Эффективность работы менеджера по продажам напрямую зависит от многих факторов:
1. Личной предрасположенности;
2. Способности к быстрообучаемости;
3. Желания активно развиваться;
4. Хорошего примера ;
5. Успешного наставника;
6. Эффективного обучения;
7. Интересной для менеджера мотивации.
Задача грамотного руководителя или HR-менеджера состоит в том, чтобы еще на этапе собеседования определить наличие первых трех параметров из вышеперечисленного списка. Если вы в команду отдела продаж принимаете на работу всех, кто отправит резюме и не «пропадет» после собеседования, существуют риски потратить много времени на «раскачку» неподходящих менеджеров. Существует масса различных способов отобрать перспективных «продажников» еще на этапе первого знакомства (на собеседовании) с потенциальными сотрудниками: ассесмент-центры, личностные тесты, решение кейсов, проверки на профориентацию.
Чем мы рискуем, если допустим ошибку на этапе собеседования и возьмём неподходящего менеджера?
— Менеджер не окупит временных, трудовых и финансовых вложений, потраченных на него за время его работы;
— Неудавшийся менеджер может внести смуту в ряды «продажников», покрывая свою некомпетентность. Например, он может обвинить в своих неудачах продукт, своего руководителя или компанию;
— может унести с собой много ценной информации о клиентах;
— Компания может пошатнуть свою репутацию в глазах потенциальных клиентов.
Предположим, собеседование прошли наиболее перспективные «продажники», компания обеспечила им все необходимое для того, чтобы менеджеры могли показывать высокую эффективность работы.
Так как же отличить «хорошего» менеджера продаж от «плохого»?
Как оценить эффективность работы менеджера по продажам?
На первый взгляд, кажется все очевидным. «Ну, конечно, показатели результата работы позволят ответить на этот вопрос», — скажете вы. Те, кто продает больше, те менеджеры и есть «хорошие». Но не все так просто. Особенно если, ваша компания работает в B2B-секторе.
Конечно, высокие результаты продаж отражают в некоторой степени эффективность работы менеджера. Однако, ориентация только на данный показатель может оказаться недальновидной оценкой работы «продажника» в целом.
Давайте рассмотрим различные варианты развития событий.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но клиенты после приобретения «продукта» остаются недовольными и предпочитают продолжать сотрудничество с вашими конкурентами (для B2B сектора — при условии оказания отличного постпродажного сервиса).
Причина: полученный результат отличается от первоначально полученных во время продажи ожиданий.
Решение:
обратите внимание успешного сотрудника не только на продажи (выполнение планов), но и на качество. Попробуйте изменить систему мотивацию, сделайте привязку бонусов к продолжению сотрудничества с клиентом.
Менеджер показывает самые высокие результаты по продажам, выполняет поставленные планы, но объем продаж данного сотрудника ниже, чем был в предыдущие периоды.
Причина: успешный менеджер не чувствует конкуренции или не получает дополнительной мотивации к постоянному повышению показателей работы.
Решение:
если найти равных успешному менеджеру пока не получается, повысьте планы (но тут надо быть очень осторожным, чтобы не демотивировать самого успешного сотрудника), или введите дополнительную мотивацию, которая вызовет у менеджера желание перевыполнять поставленные планы.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но неорганизованная работа и проблемы с ведением документации вызывают недовольство клиентов.
Причина: невнимательность и неорганизованность сотрудника. Главное для менеджера — выполнение планов для получения финансовой мотивации. Недостаточное осознание всех этапов продаж, в том числе и закрытия сделки.
Решение:
контроль работы сотрудника с целью организации полноценной его работы, введение системы штрафов при отсутствии внутреннего осознания необходимости соблюдения всех бизнес-процессов (опять же будьте осторожны, введение штрафов может быть опасным решением).
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но игнорирует решения руководителя и правила компании, вносит неорганизованность и срывы рабочего процесса в ряды других менежеров.
Причина: осознание собственной исключительности и незаменимости .
Решение: поиск сотрудников, которые смогут составить серьезную конкуренцию менеджеру, повышение планов или предложение нового направления работы (например, наставничество новичков) для усложнения задачи «спесивому» менеджеру.
