В книге «Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса» (Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup) Билл Олет (Bill Aulet) — управляющий директор центра предпринимательства Массачусеттского Технологического Института и ведущий лектор бизнес-школы MIT Sloan School of Management предлагает пошаговую инструкцию (путеводитель) по созданию и развитию инновационного бизнеса.
Путеводитель включает 24 последовательных этапа, в том числе:
- Сегментация рынка. Какие индустрии вы можете затронуть? Что более важно, каким людям вы можете помочь? Какого они возраста и уровня образования? Выберите 6-12 сегментов, в которых у людей есть деньги, они могут и хотят их потратить, и в которых у вас есть преимущество. Проведите с ними интервью для определения их проблем.
- Выбор рынка, который «атакуете» первым. Идеальный размер должен быть таким, чтобы все представители покупали схожие продукты по схожим причинам и общались между собой (работало «сарафанное радио»).
- Построение профиля конечного пользователя. Опишите возраст, доход, образование, привычки и интересы того, кто будет использовать ваш продукт.
- Оцените размер атакуемого рынка. Если все пользователи вашего рынка будут покупать ваш продукт, сколько вы заработаете? Умножьте приблизительно количество покупателей на стоимость продуктов ваших конкурентов. Больше 100 миллионов (для рынков США) — нужно еще сегментировать рынок.
- Выберите реального покупателя и подружитесь с ним. Вся команда должна знать, как его зовут, как он выглядит, сколько ему лет и любит ли он собак. Его мнение о продукте самое главное.
- Построение полного жизненного цикла продукта. Как ваш покупатель узнаёт о нем, взаимодействует с ним, использует и рассказывает другим.
- Высокоуровневое описание продукта. Без технических деталей изобразите, что вы делаете, чтобы достичь согласия в команде. Выделите основные преимущества для клиента — что он получит?
- Посчитайте свою пользу. Сохраняет ли ваш продукт время или деньги? Что становится лучше, меньше, больше, точнее? В итоге у вас должны быть четкие цифры.
- Найдите еще 10 покупателей и удостоверьтесь, понимают ли они, для чего нужен ваш продукт, важны ли им преимущества, которые он приносит, следуют ли они его жизненному циклу. Если не — вернитесь назад и переопределите эти шаги. Определите, насколько сильно желание купить — это просто слова или покупатели готовы подписать обязательство?
- Определите ядро продукта. То, что конкуренты не смогут легко скопировать — защищенные разработки или великолепная клиентская поддержка.
- Нарисуйте свою позицию относительно конкурентов. Какие два качества продукта нужны вашим покупателям? Лучшие ли вы по ним относительно ваших конкурентов?
- Определите, кто принимает решения. Помимо вашего пользователя/покупателя могут быть и другие люди, влияющие на принятие решения о покупке. Кто они?
- Изобразите карту взаимодействия с клиентом. Как он узнает о вас? Как он принимает решение о покупке? Как он будет оплачивать? Все должно быть описано в конкретных действиях.
- Оцените полный размер рынка, который вы потенциально можете атаковать. Стоит оценить 5-6 сегментов, которые вы сможете затронуть, используя другую версию продукта или работая с другой целевой аудиторией.
- Определите бизнес-модель. Как конкретно вы зарабатываете деньги — подпиской, freemium моделью и т.п.
- Определите цену в зависимости от ценности. Сопоставьте цену не с затратами, а с ценностью, которую вы приносите покупателю. Если он благодаря вам экономит 100 долларов, вы вполне можете требовать 20 долларов за ваш продукт (общее правило - порядка 20% ценности).
- Определите жизненную ценность (lifetime value) вашего клиента. Сколько он приносит вам денег за весь период взаимодействия с вами? Ограничивается ли только разовой покупкой или возвращается за дополнительными услугами?
- Определите процесс продажи. Как устроена ваша воронка продаж? С чего начинается привлечение потенциальных покупателей? Как они становятся реальными покупателями, и как вы с ними взаимодействуете на этом этапе?
- Посчитайте стоимость привлечения покупателя. Сколько вы тратите на рекламу, маркетинг и т.п. в расчете на одного клиента? Эта цифра должна быть минимум в три раза меньше жизненной ценности клиента.
- Определите 5-10 ключевых гипотез, которые вы выдвигаете по отношению к клиенту/рынку.
