцию на эти сигналы ложится на плечи производственных рабочих. Для стабильного потока контейнеров рабочие должны уметь принимать решения быстро и правильно, и их нужно этому научить. Такой рабочий процесс красив в своей кажущейся простоте и гармоничности, но труден в исполнении - как, впрочем, и вся система JIT. Динамичный характер производственной деятельности делает процесс разработки системы канбан итерационным, повторяющимся: постоянно требуется тонкая надстройка, корректировка методом проб и ошибок, в первую очередь силами рабочих. Для функционирования системы сигнализации о потребности в деталях, а также для осуществления непрерывных улучшений, речь о которых впереди, нужна эффективная программа вовлечения работников. Итак, мы рассмотрели весь «инструментарий» JIT- набор программ из рис. 4, что составляют интегрированную JIT-систему. Развитие такой системы в компании Toyota было долгим и трудным. Оно началось в начале 1950-х гг., однако все основные методы работы были доведены до совершенства лишь к началу 1970-х. Кусумано пишет: «к концу 1970-х гг. стало ясно... что Toyota нашла, как извлечь максимум "добавленной стоимости" из своих рабочих» (Cusumano, 1985).

В этом и предшествующих разделах были изучены технические аспекты JIT, действие этих инструментов на производственный поток и их взаимосвязи. Теперь мы переходим к рассмотрению такой важной концепции JIT, как проектирование работы и роли производственных рабочих.

Надо сказать о двух других важных компонентах управления тотальным качеством, которые могут существенно повлиять на роль рабочих JIT, но не получили столь широкого освещения в литературе, как перечисленные выше методики: проектирование сборки (DFA) и жесткое проектирование работы. Оба они связаны с необходимостью выпускать высококачественные изделия - необходимостью бороться с непостоянством производственной деятельности.

В машиностроении готовые продукты собираются из многих, зачастую очень многих комплектующих. Автомобиль, например, может состоять из 15 тыс. частей. От точности взаимодействия между частями, особенно движущимися, зависит надежность всего изделия. Повысить надежность можно за счет уменьшения числа комплектующих - в этом состоит главная цель программы проектирования сборки, предложенной Джеффри Бутройдом и Питером Дьюхарстом. В DFA применяется множество правил принятия решения, при помощи которых происходит систематизированное упрощение изделия и улучшение его качества. Результаты порой оказываются просто поразительными. Принтер IBM Proprinter, созданный по методу DFA, состоит лишь из 32 частей, тогда как в принтере Epson, на смену которому он пришел, их было 103. Уменьшение числа комплектующих одновременно способствует JIT: уменьшаются запасы, упрощается система канбан.

В DFA сводится к минимуму вероятность ошибок при сборке. Для этого составные части разрабатываются так, чтобы место их установки было сразу понятно, а сама установка осуществлялась единственно возможным способом. Стремление сделать рабочие операции более жесткими продиктовано философией «защиты от дурака» как продуктов, так и производственных процессов. Для производства высококачественных машиностроительных изделий такой «тейлоризм» в дизайне работы просто необходим. Существует романтическое мнение, что высокий уровень ручного труда приводит к более высокому качеству. Это верно, если речь идет об изделиях из хрусталя или китайского фарфора, но неприменимо по отношению к автомобилям или видеокамерам. Во втором случае свобода действия означает непостоянство, а непостоянство ведет к снижению качества. Авторы книги «The Machine That Changed the World», говоря об изучении автомобильной промышленности, делают вывод, что для достижения конкурентоспособного качества производителям следует «подавлять» инициативу рабочих (Womack., 1990). Поэтому возникает вопрос о роли операторов в системе JIT. Как совместить потребность в «автоматических», жестко определенных операциях с современным подходом к делегированию полномочий рабочим и одновременно с улучшением системы производства в целом? Ответ кроется в применении опосредованного проектирования работы.

