9 процесс организации как функция менеджера. Основные функции менеджмента: организация

План изложения и усвоения материала

8.1.

8.2. Организационная структура управления сервисного предприятия: типы и характерные особенности

8.2.1. Иерархические (механистические) структуры

8.2.2. Адаптивные (органические) структуры

8.3. Основы проектирования сервисного предприятия

8.3.1. Разделение труда и специализация

8.3.2. Департаментизации и кооперация

8.3.3. Связи в организации и координация

8.3.4. Масштаб подчиненности и контроля

8.3.5. Иерархия в организации

8.3.6. Централизация и децентрализация управления

8.3.7. Дифференциация и интеграция подразделений организации

8.4. Жизненный цикл предприятия сферы обслуживания

Успешное достижение поставленных целей и выполнения планов невозможно без осуществления процесса организации или Организовування, что является следующей после планирования функцией менеджмента, которая отвечает за создание структуры предприятия. В теме раскрыты особенности организационных отношений в сфере услуг, в частности уделено внимание процессам разделения труда, департаментизации и координации деятельности и основным видам организационных структур фирме.

Ключевые термины и понятия

организация, организационный процесс, делегирование, полномочия, ответственность, организационные отношения, организационная структура, иерархический и адаптивный тип организаций; линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная, проектная, матричная и конгломератная организационные структуры

Понятие организации как функции менеджмента

Наше общество состоит из большого количества различных организаций, и большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связывают с организациями, или как ее члены, или как партнеры.

Что же такое организация? Этот термин применяется достаточно широко. В менеджменте он используется в двух значениях.

В широком смысле - это функционально-целевая общность людей с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентацией, координацией, управлением и контролем, которая формируется на основе разделения труда, специализации функций, иерархии, системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле - это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей. В менеджменте к этому слову добавляется слово «функция», и тогда организация рассматривается как одна из функций управления предприятием.

Для чего менеджерам требуется организации и сама организация? На этот вопрос можно ответить так:

во-первых, процесс организации повышает эффективность и качество работы: группа людей может сделать гораздо больше чем один человек;

во-вторых, взаимоотношения людей будут эффективными, если они будут понимать свои специфические обязанности, когда они знают перед кем и за что необходимо отчитываться;

в-третьих, организация облегчает процесс коммуникационный: появляется возможность общаться и передавать информацию.

Любая организация как открытая система, независимо от вида деятельности имеет определенные общие характеристики, которые свойственны всем видам организации, а именно:

Наличие внутренней среды и зависимость от внешней среды;

Внутри организации существует горизонтальный (по участкам) и вертикальный (по уровням власти и ответственности) разделение труда;

Департаментизации, то есть возможность объединения различных видов деятельности в логические рабочие единицы, создание отделов, групп и сочетания в организационную структуру;

Координация и необходимость управления организацией, то есть распределение власти, создания цепи команд, делегирование полномочий и ответственности.

Таким образом, более полным определением понятия "организация" одновременно и как функции менеджмента и как социального института является определение ее как логического процесса, помогает превратить идею, или некоторый план в реальность, то есть, организация - это процесс создания структуры предприятия, путем определения видов деятельности, необходимых для достижения целей предприятия и каждого его подразделения, группировки этих видов деятельности, закрепление сформированных групп по определенным управляющими, делегирование полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали организационной структуры.

Таким образом, существует два основных аспекта организационного процесса: деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям и установление взаимоотношений полномочий, которые связывают уровни управления между собой и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством с помощью которого руководство устанавливает взаимоотношения между уровнями полномочий является делегирование.

Делегирование - это процесс передачи менеджером задач и полномочий сотрудникам, которые занимает позиции на нижних уровнях иерархии и готовы принять на себя ответственность за их выполнение. Делегирование необходимо в организации так как, передача части прав на нижние уровни властной пирамиды способствует максимальной гибкости этой организации и ее адаптации к внешней среде.