- Создайте самые простые и дешевые тесты этих гипотез (например, опрос для оценки наличия проблемы).
- Определите минимальный жизнеспособный бизнес-продукт. Что, как минимум, нужно вашим покупателям? Без дизайна, только важнейший функционал.
- Покажите его покупателям и убедитесь, что он им действительно нужен.
- Разработайте план продукта. А вот теперь можно составить план доработки минимального продукта до полноценного продукта для продажи.
Указанные 24 шага объединены 6 блоками, касающихся:
— определения образа покупателя,
— действий, которыми компания сможет заинтересовать покупателя;
— способов, благодаря которым покупатель сможет приобрести продукт компании;
— вариантов, как же все-таки компания будет монетизировать предприятие;
— видов разработки и создания продукта, а также
— возможностей расширения и увеличения бизнеса.
Билл Олет сравнивает свою методику книгу с ящиком с инструментами, которые рассчитаны на создание и развитие преимущественно инновационного предпринимательства, в основе которого лежит та или иная инновации (технология, бизнес-модель и т.п.). Такой бизнес, как правило, нуждается в инвестициях, но в случае успеха дает экспоненциальный рост.
При этом автор формулирует единственно «необходимое и достаточное» условие для инновационного бизнеса – это платежеспособный покупатель: «Лишь в тот день, когда кто-то заплатит за ваш продукт, у вас действительно появляется бизнес. Надежным и долговечным он станет только при наличии достаточного количества покупателей, которые заплатят нужную сумму за относительно короткий период. У стартапа немного ресурсов, поэтому каждое ваше действие должно быть сверхэффективным. Итак, начинайте не с создания продукта, не с поиска разработчиков или приглашения продавцов. Прежде всего, …найдите неудовлетворенную потребность и постройте вокруг нее свое дело».
Любая компания, бизнес которой строится не на коленке, испытывает потребность в грамотных механизмах планирования . Сorporate Roadmap (корпоративная дорожная карта) – подобный практический инструмент стратегического корпоративного планирования. К сожалению, из-за недостаточной известности, в российском бизнесе он мало распространен.
Что представляет собой дорожная карта? Это опорный документ работы менеджмента. В нем структурно и последовательно описываются шаги, запланированные на длительный период времени. Обычно это год, три, четыре или пять лет. Дорожная карта бизнеса – один из инструментов управления в компании или группе компаний. Он применим в организациях, имеющих больше 200-300 сотрудников, обладающих двумя и более уровнями управленческой иерархии. Внимание к нему привлекает высокая эффективность, прозрачность и наглядность, а также четкость критериев для контроля и мотивирования как отдельных сотрудников, так и отдельных структур компании или холдинга.
Сущность Corporate Roadmap
Дорожная карта – комплекс мер по реализации достижения запланированного результата, с четким определением и аудитом точки отсчета движения. Это инструментарий для выявления пробелов в тех или иных процессах и самонастройки системы управления в процессе применения.
Чтобы решить поставленные задачи, можно воспользоваться двумя моделями. Первая модель позволяет отталкиваться от принятой практики, по мере достижения результатов, шаг за шагом. Она используется, когда показатели предыдущего периода радужны, и в компании применялись другие инструменты планирования. Вторая модель представляет собой внедрение нового механизма целиком. Он необходим в стартапах, в антикризисном управлении, при смене технологий в отрасли.
Corporate Roadmap стимулирует те направления в управлении, которые дадут максимальный эффект для достижения долгосрочных целей . Направления в управлении компании стимулируются на всех уровнях иерархии от топ-менеджмента до линейных руководителей.
Дорожная карта очень хорошо выстраивает процессы и уравновешивает распределение внимания между решением краткосрочных и долгосрочных задач. По сути, данный документ связывает стратегические и операционные задачи в единый механизм. Она позволяет находить решения, передающие цели и видения владельцев и акционеров, на все уровни компании, стимулировать исследования и контролировать развитие событий в нужном направлении.
Инструменты Corporate Roadmap взаимосвязаны и включают в себя:
- Развитие ключевых технологий и компетенций.
- Управление риском и ограничения.
- Инструментарий стратегического маркетинга.
- Политическое управление людскими ресурсами.
- Обоснование и грамотное использование инвестиций.
- Выработку и механизм реализации решений, приводящих к успеху компании.
- Поддержку стратегических процессов.