Опосредованный тейлоризм и вовлечение работников

Противоречие между жестким проектированием работы и активным вовлечением работников в производственный процесс можно разрешить, воспользовавшись моделью, содержащейся в работе Терри Хилла. Всю производственную работу Хилл делит на три фазы: планирование, действие и оценку (Hill, 1994). В модели Тейлора, на которой основывалось массовое производство Форда, первая и третья фазы отводились руководству предприятия. Работники отвечали только за выполнение того, что руководство сочтет нужным. В правильной JIT-среде работники привлекаются ко всем трем фазам работы. В дополнение к производственным операциям они осуществляют планирование (как часть проектов непрерывного улучшения) и оценку (в виде проверок «качества на источнике» и контроля потока материалов в цеху). Тейлоризм применяется только в средней, производственной части работы. Таким образом, в,JIT используются только те достижения тейлоризма, что необходимы для уменьшения неопределенности и нестабильности ради стабильного качества и ритмичного выпуска; достигается баланс между автономностью рабочего и минимизацией отклонений.

Как видно из рис. 4, вовлечение работников является «клеем», соединяющим всю JIT-систему воедино. Такие методы, как сокращение времени переналадки, невозможно внедрить без опыта, знаний и творческого подхода рабочих. В особенности это относится к проблеме поддержания стабильного потока с высокой добавленной стоимостью между рабочими местами. Всем рабочим местам необходимо обеспечить непрерывную поставку качественных деталей и узлов, прибывающих «точно вовремя», - условия, требующие налаженной системы канбан и сознательного применения рабочими принципа «качества на источнике».

Не менее важную роль играет и участие работников в непрерывном улучшении производственных процессов, возможном только при высоком уровне вовлеченности и лояльности работников. Объясняется это просто: силами одних инженеров требуемой продолжительности и масштаба деятельности по совершенствованию процессов не добиться - их слишком мало. Только с использованием способностей всего коллектива рабочих можно непрерывно развивать все сферы деятельности фирмы.

Политика трудовых ресурсов и производственных отношений Из важности работников для успеха JIT следует необходимость их тщательного отбора, обучения, оплаты труда и размещения. Данные факторы определяются политикой и практикой трудовых ресурсов и производственных отношений.

Находящиеся в США и Великобритании японские фабрики славятся своими сложными и интенсивными процедурами отбора новых работников. Особое внимание они уделяют способности кандидата к кооперации и работе в команде - важнейшим характеристикам для вовлечения работников.

Для эффективного вовлечения нужно обучать персонал принципам JIT, навыкам работы в команде и управлению разными видами оборудования, а также непрерывному развитию методов и инструментов управления тотальным качеством. Готовность фирмы тратить деньги на такую подготовку определяется ее отношением к своим рабочим. Если работники рассматриваются как долгосрочные ресурсы, то расходы на обучение будут считаться не затратами, а инвестициями. Такой подход необходим для построения эффективной JIT - системы.

Было бы наивно предполагать, что люди будут с энтузиазмом участвовать в программах развития, если результаты этих программ могут стоить им рабочего места. Для долгосрочного вовлечения работников требуются приемлемые гарантии занятости, включая и гарантию того, что в случае неудачи какой-либо из программ работники не будут уволены.

Один из самых высоких барьеров на пути вовлечения людей - оплата труда по результатам работы. В схемах сдельной оплаты количество ставится выше качества, они стимулируют скрытность: работники скрывают от других найденные ими способы повышения эффективности. Кроме того, финансовое вознаграждение за высокую производительность противоречит одной из основных философских посылок JIT: останавливать производство, если не поступает сигналов запроса.

Помимо указанных требований к кадровой политике необходима также гибкая производственная практика. Для работы по системе JIT все рабочие места должны быть укомплектованы персоналом. Выход продукции определяется самым медленным рабочим местом. Таким образом, все незанятые рабочие места должны быстро укомплектовываться квалифицированными рабочими, а те, кто работает быстрее, должны иметь возможность помогать на перегруженных участках. Если деталей не требуется и работа прекращается, работники должны быть готовы перейти на участки с высокой загрузкой. JIT очень чувствителен к прерываниям потока и полностью зависит от функциональной гибкости рабочих, необходимой для поддержания стабильности производства. Это возможно только при надлежащей подготовке и гибком размещении персонала.

Гибкая организация труда может стать серьезной проблемой, если за рабочими стоят их профсоюзы. До начала распространения JIT, т. е. в эпоху производства партиями с его относительной нечувствительностью к ограничительным правилам работы, на предприятиях сформировались два принципа: узкая классификация рабочих заданий и подчинение по старшинству. Последнее особенно характерно для американских профсоюзов. Для внедрения JIT и от того, и от другого необходимо избавиться. Это может быть очень сложно, поскольку оба принципа высоко чтятся среди рабочих. В качестве стратегии переговоров с коллективом обычно применяется гарантия сохранения рабочего места в обмен на гибкую практику работы.

