Если поискать в Интернете материал на тему мотивации персонала, то можно найти несколько десятков тысяч источников. О чем это говорит? Вероятно, во первых, о том, что на самом деле такая проблема существует и, во вторых, что разброс мнений настолько велик, что понадобятся годы для сближения точек зрения и выработки конкретных рекомендаций, которые практики приняли бы на вооружение.
В этом материале мы будем говорить о строительных организациях, поскольку "ЦНИО-проект" сотрудничает с предприятиями ТОЛЬКО в этом сегменте рынка, но, скорее всего, этот вопрос беспокоит не только строителей.
Любая строительная организация для выживания в условиях рынка вынуждена непрерывно совершенствовать свою деятельность. Механизм улучшения достаточно прост: ставятся цели, выявляются проблемы, принимаются и внедряются управленческие решения, направленные на решения этих проблем. Другими словами, ЛЮБУЮ проблему в организации можно и нужно решать, а затем и поддерживать функционирование, с помощью организационно-управленческих инструментов (планирование, контроль, управление несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия и т.п.). Но у этого инструментария есть серьезный недостаток, решение вопросов с его помощью происходит очень медленно. Руководителей строительных организаций такой темп не устраивает, предприятие не успевает адаптироваться к внешним рыночным изменениям.
Для того, чтобы решать проблемы быстрее, включается мотивация персонала. Другими словами, это скорая помощь, которую вызывают к больному в определенных случаях, однако, это никоим образом не снимает необходимости после этого обратиться к врачу и продолжать наблюдаться специалистом в дальнейшей жизни.
Мы сейчас сказали самое главное, а именно, мотивация ориентирована на решение конкретной проблемы и, после того, как она решена, мотивация переключается на решение других проблем, уступая "поле битвы" нормальным организационно-управленческим инструментам. Естественно, что Положение по мотивации персонала всегда будет ВРЕМЕННЫМ.
Становится очевидным бессмысленность сегодняшней ситуации, когда премия воспринимается, как ПОСТОЯННАЯ добавка к заработной плате, которую получают ежемесячно, ежеквартально и т.д., когда о величине ПОСТОЯННОЙ премии договариваются работодатель с наемным работником при заключении с ним трудового договора.
О некоторых принципах, которые должны быть заложены в систему мотивации персонала целесообразно договориться "на берегу", т.е. перед тем, как она будет разрабатываться:
За добросовестное выполнение утвержденных должностных обязанностей стимулирование НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЕТСЯ. За это платят заработную плату
Стимулируют когда 1) установленные характеристик по качеству, объему и срокам результатов выполнения должностных обязанностей ПРЕВЫШАЮТСЯ; 2) работник инициативно берет на себя выполнение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ обязанностей; 3) работник предлагает улучшения установленных регламентов выполнения обязанностей.
Если Руководитель организации установил требования более сложные для выполнения обязанностей, чем существующие в настоящее время, то за их выполнение стимулирования меньше, чем за их превышение
Все ОСНОВНЫЕ вопросы мотивации работника решает его непосредственный руководитель
Принятые ГРАНИЦЫ экономической части мотивации: "вход" - получение информации о величине трех фондов экономического стимулирования: месячного, годового и фонда Руководителя организации; "выход" - получение работником стимула, в виде денежных знаков
Ответственный исполнитель по системе мотивации персонала Заместитель Первого руководителя по персоналу или начальник отдела кадров
И еще. Большинство руководителей строительных организаций используют в работе экономические стимулы и нематериальное стимулирование. Бухгалтеры обычно говорят, что любое нематериальное стимулирование требует денежных затрат (подарки, парковочные места, поздравления, преимущества при получении кредитов, престижные командировки, предоставление условий для повышения квалификации и т.п.). По большому счету они правы, но нам важно разделять эти виды стимулирования, так как для нематериального стимулирования огромное значение имеют "спектакли", в которых эти стимулы реализуются. Это, в свою очередь, требует специальной квалификации руководителей, которые должны уметь выбрать соответствующий сценарий, провести, при необходимости, репетиции и, в конце концов, сыграть премьеру. К сожалению, такой квалификацией обладают единицы. К материальному стимулированию мы отнесли все "премии", когда работник получает дополнительно к заработной плате в чистом виде денежные знаки. В остальных случаях речь идет о нематериальном стимулировании.
В системе мотивации не рекомендуется применять НАКАЗАНИЯ. И вовсе не потому, что некоторые руководители такие добренькие и не могут "стукнуть кулаком по столу". Причина, в бессмысленности этого способа стимулирования.
Во первых, даже опытные психологи, не говоря уже о современных руководителях, не могут спрогнозировать поведение наказанного человека. Посудите сами, наказывая работника, руководитель хочет чего-то определенного от него добиться, но он всегда оказывается в глупом положении, т.к. знает, что реакция работника на наказание будет обязательно, но КАКАЯ - этого он не знает.
Во вторых, и об этом говорил еще Э.Деминг, в большинстве случаев (более 96%) мы наказываем НЕ ТОГО, кто это заслужил. Анализируя причины брака в строительстве, мы постоянно указываем на такие, как плохо организованное рабочее место, отсутствие в полном объеме исходных данных для проектирования, не актуализированные нормативные документы. Может быть также, низкий уровень планирования работ, применение устаревшего оборудования, использование нелицензионных компьютерных программ, плохая система повышения квалификации и т.д. и т.п. Согласитесь, устранение этих причин - задача руководителей, а не исполнителей.
Конечно, если руководитель уверен, что работник, например, бездельник или злостный хулиган, вор, наркоман, провокатор, скандалист и т.п., то его нужно сразу увольнять, но это уже за пределами системы мотивации.
Мы говорили выше, что в настоящее время в строительных организациях, в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя. Это МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ. Наблюдая за работой наших партнеров в строительном комплексе ("ЦНИО-проект" сотрудничает с более чем 490 организациями), мы обратили внимание на то, что значительная часть увольнений по собственному желанию (более 65%) связаны с не сложившимися отношениями с непосредственным начальником, который абсолютный профан в мотивационном управленческом общении. Дело в том, что руководитель и подчиненный в процесс5е производственной деятельности вступают в разные отношения. Например, отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей1 продукцией, выполнении корректирующих мероприятий и т.п. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного "вырастали крылья" и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы "опускались руки", обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и, наконец, желание поменять место работы.
Приведем несколько правил, которые должен знать любой руководитель и которые "разбросаны" на страницах многочисленных источников:
. Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить Вашу эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
. Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации, и ее возможного исправления: «Как Вы видите ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у Вас предложения?» Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия, и решение ситуации в будущем.
. Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше — с него начать): «Я вижу, что Вы очень старались, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
. Критиковать можно действия, но никак не качества подчиненного и черты личности. То есть мы можем сказать подчиненному, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный.
. Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой по определению. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с заказчиками. Это нормально, когда работаешь недавно. А какие Вы видите или какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
. Бывает полезной метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить подчиненному самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод
. Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна ДО вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
. Критика должна как можно больше опираться на факты, как можно меньше — на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора. Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок при критике подчиненного.
. Один проступок — одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
. Закончить критику всегда лучше подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации:
. Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление. За бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
. Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к руководителям организации в целом и снижают уровень управляемости внутри предприятия

Эти правила в виде ПАМЯТКИ рекомендуется иметь каждому руководителю, а Заместителю директора по персоналу, с участием консультантов, провести тренинг руководителей по этому вопросу.
Теперь можно показать, как целесообразно разрабатывать Временное положение по мотивации персонала конкретной строительной организации, с участием консультанта "ЦНИО-проект".
В первую очередь консультант обсуждает с Первым руководителем общий подход к разработке системы мотивации, принципы и основные положения, которые были изложены выше. Важно, чтобы по этим вопросам позиции консультанта и руководителя совпадали.
Далее устанавливаются проблемные области, требующие применения системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Как правило, ему передают список наиболее распространенных проблем в организациях строительного комплекса на территории РФ. Этот список имеет статус "информации для размышления".
Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы. Приведем пример:

Наименование проблемы	Откуда поступает информация	Механизм мотивации
Недостаточные усилия работников, направленные на повышение квалификации и профессионального мастерства (самообразование)	Объектом мотивации может быть любой работник организации Организуется 3 подсистемы повышения квалификации: Во внешних системах Техническая учеба внутри организации Самообразование Результатом функционирования всех подсистем являются ВЫПОЛНЕНИЕ планов-графиков повышения квалификации сотрудников. Ответственным за утверждение планов по 1 и 2-ой подсистемам является Заместитель директора по персоналу. Ответственным за предоставление плана-графика по 3-ей схеме является работник по собственной инициативе. Организация контроля исполнения возлагается на Заместителя директора по персоналу.	Если планы-графики выполняются, это является объектом мотивации. За успешную организацию повышения квалификации по 1-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада. За успешную организацию повышения квалификации по 2-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу так же премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада. Сотрудник, прошедший повышение квалификации, согласно плану по 2-ой подсистеме в полном объеме, получает три дополнительно оплачиваемых дня к отпуску. В случае, если инициативный график по 3-ей подсистеме утвержден и выполняется (выполнен), то по результатам работы за год сотрудник получает премию в размере одного должностного оклада.

После этого решаются вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передатся ПЕРЕЧЕНЬ возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации, кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя) выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.
Вот несколько примеров нематериальных стимулов:
. Хорошо оборудованное рабочее место
. Гибкий график работы
. Конкурс на лучшую бригаду
. По итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого
. Санаторно-курортное лечение
. Социальная защита пенсионеров
. Гарантии работникам, совмещающим учебу и работу
. Преимущества при определении времени отпусков
. Выдача проездных билетов
. Предоставление отдельного рабочего кабинета
. Возможность выполнения части работы в домашних условиях
. Поручение быть наставником
т.д.

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в организации, консультант разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также "привязывает" указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.
На следующем этапе разрабатывается ПАМЯТКА по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект ВРЕМЕННОГО положения по мотивации персонала.
В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная эксплуатация системы мотивации персонала, после чего консультант оценивает ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение.
Периодическая ревизия проблемных областей проводится 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой Временного положения по мотивации

Введение

1.1 Мотивация. Понятие и сущность

1.2 Стимулирование как способ управления

1.3 Основные виды традиционного стимулирования труда

1.4 Современные системы стимулирования и мотивации

1 Оценка системы мотивации стимулирования персонала на предприятии ДРСУ (ГУП)

2 Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Путь к результатативной профессиональной деятельности человека лежит через его понимание мотивации. Зная, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат, в основе его действий, можно разработать результативную систему форм и способов управления им. Для этого необходимо знать, как появляются и вызываются те либо иные мотивы, как и какими методами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. На сегодняшний день имеется множественное число методов воздействия на мотивацию определенного человека, причем диапазон их непрерывно растет. И тот фактор, что сегодня мотивирует человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же человека. Никто на данный момент, верно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть, мотивирующий фактор и когда он сработает и отчего он срабатывает.

Обилие литературы по задачам мотивации, сопровождается разнообразием точек зрения на их природу. Что, бесспорно, предопределяет огромный интерес к задачам мотивации и стимулирования человека к деятельности, в том числе профессиональной.

Стимулирование труда прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека, в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет, в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Значительная задача, в управлении производством существенное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста продуктивности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.

Рассматривая эти признаки, можно сделать вывод, что итоги работы во всех своих аспектах узко связаны с мотивацией. Работники с достаточной мотивацией - это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи, в работе выполнялись, а итоги работы последовательно улучшались. Дабы получать наслаждение от работы и, безусловно удовлетворение, то человеку необходимо ощущать, что все, что он делает, имеет реальную ценность. Когда люди довольны своей работой, то они выполняют ее на отлично. Если коллеги не достаточно мотивированы, это может проявляться по: возрастает число прогулов рабочих смен, коллеги тратят огромнее количество времени на собственные разговоры по телефону и решение, личных не рабочих проблем, задерживаются на перерывах, а также чаще выходят по личным нуждам.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности а также чувство защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс затраченной энергии (восстановления работников).

Средства мотивации не только деньги, но и все, то,что способствует укреплению чувства самоуважения. Значимым условием успешности стимулирования, служит открытость и доверительность, в отношениях между начальством и работниками: непрерывно качественное и точное информирование о производственно - экономической обстановки, складывающейся на предприятии, об изменениях, в соответствующих секторах рынка, ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Цель курсовой работы - рассмотреть особенности стимулирования и мотивирования персонала, в современных условиях на примере Государственного Унитарного Предприятия «Дорожное ремонтно-строительное управление» г. Белгородa.

В задачи работы входит:

Определить понятие мотива, потребности и стимула.

Осуществить обзор основных научных подходов к мотивации и стимулированию трудовой деятельности.

Проанализировать систему стимулирования и мотивации труда на предприятии. Сделать короткие итоги и предложения по итогам исследования

Объект исследования - трудовая деятельность как общественный феномен.

Предмет исследования - системы стимулирования и мотивации персонала на современных предприятиях.

Исходя из предмета, объекта и общей цели исследования, была определена система исследовательских задач:

Первое: изучить методическую и научную литературу;

Второе: определить сущность традиционной системы стимулирования труда.

Глава 1. Мотивация и стимулирование персонала

1.1Мотивация. Понятие и сущность

Основное действие человека, труд, что занимает, как минимум, треть взрослой независимой жизни.

Результаты, достигнутые людьми, в процессе работы, зависят не только от навыков знаний и способностей, а от его потребностей и желаний добиться успеха и получить признание со стороны других людей. Результативное действие допустимо лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т.е. желание трудиться и получать вознаграждение за предоставленный им труд. Положительно-качественная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, отрицательная мотивация тормозит же проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

За тысячи лет до того, как слово « мотивация» вошло, в лексикон начальников, было хорошо известно, что можно специально влиять на людей для успешного выполнения рабочих задач организации. Самым первым из применяемых приемов был способ кнута и пряника. В древних легендах и даже мифах можно найти уйма историй, в которых короли держат награду перед глазами полагаемого героя или заносят меч над его головой. Впрочем королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за множество дел едва ли были съедобны. Примитивно принималось как само собой разумеющееся, что люди будут признательны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Благодаря результативности, с которой организации использовали достижения и спецтехнологии, жизнь средних людей в конце концов начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше руководящие стали понимать, что примитивный «пряник» не всегда вынуждает работать усерднее человека. Данный факт заставил экспертов, в области управления искать новые решения проблемы мотивации, в психологическом аспекте.

Разработано множество противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид действует; почему он выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди владеют более крепкой мотивацией, чем другие, в итоге добиваются успеха там, где имеющие не меньшие возможности и способности терпят неудачу. Одни психологи отдают предпочтение роли внутренних механизмов, ответственных за действия индивида; другие видят причину мотивации во внешних стимулах, поступающих от окружающей среды; третьи исследуют вопрос о том, служит ли мотивация для ориентирования деятельности индивида с целью достижения определенной цели и является источником энергии для поведенческих актов, определяемых другими факторами, такими, как привычка.

Мотивация включает, внутреннее состояние человека, называемое надобностью, и вне его, определяемое как стимул либо задача. Поведение человека определяется надобностью, которое доминирует, в данный момент времени.

Согласно Маслоу (Рис.1), физиологические спросы, являются основополагающими для человека. Они требуют своего удовлетворения, в первую очередь. Позже удовлетворения физиологических потребностей на

Й план выходит надобность, в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагополучных экономических условий либо от происходящих угроз других людей. Дальнейшая потребность - это потребность, в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места, в группе. Удовлетворение потребностей выдвигает потребность, в уважении и самоуважении. Часто главными вещами для человека, являются именно эти спросы, ему нужно ощущать собственную важность, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить, в действие запас своих сил, способностей и выполнить свое призвание.

Рис. 1 Пирамида потребностей Маслоу.

По мере того как отчасти удовлетворяются спросы на одном уровне доминирующими становятся спросы дальнейшего уровня. При этом главное иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют главную надобность. Скажем, очень распространенным является считается суждение, что основным фактором результативной работы являются деньги и оплачиваемые отпуска: чем больше человек получает, тем отменнее и качественнее он работает. Такое убеждение не является правдивым, так как, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях и любви либо потребность, в самореализации, то он выберет деньгам место, где сумеет удовлетворить эту потребность.

2 Стимулирование как способ управления

Стимулирование как метод управления предполагает потребность учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, потому, что именно спросы являются главнейшим фактором поведения общественных систем. Нужно отметить, что комплект надобностей разных индивидуумов, входящих, в состав общественной системы, не идентичен.

Правдивые побуждения, которые вынуждают человека отдавать работе максимум усилий, определить не примитивно. Они исключительно трудны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, нужные для участия человека в трудовой деятельности:

1)наличие необходимости работать;

2)объективные (физиологические) возможности;

3)наличие профессиональной квалификации и способностей;

)наличие мотивации.