Пошаговое планирование разработки дорожной карты
В дорожной карте содержатся сведения, которые носят опорный характер для мониторинга и управления процессом, а также индикаторы успешности движения по маршруту и инструменты работы с отклонениями (компенсациями).
Разработку карты можно разделить на два крупных этапа:
- Постановка цели и прояснение реальной картины мира.
- Задание движения к цели с понятными итогами и ответственностью за результат: что случиться или не случиться при достижении или не достижении цели, в каких областях, с кем, насколько значительными будут результаты.
Ставим цели и проясняем ситуацию в компании
Шаг первый. В терминах KPI определяются флагманские цели компании (прежде всего, в области маркетинга), связанные с новым видением будущего. Цели устанавливают акционеры и менеджмент и затем корректируют их по мере проведения аудита и проработки на основе инструментария Corporate Roadmap. На этом же этапе устанавливаются дополнительные (побочные) цели.
Шаг второй. Аудит, в ходе которого происходит выбор маркетингового и управленческого инструментария для достижения целей компании.
В этот момент желательно оценить возможности, которые есть у компании, и определить, какие новые инструменты целесообразно внедрить в управленческую практику, чтобы ими воспользоваться. Важно также оценить работу всех управленческих звеньев, включая мотивацию менеджеров и переориентацию их на более эффективные методы. Аудит может включать в себя и оценку взаимодействия со сторонними организациями, но эта работа также невозможна без оценки внутренних процессов компании.
Анализ проводится в разных областях: маркетинговые осцилляторы, коммерческая аналитика, производственные возможности, финансовая и инвестиционная оценка. В процессе аудита и согласовании полученных выводов участвуют руководители основных бизнес-дивизионов, направлений и отделов.
После завершения аудита получаем: первые выводы, перечень белых пятен, перечень гипотез и четких целевых результатов. Собственники компании или сразу получают процессы, обеспечивающую необходимую им бизнес-эффективность, или информацию, которая позволяет подготовить существующие процессы к выводу на более высокий уровень. Аудит позволяет не пропустить важные этапы внедрения разработанного комплекса мер, без которых заявленные цели не будут достигнуты в полной мере.
Шаг третий. Применение рекомендуемого инструментария. Инструменты Corporate Roadmap применяются исходя из задач, выявленных во время аудита. Задача этого этапа – получить ответ на вопрос, за счет каких подходов будут достигнуты поставленные цели. Какие самые успешные практики позволят нам это сделать? Анализ успешных стратегий не только поможет найти новые идеи, но и позволит определить, необходим ли для их реализации реинжениринг бизнес-процессов.
Третий этап охватывает широкий ряд вопросов и областей:
- Внедрение планирования по разделам, установка контрольных точек, автоматизация.
- Изменения технологических процессов.
- Управленческий рычаг в зоне контрольных точек и выявленных белых пятен.
- Привлечение и вовлечение людских ресурсов.
- Внедрение эффективных процессов быстрого применения поступающих данных.
В результате мы определяем ведущую тройку «цели – задачи – подходы» и формулируем концепцию, которая будет реализована.
Задаем движение к целям
Шаг первый. Определяем стартовую позицию. Для этого отталкиваемся от результатов аудита. Стартовая позиция – это отправная точка маршрута улучшений и база для дальнейших успехов. В нее входит наличие или отсутствие необходимого и достаточного перечня управленческого, производственного, финансового и маркетингового «вооружения». В результате проработки мы получаем блок документа Corporate Roadmap, описывающий ситуацию сейчас «как есть» – описание, которое разделяется всеми участниками реализации.
Шаг второй. Определяем этапы действий в различных областях с индикаторами. Данный раздел может содержать несколько сценариев. В каждом сценарии (кейсе) описывается структура этапов, их последовательность. Каждый этап отвечает на вопрос что будет сделано и для чего. Каждый этап может быть детализирован по областям ответственности. Например:
- Продуктовое планирование (портфельное).
- Планирование возможностей и определение внедрений в управленческую практику.
- Планирование захвата сегментов (панель).
- Инвестиционные расчеты.
В конце проработки данного блока мы получаем от ответственных лиц подтверждение маршрута, по которому будет происходить движение; при необходимости – с разбивкой по кейсам и зонам ответственности (подпланы).