Гибкая организация труда является лишь одним из необходимых условий внедрения JIT. Прежде чем вообще приступать к внедрению, нужно определить, будет ли JIT выгодным для фирмы способом организации производства.

Когда выгодна система just in time Распространенное заблуждение: JIT применим только на производствах с большими объемами выпуска. Система действительно оказалась крайне эффективной на массовом производстве, однако она успешно применяется и в случае мелких и средних объемов продукции. В основе JIT лежит повторяющийся поток, поэтому он может применяться в изготовлении любого продукта, спрос на который делает цикличное производство экономически выгодным. Для применения JIT спрос должен отвечать двум требованиям:

1. Объем. Объем продаж товарной линии должен быть достаточно высок, чтобы окупилось создание для ее производства выделенной линии из взаимосвязанных рабочих мест, и достаточно стабилен, чтобы выпуск был одинаков в течение длительных периодов.

2. Ассортимент. Число модификаций или моделей в рамках товарной линии должно быть небольшим, так чтобы было возможно производство смешанного модельного ряда.

Требования к объему и ассортименту зависят от конкретной фирмы и ее условий, таких как сложность продукта, сложность производственного процесса, капиталоемкость, ожидания покупателей и наличие ресурсов. Определение выгодности JIT требует всестороннего анализа и не может быть сведено к упрощенному выбору по критериям объема - ассортимента - техпроцесса.

Иногда ограничение на количество моделей и модификаций можно обойти при помощи модульных конструкций. Производство строится вокруг небольшого числа модулей, используемых в большинстве выпускаемых моделей и принимающих на себя основную часть добавленной в процессе производства стоимости. Из этих модулей составляется основной план производства; по получении заказа от покупателя на конкретную модель к ним добавляются соответствующие детали и комплектующие. Так, один американский производитель шкафов перешел с производства партиями на JIT-производство, хотя годовой спрос на весь ассортимент его продукции не превышал 2400 шт. и состоял из 1500 различных конфигураций. После перепроектирования продукта фирма начала выпускать 20 модулей, из которых затем делалось 95% всех готовых изделий. Производство модулей организовано по системе JIT, их доработка по требованию заказчика осуществляется за один день на участке окончательной сборки. Срок доставки заказа сократился с 3 недель до 1 дня, а издержки производства уменьшились на 25%. Таким образом, при помощи модульной конструкции и придания уникальности «в последнюю минуту» фирма смогла внедрить JIT в условиях низкого объема выпуска и широкого ассортимента продукции.

Что мешает JIT Шансы на успешное внедрение JIT малы. В 1992 г. Артур Д. Литтл провел опрос 500 американских фирм-производителей и выяснил, что большинство из них предпринимали безуспешные попытки внедрить у себя принципы JIT. Причин тому множество. Самая главная помеха видна уже из рис. 4 - это большое число программ, подлежащих правильной разработке и интеграции в единое целое. Это удается только самым адаптивным из всех организаций. JIT представляет собой существенный культурный отход от традиционного способа производства. Факторы, ранее считавшиеся необходимыми и крайне желательными, такие как страховые запасы, теперь рассматриваются как потери. Уже одно систематичное устранение всех видов халатностей на производстве выливается в более требовательную и напряженную среду, а к этому нужно еще добавить беспрестанную потребность в совершенствовании. Дополнительное напряжение возникает из-за кардинально новых ролей инженеров, менеджеров, начальников цехов, цеховых профсоюзных лидеров и производственных рабочих. Замена устаревших факторов эффективности, таких как живой труд и загрузка оборудования, на новые концепции длительности производственного цикла, добавленной стоимости, объема запасов и качества требует смены систем бухгалтерского и производственного учета.

Изменения в организации, системах, культуре и отношениях могут быть успешными только в том случае, если будут исходить с самого верха компании, т. е. от ее директора. Только на этом уровне могут быть приняты решения о выделении необходимых ресурсов, инициированы необходимые перемены в организационной структуре и принципах работы, выбраны наиболее подходящие стратегии и созданы соответствующие схемы коммуникации. Идущий сверху процесс должен иметь поддержку у простых рабочих, а для этого их надо надлежащим образом подготовить и дать возможность принять значимое участие.