При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него теснее, в той либо другой степени наличествуют первые три условия участия, в трудовой деятельности, потому что эти данные сложно инициировать либо руководить ими со стороны. Задача администратора состоит, таким образом, в управлении, использовать мотивирования к человеку, в тезисе готовому и способному работать.

В самом общем виде мотивацию человека можно отнести к деятельности и представить, в виде общности внутренних и внешних по отношению к человеку сил, которые, безостановочно воздействуют на него, побуждают к совершению тех либо иных действий. При этом связь между этими силами и определенными действиями человека определяется очень трудной системой взаимодействий, личной для человека, следственно разные люди могут абсолютно по-разному реагировать на идентичные воздействия, то есть воздействие мотивации на определенного человека зависит от многих факторов.

Понимая вышесказанное, можно дать больше детализированное определение мотивации.

Мотивация - общность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы формы степень интенсивности деятельности, ступени затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей целенаправленность, ориентацию на достижение определенных целей.

"Суть мотивации состоит в том, дабы давать людям то, что они больше хотят получать от работы. Чем полнее вы сумеете удовлетворить их мечты, тем больше у вас шансов получить то, что надобно вам, а именно: эффективность и качество обслуживания".

Существуют разные факторы мотивации, которые определяют, что является особенно ценным, значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а несколько и совместно они составляют карту мотиваторов. Факторы мотивации делятся на внешние и внутренние.

Внутренние факторы мотивации: Мечта самореализации, идеи, самоутверждение, уверенность, здоровье, индивидуальный рост, надобность в общении.

Внешние факторы мотивации: Деньги, карьера, признание, элитные вещи, эстетика быта, вероятность путешествовать.

Первые обусловлены стремлением получить удовлетворение от имеющегося у него объекта, следственно желает сберечь, либо избавится от него приносящего ему неудовлетворение. Внешние мотивы нацелены на получение отсутствующего объекта либо же, напротив, избежание этого. Таким образом, мотивы отличаются ещё и по нраву: они могут быть положительными (купить, сберечь) либо отрицательными (избавиться, избежать). Так положительным внешним мотивом поведения, является премия, которую человек может получить за качественную работу, а отрицательным. является наказание за её невыполнение и депремирование; положительный внутренний мотив - увлекательность дела, которым он занимается, а отрицательный - его рутинный нрав, в итоге чего от занятия человек, напротив, тяготится избавиться от рутинной и не интересной ему работе.

Изучение мотивации нужно для решения многих практических задач. Знание о мотивационном процессе надобностях человека, стимулирования и т.п. многие годы используются на практике прежде всего эти вопросы волнуют администраторов, занятых, в управлении персоналом фирмы, которым необходимо знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы энергично применить эти познания, в повседневной работе для активации деятельности персонала фирмы, для возрастания производительности труда коллектива.

3 Основные виды традиционного стимулирования труда

Тарифная система служит для учета качества труда и отражения его, в заработной плате. Она представляет собой общность нормативов, при помощи которых производится дифференциация и регулирование заработной платы разных групп работников, в зависимости от трудности, условий труда в целях обеспечения единства меры труда и его оплаты.

Материально-денежное стимулирование - это вознаграждение работников денежными выплатами по итогам трудовой деятельности.

Использование материально - денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе применения разных денежных выплат и санкций.

Главной и основной частью дохода, наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из 2-х частей: непрерывной и переменной.

Не всегда этим частям присваивают статус сильного стимула. Впрочем по оценкам психологов, результат увеличения заработка положительно действует в течении 3 месяцев. После чего человек начинает трудиться, в том же, привычном для него расслабленном режиме. [ 10 c.27]

Влияет улучшение нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перестановка рабочей силы, сокращение избыточного персонала.

Нужно на начало каждого полугодия пересмотреть все ставки подвергшиеся инфляции. Это будет способствовать своевременному преодолению отставания тарифной заработной платы от изменений в валовой оплате труда, а также розничных ценах, обеспечить постепенность, введения новых тарифов по мере достижения определенных итогов производства, а совместно с тем препятствовать углублению противоречия между денежными доходами и их рыночным товарным покрытием.

Тарифный разряд должен отражать квалификацию работника, что будет содействовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа, в инструмент стимулирования не только возможных, но и реальных итогов труда, есть соглашение между потребностью, в более эластичной и активной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Известно, что индивидуальное разделение, в условиях, когда фактические отличия, в результате труда, по оценкам экспертов, составляют в среднем у рабочих 29 %, а у инженерно технических работников достигают 200-300 %, являются сильным фактором возрастания трудовой активности.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты в труде, за результат полученный наопределенном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует, в достижении дополнительных результатов. Доплаты в отличии от тарифа не являются непременным и непрерывным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит, в основном от роста личной производительности труда определенного работника и его взноса, в коллективные результаты. При снижении показателей трудовой деятельности работника, доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы, и занимает промежуточное расположение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Нужно подметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности ближе к тарифной части, другая - к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от итогов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время.

Второй группе доплат свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, потому что, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема исполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Самая распространенная из прогрессивных форм стимулирования - надбавка к заработной плате работнику за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению профессиональной квалификации, профессионального мастерства и долговременному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

В целом же, система доплат к тарифным ставкам позволяет учесть и поощрить ряд дополнительных количественных и качественных характеристик труда, не охваченных тарифной системой. Эта система создает мотивацию длительного действия. Но для ее результативного функционирования необходимо иметь на предприятии конструктивную систему аттестации работников всех категорий, с выделением определенных критериев для установления того или иного вида доплат, с широким участием в этой работе трудового коллектива.

Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам расходов, связанных с исполнением ими трудовых обязанностей, либо иных, предусмотренных федеральным законом. (ТК, ст. 164)

Важнейшим направлением материальной мотивации является денежное премирование. Премия стимулирует повышение результатов труда. Она представляет одну из важнейших комбинированных частей заработной платы, а ее источником является фонд материального поощрения.

Цель премирования - совершенствование конечных результатов деятельности, выраженных в определенных показателях.

Премия имеет неустойчивый характер, и ее величина может быть как большей, так и меньшей, либо вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивая свой смысл, превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Использование премии призвано обеспечить оперативную реакцию на изменения условий и определенных задач производства.

Руководству необходимо рассматривать некоторые психологические стремления, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность результативной деятельности работника будет выше чем выше ценность вознаграждения и регулярность вознаграждения, получаемого, в итоге такой деятельности; во-вторых, при запоздалом вознаграждении будет ниже, чем при его незамедлительном вознаграждении; в третьих, результативное трудовое поведение, которое заслуженно не вознаграждается, начинает потихоньку ослабевать и терять черты производительности.

Премирование как независимый рычаг решения задач имеет личный механизм воздействия на увлеченность работников и их трудовую способность. Данный механизм слагается из 2-х частей: из механизма отдельной системы и взаимодействия всех систем премирования.

Механизм премирования представляет собой общность и целостность взаимосвязанных элементов. Обязательными его составляющими являются, показатели премирования, условия его использования, источник премии и размер премии, круг премируемых.

Показатель премирования - это центральный, стержневой элемент системы, определяющий трудовые достижения, которые подлежат особому вознаграждению и должны быть отражены, в специальной части заработной платы - премии. В качестве показателей премирования, должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов.

Предусматриваются условия премирования, число логических условий для деятельности человека не должно превышать четырех. При увеличении данного числа, по проведенным психологическим исследованиям, резко повышается вероятность появления ошибки и время, нужное для принятия правильных решений. Нужно определиться, кто действительно включен и заслуживает премирования за выполненный им труд. Дело в том, что премированием охватываются только те работники, которых необходимо добавочно поощрить, за выполненный и перевыполненный ими план. Эта необходимость обуславливается задачами и определенными условиями труда и производства.

Центральное место, в поощрительной системе занимает размер премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера вознаграждения. Результативность применяемой системы премирования работник видит, в величине денежной суммы, полученной, в виде премии. Устанавливаться размер премии может, в процентах к окладу, к экономическому результату либо же, в твердой ставке. То есть, в относительном и абсолютном выражении.

Источником выплаты премии служит фонд материального вознаграждения, тот, что образовывается за счет выручки на предприятии, в размере четырех процентов от фонда заработной платы.

При определении круга премируемых, необходимо исходить из адресного и целевого направления. Это премии за сверхплановые достижения, сверхнормативные достижения за проделанный труд, выполнение значимых заданий, проявленную инициативу давшую определенный результат. В силу своей целенаправленности такие вознаграждения владеют большей стимулирующей силой и следственно результативней могут влиять, на возрастание трудовой активности.

Вторым немаловажным видом стимулирования является общественно-социальное, представляется как материальное не денежное. Основной направленностью выступают отношения между людьми, выраженное, в признательности начальства за заслуги работника.

Это вознаграждение материально не денежными стимулами и социальными отношениями в коллективе.

Данный вид стимулирования владеет целым рядом особенностей. Во-первых, ни один из материально не денежных стимулов не владеет такой универсальностью, как стимул материально-денежное поощрение.

Во-вторых, многие материально - не денежные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности, в большинстве случаев продолжителен. Так, имеются материально - не денежные блага, надобность в которых фактически не насыщаема, потому что воспроизводится сразу же после акта предыдущего удовлетворения. Потребность, в ряде других благ воспроизводится периодически не больше чем раз, в год. Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся, в течении нескольких лет. Активность работника получившего определенный материально не денежный стимул в будущем может быть поддержан лишь с помощью других стимулов. В противном случае активность работника начинает снижаться снижается.

В-третьих, материально не денежные стимулы не владеют значимым свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности сложно систематизировать, в единой функции стимулирования в силу их естественно разно - качественности. Качественное многообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сопоставление между собой и иерархиацию. Теоретически, допустимо лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более многофункциональных ценностей, такие как деньги, престиж, время.

В-четвертых, материально не денежные стимулы, вероятно, больше чем денежные приспособлены, в основной массе для применения, в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно так просто связать с определенными видами деятельности, потому, что весь из них имеет неодинаковую ценность для различных людей и эта вариация слишком велика, тем больше, что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материально не денежные блага, могут быть использованы, в качестве стимулов потому, что приобретение всякого из них разрешено связать с итогами трудовой деятельности и общественной активности работников. Они, как и всякие другие, имеют нравственно - элитную, помимо обстоятельной ценности и владеют свойством выделять поощряемого из среды. Оно привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

При этом всеобщая склонность такова, что чем реже предмет (материальный предмет, служба, преобладание, льгота), исполняющий функцию стимула, распространен в среде, тем выше при прочих равных условиях его элитная составляющая.

Большинство материально не денежных благ имеют свой денежный авторитет, то есть может быть измерено в рублях. В совокупности соответствующие потребности, в благах материально не денежного характера насыщаемы, настойчивы и действенны. Проблема состоит, в умелом их применении как базы для стимулирования трудовой, а также общественной активности.

Иным обязательным требованием развития стимулирования труда, является проявление инициативы и предприимчивости начальников, каждого работника, в обнаружении потребностей последнего и построение на их основе личной логике его стимулирования. Результативное применение огромного побудительного потенциала материальных не денежных благ буквально невероятно без индивидуального подхода.

Применение ряда материальных не денежных благ, в качестве стимулов трудовой деятельности требует серьезного нравственного обоснования и в будущем - большой работы по перестройке сознания. В интересах менеджмента создать такую атмосферу, при которой человеку во всех смыслах выгодно трудиться хорошо и невыгодно трудиться не очень хорошо. Такой порядок удовлетворения потребностей, абсолютно соответствующий принципу разделения по труду, представляется больше объективным, чем порядок примитивный очередности.

Нужно сразу установить временной промежуток, после которого работник может поощряться. Он должен быть не менее 2-х месяцев работы. Исключения могут составлять особенно активные и предприимчивые вновь прибывшие работники, которые могут предложить иные вероятности, дающие не только рост качества труда, но и результативность производства. Они, сразу же раскрывают и воплощают в действие свои потенциалы, а их квалификация помогает грамотно высказать свои наработки.

Моральное стимулирование, являющееся самой развитой, широко использующейся подсистемой духовного стимулирования труда и базируется на духовных ценностях человека.

Моральные мотиваторы - такие стимулы, которые базируется на естественные потребности человека, в общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, итогах его деятельности в общественной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников является субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Следственно, чем вернее передается такая информация, тем качественнее система исполняет свою функцию.

В управленческом аспекте моральные стимулы исполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их действие соответствует интересам организации.

Моральные стимулы представляют собой средства привлечения людей к труду, как к высшей ценности, на признание трудовых заслуг как основных. Они не сводятся только к вознаграждениям и поощрениям, их использование предусматривает создание такой атмосферы социального суждения, нравственно-психологического микроклимата, при котором в трудовом коллективе отменно знают, кто и как работает, и всем воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и отличное поведение получает признание и позитивную оценку, принесут уважение и признательность. Плохая работа, бездеятельность, безответственность неизбежным образом отразятся не только на уменьшении вознаграждения, но и на служебном расположении, авторитете работника.

Разработанное на предприятии моральное стимулирование работников должно отвечать дальнейшим требованиям:

предусматривать вознаграждения за определенные показатели, на которые работники оказывают непосредственное влияние и которое особенно полно характеризует участие работника в решении задач, стоящих перед ним;

устанавливать меры вознаграждения за успехи в труде, за высокие достижения использовать более важные меры вознаграждения;

обеспечить уверенность в том, что при условии выполнения повышенных обязательств, участники будут поощрены в соответствии с достигнутым результатом;

увеличить заинтересованность всего рабочего коллектива в непрерывном совершенствовании производственных показателей;

быть простым, и понятным для работников;

недопущение обесценивания моральных стимулов.

Для результативного использования моральных стимулов нужно:

Наличие положений о статусах морального вознаграждения и знание о них работникам;

шире применять различные формы морального вознаграждения в интересах развития творческой инициативы и активности;

моральное вознаграждение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить взаимодействие материальных и моральных стимулов, постоянно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;

о каждом моральном вознаграждении работника необходимо информировать трудовой коллектив;

объявлять благодарности и вручать награды, в торжественной атмосфере;

поощрять работников своевременно - сразу же после достижения успехов в труде;

развивать новые формы вознаграждения и устанавливать суровую моральную ответственность на каждого сотрудника за возложенное на них порученное дело;

соблюдать установленный порядок о внесении записей за вознаграждения, в трудовые книжки работников.

Одним из основных условий высокой результативности морального стимулирования является обеспечение общественной честности, то есть точного учета и объективной оценки трудового взноса каждого работника. Уверенность в справедливости трудовых заслуг, в правильности его вознаграждения поднимает моральный авторитет работника, возвышает личность, формирует активную жизненную позицию.

Специальное значение гласности имеет моральное вознаграждение, то есть широкой информированности всего коллектива. Всесторонняя информация о достигнутых работниками результатов и торжественная атмосфера при вручении наград. Необходимо каждого работника оповещать не только устно, но и выдать грамоту за успешно проделанный труд. И на видном месте, на предприятии вывесить доску почета с отличившимися,

а также таблицу с занесением фамилии и баллов каждого работника. При организации морального стимулирования главное обеспечить сочетание мер вознаграждения с усилением ответственности за результаты труда. Что повлечет за собой рост ответственности в коллективе. Результативным способом укрепления дисциплины труда является вознаграждение за добросовестный труд. Между формальным и неформальным статусом необходим минимальный разрыв. Формальный статус - это санкционированное расположение морального стимула среди других моральных стимулов, его официальный авторитет, важность. Неформальный - это фактическое расположение стимула в иерархии стимулов в среде работников.

Исключительно главный фактор, влияющий на производительность морального стимулирования, является частота его использования. Чем чаще показывает результаты человек, тем реже будет встречаться ему причитающиеся вознаграждение. Чем ближе показатель к среднему, тем больше распространен. Число примененных вознаграждений еще не обеспечивает высокого авторитета и действенности. Следственно необходимо обратить внимание на отбор кандидатов. Поощрять в строгом соответствии с расположением о статусах. Моральные стимулы действительны в той степени, в которой их разделение оценивается работниками как объективное. Честность зависит от того, с какой достоверностью они отражают ярус итогов работы.

Бесчисленные социологические изыскания показали, что мотивы трудовой деятельности, могущества моральных толчков на работников во многом зависит от возраста, пола, квалификации, образования, стажа работы на предприятии, яруса сознательности. Нужно рассматривать это, осуществляя разработку условий вознаграждения.

Отличительной чертой морального стимулирования является то, что его функция, объединяющая толчки с итогами деятельности, выражается дискретной формой соотношения толчков. Взаимная упорядоченность разных толчков повышает их комплексный стимулирующий результат. Они по рангу располагаются да 2-х ступенях: менее важные и больше важные. Достижение части поощренных работников, 2-й ступени, сознается больше высоким в сопоставлении с достижениями остальных.

Нравственные толчки различаются комплектом элементов, которые формируют пространственную и временную определенность оценочной информации о человеке и которые именуется элементами стимулирующего механизма. Эти элементы наполняют форму и оглавление вручения вознаграждения, создают кураж и торжественное самочувствие.