Как вы убедились, иногда можно недостаточно «хорошего» менеджера принять за такового. Но всегда важно смотреть на работу сотрудников в долгосрочной перспективе и с различных сторон. Иногда недостаточно только сиюминутных высоких показателей работы. Вы должны представлять, как могут развиваться события и видеть будущее вашего отдела и всех его составляющих. Обращайте внимания на различные стороны работы сотрудников.
Я не думаю, что нужно еще раз подводить итоги и перечислять те качества, профессиональные и личные, которыми должен обладать «хороший» менеджер по продажам. Главное обращать внимание не только на прямые, но и косвенные критерии, которые определяют эффективность работы менеджера.
Желаю отличных навыков в подборе эффективных сотрудников и «хороших» вам менеджеров по продажам.
Министерство образования и науки Украины
Севастопольский национальный технический университет
Кафедра менеджмента и экономико-математических методов
По дисциплине: Основы труда менеджера
На тему: «Анализ эффективности деятельности
менеджера и управленческого персонала»
Выполнила:
Ст. гр.МО-21
Дубовская А.В.
Проверил:
Доцент Раков
Севастополь 2008
1. Введение.
2. Эффективность менеджмента и способы ее оценки
3. Критерии и показатели эффективности управления.
4.Заключение
5.Список использованных источников.
Введение
Менеджер - это руководитель, который наделен полномочиями и ответственностью, соответствующими его должности. На качество деятельности менеджера оказывают влияние трудовые отношения в коллективе и отношения собственности. Управление трудовыми отношениями осложняется:
1. непостоянным уровнем активности работников;
2. их стремлением к самореализации;
3. совместимостью.
Эффективное сотрудничество работников в группе - это одно из основных направлений работы менеджера. Сложность работы, вытекающая из отношений собственности, заключается в их постоянном развитии. Оба этих фактора влияют на изменение мотивации работников и, как следствие, трансформируют методы воздействия на них.
1. Эффективность менеджмента и способы ее оценки
Различие между предпринимателем как собственником и менеджером как наемным сотрудником: предприниматель в ходе работы рискует всем своим имуществом, а менеджер лишь своим заработком. Объединяет их то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.
Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.
Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.
Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.
Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.
По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.
Нестабильность экономической, социальной, политической и производственной среды, стремительное развитие научно-технического прогресса, высокая конкурентность и рискованность ставит руководителей коллективов и организаций перед необходимостью адаптации к изменяющемуся контексту управленческой деятельности. Выход многих предприятий из государственного сектора экономически, образование новых негосударственных структур повышает степень личной ответственности руководителя за деятельность сотрудников и организации.
Возросшая интенсивность, интеллектуальность, эмоциональная напряженность труда современного руководителя с одной стороны, требования эффективного функционирования структуры организации, грамотного отбора и расстановки сотрудников, создания эффективных рабочих команд, с другой стороны, привели к тому, что современная управленческая деятельность все теснее смыкается с научно-психологическими знаниями и, следовательно, будет тем успешней, чем эффективней психологическая наука включается в управленческую практику, в деятельность организации в целом.
В связи с этим для теории и практики психологии управления становится актуальной проблема обеспечения успешности деятельности руководителей предприятий и организаций в новых условиях, а для психологической науки - выявление и изучение психологических факторов детерминирующих результативность деятельности и особенности функционирования личности в условиях изменений внешней и внутренней среды, разработка методического инструментария, позволяющего повысить эффективность труда менеджера посредством психологического обеспечения его деятельности.
Изучение литературных источников по проблемам психологического обеспечения деятельности (Арзамаскин Ю.Н., Гандер Д.В., Деркач А.А., Дмитриева М.А., Калинчук Л.В., Караяни А.Г., Никифоров Г.С., Корнеева Л.Н., Селезнев В.Н., Уваров Л.Н., Черных И.И.) позволяет сделать вывод о том, что несмотря на большой интерес к этой проблеме в психологической теории и практике она не может быть отнесена к числу достаточно разработанных.