Это трудная, но необходимая задача. Она требует очень высокого уровня управленческих навыков и лидерства - только так можно преодолеть технические, организационные и поведенческие проблемы, возникающие при внедрении JIT. Если высшее руководство не готово целиком и полностью встать на сторону JIT, то от внедрения лучше отказаться.

Последоватсльность внедрения Just In Time JIT следует начинать с опытной программы, затрагивающей одну из товарных линий фирмы. Перед этим проводится всесторонняя подготовка менеджеров, инженеров, мастеров, начальников участков и непосредственно цеховых рабочих. Особое внимание следует уделить практическим упражнениям, чтобы помочь каждому понять суть системы JIT и ее преимущества. Чтобы все работники были в курсе целей нововведения и его статуса, необходимо разработать и внедрить длительную коммуникационную программу.

Изменения на производстве следует начинать с этапа окончательной сборки. Как правило, здесь уже имеется некоторый поток предметов и его несложно реорганизовать, поскольку никакого капиталоемкого оборудования для этого, скорее всего, не потребуется. Сборочные секции необходимо связать между собой при помощи карточек или контейнеров системы канбан. Далее идет выравнивание производственного плана для опытной линии, сокращение времени переналадки и начало выпуска смешанного модельного ряда. Для синхронизации потока необходимо сбалансировать длительности операций на разных рабочих местах и параллельно запустить программу сокращения времени наладки оборудования на основном производстве. Во всех программах самое прямое участие должны принимать цеховые рабочие. Создание эффективной системы JIT - это итеративный процесс, включающий в себя метод проб и ошибок, а также важнейшую составляющую - обратную связь от рабочих. Если работников представляют профсоюзы, в процессе внедрения JIT к ним надлежит относиться как к партнерам. Если на предприятии присутствуют ограничивающие правила работы, профсоюзы просто обязаны участвовать в переговорах об изменении рабочей практики.

После того как JIT будет гладко работать на этапе финальной сборки, можно расширять его на стадию предварительной сборки и тем самым объединить все опытные сборочные операции. Последней стадией, после внедрения программы сокращения времени переналадки и, как следствие, возможности производства малыми партиями, будет синхронизация потока всех операций, включая изготовление деталей. Удачные принципы опытной программы нужно будет повторить на всех оставшихся товарных линиях, где JIT в принципе может быть применен.

Время, необходимое для внедрения системы, зависит от нескольких факторов: количества товарных линий, сложности продуктов, сложности технологических процессов, возможностей существующего оборудования, климата на производстве и наличия ресурсов. Важно правильно выбрать скорость перемен. Это нужно делать постепенно, чтобы оставалось время для соответствующих изменений в культуре организации, и в то же время достаточно быстро, чтобы у людей не спадал интерес и сохранялось желание прикладывать силы. Следует также примириться с тем фактом, что в соответствии с философией JIT о непрерывном улучшении внедрение системы никогда не будет полностью завершенным.

JIT является эффективной, но хрупкой формой организации производства. Он требует и непрерывных улучшений в цехах, и постоянного внимания со стороны менеджмента компании. Руководство должно следить за тем, чтобы новые маркетинговые возможности соответствовали требованиям JIT, так чтобы в будущем рост объема продаж не повредил жизнеспособности системы.

Just in time и стрессы Критики называют JIT «стрессовым управлением» и новой формой «потогонной системы». Проводимые в ее рамках изменения основаны на напряженных, предельных темпах работы и непрекращающемся стремлении к kaizen - непрерывному улучшению. Все эти претензии имеют под собой основания и должны быть решены менеджерами. Потенциальные преимущества JIT слишком велики, чтобы им угрожали необоснованно высокие темпы производства или программы кайзен. Стрессовое управление несовместимо с глубоко зависимой природой JIT и потребностью в преданном персонале.

Противоречия кайзен главным образом связаны с практикой уменьшения числа рабочих или числа контейнеров канбан, т. е. с силовыми методами восстановления нормальной практики работы. Автор данной статьи наблюдал в Японии более совершенный подход. Над рабочим участком команды из шести человек висел транспарант с высказыванием Канжи и крупной цифрой «5». На текущий квартал перед ними стояла цель создать столько небольших улучшений, чтобы на участке могли работать всего пять человек. Такая кооперация соответствует кадровой политике JIT. Уменьшение численности персонала происходит после того, как произошли изменения, а не наоборот, когда сначала увольняются «лишние» люди, а потом от оставшихся требуют большей производительности труда. Уменьшение численности должно быть результатом совершенствования, а не его движущей силой.