Шаг третий. Реализация. На этом этапе описывается план реализации дорожной карты. Это основной интерактивный блок, за который должен отвечать или выбранное должностное лицо (персонально) или отдел (коллегиально). Мотивация и демотивация, полномочия, – все должно быть подробно расписано и утверждено. Задача этапа – разработать систему взаимосвязанных действий.
План мероприятий, предусмотренных дорожной картой, может быть составлен в виде таблицы со следующими полями:
- Номер этапа / подэтапа.
- Основное направление деятельности.
- Кейс.
- Даты начала и окончания (план / факт).
- Ожидаемые результаты.
- Значимые контрольные результаты этапа.
- Информирование о результате (кого, когда).
- Ответственный.
По сути, это план-график реализации дорожной карты, который позволяет контролировать процесс и привязывает сроки результатов к заданным моментам времени с внедрением оперативного реагирования (стратегическое фокусирование). Очень важно, чтобы были предусмотрены действия по мониторингу указанных индикаторов, контролю результатов и сроков.
Разрабатывая дорожную карту необходимо учитывать содержание взаимосвязанных документов. Это позволит соотнести предусмотренные ей действия с другими планируемыми действиями, чтобы избежать пересечений, конфликта ресурсов, дублирования, противоречий и других конфузов. Какие документы в первую очередь следует просмотреть на предмет выявления противоречий? Прежде всего основные документы компании: годовой отчет компании и инвестиционные проекты. Важно также изучить базовые документы: документы маркетингового и производственного планирования, данные НИОКР и разработок, анализ возможностей по профилям. И необходимо не забыть про дополнительные документы, отражающие состояние существующих проектов и программ. Учет связанных документов происходит в конце этапа «Реализация».
Документ, понятный уборщице
Удалось ли в итоге создать работающий инструментарий? Можно ли проект Corporate Roadmap оформлять в окончательный документ? Для того, чтобы это понять, используем простой чек-лист:
- Минимум административного ресурса, максимум практического результата.
- Доходчивость, простота, наглядность, четкость и прозрачность итогового документа. Он должен быть понятен любому сотруднику компании от уборщицы до топ-менеджера.
- Быстрое движение к цели. Переходит с этапа на этап происходит легко, сроки контролируются, поступают отчеты о достижениях и устранению пробелов.
14. ОАО «РОСНАНО». Пояснительная записка к дорожной карте «Использование нанотехнологий для создания высокоэффективного обрабатывающего инструмента».
15. ОАО «РОСНАНО». Дорожная карта «Использование нанотехнологий для создания высокоэффективного обрабатывающего инструмента».
16. Лидин К. Л. «Многообразие построения дорожных карт», 2006.
17. Zachman, J. A., A Framework for Information Systems Architecture. IBM Systems Journal. Vol. 26 (3). 1987.
18. Department of Defense. Technical Architecture Framework for Information Management, Volumes 1-8, Version 3.0, 30 April 1996.
20. Federal Enterprise Architecture Framework. Version 1.1. September 1999. Developed by: The Chief Information Officers Council.
21. A Practical Guide to Federal Enterprise Architecture. Chief Information Officer Council. Version 1.0. February 2001.
24. Treasury Enterprise Architecture Framework. July 2000, Version 1.
26. The Common Approach to Federal Enterprise Architecture. May 2, 2012.
27. Federal Aviation Administration. NAS Enterprise Architecture. Infrastructure Roadmaps, Version 7.0. December 18, 2012.
28. U. S. Department of Veterans Affairs. Enterprise Roadmap. Draft, May 15, 2013.
29. Батоврин В. К., Зиндер Е. З. «Результаты и перспективы «тихой революции» архитектуры предприятия и сервисного подхода», 2006.
30. Зиндер Е. З. «Архитектура предприятия - вчера, сегодня, завтра», Information Management, 03-2012.
31. Zachman J. A., Enterprise Architecture: Looking Back and Looking Ahead, Zachman International, 1999.
О подходе и фреймворках архитектуры предприятия мы рассказывали в статье «Архитектура предприятия. Часть 1. Определения и понятия, четыре традиционных уровня описания архитектуры предприятия» (Information Management №3 2012).
Об одном из самых известных фреймворков архитектуры предприятия - фреймворке Захмана - читайте в статьях «Архитектура предприятия. Часть 2. Фреймвок Захмана: концепция и эволюция» (Information Management №4 2012) и «Архитектура предприятия. Часть 3. Фреймворк Захмана: современное состояние» (Information Management №7 2012).