К внутренним элементам относятся: оглавление, текст о заслугах и вид носителя - трудовая книжка, свидетельство, удостоверение, бланк; фотография; значок.

К внешним: наименование толчка, формальный ранг, процедура вручения, частота использования, эстетические превосходства. Они влияют на авторитет, важность, фактический ранг.

1.4Современные системы стимулирования и мотивации

Стимулирование труда нужно рассматривать как систему экономических форм и способов побуждения людей к включению в рабочий процесс. Цели стимулирования - увеличение трудовой активности персонала предприятий и организаций, возрастание заинтересованности в совершенствовании финальных итогов. Напротив говоря - достижение роста выручки компании за счет возрастания качества и и производительности труда работников.

Стержневой тезис организации системы стимулирования в бизнесе - личный подход к определению размеров физического вознаграждения работников на основе системности, отчетливого обоснования критериев и процедуры оценки итогов труда работника и выполнения им своих должностных обязанностей. При этом значимо учесть уйма факторов: итоговые итоги работы предприятия в совокупности; личный взнос определенного работника в достижение финальных итогов работы предприятия; производительность, эффективность и качество труда.

Один из основателей отечественной индустриальной социологии и научно-фактической школы управления персоналом, Герчиков был озадачен вопросом возрастания производительности работы людей. Типологическая модель мотивации была окончательно сформирована в первой половине 1990-х годов и стала итогом многолетнего постижения работников различных ярусов организационной иерархии.

Типологическая модель мотивации Герчикова - доктрина трудовой мотивации, разработанная Владимиром Исаковичем Герчиковым. Согласно этой доктрины, существует пять типов трудовой мотивации: инструментальный, высокопрофессиональный, хозяйский, патриотический и избегательный (люмпенский).

Она дозволяет решать целый комплекс утилитарных вопросов в сфере управления персоналом:

с её поддержкой дозволено оправданно выбирать особенно действенные для тех либо иных типов работников виды и формы стимулирования труда;

умение конструкции трудовой мотивации даёт вероятность не только стимулировать, но и целеустремленно осуществлять найм, расстановку и внутрифирменные перемещения работников;

познание мотивационной конструкции также содействует адекватной оценке карьерных ориентаций разных групп персонала, разработке и организации выполнения индивидуальных и групповых планов карьерного становления в соответствии с личными намерениями работников и целями компании;

также познание особенностей трудовой мотивации персонала разрешает отличнее высветить тему взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей, пока еще не проявивших себя в этом отношении.

Реализуется типологическая модель мотивации в разработанном Герчиковым тесте Motype, тот, что разрешает выявить конструкцию мотивации как у отдельных работников, так и у всякий группы персонала. Данный тест обширно применяется кадровыми службами русских предприятий как при найме на работу, так и для диагностики теснее работающих в компании работников.вязь мотивации и трудового поведения

Типологическая модель мотивации строится на пересечении 2-х осей - мотивации и трудового поведения (Рис.2). Различается мотивация достижения и избегания. Под мотивацией достижения воспринимается тяготение получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд, а под мотивацией избегания - тяготение избежать наказания либо других отрицательных санкций за невыполнение поставленных задач, недостижение намеченных итогов либо неудовлетворительное исполнение функций.

Рис.2 Базовая модель трудовой мотивации

мотивация стимулирование персонал квалификация

I квадрант. Рост организационной результативности трудовой деятельности пропорционален степени удовлетворения мотивационных ожиданий работника и лимитирован только «натуральными» пределами (максимально допустимой производительностью для данных организационно-технологических условий).квадрант. Рост результативности труда работника с избегательной мотивацией лимитирован заданием (нормативной величиной) и вероятностью начальника подтвердить вину работника в случае невыполнения задания.квадрант. Ярус деструктивных реакций работника традиционно лимитирован и почаще каждого сводится к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Впрочем, если в группе возникает мощный глава, вступающий в раздор с начальством организации (а им может быть только неудовлетворенный работник из IV квадранта), он горазд увлечь за собой работников с избегательным типом мотивации и «разжечь» их до крайних форм деструктивного поведения, вплотную до полного уничтожения организации (пунктирная линия).квадрант. Если организационные данные работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, крупна вероятность приобретения от него деструктивного трудового поведения, причем в довольно крутых формах.

Типы трудовой мотивации

В модели выдаются четыре базовых типа мотивации достижения и один тип мотивации избегания.

Инструментальный тип. Для работника этого типа сама по себе трудовая действие не является ценностью и рассматривается лишь как источник заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения. Но его волнуют не всякие деньги, а именно заработок; следственно он будет трудиться с максимальной отдачей на всякий работе, если его труд будет объективно и высоко (в его понимании) оплачиваться. Следственно работник с инструментальным типом мотивации скорее положительно отнесется, скажем, к предложению поработать в худших условиях: для него это послужит основанием затребовать увеличения заработка как доплаты за неблагополучные данные труда.

Высокопрофессиональный тип. Работник этого типа ценит в работе ее оглавление, вероятность проявить себя и подтвердить (не только окружающим, но и себе), что он может совладать с сложным заданием, которое не всем по силам. Он выбирает автономность в работе и отличается развитым профессиональным превосходством. К начальнику почаще каждого относится с вестимой долей иронии. Как водится, работник с профессиональным типом мотивации довольно стремительно становится лучшим экспертом в компании на данном типе рабочих мест.

Патриотический тип. Работника этого типа волнует участие в реализации всеобщего, дюже главного для организации дела. Он убеждён в своей нужности для организации, отличается готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения итогов всеобщего дела. Для него главно социальное признание участия в всеобщих достижениях.

Хозяйский тип. Работник этого типа добровольно принимает на себя полную ответственность за исполняемую работу. Он будет трудиться с максимальной отдачей, не настаивая на специальной интересности либо высокой оплате своего труда, не требуя ни дополнительных указаний, ни непрерывного контроля. Работник с преобладанием хозяйской мотивации - возможно, самый результативный в смысле соотношения расходов и итогов. Но владельцем дюже сложно руководить - он суверенен и не только не нуждается в приказаниях либо наказаниях, но и не терпит их. Данный тип мотивации характерен раньше каждого для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Избегательная. Работник этого типа владеет дюже слабой мотивацией к высокоэффективной работе. У него низкая квалификация и он не тяготится ее повышать; он безответственен и усердствует избежать всякий работы, связанной с индивидуальной ответственностью; он сам не проявляет никакой активности и отрицательно относится к активности других. Его основное тяготение - минимизировать свои трудовые усилия на ярусе, возможном со стороны непосредственного начальника. В силу этих качеств он как работник ценится невысоко, не может обеспечить себя своим трудом и смирился с этим. Но ему дозволено возложить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на довольно низкий заработок, лишь бы никто иной не получал значительно огромнее; он исключительно зависим от начальника и принимает эту связанность как само себе разумеющее. Помимо того, работник с избегательной мотивацией - исключительный, по отношению к которому административный жанр управления может быть результативным, а потому оправданным.

Система мотивации персонала в нынешней интерпретации - это общность систем нематериального и физического стимулирования работников. Система мотивации персонала включает в себя:

?систему прямой физической мотивации (система оплаты труда);

?систему косвенной физической мотивации (система бенефитов);

?систему нематериальной мотивации.

Система прямой физической мотивации - это физическое вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это непрерывная часть заработной платы работника, которая пересматривается довольно редко, либо изменяется при перемещении работника на иную должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Результативная система оплаты труда (система компенсаций) играет существенную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании работников соответствующей квалификации, стимулирует работников к возрастанию продуктивности труда, что ведет к возрастанию производительности применения человеческих источников и снижению расходов на поиск, подбор и адаптацию опять принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как водится, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и методом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение эффективности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины. Вся компания в текущее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии. Система косвенной физической мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от яруса его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Обычно в систему бенефитов многие современные компании включают:

Непременные бенефиты (регламентируются трудовым правом):

?оплата больничных листов;

?оплата годичных отпусков;

?обязательное медицинское страхование;

?отчисления на непременно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и применяются работодателями на добровольной основе):

?добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может применять на разные медицинские службы);

?медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсионную выплату, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление служб собственного здравпункта и т.п.);

?пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное число лет в данной организации);

?оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам вероятность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

?страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, даром для работника);

?оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый индивидуальный либо детский день);

?оплата дополнительных дней отпуска работникам компании;

?компенсация служб сотовой связи;

?доставка работников до места работы и обратно служебным автотранспортом либо компенсация стоимости проезда;

?оплата затрат на оздоровление работников (оплата путевок - всецело либо отчасти);

Оплата обедов;

?оплата детских садов для детей работников компании;

?оплата посещения фитнес-клубов;

?выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для всякой определенной компании, так и для определенного работника.

Результативная система физической мотивации должна поставить размеры физических выплат работникам компании в связанность от статуса их должности, авторитета, итогов деятельности, обзора рынка труда и итогов достижения целей компании.

Система нематериальной мотивации - это общность внешних толчков немонетарного нрава, которые применяются в компании для вознаграждения результативного труда работников. Система нематериального стимулирования включает в себя такие элементы, как обычные и нестандартные способы.

Обычные способы нематериального стимулирования:

?обеспечение карьерного роста работников (движение по карьерной лестнице «вверх», с возрастанием занимаемого ранга);

?гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

?приоритет при планировании отпуска работников компании;

?регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

?упоминание имени работника в реализованном им плане службе продукте;

?предоставление места для парковки автомобиля;

?приоритеты в приобретении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

?устная и либо письменная признательность за результативную работу реализованный план;

?проведение профессиональных конкурсов среди работников, с награждением дипломами;

?выпуск внутрифирменной газеты с изложением итогов работы и размещением в ней фотографий наилучших работников и информационных заметок о них;

?издание буклетов о компании с размещением фотографий наилучших работников компании;

?награждение увольняющихся работников дипломами «за взнос в становление фирмы», поддержание дружелюбных отношений позже перехода работников на иную работу;

?проведение корпоративных праздников.

Нестандартные методы нематериального стимулирования (в отечественной практике применяются достаточно редко):

?предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, больше раннее предисловие отпуска за результативно реализованный план и т.п.);

?подарки работникам компании на разные праздники, исходя из их интересов и пристрастий и т.п.

Вышеуказанный список не является финальным вариантом способов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для всей компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой физической и косвенной физической мотивации).

Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии (ГУП «Дорожное ремонтно-строительное управление» г. Белгорода)

1 Оценка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии ДРСУ (ГУП)

Государственное Унитарное Предприятие «Дорожное ремонтно-строительное управление» г. Белгорода изготавливает основательный и нынешний ремонт дорог и дорожных покрытий, дорожно-строительные работы с применением современных материалов и спецтехнологий. За годы его существования купил разветвленную конструкцию с большинством элементов. За длинные годы существования предприятия была разработана обширная систему способов и методов стимулирования труда, среди которых существуют как физические виды, так и нравственные. На данном этапе завод начал выходить из экономического коллапса. В итоге изыскания мы выявили, что основным толчком трудовой деятельности является физическое вознаграждение, и это объяснимо. На предприятии трудится около 725 человек. Согласно данным количество работников на предприятии за последние 7 лет растет, что в первую очередь объясняется непрерывным ростом объемов производства.

Результативное применение потенциала работников включает:

проектирование и улучшение работы с персоналом;

поддержку и становление способностей и квалификации работников.

Каждого на предприятии работает около 725 человек, в том числе служащих 110, занятых производством заявленной продукции 615 работников.

Стержневой задачей кадровой службы на предприятии является:

проведение энергичной кадровой политики,

обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков,

разработка физических и моральных толчков,

узкое взаимодействие с профсоюзным комитетом в вопросах медицинского сервиса, организацией социального питания, общественной охране отдельных категорий работающих.

Для организации этой работы на предприятии существует должность зама генерального директора по кадрам. За последнее время на предприятии всецело сформирован костяк инженерно-технических работников, имеющих богатенький высокопрофессиональный и утилитарный навык. Все начальники имеют высшее образование, многие из них начинали трудиться на рабочих должностях, прошли все ступени роста, и теперь возглавляют все основные службы. Обширно развито на предприятии проектирование карьеры и других форм становления и реализации способностей работников, скажем, 10 начальников 1 и 2 статуса мастерски подготовлены в коллективе. На совещаниях и планерках начальники оценивают работу разных подразделений и групп. При позитивных итогах выражается признательность как отдельным работникам, так группам. Система вознаграждения работников предприятия включает в себя нравственное и физическое вознаграждение.

Физические факторы определяют определенные формы физического стимулирования:

заработная плата:

) сдельная оплата;

) сдельно-премиальная оплата;

) сдельная ученикам, приобретающим профессию впервой;

) повременно-премиальная оплата;

) оплата не списочному составу;

) за командировки сдельщикам;

) повременная за работу в торжественные дни по склизкому графику;

) за добротное и своевременное выполнение дополнительных особенно главных задач;

) премии сдельщикам;

) за выслугу лет;

) за содействие рационализаторам;

надбавки:

) доплата молодым рабочим инструментального цеха;

) доплата за технические отклонения;

) оплата простоев;

) за квалификацию;

) за класс мастера;

) за бригадирство;

) за ночное время;

) за совмещение профессий;

) за совмещение профессий периодического нрава;

) оплата разницы в окладах при временном замещении;

) за нерабочие торжественные дни;

стипендии:

) по ученическому договору лицам, приобретающим профессию впервой;

) на период обучения 2-й профессии;

) на период возрастания квалификации.

Общественные факторы полагают возрастание заинтересованности работников путем предоставления им разных общественных льгот, оказания общественной помощи, участия работников в управлении коллективом. Предприятие предусматривает выплаты в размере среднего заработка за счет выручки на свадьбы и ритуальные службы. Выплата физической помощи работникам (до 4000 руб. в год). Оплата донорам, на которую не распространяется подоходный налог. Нравственные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение правильного нравственно-нравственного микроклимата в коллективе, верный подбор и расстановку кадров, разные формы моральных вознаграждений. На данном предприятии применяются физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и возрастание работоспособности работников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению разумных режимов труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее значимую роль в возрастании результативности и качества исполняемой работы, чем остальные.

В ДРСУ (ГУП) существуют отделы технического контроля и нормирования труда, которые результативно осуществляют свою действие. Так же на предприятии регулярно проводится контроль санитарно гигиенический условий труда и охраны труда в совокупности. Демографическая политика предприятия направлена на омоложение коллектива и исключительно кадрового состава начальников и экспертов. На предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с запасом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на особых курсах и стажировка на соответствующих должностях.

Тактика управления персоналом в ДРСУ (ГУП) отражает умное сочетание экономических целей предприятия, надобностей и интересов. Работа отдела труда и заработной платы направлена на возрастание заработной платы работникам в соответствии с прибылями и вероятностями предприятия. В текущее время разрабатываются данные для обеспечения равновесия между экономической и общественной результативностью применения трудовых источников. Теснее разработана на предприятии система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от итогов работы коллектива в совокупности и всякого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников установлены градации качества для того, дабы работники могли увидеть, чего они могут добиться в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению нужного качества.

Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым взносам в финальные итоги труда коллектива, в том числе по возрастанию качества выпускаемой продукции. Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады начальникам и экспертам в течение года пересматриваются, т.е. могут быть увеличены либо уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные итоги работы на основании действующих расположений.

Для поддержания яруса квалификации работников, диктуемого производственной необходимостью, проводится годичная аттестация кадров. По итогам аттестации разрабатывается план организации возрастания квалификации и переподготовки персонала, а после этого совершаются кадровые перегруппировки. Для последовательного возрастания квалификации рабочих, приобретения ими технических умений, нужных для овладения передний техникой, высокопроизводительными способами выполнения трудных и ответственных работ, тарифицируемых по больше высоким разрядам данной специальности, организуются:

производственно-технические курсы;

курсы целевого назначения;

обучение рабочих вторым и смежным профессиям;

Единовременное пособие выплачивается:

в связи с профессиональным праздником;

в связи с днем рождения;

по достижении пенсионного возраста;

работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет, награжденным грамотой, согласно приказу;

Помимо того, производятся следующие выплаты:

оплата ритуальных служб;

женщинам при рождении ребенка;

в случае гибели в итоге горемычного случая на производстве;

Приоритет, безусловно, по решению генерального директора отдается молодым, многообещающим работникам, тем самым, привязывая экспертов к предприятию, давая вероятность проявить себя в наибольшей степени. Так, скажем, выплачиваются стипендии на время обучения производственно-техническим специальностям (стипендия рабочим, приобретающим профессию впервой, стипендия в период обучения 2-й профессии, стипендия при возрастании квалификации), особая оплата труда молодых производственных рабочих цеха №3, оплата труда молодых производственных рабочих, постигающих профессии рабочих инструментальщиков в инструментальном цехе. Удовлетворенность персонала возрастает также за счет создания здоровой рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.