Руководитель, как правило, не в состоянии сам решать все управленческие проблемы, даже те, которые непосредственно входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разносторонние и специфические, а его знания, опыт и запас времени - ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой разработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, права и ответственность подчиненным, которые имеют необходимые знания. опыт и заинтересованность участвовать в управлении. Вследствие этого в рамках управленческой структуры проходит перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Делегирование полномочий является лучшим средством обогащения труда. Менеджеры высших уровней передают подчиненным свои знания и задачи по разработке управленческих решений. Это позволяет им сосредоточиться на проблемах, которые нельзя перепоручить, находить более важные и сложные области применения своих сил.

Определяющими элементами процесса делегирования есть обязанности, полномочия и ответственность.

Обязанности - необходимость выполнять функции связанные с работой. Обязанности делегируются, главным образом формально, в виде задач, всегда сверху вниз. Этот процесс можно представить так: перед делегированием все задания сосредоточены на высшей ступени управления. Часть задач, соответствует функциям управляющего данного уровня, он оставляет себе. Всю другую, причем намного большую по объему работу, он делегирует своим непосредственным подчиненным. Последние повторяют этот процесс. Но объем работы, остался и который поручается работникам низшего уровня, постепенно уменьшается. У руководителя низшего уровня остается столько работы, сколько могут выполнить непосредственно его подчиненные. С каждым делегированным задачей уменьшается объем работы, делегируется. Однако для системы в целом сумма заданий остается неизменной.

Полномочия есть право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности а не индивиду. Пределы полномочий определяются правилами, процедурами, должностными обязанностями как в письменном так и в устном виде.

Полномочия всегда ограничены и проявляются в двух типах: линейные и аппаратные (штабные). Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от руководителя к подчиненному и далее к другим сотрудникам ниже по уровням иерархии. Аппаратные (вспомогательные) полномочия - это полномочия передаваемых подчиненным через специальный административный аппарат.

Выделяют консультативный, обслуживающий и личный аппарат. Консультативный аппарат состоит из специалистов соответствующей квалификации, консультируют руководство в конкретных отраслях (маркетинг, кадры, право и т.д.); обслуживающий аппарат - расширение функций консультативного аппарата на выполнение отдельных услуг (отдел кадров, отдел маркетинговых исследований и т.п.); личный аппарат - разновидность обслуживающего аппарата, который формируется в том случае, когда руководитель имеет секретаря или помощника. Взаимоотношения между линейными и штабными полномочиями определяются линейным или аппаратным характером деятельности.

Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узкое и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации по вопросам компетенции персонала и носит, в основном, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предположения в технических областях. Например, финансовый отдел организации должен иметь вспомогательные властные полномочия, которые используются для координации действий с линейными отделами (согласование расчетных форм для закупки оборудования, стандартизация платных услуг).

Ответственность - это обязательство выполнять порученные задания и необходимости отчитываться за результаты работы и обосновывать невыполнение работы. Ответственность делегируется вместе с полномочиями и ее объем зависит от объема полномочий.

Ответственность имеет двойную свойство. С одной стороны, должностное лицо принимая полномочия, берет на себя ответственность за своевременность и качество их выполнения, с другой - руководитель, который делегировал полномочия, сохраняет за собой ответственность за их выполнение перед вышестоящими органами управления. Такой двойственный характер ответственности обеспечивает качественное выполнение полномочий. Так что чем выше иерархический уровень менеджера, тем больше объем его ответственности.

Важнейшим принципом делегирования является: "Нет и не должно быть обязанностей без соответствующих прав, а прав - без ответственности". Нарушение этого принципа неизбежно приводит к снижению эффективности управленческой системы организации .

Организация как понятие включает в себя три основные составляющие:

1. организация (проектирование) работ;

2. построение (проектирование) структуры всей организации (департаментализация);

3. построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими.

Организация, как функция управления, состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, определении порядка и условий ее функционирования. Это – процесс объединения людей и средств для достижения поставленных организацией целей.

Организационное проектирование - деление организации на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации целей организации.

Этот процесс предполагает установление полномочий различных должностей, определение должностных отношений конкретных лиц в организации.