3О TOGAF v9 мы писали в статьях «Обзор The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Часть 1. Структура, ключевые понятия, модель и инструменты развития архитектуры, информационный контент» (Information Management №4 2013) и «Обзор The Open Group Architecture Framework (TOGAF). Часть 2. Континуум предприятия, справочные модели и управление развитием архитектуры» (Information Management №5 2013).
Ни для кого не секрет, что для того чтобы добиться успеха в (conversion optimization), необходимо наличие стратегического подхода. Как правило, это подразумевает сопоставление целей с имеющимися ресурсами и создание «дорожной карты» (roadmap) или по крайней мере простейшей схемы для ваших экспериментов.
Существует несколько подходов к созданию дорожной карты тестирований. В этой статье мы остановимся на 3 основных стратегиях.
Преимущества дорожных карт
Как вы решаете, что именно будете тестировать? Многие используют следующий алгоритм: проводят исследование показателей конверсии или оценивают влияние элементов страницы с помощью (existence testing). В результате образуется список идей, которые затем необходимо приоритезировать.
По сути, дорожная карта — это способ объединения вашей системы приоритезации со стратегическим планированием ваших экспериментов на определенный период времени.
Стандартная система приоритезации использует последовательные критерии для упорядочения всех ваших будущих экспериментов и кампаний. Более расширенная версия также включает в себя критерии оценки и сроки проведения тестирований. Вы используете фреймворк для управления списком ваших работ (backlog) и циклами оптимизации.
Но почему так важно иметь дорожную карту экспериментов? Стивен Павлович (Stephen Pavlovich), генеральный директор Conversion.com, выделяет три основных преимущества:
- Переход от тактического планирования тестирований к стратегическому. Вы сможете лучше анализировать новые и лучше реагировать на них. Если вы увидите положительные результаты тестирования гипотезы, вы сможете использовать полученное знание в будущих тестах. Без дорожной карты вы рискуете сфокусироваться лишь на 1-2 объектах.
- Лучшее планирование ресурсов. По мере совершенствования ваших страниц вполне вероятно вы будете создавать более сложные тесты. С дорожной картой вы сможете заранее их спланировать.
- Привлекает внимание остальных отделов компании к тестированию. Это позволяет улучшить коммуникацию — заблаговременно получать информацию, способную повлиять на тестирование.
Помимо всего прочего, дорожная карта обеспечивает целостный подход к оптимизации. Планируя заблаговременно, вы имеете возможность проводить стратегически важные тестирования вместо небольших изменений.
Создание дорожной карты помогает скоординировать работу отдельных команд, видения бренда, и стратегические цели с тем, что вы еженедельно тестируете.
Пути создания дорожной карты
Итак, у вас имеется перечень идей для тестирования и вы убедились, что было бы разумно расставить приоритеты и составить план тестирований на определенный промежуток времени. Рассмотрим несколько подходов к созданию дорожной карты.
1. «Бережливый», или Lean-подход
Никто не может предсказать будущее, поэтому мы корректируем наши планы по мере изменения обстоятельств. Эмма Трэвис (Emma Travis) из PRWD рекомендует не строить далеко идущих планов, а вместо этого еженедельно пересматривать дорожную карту, отслеживая прогресс и делая изменения, где это необходимо. Таким образом, ничего не выйдет из-под контроля и информация будет всегда актуальной.
Ронни Кохави (Ronny Kohavi), один из создателей и совладелец Microsoft:
«Что касается PIE/ICE фреймворков, мы используем (показатель возврата инвестиций) в качестве ориентира.
Проблема всех фреймворков, полагающихся на «ожидаемый доход» (expected return), в низкой способности предсказать результат, особенно в случае с новыми идеями. Самый успешный эксперимент в истории поисковой платформы Bing принес ей более $100 000 в год (сейчас эта цифра в два раза больше). Ввиду того, что не был установлен высокий приоритет, эксперимент был отложен на 6 месяцев.
Самое сложное — решить, что же делать, когда что-то не выходит — продолжать пытаться или прекращать. Интеграция Bing с платформами социальных медиа (Facebook, Twitter) потребовала более 100 человеко-лет. Когда в итоге это не принесло ожидаемых результатов, мы не могли понять, в чем именно была причина — в самой идее или выбранных нами фичах (социальных)».