При оценке и прогнозировании предприятия в этой области крупное внимание уделяется точности и четкости в действиях администрации, возрастает производительность сбора и обмена информацией, учитывается быстрота результатов на запросы я претензии, поступающих от работников, неукоснительно проводится оценка итогов обучения работников.

Таким образом, осуществляя продуманную стратегии в вопросах управления персоналом, ДРСУ (ГУП) удачно работает и добивается классных итогов продуктивности труда.

2.2 Выводы и предложения по формированию системы стимулирования и мотивации персонала предприятия

Нами было проведено изыскание, оно предуготовлено для проверки качества изыскания и приобретения некоторого представления об удовлетворенности трудом на предприятии ДРСУ (ГУП), было опрошено 172 человека. Опрос был реализован путем формализованного интервью. Цель изыскания: определить показатели удовлетворенности трудом, в какой мере они содействуют возрастанию удовлетворенности, на какие из них следует обратить специальное внимание. Объект изыскания: рабочие предприятия, которые являются источником информации о факторах удовлетворенности трудом, о предпочтении тех либо иных видов вознаграждения. Предмет изыскания: предметом изыскания данной программы являются удовлетворенность работников трудом, а так же данные и факторы, оказывающие на нее прямое либо косвенное могущество.

Задачи изыскания:

Исследовать удовлетворенность работой в совокупности на предприятии;

Процент не желающих перейти на иную работу дозволено объяснить дальнейшим. Превалирующее множество работающих старше 45 лет, и те, кто не хотят сменить профессию, объяснили это своим предпенсионным возрастом. Молодые рабочие гораздо почаще высказывали желание сменить профессию (специальность).

Исследовать удовлетворенность заработной платой;

Задав вопрос: «В какой мере Вас удовлетворяет заработная плата?», мы получили следующие данные:

Мужчины от 25 лет до 55

Абсолютно удовлетворяют26Отчасти удовлетворяют74Не удовлетворяют60Затрудняюсь ответить15

Женщины от 22 лет до 50

Абсолютно удовлетворяют13Отчасти удовлетворяют6Не удовлетворяют9Затрудняюсь ответить4

Согласно оценке специалиста данное разделение соответствует «здоровой оценке своей заработной платы работником». Немного кто не хотел бы получать огромнее за свою работу.

Исследовать удовлетворенность нормированием труда;

44% опрошенных абсолютно удовлетворены нормированием труда, 27,91% отчасти удовлетворены, каждого 10,47% не удовлетворены и 19,18 затруднились ответить на поставленный вопрос.

Исследовать удовлетворенность физическими вознаграждениями за труд;

Мужчины от25 лет до 55 лет

Абсолютно удовлетворяют23%Отчасти удовлетворяют43%Не удовлетворяют27%Затрудняюсь ответить7%

Женщины от 22 лет до 50 лет

Абсолютно удовлетворяют19%Отчасти удовлетворяют35%Не удовлетворяют38%Затрудняюсь ответить8%

Изыскание нами показало, что удовлетворены физическими вознаграждениями лишь 65% рабочих, а остальные 35% не удовлетворены.

5.Изучить общественно-психологический микроклимат в коллективе;

Теперь отношения между рабочими и администраторами стали одним из ключевых условий «типичной работы», что связано с круто возросшей зависимостью занятости и заработка рабочих от мастера, руководителя цеха. Безусловное множество респондентов оценило свои отношения с товарищами по работе и отношения с непосредственным начальством как абсолютно отменные (85,5% и 75% соответственно). Примерно треть (около 29%) охарактеризовала взаимоотношения в коллективе как «полная доброжелательность и взаимопомощь», а остальные две трети (около 57,6%)

считают в основном отличные. Потому что общественно-психологический микроклимат в совокупности на предприятии благоприятный его невозможно считать показателем не удовлетворенности трудом.

Выявить какие из форм вознаграждения особенно важны для работников. Вопрос «На Вашем предприятии применяются разные виды вознаграждений за триумфы в работе. Укажите, пожалуйста, какие из них особенно важны для членов Вашего коллектива? (дозволено подметить несколько вариантов результата)»

Варианты результата Настоящее число ответивших.

Мужчины от 25 лет до 55 лет

Объявление благодарности 7Выдача премии92Награждение ценным подарком49Награждение Почетной грамотой5Занесение на доску почета3Присвоение почетного звания16Запись сведений о вознаграждении в трудовую книжку3Другие формы (укажите какие)0Женщины от 22 лет до 50лет

Объявление благодарности3Выдача премии14Награждение ценным подарком7Награждение Почетной грамотой1Занесение на доску почета1Присвоение почетного звания5Запись сведений о вознаграждении в трудовую книжку1Другие формы (укажите какие)0

Заблаговременный обзор ряда материалов о степени удовлетворенности трудом на предприятии и ее нраве разрешает сделать предположение, что стержневой фактор, влияющий на удовлетворенность трудом, это физическое вознаграждение за труд. Догадка подтвердилась, потому что безусловное множество не удовлетворенных трудом не довольны размером своей заработной платы либо отчасти, либо всецело (50% и 42,86% соответственно). Неоспоримое лидерство среди вознаграждений отдано физическим видам стимулирования труда (93,6% - выдача премии). Догадки следствия:

) Вероятно, присутствующая на предприятии система морального вознаграждения, не является фактором, гораздо влияющим, на удовлетворенность трудом. Как причину мечты сменить профессию (специальность) дозволено рассматривать и неудовлетворенность работника нравственными вознаграждениями. Но согласно данным неудовлетворенных заработной платой 42,86%, отчасти удовлетворенных 50%, а не удовлетворенных нравственными вознаграждениями 35,71% и 40,48% соответствено, дозволено сделать итог, что физические вознаграждения больше важны для работника, хоть нравственный фактор тоже оказывает существенное могущество.

) Существующие на предприятии меры по охране труда, по обеспечению санитарно-гигиенических условий труда, опека о бытовых нуждах работников так же не являются определяющими факторами влияющими на удовлетворенность трудом.

Установлено, что в советском обществе показатели неудовлетворенности санитарно-гигиеническими условиями занимали устойчивое второе место, уступая лишь неудовлетворенности размером заработной платы. Работники адаптируются к неудовлетворительным условиям труда, готовы поступиться ими ради сносной зарплаты. Государственный и административный контроль за нормативами условий труда круто ослаблен, изредка совсем отсутствует.

В совокупности по предприятию не отслеживается недовольства санитарно-гигиеническими условиями труда. Но для желающих сменить профессию, специальность это немаловажный показатель удовлетворенности трудом. Работники открыто высказывают свои жалобы начальству, но в тоже время мирятся с неудовлетворительными условиями труда.

Лишь 11,9% желающих сменить профессию (специальность) не удовлетворены охраной труда. Только 9,3% опрошенных неудовлетворенны организацией питания и 5,81% качеством питания.

Подводя результат нашим рассуждениям и утилитарному обзору системы стимулирования и мотивации персонала предприятия, дозволено сделать следующие концептуальные итоги.

Толчки являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве толчков выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и вероятностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, либо того, что он хотел бы купить в итоге определенных действий.

Реакция на различные толчки неодинакова у разных людей. Отсель толчки не имеют безусловного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условиях мощной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль толчков и теснее ограниченно применяются в границах управления людьми.

Применение разнообразных толчков для мотивирования людей и предоставляет процесс стимулирования, тот, что имеет самые разные формы. Одной из самых распространенных является физическое стимулирование. Роль последнего в атмосфере рынка исключительно значительна. 4. Стимулирование в тезисе отличается от мотивирования. Разница заключается в том, что стимулирование выступает средством, с поддержкой которого дозволено осуществлять мотивирование. Чем выше ярус становления человеческих отношений в организации, тем реже в качестве инструмента управления людьми применяется стимулирование. Воспитание, обучение как способы мотивирования людей обусловливают расположение, когда члены организации проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют нужные действия, не дожидаясь либо даже не получая никакого стимулирующего воздействия.

Мотивация оказывает огромное влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Совместно с тем между мотивацией и финальным итогом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Изредка человек, ориентированный на добротное выполнение возложенной ему работы, имеет итоги наихудшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный.

Обрыв между мотивацией и финальными итогами труда - серьезная управленческая загвоздка: как же оценивать итоги работы всякого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по итогам труда, то дозволено демотивировать работника, получившего низкий итог, но усердствовавшего и затрачившего огромные усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без контроля реальных итогов его труда, то реально снижение итогов работы менее мотивированных, но продуктивных тружеников. Как водится, решение сходственной задачи носит ситуационный нрав. Администратор должен осмысливать, что в руководимом им коллективе данная задача может иметь место и ее решение отнюдь не является явственным.

Невзирая на правильный навык построения системы мотивации и стимулирования труда на нашем предприятии, следует подметить, что тут фактически отсутствуют изыскания мотивационной конструкции работников. На наш взор, в современных условиях пренебрежение мониторинга мотиваторов труда неприемлемо, потому что рано либо поздно присутствующая система может дать сбой.

На основе итогов деятельности предприятия в совокупности, структурного подразделения и всего отдельного работника предусматриваются меры физического и морального стимулирования. У работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему добавочные физические и нравственные выгоды, возникает желание творчески думать. При организации системы стимулирования на предприятии нужно рассматривать пропорции в оплате между простым и трудным трудом, между работниками разных квалификаций.

При создании системы стимулирования на предприятии нужно придерживаться тезиса эластичности системы. Эластичные системы стимулирования разрешают предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные ручательства приобретения заработной платы в соответствии с его навыком и профессиональными познаниями, а с иной стороны, поставить оплату труда работника в связанность от его личных показателей в работе и от итогов работы предприятия в совокупности.

Объективная оплата начальников, экспертов и служащих также должна быть основана на тех же тезисах, но с использованием специфических для этих категорий работников показателей, рассматривающих трудность решаемых задач, ярус ответственности, число подчиненных и др.

Именно с использованием эластичных систем оплаты труда, с применением обоснованной оценки рабочего места и должностных обязанностей и дальнейшим участием работников в прибылях и коллективных премиях за снижение доли расходов на оплату труда в себестоимости продукции может быть одолено отрицательное отношение персонала организации к присутствующей системе оплаты их труда и размеру этой оплаты.

Итогом действия системы стимулирования на предприятии должно быть возрастание результативности деятельности предприятия, чего дозволено добиться, в свою очередь, за счет возрастания производительности и качества труда всякого работника предприятия. При этом предпринимателю необходимо руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на долгий срок высококвалифицированных работников, возрастания продуктивности труда и возрастания качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, возрастания заинтересованности работников не только в личных фурорах, но и в триумфах каждого предприятия в совокупности и, наконец, возрастания общественного ранга работников.

Следственно используются как физические, так и нематериальные формы стимулирования персонала, которые включают заработную плату, разные системы участия в прибылях, системы коллективного премирования, индивидуализацию заработной платы, нравственные толчки, стимулирование работников, занимающихся творческим трудом, путем использования свободного графика работы, общественные льготы для работников.

Система стимулирования на предприятии должна отчетливо определять свои цели, устанавливать виды стимулирования в соответствии с достигаемыми итогами, определять систему оценки, период и сроки выплат вознаграждения.

Всякие виды стимулирования обязаны быть целевыми и гласными, так как ждать от работников совершенствования производительности и качества исполняемой работы дозволено только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается объективно. Система стимулирования должна соответствовать тезису: оплата должна соответствовать труду. Говоря о системе стимулирования наемных работников, нужно выделить основные требования к ней.

К таковым дозволено отнести:

) ясность и конкретность системы стимулирования в совокупности, расположений о заработной плате и дополнительных выплатах;

) отчетливое изложение трудовых обязанностей работника;

) создание системы объективной оценки работников и исключение субъективности в оценке;

) связанность размера заработной платы от трудности и ответственности работы;

) вероятность неограниченного роста заработной платы с ростом индивидуальных итогов работника;

) контроль в оплате труда яруса важности тех либо иных работ для предприятия;

) равная оплата работников с идентичной трудностью и ответственностью исполняемых работ в разных подразделениях предприятия (относится к базовой оплате без контроля дополнительных выплат по итогам).

Таким образом, при создании системы стимулирования нужно рассматривать каждый комплекс вопросов, включая и государственное регулирование размера оплаты труда.

Завершение

Теоретический и фактический обзор задачи стимулирования персонала на предприятиях показал, что неприметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие негативные итоги, как текучесть кадров, низкая продуктивность труда, повышенная конфликтность в коллективе и т.п. Начальник внезапно обнаруживает, что ему доводится вникать во все детали всякого дела, исполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Результативность организации падает в совокупности.

В данной работе мы выделили следующие значимые толчки и мотивирующие критерии в профессиональной деятельности:

Всякие стимулирующие действия обязаны быть скрупулезно проработанными, причем, раньше каждого теми, кто требует действий от других;

Людям значимо испытывать веселье от работы, отвечать за итоги, быть лично причастными к работе с людьми, дабы их действия были для кого-то;

Весь на своем рабочем месте призван показать то, на что он горазд;

Всякий человек тяготится выразить себя в труде, познать себя в его итогах, получать настоящие доказательства того, что он горазд делать пригодное, что должно быть связано с именем своего создателя;

Значимо интересоваться отношением людей к потенциальным совершенствованиям условий их работы;

Всему работнику следует предоставить вероятность оценить свою важность в коллективе;

В достижении цели, которую работник сам себе определил либо в формулировании которой он принял участие, он проявит гораздо огромнее энергии;

Отменные работники имеют полное право на физическое и нравственное признание;

Работники обязаны иметь вольный, беспрепятственный доступ ко каждой нужной для их работы информации;

Всякие важные решения об изменениях в работе работников обязаны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их умения и навык, с учетом их позиции;

Самоконтроль: должен сопровождать всякие действия работника;

Работникам должна быть предоставлена вероятность непрерывно приобретать в процессе работы новые познания и знания;

Неизменно следует поощрять инициативу, а не тяготиться выжимать из работников все, на что они способны;

Работникам главно непрерывно предоставлять информацию о итогах и качестве их профессиональной деятельности;

Всякий работник по вероятности должен быть сам себе боссом.

Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, чувство личного взноса в выпускаемую продукцию. Человек - существо общественное, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем большое психологическое удовлетворение, оно так же разрешает понять себя как фигура. Невзирая на обилие разных теорий, верить на происхождение безусловно объективных способов оценки служебной деятельности столь трудного объекта, как человек, пока что не доводится.

В данной работе проанализирован навык организации системы стимулирования и мотивации персонала на ДРСУ (ГУП). Мотивация труда осуществляется по каждому спектру надобностей работников.

За длинные годы существования предприятия была разработана обширная система способов и методов стимулирования труда, среди которых существуют как физические виды, так и нравственные. В итоге изыскания мы выявили, что основным толчком трудовой деятельности является физическое вознаграждение, и это объясняется низким ярусом жизни большей части персонала предприятия. На предприятии трудится 725 человек. Количество работников на предприятии за последние 7 лет медлительно, но растет, фактически нет текучести кадров. Это разрешает сделать итог о том, что результативная мотивация и стимулирование труда дозволяют получить результат не только в странах, удачных в экономическом отношении. Ориентация на человеческий фактор дает убедительные итоги и в условиях переходной экономики.

В завершении хочу подметить, что путь к результативному управлению персоналом лежит через осознавание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, дозволено попытаться разработать результативную систему форм и способов управления человеком. Для этого нужно знать, как появляются те либо иные мотивы, как и какими методами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также нужно знать, что основными слагаемыми результативного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди узко взаимодействуют друг с ином, при применении толчков обязаны учитываться надобности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы фигуры, и даже нрав и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно важным.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Модели управления: Учебное пособие для вузов. - М,: ЮНИТИ- ДАНА, 2005, - 287с.

Биорк Алексей, Мой сотрудник зарабатывает слишком много!. М. 2008 г. 3. Бреслав Л.И др. Кадровый потенциал и пути его повышения // Человек и труд, 2010. № 4.

Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективные ресурс компании. М.: ИНФРА-М, 2008

Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1. // Мотивация и оплата труда №2, 2005, с. 53-62

Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2. // Мотивация и оплата труда №3, 2009, с. 2-6

Герчиков В.И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: ГУ ВШЭ, 2004

Грачев М.В., Материальное стимулирование управляющих в компании.М. 2009 г.

Галенко В.П.,Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика,1998, 213 с.

Журнал «Человек и труд» №2, 2012 г. 27 с.

Ломакин В.И., Яковлев Р.А., Организация заработной платы на предприятии.М. 2010 г.

Игнатьев Э.Г., Система мотивации: пути и методы формирования. М. 2008 г.

Иванов Д. Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы мотивации труда // Управление персоналом. - 2010 г.

Лафта Дж.К. Теория организации.- М.: Проспект, 2012 г.- 416 с.