JIT - требовательная и хрупкая форма организации производства, но потенциально чрезвычайно эффективная. Не следует подвергать ее риску, применяя оскорбительную для рабочих практику управления.

Окупается ли just-in-time Очень даже может. При соблюдении необходимых рыночных и управленческих условий JIT потенциально способен кардинально улучшить производство. Система уже неоднократно демонстрировала способности по одновременному уменьшению запасов, снижению затрат и повышению качества, что в совокупности может значительно повысить конкурентоспособность и прибыльность фирмы. В качестве примера того, чего можно добиться при помощи JIT, предлагаем ознакомиться с данными отделения по производству антенн компании Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), см. табл. 2.

Эти впечатляющие результаты были получены через два года после начала программы just in time. Более наглядно их влияние представлено на рис. 5, где показан график наращивания себестоимости изделия в процессе выполнения заказа до и после внедрения этой системы.

Характер накопления затрат при непрерывном производстве малыми партиями по системе JIT стремится к линейному. При производстве большими партиями и последовательном расходовании и обработке материалов, перемежающихся простоями и задержками, схема аккумуляции себестоимости носит скачкообразный характер. Улучшения в себестоимости и сроках исполнения заказа при JIT очевидны. Менее очевидно значительное уменьшение объема запасов, о чем говорит площадь под соответствующими кривыми.

Мы рассмотрели философию и логику Just in time, убедились в потенциале системы по созданию конкурентного преимущества. Каково же будущее этого новаторского способа производства?

В ближайшем будущем будет происходить «возврат к основам» - данный термин был впервые введен Эджи Тойода в декабре 1993 г. Характерное для 1980-х стремительное увеличение числа продуктов ныне замедлилось. Для выравнивания колебаний в длительности операций на разных рабочих местах между ними создаются небольшие резервные запасы. Запасы отдельных видов готовой продукции специально увеличиваются для того, чтобы обеспечить более высокий уровень сервиса. Аналогично создаются дополнительные запасы сырья и материалов, чтобы подстраховаться на случай задержки поставок. Ради уменьшения пробок на дорогах и снижения загрязнения окружающей среды - как признание ответственности перед обществом - сами поставки происходят реже. В целом, экономические реалии приуменьшают революционное рвение и распространение JIT.

Возврат к основам должен упрочить позиции JIT на массовых рынках потребительских товаров. JIT, однако, не сможет удовлетворить потребности тех покупателей, что нуждаются в высоком уровне вариабельности. Для этого необходимы гораздо большая гибкость и намного более короткое время выполнения заказов. Это самая главная проблема долгосрочного развития JIT. Необходимо будет создать более гибкое производство смешанного модельного ряда, в котором не будет практически никаких ограничений на число конфигураций продукта, причем все они могут быть быстро построены при поступлении соответствующего заказа. Как скоро это произойдет, зависит от темпов развития необходимых производственных процессов и информационных технологий, а также от того, будут ли созданы системы, в которых эти технические аспекты объединятся с гибкой, лояльной и заинтересованной рабочей силой .

В данной работе были рассмотрены основные принципы, преимущества и особенности организации работы по системе «точно в срок», а также основные отличия этой системы от традиционных. Я пришла к выводу, что организация работы по системе «точно в срок» приносит массу выгод для предприятия. Эти выгоды касаются и улучшения качества готовой продукции и сервиса, и минимизации излишних запасов, и сокращения продолжительности производственного цикла. Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов

Однако практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственных мощностей предположительности производственного цикла или о величине партии продукции. И мы будем надеяться, что такая система организации производства будет более широко применяться на российских предприятиях.