Неожиданная победа, как это произошло с Bing, может быть зарыта довольно глубоко в вашей дорожной карте. Но придерживаясь бережливого процесса и регулярно пересматривая дорожную карту, у вас будет возможность разглядеть ее гораздо быстрее.
По мнению Клэр Во (Claire Vo), генерального директора Experiment Engine, дорожная карта тестирования должна включать в себя:
- Перечень гипотез тестирования в порядке приоритетности
- Текущие эксперименты, их статус, и кто на данный момент ответственный за процесс
- Контекст — когда, где и как будет запущен эксперимент
- Четкий способ сортировки, фильтрации и организации дорожной карты
И, наконец, дорожная карта должна иметь формат, снижающий административные накладные расходы. В качестве неплохой отправной точки можно использовать электронные таблицы, но постарайтесь найти способы внедрить автоматизацию.
2. Максимально эффективное использование ресурсов
Эксперт по оптимизации конверсии Эндрю Андерсон (Andrew Anderson) из testingdiscipline.com предлагает иной подход к созданию дорожной карты тестирований:
«Мы строим планы с учетом имеющихся у нас ресурсов. Это значит, что мы ведем огромный перечень идей и затем ближе к концу тестирования смотрим, что из этого имеет смысл, а что нет.
Мы также приоритезируем сайты по количеству экспериментов, которым они могут подвергнуться, и тесты — по числу страниц, с которыми мы имеем дело.
Как правило, одновременно мы проводим одно большое тестирование, 3-4 средних тестирований, а все остальные тесты небольшие, которые могут быть созданы за считанные минуты (например, ).
То есть у нас никогда нет конкретных списков тестирований, но есть дорожная карта ресурсов, крупных тестов, а также направлений работы. Это также дает нам возможность сегментировать тесты, основываясь на том, что мы узнали.
Таким образом, у нас может быть 10-11 сайтов для тестирования, по 3-4 страницы на каждом из них, и есть список всех 3 типов тестов. Наши специалисты по дизайну/копирайтингу используют канбан-доску в JIRA). Затем наш отдел разработки работает над тем, что имеет больший смысл. Часто в разработке находится одновременно 5-6 тестов, таким способом мы максимально используем все наши ресурсы».
3. Нахождение «золотой середины»
Найти оптимальное соотношение долгосрочных стратегических целей с краткосрочными итерационными возможностями — непростая, но необходимая задача. Вот что говорит по этому поводу Стивен Павлович из Conversion.com:
«Слишком короткая дорожная карта не позволяет вам планировать достаточно далеко вперед и максимально использовать ее преимущества. Слишком же длинная — обязывает вас проводить долгосрочные тесты, чей приоритет может меняться в зависимости от результатов краткосрочных.
Идеальная длина будет зависеть от вашего опыта в тестирования и быстроты адаптации к новым условиям. Как правило, мы рекомендуем иметь 6-12-недельные дорожные карты. Они включают как приоритезацию тестов (все факторы одинаковые; «какие тесты, на наш взгляд, окажут наибольшее влияние на наши ?»), так и планирование тестов («основываясь на этой приоритезации и основных потребностях бизнеса, как мы спланируем наши тесты»?)».
Крис МакКормик (Chris McCormick), руководитель отдела оптимизации в PRWD, также поддерживает идею разнообразия стратегий тестирования:
«Убедитесь, что ваша дорожная карта включает в себя разнообразные типы тестирований: небольшие (такие как изменения элементов), более смелые, инновационные тесты (например, изменения макета или редизайн страницы) и стратегические тесты, способные привести к трансформации предложения бренда (brand proposition).
Дорожная карта, включающая все 3 типа тестов, обеспечивает согласованность результатов тестирований (так как каждый тест и его результаты будут включены в последующий), что в свою очередь приведет к более существенным изменениям».
Заключение
Думаем, все согласятся с тем, что дорожную карту полезно иметь в своем распоряжении абсолютно любому маркетологу. Существует много различных подходов к приоритезации экспериментов и созданию схемы тестирований. Выбор может зависеть от целого ряда факторов, в том числе имеющихся ресурсов, организационной политики или от опытности вашей программы в плане оптимизации.
Хотите улучшить показатели и поднять конверсию лендинга с гарантией результата? .