Менеджмент: Для бакалавров.-СПб.: Питер, 2011 г. - 256с..-(Учебное пособие). с.256

Митин А. Н. Культура власти и управления. Екатеринбург. 2011 г.

Мильнер Б.З. Управление знаниями / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2010 г.- 320

Мильнер Б.З. Теория организации. 7-е издание.- М.: ИНФРА-М, 2011 г.- 864 с

Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. М., 2009 г.

Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов ¾ Москва, Издательство «Инфра-М», 2008. - С. 343.

Петрович М.В. Управление организацией. - Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2012 г.- 331 с.

Привалов А., Чернаков А., «Сказки Пермского леса». Эффективная система оплаты труда. М. 2008 г.

Расторгуев В., Зарплата есть. Чего не хватает?М. 2008 г.

Рэйтер Г., Люди впереди стратегии, или дифференциация вознаграждения за труд.М. 2011 г.

Светлана Иванова «Мотивация на 100%» 2011 г.

Социальный менеджмент: Учебник /Под ред. Д. В. Валового. М. 2010

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

ИРИНА МОРОЗОВА, руководитель отдела автоматизации бухгалтерского учета ООО «Авард», специалист-практик по вопросам расчетов с персоналом по оплате труда предприятий различных форм собственности

Чаще всего строительные организации применяют сдельную и повременную формы оплаты труда.

Одной из наиболее прибыльных и динамично развивающихся отраслей российской экономики является строительство. Деятельность строительных организаций имеет ряд организационно-технических особенностей. К ним, в частности, относятся:

Территориальная обособленность объектов строительства;

Индивидуальный характер строительного производства;

Выполнение работ на основании проектно-сметной документации;

Длительность производственного цикла;

Коллективный характер ведения работ.

Указанные особенности оказывают влияние на бухгалтерский учет затрат, в том числе на оплату труда.

Формы первичной документации

Формы первичной документации, применяемые организациями для учета труда и его оплаты, утверждены Постановлением Госкомстата России от 05.01.04 №1. Однако указанным постановлением не предусмотрены формы таких документов, как наряды на сдельные (аккордные) работы, ведомости учета выполненных работ, наряды-книжки и др. Поэтому строительные организации должны разработать и утвердить формы применяемых документов самостоятельно и закрепить их в учетной политике.

Для учета рабочего времени при сдельной системе оплаты труда применяется табель учета рабочего времени унифицированной формы №Т- 13. Табель ведется либо по организации в целом, либо по отдельным ее структурным подразделениям.

В строительных организациях отдельные работники в течение расчетного периода могут выполнять работы на разных объектах. В соответствии с этим возникает необходимость организации оперативного учета количества отработанного времени каждого из задействованных работников по каждому из объектов.

Однако если сдельный наряд составляется отдельно по каждому объекту строительства и в нем приводится количество времени, отработанного каждым работником, то табель учета рабочего времени унифицированной формы № Т- 13 не содержит реквизитов, необходимых для правильного распределения времени работников по строящимся объектам. В этом случае в форму табеля учета рабочего времени могут быть внесены дополнительные реквизиты, позволяющие вести учет рабочего времени всех специалистов в разрезе каждого объекта строительства.

Все самостоятельно разработанные организацией первичные документы, а также все изменения, вносимые в типовые формы, должны быть утверждены соответствующим приказом по учетной политике.

Формы и системы оплаты труда

Наибольшее распространение в практике работы строительных предприятий получили такие формы оплаты труда, как сдельная и повременная, позволяющие формировать разнообразные модели оплаты за конечный результат на их основе.

Все разновидности форм и систем оплаты базируются на тарифной системе и нормировании. Различают следующие разновидности сдельной формы оплаты: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная, аккордно-премиальная.

При сдельной оплате заработок рабочих (звена, бригады) определяется объемом выполненных работ и сдельной расцепкой на единицу его измерения. Работник получает заработную плату в зависимости от количества выполненной работы по установленным сдельным расценкам.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда может применяться при выполнении бригадой, звеном или отдельными рабочими основных строительно-монтажных работ и основных работ в подсобных и вспомогательных производствах, состоящих на строительном балансе, в тех случаях, когда нормирование и оплата труда производятся по единым, междуведомственным и ведомственным нормам и расцепкам.

При применении сдельно-прогрессивной системы оплаты труда каждая бригада и звено должны получить наряды за 2-З дня до начала работ. В нарядах указывают предстоящий объем работ, сроки их выполнения, нормы выработки и расценки. На нарядах производителем работ должна быть сделана отметка «подлежит оплате по сдельно-прогрессивным расценкам». На суммы заработной платы по нарядам, выданным рабочим в процессе работы или после ее окончания, сдельно-прогрессивные доплаты начисляться не могут.

При сдельно-прогрессивной системе оплаты труда расчет заработной платы производится по результатам работы за месяц. При этом учитываются показатели выполнения норм выработки по всем нарядам, предусматривающим сдельно-прогрессивную систему оплаты за текущий месяц. С рабочими, уволенными или переведенными на работу в другую организацию, расчет производится за фактически отработанное время. Основная заработная плата, а также доплаты по сдельно-прогрессивным расцепкам распределяются между рабочими пропорционально количеству отработанного ими по наряду рабочего времени и тарифным ставкам, присвоенным рабочим соответствующих разрядов.

При сдельно-прогрессивной оплате выработка в пределах нормы оплачивается по основным расценкам, а выработка сверх нормы - по повышенным, причем дополняется премированием.

Такая оплата труда распространена на ограниченные сроки и на тех строительных производствах, где требуются дополнительные меры по стимулированию интенсивности труда для достижения прогрессивных норм выработки. При сдельно-прогрессивной системе заработок рабочего растет быстрее, чем его выработка.

Аккордная оплата является основной системой оплаты труда в строительстве. Она применяется в целях усиления материальной заинтересованности рабочих в выполнении производственного задания в установленный срок. Задания в виде аккордных нарядов выдаются бригадам (звеньям, рабочим) на выполнение общестроительных и специализированных работ по объекту в целом, секции, этажу, конструктивному элементу.

Наряд выдается не на расчетный период, а на весь срок выполнения работ. Заработная плата начисляется бригаде по расчетным периодам в виде аванса, а окончательный расчет производится после выполнения всего задания. Аккордная оплата может дополняться премией за выполнение аккордных заданий в срок или досрочно, за обеспечение высокого качества строительства (аккордно-премиальная оплата). Такая форма оплата стимулирует выполнение всего комплекса работ с меньшей численностью работающих и в более короткие сроки.

Для определения суммы зарплаты, причитающейся за выполнение аккордного задания, разрабатывается калькуляция трудовых затрат и зарплаты, в которой дается описание основных и вспомогательных работ, входящих в задание, а также указываются количество (объем) работ, сдельные расценки и нормы времени на единицу измерения работ. Умножением объемов работ на расценки определяются суммы оплаты труда по перечню работ, а сложением этих сумм - общая сумма зарплаты, причитающаяся за выполнение аккордного задания.

В тех случаях, когда аккордное задание выдано на срок, превышающий платежный период, например месяц, зарплата за текущий месяц определяется умножением общей суммы сдельной зарплаты по аккордному наряду на процент готовности работ.

При этом процент готовности работ рассчитывается делением выполненного объема работ на общий объем работ по аккордному наряду и умножением на 100%.

Показателем премирования является выполнение аккордного задания в срок или досрочно. При невыполнении показателя премирования премия не начисляется. Условием премирования является соблюдение требований по качеству работ. Действующее в организациях положение о премировании должно предусматривать дифференцированные размеры премий в зависимости от качества работ.

Сдельный заработок, начисленный бригаде по аккордному наряду, распределяется между членами бригады, как правило, пропорционально тарифному заработку, который определяется умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных им часов по табелю.

Премия членам бригады начисляется на сумму сдельной зарплаты, рассчитанной согласно принятому порядку распределения общей суммы бригадного заработка, начисленного по аккордному наряду. Исходный размер премии определяется исходя из процента начисленной бригаде премии.

Размер премии отдельному работнику по решению нанимателя может быть:

Увеличен с учетом вклада работника в выполнение установленных показателей;

Снижен за производственные упущения.

Работники могут лишаться премии полностью за:

Прогул (в т. ч. отсутствие на работе более 4 часов в течение рабочего дня) без уважительной причины;

Появление на работе в состоянии алкогольного, токсического или наркотического опьянения, а также распитие спиртных напитков, употребление наркотических или токсических средств на рабочем месте в рабочее время;

Совершение по месту работы хищения имущества нанимателя, установленного приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания;

Участие в забастовках, которые признаны судом незаконными.

Полное или частичное лишение премии производится за период, в котором было совершено упущение в работе, и оформляется приказом нанимателя с обязательным указанием причин.

Повременная оплата труда применяется при невозможности или нецелесообразности установления количественных параметров труда, при этой форме оплаты работник получает вознаграждение в зависимости от количества отработанного времени и уровня квалификации. Различают следующие разновидности повременной формы оплаты труда: простая повременная, повременно-премиальная, окладная, контрактная.

Заработная плата при простой повременной системе начисляется по тарифной ставке работника данного разряда за фактически отработанное время. Может устанавливаться часовая, дневная, месячная тарифная ставка.

При помесячной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (ставок), числа рабочих дней, фактически отработанных работником в данном месяце, а также планового количества рабочих дней согласно графику работы на данный месяц.

Повременно-премиальная система оплаты труда представляет собой сочетание простой повременной оплаты с премированием за выполнение количественных и качественных показателей по специальным положениям о премировании работников.

При окладной системе оплата труда производится не по тарифным ставкам, а по установленным месячным должностным окладам. Система должностных окладов используется для руководителей, специалистов и служащих. Должностной месячный оклад - это абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью. Окладная система оплаты труда может предусматривать элементы премирования за количественные и качественные показатели.

На предприятиях любой формы собственности должно быть утвержденное руководством предприятия штатное расписание, где устанавливаются должности работающих и соответствующие этим должностям месячные оклады. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих необходим для оптимального разделения труда, определения обязанностей работников, обеспечения рационального их использования в соответствии со специальностью и квалификацией.

Согласно ст. 149 ТК РФ при выполнении работ в условиях, отличающихся от нормальных, работнику могут быть установлены доплаты компенсирующего характера, предусмотренные коллективным, трудовым договорами:

За тяжелые, вредные или опасные работы;

За работу в местностях с особыми климатическими условиями;

За работу в ночное время;

За работу в выходные и нерабочие праздничные дни;

За выполнение работ различной квалификации;

За совмещение профессий.

При этом нужно учитывать следующее:

Установленные размеры доплат не могут быть ниже предусмотренных законодательством;

Доплаты не могут быть отменены решением организации;

Доплаты устанавливаются всем без исключения работникам, занятым на соответствующих работах.

Работа в ночное время

В соответствии со ст. 96 ТК РФ ночным в целях применения трудового законодательства считается время с 22 часов до 6 часов.

Если работодатель привлекает работников для работы в ночное время, он должен учитывать требования ст. 96 ТК РФ о сокращении продолжительности работы в ночное время на один час (без какой-либо последующей отработки), а также об ограничении использования труда отдельных категорий работающих.

Из статьи 154 Трудового кодекса РФ следует, что каждый час работы в ночное время оплачивается в повышенном размере по сравнению с работой в нормальных условиях, но не ниже размеров, установленных законами и иными нормативными правовыми актами. Минимальный размер повышения оплаты труда за работу в ночное время установлен Постановлением Правительства РФ от 22.07.08 №554 в размере 20% часовой тарифной ставки (оклада) за каждый час работы в ночное время.

Конкретные размеры повышения устанавливаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников, коллективным договором или же непосредственно трудовым договором. По общему правилу, часовые тарифные ставки для определения дополнительной оплаты труда за работу в ночное время исчисляются:

Работникам, труд которых оплачивается по дневным тарифным ставкам путем деления дневной ставки на соответствующую продолжительность рабочего дня (в часах);

Работникам, труд которых оплачивается по месячным ставкам (окладам), путем деления месячной ставки (оклада) на количество рабочих часов по календарю в данном месяце.

Суммы доплаты за работу в ночное время включаются в состав выплат, учитываемых при исчислении среднего заработка (Постановление Правительства РФ от 24.12.07 №922), а также в состав выплат по оплате труда, учитываемых при исчислении налога на прибыль (п. 3 ст. 255 НК РФ).

Включаются суммы доплаты также в перечень выплат, облагаемых налогом на доходы физических лиц, единым социальным налогом, страховыми взносами на обязательное пенсионное страхование, а также страховыми взносами на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний.

Работа в выходные и праздничные дни

В соответствии со ст. 113 Трудового кодекса РФ привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни без согласия работников допускается в трех случаях:

Для предотвращения катастрофы, производственной аварии либо устранения последствий катастрофы, производственной аварии или стихийного бедствия;

Для предотвращения несчастных случаев, уничтожения или порчи имущества работодателя, государственного или муниципального имущества;

Для выполнения работ, необходимость которых обусловлена введением чрезвычайного или военного положения, а также неотложных работ в условиях чрезвычайных обстоятельств, то есть в случае бедствия или угрозы бедствия (пожары, наводнения, голод, землетрясения, эпидемии или эпизоотии) и в иных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части.

Следует отметить, что перечень исключительных случаев привлечения работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни является исчерпывающим.

Привлечение работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни в других случаях производится только с их письменного согласия.

Сверхурочная работа

В статье 99 ТК РФ перечислены три основания, когда допускается привлечение работодателями работников к сверхурочной работе без их согласия. Все эти случаи связаны с чрезвычайными ситуациями и обстоятельствами.

Привлечение к сверхурочным работам следует оформлять в письменном виде с изданием работодателем соответствующего приказа. Поскольку специфика оснований зачастую не позволяет работодателю заблаговременно издать этот приказ или распоряжение, с целью обеспечения точного учета продолжительности сверхурочных работ каждого работника, работодателю нужно это сделать по мере наступления такой возможности.

Не допускается привлечение к сверхурочным работам беременных женщин, несовершеннолетних работников и других категорий работников, указанных в федеральных законах, даже если они выразят на то свое согласие. В остальных же случаях сверхурочная работа предполагает наличие письменного согласия работника. Отказ работника от сверхурочных работ не должен расцениваться как нарушение трудовой дисциплины.

Не считается сверхурочной работа, выполненная сверх установленной продолжительности рабочего времени в порядке внутреннего совместительства (ст. 60.1 и 282 ТК РФ), равно как и переработка сверх установленной продолжительности рабочего времени при ненормированном рабочем дне (ст. 101 и 119 ТК РФ).

В Письме Роструда от 18.03.08 №658-6-0 указано, что если работник задерживается на работе по собственной инициативе, работодатель не обязан предоставлять ему дополнительные отгулы или повышать оплату труда за сверхурочную работу. Сверхурочная работа оплачивается, только если сотрудник задерживается по инициативе работодателя.

Понятие сверхурочной работы дано в ст. 99 ТК РФ. Это работа, которая выполняется за пределами установленной для работника продолжительности рабочего времени. Для поденщика нормальная продолжительность рабочего времени не должна превышать 40 часов в неделю (ст. 91 ТК РФ). В этом случае работа более восьми часов в день для работника будет считаться сверхурочной.

Некоторые организации ведут суммированный учет рабочего времени. Как правило, он применяется при вахтовом, круглосуточном или многосменном режимах работы. В этом случае сверхурочной будет работа сверх нормального числа рабочих часов за учетный период, например месяц. Возможная продолжительность учетных периодов установлена в ст. 104 ТК РФ.

Трудовое законодательство ограничивает максимальную продолжительность сверхурочной работы. Для каждого работника она не должна превышать четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год. Поэтому организация должна вести точный учет, сколько часов каждый работник отработал сверхурочно (ст. 99 ТК РФ). Если количество сверхурочных часов превышает установленное ограничение, то трудовая инспекция при проверке может оштрафовать организацию и руководителя по ст. 5.27 КоАП.

Если в организации ведется поденный учет рабочего времени, то ежедневная продолжительность рабочей смены будет одинакова, например, восемь часов. Соответственно, часы, отработанные сверх восьми часов в день, будут сверхурочными. Компенсировать их за счет недоработки в другие дни нельзя.

Если работник трудится на условиях не полного рабочего дня, то сверхурочными часами будут те часы, которые он отработал сверх продолжительности рабочего дня, установленной трудовым договором.

При суммированном учете рабочего времени количество сверхурочных часов можно определить только по окончании учетного периода. Поскольку в пределах учетного периода переработки в одни дни компенсируются за счет недоработок в другие дни. Как только учетный период закончится, идет сравнение количества фактически отработанных часов и нормы рабочего времени за этот период. Разница является часами сверхурочной работы. За сверхурочную работу полагается повышенная оплата. Первые два часа работы нужно оплачивать не менее чем в полуторном размере, последующие часы - не менее чем в двойном (ст. 152 ТК РФ). Из общего количества сверхурочных часов за учетный период два часа выделяются и оплачиваются только по итогам учетного периода.