Среди исследователей психологического обеспечения деятельности менеджера пока нет единой точки зрения па понимание его сущности, особенностей. Недостаточно уделено внимания взаимосвязи с такими феноменами как самоутверждение, самосознание, потребности личности, психологические защиты личности, социализация, развитие личности и др. Таким образом, возникло противоречие между объективной потребностью в социально-психологическом обеспечении деятельности менеджера и его недостаточной разработанностью. С учетом этого противоречия был сделан выбор темы исследования. Практическая актуальность и недостаточная теоретическая разработанность социально-психологического обеспечения деятельность менеджеров и послужили причиной избрания ее в качестве цели диссертационного исследования.
2. Критерии и показатели эффективности управления
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий); по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.
Каждый руководитель стремится к тому, чтобы обеспечить стабильный доход и упрочнить позиции в бизнесе, что первоочередным порядком связано с эффективностью работы менеджеров в сфере продаж - их КПД. В статье рассмотрены три шага, обеспечивающие его рост.
Шаг 1. Оценка ситуации по ключевым показателям эффективности (KPI) менеджеров.
Количественные оценки реального потенциала менеджера по KPI нужны не только руководителям, но и самим сотрудникам. Руководителю - чтобыпринимать обоснованные решения по обучению и карьерному росту менеджера, а менеджеру -чтобы претендовать на место среди лидеров и аутсайдеров и обоснованно получать причитающиеся бонусы.
Основным преимуществом KPI является их универсальность. Их можно применить для оценки работы компании в целом, ее отдельных подразделений и конкретных работников. Сравнить показатели по нескольким областям деятельности, выявляются сильные и слабые места, перспективные и неперспективные направления, скорректировать должностные инструкции и функциональные обязанности менеджеров.
Как работать с KPI?
В первую очередь необходимо определить систему конечных целей для компании, отдела или направления, выделить задачи для каждого сотрудника и разработать персональные показатели, поддающиеся подсчету и обеспечивающие мотивацию менеджера. Так, для менеджеров по продажам могут использоваться следующие KPI :
· объем продаж общий;
· объем продаж сегментированный по разным показателям: группы товаров, группы клиентов, территории продаж, условия оплаты и т. п.;
· динамика продаж за определенный период - месяц, квартал, год;
· прирост или убыль активной клиентской базы - общий показатель и показатели по отдельным группам клиентов;
· расширение заказа клиентов - динамика продаж постоянным клиентам;
· средняя цена (размер) сделки;
· дебиторская задолженность, в том числе просроченная дебиторская задолженность;
· показатели участия в акциях компании, например в рамках акции «товар месяца», распродажа «зависшего» товара» и т.п.
Шаг 2. Оценка личной эффективности менеджеров по продажам.
В данном случае «личная эффективность» - это отношение полученного результата к затраченным ресурсам. Т.е., существует как минимум две составляющие оценки эффективности деятельности менеджера по продажам: цель, которая перед ним поставлена, и средства, которые сотрудник использует для ее достижения. Например, для заключения контракта с клиентом менеджеру требуется 5 встреч, из которых три посвящены согласованию условий и уточнению деталей поставок, комплектации и прочим нюансам, которые можно обсудить в телефонном разговоре или на одной встрече. Результат получен, но ресурсы - время менеджера, время руководителя, с которым согласуются детали, время клиента - израсходованы впустую.
Как можно измерить затраты ресурсов? Чаще всего менеджеры по продажам сами понимают, где находятся их зоны роста - будь это организация рабочего времени, планирование шагов по выполнению планов продаж или работа с возражениями клиента. Руководитель может сам провести экспертизу того, насколько эффективно работают менеджеры, определив, какие личные качества и компетенции помогают им в работе, а какие нуждаются в развитии.
Существует , которые используются для оценки личной эффективности менеджеров продаж. Например, пробные покупки, супервизия, 360 градусов, метод ситуаций, когда сотруднику предлагается отреагировать на виртуальные ситуации, и др. Иногда для отдела продаж используют комплексный вариант проведения оценки - .
Какие компетенции важны для менеджера по продажам, обеспечивают минимизацию затрат и, следовательно, рост эффективности? В тренингах чаще всего выделяют следующие личные качества:
· активность;
· целеустремленность;
· стрессоустойчивость;
· коммуникабельность;
· динамика мышления (способность быстро ориентироваться в различных ситуациях и реагировать на них).