1. Логистика: учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 3-е издание., перераб. и доп. . – М.: ИНФРА – М, 2002. – 368с

2. Логистика: уч. Пособие/Под ред. В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 300с

3. Шонбергер Р. Японские методы управления производством: 9 простых уроков: сокр. пер. с анг. /Научный ред. авт. предисл. Л.А. Конарева – М: Экономика, 1988. – 251с

4. Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – 2-е издание. - М.: Высшая школа, 2003.-с 309

5. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса/Прикладная логистика.-№3.-2005.-с16-27

6. www.artkis.ru/just.html#metka1

7. www.yandex.ru

Шонбергер Р.Японские методы управления производством: 9 простых уроков: сокр. пер. с анг. /Научный ред. авт. предисл. Л.А. Конарева – М: Экономика, 1988. – 251с

Основы менеджмента: Учеб. Для вузов / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – 2-е издание. - М.:Высшая школа, 2003.-с 309

Роль управления запасами в организации успешного бизнеса/Прикладная логистика.-№3.-2005.-с16-27

Логистика: учебник/ Под ред. Б.А. Аникина: 3-е издание., перераб. и доп. . – М.: ИНФРА – М, 2002. – 368с

Www.artkis.ru/just.html#metka1

Понятие и назначение концепции JIT

Определение 1

Концепция JIT − Just-in-time («Точно в срок») – подход к организации движения материального потока таким образом, чтобы все материалы и полуфабрикаты поступали в нужное место в необходимом количестве и точно к установленному сроку.

Концепция зародилась в 1950-е в рамках производственной системы предприятия «Тойота Моторс» при разработке и внедрении системы управления производством Канбан. Концепция также является одним из принципов системы Бережливого производства. Сегодня концепция Just-in-time известна во всем мире, ее принципы используются не только в производстве, но и в других функциональных сферах логистики.

Основное назначение концепции JIT – исключить страховые запасы. Благодаря тому, что продукт поступает в заданную точку в точно установленное время без задержек и опозданий, страховой запас становиться не нужным. Это позволяет сокращать общий уровень запаса на предприятии, освобождать складские площади, снижать затраты на хранение запаса и высвобождать капитал, замороженный в запасах.

На основе концепции JIT работают производственные логистические системы «тянущего» типа.

Принципы концепции JIT

Внедрение концепции Just-in-time требует выполнения ряда принципов.

1. Стабильная программа производства. Все производственные операции должны быть синхронизированы и пропорционально загружены
2. Снижение времени установочных операций и операций переналадки оборудования. Идеальный вариант - установка деталей для обработки «в одно касание».
3. Сокращение размеров партий и времени ожидания поставки. Чтобы этого добиться, необходимо налаживать долгосрочные партнерские отношения с наиболее надежными поставщиками. Потребуются более частые поставки, поэтому поставщики должны находиться территориально близко
4. Проведение профилактического обслуживания оборудования. Это необходимо для исключения случаев остановки оборудования в процессе производства ввиду поломки
5. Применение универсальной рабочей силы, это позволяет рабочим проводить операции по планированию работы и контролю качества на своих рабочих местах, повышает ответственность за результаты труда
6. Полное устранение брака. В системе JIT должны быть устранены любые действия, приводящие к возникновению дефектов, так как система не предполагает наличия резервов для их устранения.

Преимущества и недостатки JIT

К преимуществам системы JIT можно отнести следующее.

1. Сокращение затрат на управления запасами и высвобождение капитала, замороженного в запасах
2. Высвобождение складских площадей отводимых под запасы, возможность использовать их для других нужд
3. Гибкая реакция на изменение спроса. Если спрос на продукцию снижается, количество нереализованного товара будет минимальным.
4. Сокращение объема партий выпускаемой продукции дает возможность быстрее адаптироваться к потребностям клиентов.
5. Устранение дефектов, что приводит к повышению качества выпускаемой продукции и снижению затрат на исправление брака.

Наиболее очевидными недостатками системы JIT являются следующие

1. Отсутствие возможности исправить возникший и пропущенный на следующую операцию брак, так как JIT не предусматривает наличия запасов и резервов времени. В результате для устранения брака необходимо останавливать все производство.
2. Сильная зависимость от поставщиков. Для работы в системе JIT необходимо, чтобы поставщики находились территориально близко от предприятия, обладали высокой надежностью как с позиции сроков поставки, так и с позиции качества товара. Поэтому любые проблемы поставщика могут вызвать остановку производства.
3. Невысокие возможности удовлетворить внезапно возросший спрос, так как система JIT не предполагает наличия запасов готовой продукции.
4. Высокая взаимозависимость всех подразделений предприятия, сбой в одном из звеньев производственной цепочки (ввиду поломки оборудования или человеческого фактора) приведет к остановке всего производства, так как система не обладает страховыми запасами.