По желанию работника повышенная оплата за сверхурочную работу может быть компенсирована дополнительным отдыхом. Причем время отдыха не должно быть меньше времени, отработанного сверхурочно. В этом случае сверхурочная работа оплачивается в одинарном размере.

Если сверхурочная работа выполняется в ночные часы, то оплачивать такую работу надо и как сверхурочную, и как работу в ночное время.

Сверхурочные часы не должны включаться в график работы. Некоторые организации на практике сразу включают в график работы при суммированном учете рабочего времени сверхурочные часы. Такого быть не должно. Общее количество рабочих часов по графику должно совпадать с нормой рабочего времени для установленного учетного периода. При этом по месяцам внутри учетного периода оно может отклоняться от месячной нормы рабочего времени в ту или иную сторону.

Если в график работы заложены сверхурочные часы, то нарушается порядок привлечения работника к сверхурочной работе, поскольку от работника не получено письменное согласие на сверхурочную работу. При проверке трудовая инспекция может оштрафовать организацию и руководителя по ст. 5.27 КоАП. При этом организации грозит штраф на сумму от 30000 до 50000 руб. А руководителю - от 1000 до 5000 руб. При повторном нарушении - дисквалификация.

Ненормированный рабочий день

Работодатель имеет право привлекать работника к работе за пределами установленной продолжительности его рабочего времени, если данный работник осуществляет трудовые обязанности на условиях ненормированного рабочего дня.

Ненормированный рабочий день - это особый режим работы, в соответствии с которым отдельные категории работников могут по распоряжению работодателя при необходимости эпизодически привлекаться к выполнению своих трудовых функций за пределами установленной для них продолжительности рабочего времени (ст. 101 ТК РФ).

За работу в режиме ненормированного рабочего дня предоставляется компенсация только в виде дополнительного отпуска, продолжительность которого определяется коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка и не может быть менее трех календарных дней (ст. 119 ТК РФ).

Перечень работников с ненормированным рабочим днем должен предусматриваться в коллективном договоре, соглашении либо локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения представительного органа работников.

При любом режиме труда работа в выходные оплачивается в повышенном размере. Это означает, что сотрудникам с ненормированным рабочим днем оплачивать работу в выходные и праздничные дни нужно по общим правилам. То есть либо не менее чем в двойном размере дневной ставки (при работе сверх месячной нормы рабочего времени), либо в одинарном размере дневной ставки с предоставлением дополнительного дня отдыха.

Совместительство и совмещение

Трудовой кодекс различает два основных вида подработки:

Совмещение как дополнительная работа, выполняемая в течение рабочего дня;

Совместительство как подработка, которой сотрудник занимается после окончания своего рабочего дня, то есть в свободное от основной работы время.

Совмещение регулируется ст. 60.2 ТК РФ и имеет следующие признаки:

С сотрудником заключен договор на выполнение основной работы;

В отношении дополнительной работы не оформляется отдельный трудовой договор;

Сотрудник подрабатывает в той же организации;

Работник не прекращает выполнять свои основные обязанности;

Сотрудник занимается подработкой в течение своего рабочего дня.

Дополнительная и основная работа относятся к разным профессиям или должностям, предусмотренным в штатном расписании.

Стороны трудового договора должны договориться о содержании дополнительной работы, ее объемах и сроках, а также о порядке оплаты такой работы. Все эти условия нужно прописать в дополнительном соглашении к трудовому договору. На основании этого соглашения оформляют приказ руководителя о привлечении сотрудника к дополнительной работе. При этом в трудовой книжке никаких дополнительных записей делать не нужно.

Оплачивают дополнительную работу по правилам ст. 151 ТК РФ. Так, размер оплаты подработки определяется по соглашению сторон с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы. То есть ни минимальный, ни максимальный размеры доплаты не ограничены.

Если дополнительная работа предполагает сдельную оплату труда, сумму доплаты определяют исходя из количества изготовленной продукции и установленных расценок. А если повременную, то доплата может устанавливаться несколькими способами, например:

В процентах от оклада сотрудника по основной работе;

В процентах от оклада, соответствующего совмещаемой должности;

В твердой сумме.

Дополнительная работа, выполняемая по окончании рабочего дня, называется совместительством (ст. 60.1 ТК РФ). Трудиться по совместительству можно не только у основного работодателя, но и в других организациях. В первом случае речь пойдет о внутреннем совместительстве, а во втором - о внешнем.

Можно выделить следующие признаки совместительства:

У работника есть основная работа;

Сотрудник дополнительно трудится в свободное от основной работы время;

Подработка носит регулярный характер и оплачивается;

С сотрудником заключен отдельный трудовой договор.

На работу по совместительству нельзя принимать:

Лиц в возрасте до 18 лет;

Сотрудников на тяжелые работы или работы с вредными (опасными) условиями труда, если их основная деятельность связана с такими же условиями;

Работников для управления транспортными средствами или управления их движением, если их основная работа носит такой же характер;

Государственного или муниципального служащего на любую работу, кроме педагогической, научной или иной творческой.

С любым совместителем (в том числе и внутренним) нужно заключать отдельный трудовой договор. Причем в нем обязательно должно быть указано, что человек будет работать на условиях совместительства. Сведения о такой дополнительной работе, по желанию сотрудника, можно внести в трудовую книжку. Запись об этом делают по основному месту работы.

Трудовой кодекс ограничивает продолжительность рабочего времени работника-совместителя (ст. 284 ТК РФ). Время, отработанное совместителем, не должно превышать четырех часов в день и половины от нормы рабочего времени для данной категории сотрудников.

Труд совместителей оплачивают пропорционально отработанному времени.

Все установленные Трудовым кодексом гарантии и компенсации предоставляются совместителям в полном объеме. Исключение составляют «северные» гарантии и компенсации, а также те, что связаны с совмещением работы и обучения. Такие гарантии и компенсации можно получить только по месту основной работы.

Оплата работ различной квалификации

Оплата труда при выполнении работ различной квалификации регламентируется ст. 150 ТК РФ. Выполнение таких работ осуществляется в рамках одной профессии или должности (одной трудовой функции) и в течение нормальной продолжительности рабочего времени. В соответствии с Трудовым кодексом труд работника, выполняющего работы различной квалификации, должен оплачиваться исходя из расценок по более высокой квалификации. Соответственно, доплаты, например, за особые условия работы, климатические условия исчисляются исходя из процентной ставки доплаты к окладу, установленному по более высокой квалификации.

Трудовой кодекс не ставит оплату труда работников-повременщиков при осуществлении ими работ различной квалификации в зависимость от количества труда, затраченного ими для выполнения работы более высокой квалификации. Если фактически затраченное время на такие работы поддается учету, а работник, которому установлена повременная оплата труда, большую часть рабочего времени выполнял работу более низкой квалификации, независимо от этого оплата его труда должна производиться исходя из оклада, предусмотренного по работе более высокой квалификации.

При выполнении работником со сдельной оплатой труда работ различной квалификации его труд оплачивается по расценкам выполняемой им работы. В случаях, когда с учетом характера производства работникам со сдельной оплатой труда поручается выполнение работ, тарифицируемых ниже присвоенных им разрядов, работодатель обязан выплатить им межразрядную разницу, то есть разницу между размерами тарифных ставок по разряду выполняемой работы и разряду, присвоенному работнику. Выплата межразрядной разницы в этом случае является обязанностью работодателя.

Выплата межразрядной разницы при выполнении работ более низкой квалификации должна быть предусмотрена коллективным или трудовым договором.

Работа в тяжелых и вредных условиях

При оформлении с работниками строительных организаций трудовых договоров необходимо обратить внимание на такое обязательное условие, как трудовая функция.

Трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, с профессией, со специальностью с указанием квалификации либо конкретный вид поручаемой работы) в трудовом договоре не должна именоваться произвольно. Причина этого в том, что выполнение работ в сфере строительства по определенным должностям связано с предоставлением компенсаций и льгот. В частности, с правом на трудовую пенсию на льготных условиях, на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день, на бесплатное получение молока или других равноценных пищевых продуктов.

Поэтому наименования этих должностей и профессий при приеме на работу лиц, которым по законодательству положены льготы, должны указываться в трудовом договоре (и трудовой книжке) в соответствии с наименованием в квалификационных справочниках. В противном случае работникам придется доказывать свои права на те или иные компенсации или льготы.

Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными, опасными и иными особыми условиями труда, производится в повышенном размере (ст. 146 ТК РФ). Минимальный размер оплаты труда за работу в тяжелых и вредных условиях установлен Постановлением Правительства от 20.11.08 1870. По результатам аттестации рабочих мест указанным категориям работников установлены следующие компенсации:

Сокращенная продолжительность рабочего времени - не более 36 часов в неделю;

Ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск - не менее 7 календарных дней;

Повышение оплаты труда - не менее 4 процентов тарифной ставки (оклада), установленной для различных видов работ с нормальными условиями труда.

Конкретные размеры доплаты за вредные условия труда устанавливаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников либо коллективным или трудовым договором. Основанием для доплат и компенсаций за вредность являются результаты аттестации рабочих мест, проводимой в соответствии с Приказом Минздравсоцразвития от 31.07.07 №569. Обязанность работодателя по проведению аттестации рабочих мест по условиям труда установлена ст. 2I2ТКРФ.

Районное регулирование труда

Строительные работы могут проводиться в различных регионах, в том числе в районе Крайнего Севера. В соответствии со ст. 317 ТК РФ лицам, работающим в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях, начисляется районный коэффициент и выплачивается процентная надбавка к заработной плате за стаж работы в данных районах или местностях. При этом размер процентной надбавки к заработной штате и порядок ее выплаты устанавливаются Правительством Российской Федерации.

Статьей 148 ТК РФ предусмотрено, что оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями производится в порядке и размерах, не ниже установленных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Согласно ст. 255 НК РФ в расходы налогоплательщика на оплату труда включаются любые начисления работникам в денежной и (или) натуральной формах, стимулирующие начисления и надбавки, компенсационные начисления, связанные с режимом работы или условиями труда, премии и единовременные поощрительные начисления, расходы, связанные с содержанием этих работников, предусмотренные нормами законодательства Российской Федерации, трудовыми договорами (контрактами) и (или) коллективными договорами.

Если коллективным договором, принятым в организации, предусмотрены размер, условия и порядок компенсации расходов, связанных с переездом работника к новому месту жительства в другую местность, то такие затраты могут быть отнесены в состав расходов на оплату труда, уменьшающих налоговую базу по налогу на прибыль организаций в полном объеме.

Переводы и перемещения

Установление в трудовых договорах места работы строителей имеет свою специфику. Как правило, место работы работников совпадает с местом нахождения работодателя. Однако строящиеся объекты зачастую территориально удалены от населенного пункта, где расположена строительная организация. Поэтому ей приходится создавать обособленные структурные подразделения по месту нахождения этих объектов. В таких случаях в силу части 2 ст. 57 ТК РФ в трудовом договоре строителя при оформлении условия «место работы» нужно указать именно обособленное структурное подразделение и его место нахождения. Ведь фактически работник принимается для работы в это структурное подразделение.

В результате переход работника на другой строящийся объект будет считаться его переводом на другую работу, который потребует от работодателя получения письменного согласия работника. Однако даже если строительная организация не создает юридически обособленных подразделений и не отражает их в трудовых договорах, переход сотрудника на объект, расположенный в другой местности, все равно не охватывается понятием «перемещение на другое рабочее место», поскольку перемещение не допускает изменения территориальных границ населенного пункта, в котором выполняется работа.

Поэтому такой переход требует письменного согласия работника. Чтобы избежать процедуры переводов и оперативно решать вопросы перемещения строительных кадров на различные объекты по территории страны, строительные организации часто направляют своих сотрудников в служебные командировки, а также используют вахтовый метод организации труда.

Командировки работников

Под служебной командировкой понимается поездка работника по распоряжению работодателя на определенный срок для выполнения служебного поручения вне места постоянной работы.

При направлении работника в служебную командировку ему гарантируется сохранение места работы (должности) и среднего заработка, а также возмещаются командировочные расходы.

Согласно ст. 168 Трудового кодекса РФ и Положения об особенностях направления работников в служебные командировки, утвержденного Постановлением Правительства РФ от 13.10.08 №749, в случае направления в служебную командировку работодатель обязан возмещать работнику:

Расходы по проезду;

Расходы по найму жилого помещения;

Дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные);

Иные расходы, произведенные работником с разрешения или ведома работодателя.

Работодатель возмещает работнику, отправленному в командировку, суточные в размерах, определенных коллективным договором или локальным нормативным актом.

В соответствии с п. 3 ст. 217 НК РФ суммы возмещаемых работнику командировочных расходов по общему правилу не являются его доходом и не подлежат обложению НДФЛ.

При этом суммы возмещения освобождаются от НДФЛ только в пределах норм, установленных в соответствии с законодательством. Так, под налогообложение не подпадают суточные в размере:

Не более 700 руб. за каждый день нахождения в командировке на территории РФ;

Не более 2500 руб. за каждый день нахождения в заграничной командировке.

Сумма суточных, превышающая указанные нормы, облагается НДФЛ.

На практике случается, что стороны договора строительного подряда договариваются о том, что заказчик работ (например, генеральный подрядчик) возмещает исполнителю (субподрядчику) расходы на командировки работников к месту выполнения СМР. Как правило, налоговые инспекторы против уменьшения налоговой базы на суммы таких затрат.

В обоснование своей позиции они ссылаются на то, что командировкой признается служебная поездка лица, с которым организация заключила трудовой договор. Следовательно, расходы по оплате стоимости проживания и питания лип, не являющихся работниками предприятия, как не удовлетворяющие подп. 12 п. 1 ст. 264 НК РФ, не могут учитываться в составе прочих расходов.

Но глава 25 НК РФ не содержит закрытого перечня расходов, учитываемых в целях налогообложения, то есть позволяет уменьшить налоговую базу на любые расходы при условии, что они связаны с деятельностью, направленной на получение доходов. Генеральный подрядчик (или заказчик), привлекая субподрядчиков (подрядчиков) и заключая с ними договоры на выполнение тех или иных работ, преследует своей целью получить доход. Поэтому, если этими договорами на генподрядчика (заказчика) возложена обязанность возмещения исполнителям расходов на командировки их работников, бухгалтер вправе учесть такие затраты при расчете налоговой базы по налогу на прибыль. Основанием для включения затрат в состав прочих расходов может быть подп. 49 п. 1 ст. 264 НК РФ - другие расходы, связанные с производством и (или) реализацией. При этом необходимо, чтобы одним из пунктов договора было предусмотрено, что расходы по командировкам (оплата проживания в гостинице, суточные) работников исполнителя (субподрядчика), связанные с выполнением работ по договору, возмещаются заказчиком (генподрядчиком) отдельно по предъявлении ему копий документов, подтверждающих несение указанных расходов.

Вахтовый метод проведения работ

Вахтовый метод проведения работ является распространенной правовой формой организации труда в строительстве. Он представляет собой особую форму осуществления трудового процесса вне места постоянного проживания работников, когда место нахождения работодателя или место жительства работника значительно удалены от места выполнения работы. Расходы на доставку вахтовых работников от места жительства должны быть предусмотрены коллективным договором. В этом случае сумма компенсации может быть учтена налогоплательщиком при формировании базы по налогу на прибыль (Письмо Минфина РФ №03-03-06/1/418 от 22.06.09).

Принято разделять вахту:

Внутрирегиональную (короткие перемещения персонала, малая продолжительность вахт (от 7 до 14 суток), налаженное транспортное сообщение и связь с вахтовыми поселками и населенными пунктами, нахождение места жительства работников в регионе производственной деятельности);

Межрегиональную (вахтовые поселки находятся в другом регионе или климатическом поясе, продолжительность вахты от 2 недель до 2 месяцев).

Работа вахтовым методом не является командировкой, хоть и связана с регулярными поездками за пределы постоянного места жительства, а следовательно, не требует соблюдения правил о служебных поездках (глава 24 ТК РФ).

Местом работы при вахтовом методе служат удаленные от места нахождения работодателя участки или объекты, на которых осуществляется трудовая деятельность. В случае изменения места работы при перемещении работников из-за передислокации объекта получать согласие на перемещение от работников не нужно, так как данная операция не является переводом.

Продолжительность вахты не должна превышать месяца (ст. 299 ТК РФ). В исключительных случаях на отдельных объектах работодатель может увеличить продолжительность вахты до 3 месяцев. Сделать это он может только с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, прописанном в ст. 372 ТК РФ. При отсутствии такового работодатель может самостоятельно ввести увеличенную продолжительность вахты, внеся изменения в положение о вахтовом методе работ, издав приказ, утвердив график или иной локальный нормативный акт.