Среди навыков, которые нужны для эффективной работы менеджера Компания [ A ]5 выделяет:
· планирование рабочего времени и расстановки приоритетов в работе;
· продажи и ведение переговоров с клиентами;
· самоорганизация и самомотивация;
· работа с офисными программами, программами учета;
· навыки вождения автомобиля.
Кроме того, для эффективной работы менеджер по продажам должен знать ассортимент товаров, которые он продает, их характеристики, конкурентные преимущества и выгоды для клиента; специфику бизнеса клиента, конкурентов (их сильных и слабых сторон, сравнительной характеристики продуктов (услуг) и т.д.
Результаты оценки личной эффективности менеджеров по продажам отражаются в том числе ключевыми показателями эффективности сотрудников (KPI ). Данные оценки позволяют спланировать комплексное развитие сотрудников, расставить приоритеты в обучении и принять обоснованные управленческие решения по работе торгового персонала.
Шаг 3.
Планирование развития менеджеров сопряжено с ответами на первичные вопросы:
· какие потребности организации - нынешние и долгосрочные - призвано удовлетворить обучение;
· кого именно и чему именно нужно обучить;
· какими должны будут стать результаты обучения.
Важно выявить ожидания самих менеджеров, их интересы и цели, что поможет укрепить мотивацию к обучению, выбрать оптимальные методы и формы - курсы, дистанционное обучение, тренинги и т.п. Консультации по этим вопросам руководства компании и А5 может во многом предопределить успех обучения.
В организации обучения компания может обойтись или собственными силами, или прибегнуть к услугам Компании [ A ]5; вложить средства в электронное обучение или развивать неформальное - такое как коучинг, наставничество, полевое сопровождение и т.д.
И развития подразумевает описание и документирование системы обучения в целом. Нужно определить:
· потребности и ожидания сотрудников от предстоящего обучения;
· компетенции, на развитие которых будет направлено обучение;
· подход, который будет использоваться в обучении, его формы и методы;
· порядок сотрудничества со внешним провайдером обучения;
· технологии, которые будут использоваться;
· распределение бюджета на обучение;
· логистика обучения;
· методы оценки эффективности обучения; показатели, по которым будут осуществляться измерения;
Опыт Компании [А]5 свидетельствует о том, что наиболее актуальны направления роста компетентности сотрудников лежат в следующих областях:
- Управление временем, организации и планирование деятельности для достижения максимального результата.
- Техника продаж. Практические навыки работы с клиентами.
- Навыки возврата дебиторской задолженности.
- Продвинутые техники продаж и переговоров.
Выполнение трех шагов приведет к неизбежному повышению КПД менеджеров по продажам.
Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала. В современных условиях бизнеса на российских предприятиях недостаточное внимание уделяется проблемам труда и оценке его эффективности, и в частности эффективности работы менеджеров и персонала.
Для оценки эффективности работы менеджера, необходимо определить, с помощью каких форм и по каким направлениям оценивается деятельность менеджера и персонала. 3.1. Формы оценки деятельности менеджера Каким показателем можно оценить вклад менеджера в деятельность организации? В зависимости от постановки цели при определении результата деятельности менеджера выбираются соответствующие формы ее оценки (к.46). В настоящее время наиболее широкое применение получили следующие формы оценки деятельности менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.
Формы оценки менеджера: анкетирование, психологический аудит, собеседование, графологический анализ, изучение кадровых документов, оценочные испытания.
Исходя из форм, оценку деятельности менеджера, можно разделить на два главных направления. Это оценка эффективности труда менеджера и оценка качеств менеджера. Оценка эффективности труда менеджера, в свою очередь, является комплексным процессом и состоит из следующих этапов: оценка личного вклада менеджера в деятельность организации; оценка эффективности использования рабочего времени менеджера; оценка результатов работы менеджера; оценка содержания труда менеджера.
Личностные и профессиональные качества менеджера являются теми средствами, которые применяются им каждодневно в процессе анализа и принятия управленческих решений, контроля, за их выполнением. При проведении аттестации работников, как правило, оценка проводится по трем группам качеств: профессионализм и компетентность; деловые качества; личные характеристики. Значительное место в оценке деятельности менеджера занимает проблема определения личного вклада менеджера в итогах деятельности компании.