Статья 300 ТК РФ обязывает работодателя вести суммированный учет рабочего времени за месяц, квартал или иной период, но не более чем за год. При этом учетный период должен охватывать все рабочее время, время в пути от места нахождения работодателя или от пункта сбора до места выполнения работы и обратно, а также время отдыха, приходящееся на данный календарный отрезок времени. С учетом ст. 104 ТК РФ продолжительность рабочего времени за учетный период не должна превышать нормального числа рабочих часов, установленного законодательством.

Работодатель обязан вести учет рабочего времени и времени отдыха каждого сотрудника, работающего вахтовым методом, по месяцам и за весь учетный период. Это нужно, чтобы точно определить количество часов переработки на вахте для компенсации междувахтовым отдыхом и соответствующей оплатой.

Рабочее время и время отдыха в пределах учетного периода регламентируются графиком работы на вахте, который утверждается работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов, и доводится до сведения работников не позднее чем за 2 месяца до введения в действие (ст. 301 ТК РФ). В графике предусматривается время, необходимое для доставки работников на вахту и обратно. Дни нахождения в пути к месту работы и обратно в рабочее время не включаются и могут приходиться на дни междувахтового отдыха. При неполном времени работы в учетном периоде или на вахте (отпуск, болезнь и т. п.) из установленных норм часов работы вычитаются рабочие часы по календарю, приходящиеся на дни отсутствия на работе.

Междувахтовый отдых - это дополнительные дни отдыха за переработку в пределах графика работ на вахте, которые могут предоставляться несколько раз в году. Такой отдых оплачивается не по среднему заработку, как установлено для обычных отпусков, а в размере дневной тарифной ставки, дневной ставки (части оклада (должностного оклада) за день работы), если более высокая оплата не установлена коллективным договором, локальным нормативным актом или трудовым договором (ч. 3 ст. 301 ТК РФ).

Часы переработки в пределах графика работы на вахте, не кратные целому рабочему дню, могут накапливаться в течение календарного года и суммироваться до целых рабочих дней с последующим предоставлением дополнительных дней междувахтового отдыха. для определения количества дополнительных дней междувахтового отдыха необходимо поделить общее число часов переработки на 8 (нормальную продолжительность рабочего дня при пяти- дневной рабочей неделе). При сокращенной продолжительности рабочей недели (менее 40 часов) делить надо не на 8, а на количество часов, получаемых в результате деления установленной продолжительности сокращенной рабочей недели на 5.

Ежегодные отпуска должны предоставляться вахтовикам после использования ими межаувахтового отдыха. Если окончание ежегодного отпуска работника приходится на дни междувахтового отдыха коллектива, в котором он работает, то работник до начала работы его вахтовой смены может быть:

Переведен в связи с производственной необходимостью в целях предотвращения простоя, возникшего по организационным причинам, на другую работу по правилам ст. 72.2ТКРФ

Перемещен в другую смену вахты (другое структурное подразделение) в соответствии сч. 3 ст. 72.1 ТКРФ.

По соглашению между таким работником и работодателем еще может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы.

Работникам, выезжающим для выполнения работ вахтовым методом в районы, на территории которых применяются районные коэффициенты к заработной плате, эти коэффициенты начисляются в соответствии с трудовым законодательством и иными актами, содержащими нормы трудового права.

Согласно ст. 302 ТК РФ работникам, выполняющим работы вахтовым методом, за каждый календарный день пребывания в местах производства работ в период вахты, а также за фактические дни нахождения в пути от места нахождения работодателя (пункта сбора) до места выполнения работы и обратно выплачивается взамен суточных надбавка за вахтовый метод работы. Дневная ставка за время в пути выплачивается не взамен надбавки за работу вахтовым методом, а наряду с ней.

Работники, привлекаемые к работам вахтовым методом, в период нахождения на объекте производства работ проживают в специально создаваемых работодателем вахтовых поселках. Вахтовый поселок - это комплекс зданий и сооружений, предназначенных для обеспечения жизнедеятельности работников во время выполнения ими работ и междусменного отдыха. Однако работодатель вправе обеспечить проживание работников в приспособленных для этих целей и оплачиваемых за счет работодателя общежитиях, иных жилых помещениях.

Расходы на содержание вахтовых и временных поселков признаются в пределах нормативов на содержание аналогичных объектов и служб, утвержденных органами местного самоуправления по месту деятельности налогоплательщика. Если такие нормативы органами местного самоуправления не утверждены и на данной территории отсутствуют аналогичные объекты, подведомственные указанным органам, полагаем возможным признание расходов на содержание вахтовых и временных поселков в размере фактических затрат налогоплательщика (Письмо Минфина от 19.12.08 №03-03- 06/1/703).

К работам, выполняемым вахтовым методом, не могут привлекаться лица, имеющие медицинские противопоказания. Поэтому строительная организация фактически должна обеспечить получение всеми своими работниками, которые будут привлекаться к работам вахтовым методом, медицинских заключений об отсутствии у них противопоказаний.

Медосмотры сотрудников

Работники строительных организаций, не прошедшие необходимый медицинский осмотр, не могут быть допущены к исполнению трудовых обязанностей в таких сферах деятельности, как, например, работа на высоте, подземные работы, обслуживание энергоустановок, транспортные работы, вахтовый метод организации работ и т. д. Согласно Трудовому кодексу проводиться подобные обследования должны за счет работодателя. Конкретный перечень работ, при выполнении которых проводятся обязательные медосмотры, приведен в Приложении 2 к Приказу Минздравсоцразвития от 16.08.04 №183.

Обычно для проведения периодических медицинских осмотров сотрудников организация заключает договор со специализированной организацией, которая обладает соответствующей лицензией.

Затраты на проведение подобных медицинских обследований, в том числе на возмещение работнику стоимости предварительного медосмотра, при расчете налога на прибыль включаются в состав прочих расходов, связанных с производством и реализацией. В Письме от 21.11.08 №03-03-06/4/84 специалисты Минфина квалифицировали их как расходы на обеспечение нормальных условий труда и мер техники безопасности, предусмотренных законодательством, которые уменьшают базу по налогу на прибыль на основании подп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ. Аналогичным образом можно учесть и затраты на оформление сотруднику медицинской книжки.

Работники-иностранцы

Строительные организации нередко привлекают для работы иностранцев из стран СНГ и дальнего зарубежья.

Для осуществления трудовой деятельности в Российской Федерации, как и для работы по гражданско-правовым договорам, иностранным гражданам, а в большинстве случаев и их работодателям, необходимо иметь разрешения.

При приеме на работу граждан, въезжающих в Российскую Федерацию в порядке, требующем оформления визы, работодатель оформляет разрешение на работу за свой счет, так как именно он приглашает гражданина приехать в Российскую Федерацию, чтобы работать в этой организации, и в разрешении на работу будет указан ИНН работодателя.

При приеме на работу граждан СНГ (кроме граждан Грузии и Туркмении), а также граждан иных стран, въезжающих в Российскую Федерацию в порядке, не требующем оформления визы, разрешение на привлечение и использование иностранной рабочей силы не оформляется, разрешение на работу не содержит указания наименования работодателя, у которого может трудиться иностранец. Такое разрешение иностранный гражданин оформляет, самостоятельно обратившись в ФМС России в порядке, предусмотренном ст. 13.1 Федерального закона от 25.07.02 №115-ФЗ «О правовом положении иностранных граждан в Российской Федерации».

За иностранцев, проживающих в Российской Федерации временно или постоянно, необходимо платить взносы на обязательное пенсионное страхование. Если иностранный гражданин имеет статус временно пребывающего на территории Российской Федерации, то он не является застрахованным лицом и, соответственно, на выплаты в его пользу страховые взносы на обязательное пенсионное страхование не начисляются (Письмо Минфина России от 23.12.08 №03-04-06-02/129).

С сумм выплат и вознаграждений, начисленных в пользу любого иностранного гражданина, работающего на территории Российской Федерации, налогоплательщик уплачивает ЕСН в обще- установленном порядке (п. 2 ст. 243 НК РФ). Исключением являются:

Выплаты, начисленные в пользу физических лиц, являющихся иностранными гражданами и лицами без гражданства, по трудовым договорам, заключенным с российской организацией через ее обособленные подразделения, расположенные за пределами территории Российской Федерации;

Вознаграждения, начисленные в пользу физических лиц, являющихся иностранными гражданами и лицами без гражданства, в связи с осуществлением ими деятельности за пределами территории Российской Федерации в рамках заключенных договоров гражданско-правового характера, предметом которых является выполнение работ, оказание услуг (п. 1 ст. 236 НК РФ).

Иностранные граждане, работающие по трудовым или гражданско-правовым договорам, имеют такие же права и обязанности в области медицинского страхования, что и россияне. Работодатель обязан оформить страховой медицинский полис ОМС на иностранного работника.

Листок нетрудоспособности выдается постоянно или временно проживающим на территории Российской Федерации иностранным гражданам и лицам без гражданства, но не выдается иностранцам из числа временно пребывающих в Российской Федерации (п. 1 Порядка выдачи медицинскими организациями листков нетрудоспособности, утвержденного Приказом Минздравсоцразвития России от 01.08.07 №514).В отсутствие листка нетрудоспособности оплата пособия не производится.

Применительно к гражданам Республики Беларусь действует следующий порядок:

Пособия по временной нетрудоспособности и материнству назначаются и выплачиваются согласно законодательству и за счет средств Фонда социального страхования Российской Федерации;

Для определения размера пособия полностью учитывается страховой (трудовой) стаж, приобретенный в связи с трудовой деятельностью на территориях Российской Федерации и Республики Беларусь (ст. 7 и 8 Договора между Российской Федерацией и Республикой Беларусь «О сотрудничестве в области социального обеспечения»).

Иностранные граждане, работающие в Российской Федерации, являются плательщиками НДФЛ.

При этом физические лица, являющиеся налоговыми резидентами Российской Федерации, уплачивают НДФЛ с доходов, полученных как в Российской Федерации, так и за ее пределами, а физические лица - нерезиденты - только с доходов, полученных от источников в Российской Федерации (ст. 209 НК РФ).

Статус иностранца (резидент или нерезидент) для целей уплаты НДФЛ определяется независимо от оснований пребывания в Российской Федерации

К налоговым резидентам Российской Федерации согласно п. 2 ст. 207 НК РФ отнесены физические лица, фактически находящиеся на территории Российской Федерации не менее 183 дней (в совокупности) в течение 12 следующих подряд месяцев.

Если иностранный работник заинтересован в подтверждении статуса резидента, он по собственной инициативе представляет работодателю любые документальные подтверждения своего пребывания в Российской Федерации за период до трудоустройства к данному работодателю.

Особенности удержания НДФЛ с доходов граждан Республики Беларусь определены Протоколом от 24.01.06 к Соглашению от 21.04.95 между Правительством РФ и Правительством Республики Беларусь об избежании двойного налогообложения и предотвращении уклонения от уплаты налогов в отношении налогов на доходы и имущество. За работу по найму в течение периода нахождения в Российской Федерации, составляющего не менее 183 дней в календарном году, либо непрерывно в течение 183 дней, начавшихся в предшествующем календарном году и истекающих в текущем календарном году, НДФЛ взимается в порядке и по ставкам, предусмотренным В отношении граждан РФ (13%). Указанная ставка применяется с даты начала работы по найму в Российской Федерации, длительность которой в соответствии с трудовым договором составляет не менее 183 дней. Как и граждане Российской Федерации, граждане Республики Беларусь могут являться налоговыми нерезидентами Российской Федерации в случае фактического пребывания на территории Российской Федерации менее 183 дней в 12 следующих подряд месяцах. Однако преимущество граждан Республики Беларусь перед другими иностранными гражданами в этой области состоит в их одинаковом налогообложении с гражданами РФ (Письма Минфина РФ от 31.12.08 №03-04-06-01/397, от 07.11.08 №03-04-06-01/330).

Доходы резидентов облагаются налогом по ставкам, установленным ст. 224 НК РФ, - преимущественно по ставке 13%. Налоговая ставка устанавливается в размере 30% в отношении всех доходов, получаемых физическими лицами, не являющимися налоговыми резидентами Российской Федерации, за исключением доходов, получаемых в виде дивидендов от долевого участия в деятельности российских организаций, в отношении которых с 2008 года налоговая ставка установлена в размере 15%.

Если налоговый агент придет к выводу, что иностранец, ранее рассматриваемый им как нерезидент, все же имеет статус резидента, налог следует пересчитать и подать в налоговый орган заявление о зачете (возврате) переплаты по НДФЛ. После зачета (возврата) средств сумма переплаты может быть возвращена работодателем работнику по его письменному заявлению (п. 1 ст. 231 НК РФ). Если налогоплательщик не подал заявление о зачете (возврате) НДФЛ своему налоговому агенту до конца налогового периода (календарного года), работодателю следует сообщить ему о возможности подать декларацию и получить возмещение напрямую через налоговый орган.

Если ситуация обратная - лицо, считавшееся резидентом, оказалось нерезидентом, налоговому агенту также следует подать заявление с просьбой зачесть налог, уплаченный по ставке 13%, в счет налога по ставке 30%. Это объясняется тем, что НДФЛ, исчисляемый по разным ставкам, зачисляется на разные коды бюджетной классификации.

Зачет и возврат налога производится только по письменному заявлению налогового агента (ст. 78, 79 НК РФ).

Охрана труда в сфере строительства

Большинство видов деятельности в сфере строительства относится к 8-му классу профессионального риска. Работа многих строителей выполняется во вредных или в опасных условиях либо относится к деятельности, связанной с использованием источников повышенной опасности (машин и оборудования).

У каждого работодателя, осуществляющего производственную деятельность в сфере строительства, численность работников которого превышает 50 чел., создается служба охраны труда или вводится должность специалиста по охране труда, имеющего соответствующую подготовку или опыт работы в этой области. Данные функции может также выполнять лично руководитель либо сторонние специализированные организации, прошедшие обязательную аккредитацию.

Все работники строительных организаций должны проходить инструктажи по охране труда и технике безопасности. Кроме того, отдельные категории работников должны дополнительно пройти специальное обучение по охране труда. В строительных организациях должны в обязательном порядке разрабатываться и храниться нормативные документы по охране труда (положение о службе охраны труда; журналы учета инструктажей; инструкции по охране труда для работников, разработанные на основе типовых отраслевых инструкций по охране труда для работников строительства, и др.). Причем работники должны быть ознакомлены с этими документами под роспись.

В строительных организациях должна проводиться аттестация рабочих мест, которая включает гигиеническую оценку существующих условий и характера труда, оценку травмобезопасности рабочих мест и учет обеспеченности работников средствами индивидуальной защиты. Такая аттестация представляет собой систему анализа и оценки рабочих мест для проведения оздоровительных мероприятий, ознакомления работающих с условиями труда, сертификации производственных объектов, для подтверждения или отмены права предоставления компенсаций и льгот работникам, занятым на тяжелых работах и работах с вредными и опасными условиями труда.

При отсутствии у работника стационарного рабочего места аттестация также проводится, но только по условиям труда систематически выполняемых им работ, входящих в его трудовую функцию (например, работы по покраске, газосварочные, монтажные, высотные работы и т. п.). Конкретное рабочее место их выполнения уже не будет иметь юридического значения.

Сроки проведения аттестации организация устанавливает исходя из изменения условий и характера труда, но не реже одного раза в 5 лет. Работодатель может проводить аттестацию рабочих мест своими силами, а также силами сторонних организаций, имеющих аккредитацию на право проведения указанных работ. По завершении работы комиссии руководитель организации издает приказ, которым утверждаются результаты аттестации. Аттестационные документы подлежат хранению в течение 45 лет.

Если строительство сопровождается выполнением работ во вредных и (или) опасных условиях труда (а также работ, связанных с загрязнением), то работодатель обязан бесплатно обеспечить выдачу работникам сертифицированных средств индивидуальной защиты.

Спецодежда

Спецодежду выдают при выполнении работ с вредными или опасными условиями труда, а также при работе в особых температурных условиях. Спецодежду организация обязана выдавать сотрудникам бесплатно с учетом отраслевых норм (приказ Минздравсоцразвития России от 01.10.08 №541).

Правила обеспечения работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты утверждены Постановлением Минтруда России от 18.12.98 №51. Действие этих правил распространяется на работников всех организаций независимо от форм собственности. Порядок выдачи спецодежды работникам прописывают в коллективном договоре или другом внутреннем документе организации. При выдаче спецодежды надо отражать в личных карточках сотрудников срок носки и процент годности на момент выдачи.

В налоговом учете стоимость спецодежды может быть отнесена к материальным расходам на основании п. 3 ст. 254 НК РФ, если спецодежда обеспечивает именно функции индивидуальной защиты. Стоимость спецодежды списывают в полной сумме по мере ввода ее в эксплуатацию.

В связи с тем, что при расчете налога на прибыль расходы на оплату спецодежды списываются единовременно в уменьшение полученных доходов, между бухгалтерским и налоговым учетом спецодежды могут возникнуть разницы. Налоговым кодексом не предусмотрено равномерного списания спецодежды, включаемой в состав материальных затрат. Разница будет являться налогооблагаемой, формирующей в учете отложенное налоговое обязательство (ОНО). Погашено оно будет тогда, когда организация полностью спишет спецодежду на себестоимость оказанных услуг компании отчетного периода.

Молоко

На работах с вредными условиями труда сотрудникам согласно ст. 222 ТК РФ выдаются бесплатно по установленным нормам молоко или другие равноценные пищевые продукты.

Вместо молока по письменному заявлению работника ему может быть выплачена компенсация в размере, эквивалентном стоимости молока или других равноценных пищевых продуктов. Такая компенсация должна быть предусмотрена коллективным и (или) трудовым договором.

На работах с особо вредными условиями труда сотрудникам предоставляется бесплатно по установленным нормам лечебно-профилактическое питание.

Нормы и условия бесплатной выдачи молока или других равноценных пищевых продуктов, лечебно-профилактического питания, правила осуществления компенсационной выплаты устанавливаются в порядке, определяемом Приказами Минздравсоцразвития от 16.02.09 №45н и 46н.

Работникам, получающим вместо молока равноценные пищевые продукты, размер компенсации устанавливается исходя из стоимости таких продуктов. Компенсация должна выплачиваться не реже одного раза в месяц. Это прямо предусмотрено п. 3 приложения №2 к Приказу №45н. Размер компенсации должен регулярно индексироваться пропорционально росту розничных цен. При этом за основу берутся данные Росстата.

Конкретный размер компенсационной выплаты и порядок ее индексации устанавливаются работодателем с учетом мнения профсоюза (при его наличии) и включаются в коллективный договор.

Если же представительный орган работников у работодателя отсутствует, то указанные положения включаются в заключаемые с работниками трудовые договоры. Выдача денежной компенсации взамен лечебно-профилактического питания не допускается.

Учет затрат на оплату труда

Строительные компании при организации бухгалтерского учета должны руководствоваться требованиями, установленными Положением по бухгалтерскому учету «Учет договоров (контрактов) на капитальное строительство» (ПБУ 2/94).

В соответствии с данным документом подрядчик осуществляет учет затрат в разрезе каждого объекта строительства с начала выполнения договора на строительство до времени его завершения и передачи заказчику-застройщику. До момента сдачи заказчику всего объема работ по объекту указанные затраты отражаются в составе незавершенного производства. У подрядных организаций учет таких затрат должен быть организован на счете 20 «Основное производство» в разрезе каждого заказчика и возводимого объекта. На данных аналитических счетах, открытых к счету 20 «Основное производство», отражаются прямые затраты подрядчика, непосредственно связанные с выполнением договора. В частности, в составе прямых затрат отражаются расходы, связанные с использованием труда сотрудников рабочих специальностей, непосредственно занятых выполнением строительно-монтажных работ и их обслуживанием. В бухгалтерском учете начисление оплаты труда таких сотрудников отражается следующей бухгалтерской записью:

Дт20 - Кт70 - начислена сумма оплаты труда работнику строительной специальности.

Учет затрат на оплату труда сотрудников вспомогательных (подсобных) производств и хозяйств ведется с использованием счета 23 «Вспомогательные производства и отражается бухгалтерской записью:

Дт23 - Кт70 - начислена сумма оплаты труда работнику вспомогательных производств и хозяйств.

Затраты на оплату труда работников, связанных с управлением строительными машинами и механизмами, отражается с использованием счета 25 «Общепроизводственные расходы» и учитываются в бухгалтерском учете записью:

Дт25 - Кт70 - начислена сумма оплаты труда работникам-машинистам.

Для обобщения информации о расходах на оплату труда сотрудников, не связанных непосредственно с выполнением строительно-монтажных работ, выполняющих в организации управленческие функции, применяется счет 26 «Общехозяйственные расходы». Начисление оплаты труда таких сотрудников отражается с использованием следующей проводки:

Дт26 - Кт70 - начислена оплата труда сотрудникам административных и прочих общехозяйственных подразделений.

Страница
9

К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

Заметим, что между материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь.

Таким образом, по второй главе следует сделать такие выводы.

Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Анализ системы мотивации на ООО «Строитель»

Общая характеристика предприятия ООО «Строитель»

ООО «Строитель» находится по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Ивановская, 21. Общество основано в 2001 году.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество осуществляет такие виды деятельности: строительство; юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

В 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.руб. или на 36,5 %.

Заметим, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.руб., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.

В 2002 г. произошло уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО «Строитель», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. руб. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. руб. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.

Анализ уровня мотивации в ООО «Строитель»

Руководство ООО «Строитель» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономический метод мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия(размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Разработка эффективного механизма мотивации персонала в строительстве

Введение

Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

1. Теории мотивации

1.1 Природа и сущность мотивации

Относительно сущности понятия мотивации труда существуют различные мнения, поскольку проблемами мотивации занимаются психологи, экономисты, социологи, акцентирующие свое внимание на различных аспектах этого вопроса.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) - это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения.

Первый этап и движущая сила процесса мотивации труда - формирование потребности. Потребности являются источником активности человека. Они могут быть самыми разнообразными: потребность в пище; материальное вознаграждение; иметь социальный статус, место, роль в обществе; потребность реализовать свои способности; потребность в безопасности; потребность в знаниях; потребность получить одобрение и признание за выполненную работу; потребность работать и так далее.

Потребности настолько же разнообразны, как и сами люди. То, в чем человек испытывает нужду, зависит от уровня его развития. Потребности имеют тенденцию развиваться.

Формой реализации потребности является интерес, то есть конкретная форма, в которой может выражаться потребность (деньги, звание, одобрение, новая должность и т.д.). Этот этап процесса мотивации совпадает с этапом психологического объяснения процесса удовлетворения потребности. Интерес может быть материальным (в виде заработной платы, премии, путевки в санаторий и т.д.) или моральным (в форме благодарности, занесенной в трудовую книжку, фотографии на доске почета, устной благодарности). Интерес может сочетать элементы материального и морального свойства.

Следующий самый сложный и важный этап процесса мотивации - формирование мотива какой-либо деятельности. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить человека работать, если нет возможности его реализовать. Немаловажное, а иногда и ключевое значение в процессе мотивации занимает стимул. Словарь иностранных слов трактует это понятие следующим образом:

«Стимул (лат. stimulus) - побуждение к действию, побудительная причина». Таким образом, стимул - внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника. Задача менеджера - создать такие условия труда, чтобы стимул был направлен на возникновение мотива, т.е. внутреннего, субъективно значимого и отвечающего потребностям субъекта трудовой деятельности стимула.

1.2 Теория мотивации на примере иерархии потребностей Маслоу

Широко известная и признаваемая концепция иерархии потребностей, разработанная Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки.

Люди постоянно ощущают какие-то потребности.

Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут быть соединены в отдельные группы.

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.

Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворенные потребности не мотивируют людей.

Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная потребность.

Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии.

Маслоу полагал, что потребности можно разделить на пять основных категорий:

Физиологические потребности;

Потребности в безопасности и уверенности в будущем;

Социальные потребности;

Потребности в уважении;

Потребности самовыражения.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис. 1.

Маслоу считал, что человеческие потребности растут и удовлетворяются постепенно. Другими словами, только после того, как человек покончил с некими базовыми нуждами, он способен поставить перед собой цели более высокого порядка.

Важнейшими среди базовых нужд являются потребности, обеспечивающие физическое существование человека: потребность в пище и воде, тепле, отдыхе и крыши над головой. Следовательно, работники должны иметь возможность за счет своего труда обеспечить удовлетворение этих нужд. Вслед за ними приходят потребности в безопасности и защищенности: от потребности в обеспечении безопасности их туда (которая гораздо труднее удовлетворяется, чем возникает) до потребности в здравоохранении (в настоящее время обеспечение охраны здоровья трудящихся является одной из главных обязанностей работодателя).

Вслед за этим Маслоу перечисляет «социальные» потребности: все, что связано с общественным характером человеческой жизни и деятельности. Профессиональная среда одновременно является и сферой социальной - у многих большая часть личностных контактов происходит на работе. Отсюда вырастает и следующий уровень иерархии человеческих потребностей - потребность в признании, которая среди прочего включает в себя и признание в профессиональной сфере, чувство уверенности в себе, чувство самореализованности и уверенный взгляд в будущее - надежду еще более полно реализовать заложенный в нас природой потенциал и оттого стать счастливее, чем теперь.

Устанавливаемая этой теорией иерархическая структура человеческих потребностей является важной для понимания процесса мотивации. Она утверждает, что мотивационные стимулы действенны только в том случае, если они соответствуют описанной иерархии потребностей. Иными словами стимул окажется неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности, более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Не имеет смысла убеждать людей в том, как почетна и ответственна их работа, если заработной платы не хватает на самое необходимое для жизни.

А. Маслоу предостерегал против заблуждения относительно того, что новые потребности возникают только после полного удовлетворения предшествующих. Ученый считал, что потребности нормальных людей в одно и то же время являются частично удовлетворенными и частично ненасыщенными. Таким образом, более точное описание иерархии состоит в определении степени удовлетворения потребностей на ее уровнях.

Концепция Маслоу оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

2 . Методы мотивации

Существуют различные методы мотивации. Можно выделить три основных: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные.

2.1 Экономические методы мотивации

Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала. «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, - говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. - Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок - это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение», - считает Татьяна Костяева.

Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу.

Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

2.2 Социально-психологические методы мотивации

Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов - психологов и специалистов по консалтингу.

Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками - это нечто большее. Чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

Участие в инновациях. Участие в инновациях - это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Эргономика - конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;

Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;

Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Имеется множество приспособлений для облегчения работы за компьютером:

Упор для запястья;

Эргономичная клавиатура;

эргономичная форма мыши;

Сенсорная панель;

Выдвижная подставка для клавиатуры.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляют женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети - наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т.п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусловно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям - вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.

2.3 Организационно-распорядительные методы мотивации

Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера - отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении - тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);

Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

Создание команды. Одна из самыхпопулярных сегодня стратегий мотивации - создание команды.

Работа в команде под руководством лидера - это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;

Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;

Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды - группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество, а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

3. Основные пути повышения мотивации персонала на примере строительной фирмы ООО « Кронверк »

3.1 Краткая характеристика ООО « Кронверк »

мотивация маслоу персонал строительный

Компания «Кронверк» работает на рынке с 1999 года. За 12 лет своего развития предприятие стало крупнейшим застройщиком Саратова и области, построив 269 510 квадратный метр жилья в пяти районах города Саратова, и в центре города Энгельса. На долю компании сегодня приходится порядка 35% строительного рынка губернии.

Сегодня мощности завода позволяют одновременно выпускать весь набор изделий крупнопанельного домостроения, необходимый для качественного и быстрого строительства домов. Использование в работе различных вариантов комплектации блок-секций позволяет значительно расширить ассортимент предлагаемых клиентам квартир. Кроме того, завод производит свыше трехсот наименований железобетонных изделий, в том числе: сваи, пустотные плиты, тротуарные плиты, фундаментные блоки, бордюрные блоки, а также товарный бетон и керамзит.

3.2 Анализ уровня мотивации в организации « Кронверк »

Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.

Для этого в фирме «Кронверк» было проведено тайное анкетирование. Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.

3.3 Разработка системы эффективной мотивации

Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования

Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Профессиональное внедрение

Систему должны разрабатывать и внедрять профессионалы, поскольку мотивация - это тонкий инструмент, требующий тщательной «настройки». Отрицательный резонанс может нанести большой экономический и психологический ущерб. Подготавливая систему мотивации, следует помнить, что топ-менеджера интересует в первую очередь содержание работы. Он не будет выполнять неинтересные для него операции, сколько бы за них ни предлагали заплатить. Поэтому важно прописать и достигнуть соглашения во всех деталях стратегических и оперативных задач.

Так же можно предложить методы стимулирования, которыми могут воспользоваться топ-менеджеры.

Моральное стимулирование.

Моральное стимулирование может осуществлять по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника. К примеру, одно и то же критическое замечание может дать разные результаты: бурную реакцию холерика, повышение деятельности у сангвиника, потерю работоспособности у меланхолика и не оказать влияния на флегматика.

Для использования такого фактора мотивации, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования.

В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера. Менеджера по продажам и т.д.

Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Условия труда.

Положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда. Когда условия труда достаточно хорошие, работники не акцентируют на этом свое внимание, если они плохие - это резко снижает мотивацию, т.е. внимание работников переключается на этот фактор.

Подарки.

Дарить подарки - древний обычай, свойственный многим народам. В некоторых странах, например, в Японии, это целая наука. С помощью подарка можно выразить уважение, расположение, благодарность и одобрение.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков получила широкое распространение, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению.

Поводы для подарков

Поводов для вручения подарков может быть множество. Хорошим стимулом будет подарок, приуроченный к окончанию работы или преследующий какую-то определенную цель. Особую радость может вызвать подарок просто так.

День рождения сотрудника, годовщина его работы в компании или уход в отпуск.

Достижение командой какой-либо цели или выполнения очередного этапа работы над проектом.

Каждый раз, когда клиент выражает удовлетворение работой одного из ваших сотрудников

Когда сотрудник делает сверх положенного, чтобы помочь коллеге.

Советы и предостережения

Будьте осмотрительны.Избегайте дарить подарки только одному сотруднику, причем не связанные с результатом работы.

Варьируйте. Подарки не должны надоедать.

Подарок - не подкуп.Подарок не должен предусматривать никаких ответных обязательств. Он служит лишь знаком внимания.

Правильно выбирайте. Подарки, демонстрирующие плохой вкус могут создать для вас проблемы.

Не переусердствуйте.

Проявите творчество.

Какие же подарки лучше всего делать на работе?

Блокноты с именем сотрудника.

Необычные визитные карточки или подставки для ручек.

Билеты на спортивные соревнования, в кино или на концерт.

Нередко работодатели забывают, что у сотрудников есть семьи, поддержка которых необходима в напряженной работе. Очень впечатляющим будет выражение благодарности родным.

Заключение

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду - наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники - те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы - ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника - очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации , справедливые для всех ее разновидностей:

мотивация должна быть реалистична;

схема мотивации должна быть справедлива;

принципы мотивации должны быть предельно понятны;

мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;

система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно настолько же продлить жизнь работающим людям.

Список литературы

30 минут для овладения методами мотивации персонала. Патрик Фосис. - Издательство «Лори». Москва, 2001.

Баркер А. Как еще лучше… управлять людьми./ Алан Баркер. - Пер. с англ. В. Кашникова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003.

Волгина О.Н. Мотивация труда персонала финансово-кредитных организаций./ Под ред. д.э.н. проф. Ю.Т. Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2002.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

Десслер Гари. Управление персоналом/ пер. с англ. - М.: «Издательство БИНОМ», 1997.

Маслоу А. Маслоу о менеджменте/ Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2003

Мескон М., Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента. - Дело, 1996

Петрушин В.И. Настольная книга карьериста. - Спб.: Питер, 2002.

Стивенсон Нэнси. Как мотивировать людей. 10-минутный тренинг для менеджера / пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2002.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ГАНДЕМ». Издательство ЭКСМО, 1999.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Теории мотивации: содержательные и процессуальные. Методы мотивации: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные методы мотивации. Основные пути повышения механизма эффективной мотивации персонала в фирме "Балтмоторс".

курсовая работа , добавлен 01.04.2008


Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.

дипломная работа , добавлен 30.04.2011


Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.

дипломная работа , добавлен 29.06.2012


реферат , добавлен 09.12.2013


Понятие мотивации и мотива. Виды и способы мотивации. Основные теории мотивации. "XY" - теория Макгрегор, теория человеческих отношений, теория "Z" Оучи, теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория Д. МакКлелланда.

реферат , добавлен 23.05.2006


Понятие мотивации, ее значение в эффективности предприятия. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Мотивы поведения людей на рабочем месте. Оценка системы мотивации и стимулирования потребностей персонала на ООО "ЛУКойл-Волгограднефтепродукт".

курсовая работа , добавлен 17.02.2010


Особенности мотивации и стимулирования персонала. Характеристика типов мотивирования. Теория мотивации А. Маслоу. Понятие философии фирмы, ее принципы и содержание. Составление философских морально-этических принципов для произвольно избранной фирмы.

контрольная работа , добавлен 15.02.2015


Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.

дипломная работа , добавлен 06.11.2009


Базовые понятия, виды мотивации и мотивов. Системы мотивации персонала и их методы. Анализ системы материальной и нематериальной мотивации на примере предприятия ОАО "Российские железные дороги". Специфика стимулирования персонала в условиях кризиса.

курсовая работа , добавлен 20.01.2014


Теоретические аспекты и природа мотивации как функции управления. Использование методов мотивации в современных условиях. Приоритетные направления кадровой политики и рекомендации по созданию эффективного механизма мотивации АБ "Сетевой Нефтяной Банк".