В настоящее время существует несколько подходов к решению данной проблемы, а именно: определять личный вклад по удельному весу заработной платы работников аппарата управления в себестоимости готовой продукции или измерять личный вклад с помощью показателя выработки на одного работающего с учетом сложности труда и качества продукции. Но в конечном итоге предлагаемые варианты сводятся к их первоначальному назначению – вычислению затрат предприятия на содержание аппарата управления, что не отвечает поставленной задаче – определению личного вклада управленца. 3.2.
Конец работы -
Эта тема принадлежит разделу:
Эффективность менеджмента
Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся.. Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган.. В связи с этим оценка эффективности менеджмента будет являться основополагающей при стратегическом и оперативном..
Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:
Что будем делать с полученным материалом:
Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:
| Твитнуть |
Все темы данного раздела:
Общее представление
Общее представление. Осуществление и совершенствование управления организацией вызывают необходимость определения результативности данной деятельности.
В связи с этим законно встает вопрос,
Факторы оценки эффективности менеджмента
Факторы оценки эффективности менеджмента. Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы системати
Критерии и показатели эффективности управления
Критерии и показатели эффективности управления. В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата.
Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить ре
Экономическая оценка эффективности
Экономическая оценка эффективности. Показатели экономической эффективности На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической
Повышение эффективности управления
Повышение эффективности управления. Каковы основные мероприятия повышения экономической эффективности управления? Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате
Социальная оценка эффективности
Социальная оценка эффективности. Как же можно характеризовать социальную эффективность? Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует сте
Оценка вклада менеджера в эффективность управления
Оценка вклада менеджера в эффективность управления. Чем можно измерить персональный вклад менеджера в деятельность организации? Интересный подход к оценке личного вклада нашли в японской корпорации
Оценка труда персонала
Оценка труда персонала. Что достигается в результате оценки труда персонала? Оценка трудовой деятельности персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия результатов
Оценка эффективности использования информационных технологий
Оценка эффективности использования информационных технологий. Факторы, действие которых обеспечивает повышение эффективности Какие факторы оказывают влияние на повышение эффективности применения ин
Под эффективностью менеджмента мы будем понимать, сложную многогранную категорию, которая отражает характерные особенности экономических, социальных, организационных и иных явлений.
Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень рационального использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления – отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса.
Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая в будущем.
В достижении высокой эффективности менеджмента большую роль играют характеристики системы, механизма и процесса (технологии) менеджмента. Однако, эффективность менеджмента всегда изменчива и определяется не только внутренними факторами, но и внешними – состоянием экономики, конкуренцией, социально политической обстановки и др. При этом внешняя и внутренняя эффективность менеджмента должны быть сбалансированы.
Современная наука выделяет три группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента.
Принципы приоритетов в менеджменте. Главными из них являются:
· приоритеты человеческого фактора – мотивированная деятельность, профессионализм;
· принципы критических факторов – учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;
· основные принципы ориентирования – управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.
1.Понятие маркетинга. Составные части маркетинга (система «6P») . Маркетинг-микс (система «4P»). Интегрирующая функция маркетинга на предприятии.
Маркетинг - вид человеческой деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.
Комплекс маркетинга в его каноническом виде ("4P") включает 4 составляющих:
Продукт (Product)
- это набор «изделий и услуг», которые фирма предлагает целевому рынку.
Цена (Price)
- денежная сумма, которую потребители должны уплатить для получения товара.
Дистрибуция (Place)
- всевозможная деятельность, благодаря которой товар становится доступным для целевых потребителей.
Продвижение (Promotion)
- всевозможная деятельность фирмы по распространению сведений о достоинствах своего товара и убеждению целевых потребителей покупать его.
Управление маркетинговой деятельностью предприятия предполагает планирование, оценку риска и прибылей, выполнение и контроль маркетинговых планов.
Любое предприятие функционирует в условиях динамично изменяющихся факторов внешней среды. Выявить, проанализировать, оценить эти изменения и суметь приспособить деятельность предприятия к новым условиям, использовать наиболее выгодные рыночные возможности – таковы основные задачи управления маркетингом.