Организация процесса работы включает в себя обеспечение нормального функционирования и взаимодействия различных подразделений предприятия для достижения запланированных целей.

Организация работ и руководство для каждой из сфер деятельности имеют свою специфику.

В сфере производства организация труда может включать в себя, например:

· организацию рабочих мест;

· выбор технологии изготовления продуктов;

· снабжение производственного процесса;

· хранение сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции,

· управление запасами;

· охрана и безопасность труда и др.

В сфере управления всей организацией:

· подбор и расстановка кадров;

· продвижение кадров (система кадровой ротации);

· переобучение кадров;

· система стимулирования (мотивации) труда;

· делегирование властных полномочий;

· организация взаимодействий между подразделениями;

· организация общей системы снабжения;

· организация маркетинговой службы;

· организация системы сбыта;

· организация планово-финансовой службы и др.

Так как цели, задачи и стратегии со временем изменяются, трансформируются и организационные связи, образования и отношения.

В процессе работы руководитель должен:

· расставлять приоритеты в своей деятельности (уметь выделять первоочередные задачи и т.д.);

· создавать атмосферу взаимного уважения;

· создавать в коллективе мотивационную среду;

· искать эффективные решения и компромиссы.

При организации работ очень важно согласовать (гармонизировать) технологическую и социальную системы.

Эффективность работы технологической системы зависит от:

· технологических (производственных) процессов;

· физических условий работы;

· сложности производственных процессов;

· скорости (ритма) исполнения работы.

Социальная система включает:

· индивидов;

· рабочие группы;

· руководство;

· коммуникации и кооперацию субъектов системы.

Очевидно, что нецелесообразно внедрение самоуправления в группе, отношения между членами которой характеризуются недоверием и грубостью. Часто технология труда не соответствует отношениям в коллективе, и наоборот.

Эффективное функционирование организации предполагает:

· определение степени централизации управления;

· осуществление департаментализация;

· решение вопросов масштаба управляемости и контроля;

· решение вопросов соотношения уровней иерархии и масштаба управляемости;

· разделение и специализацию труда;

· эффективные коммуникации и координацию усилий;

· распределение прав и ответственность;

· определение соотношения дифференциации и интеграции подразделений организации.

Рассмотрим каждое из направлений.

Централизация.

Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.

Цель централизации - увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы.

Децентрализация.

Децентрализация - это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией.

Цель децентрализации - облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации - эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации.

На решение менеджмента влияют следующие факторы:

· размеры организации;

· вид бизнеса (предпринимательства);

· качество кадров;

· степень разделения труда;

· стремление частей организации к самостоятельности;

· долевое распределение капитала и финансовые интересы;

· организационная культура;

· государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д.

Департаментализация.

Департаментализация есть процесс организационного обособления.

Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.).

Департаментализация может осуществляться:

· по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);

· по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);

· по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);

· по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток - возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);

· по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);

· по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);

· по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);

· по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);

· по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);

· по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);

· матричная департаментализация (строки матрицы - продуктовые подразделения, столбцы - функциональные подразделения; недостатки - система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);

· комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);

· инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);

· бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»).

Масштаб управляемости.

Масштаб управляемости - это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством.

В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл. 4).

Таблица 4

Масштаб управляемости

Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости (см. рис. 13а, 13б).

Соотношение уровней управления (иерархии) и масштаба управляемости можно выразить матрицей (см. рис. 14).

Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции.

Специализация и разделение труда. Разделение труда идет по двум направлениям:

1. горизонтальному (например, последовательно «снабжение-планирование-производство-сбыт»);

2. вертикальному (по уровням иерархии организации).

Сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям:

· затрудняет видение общей цели организации;

· приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата;

· порождает различия микрокультур труда.

Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда.

Коммуникации и координация. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации:

· рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии);

· рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой);

· линейные (реализующие отношения «начальник-подчиненные»);

· функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции;

Рисунок 13 а,б Масштабы управляемости

Рисунок 14

· косвенные (например, инспектор отдела кадров-начальник цеха или главный бухгалтер-начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями);

· формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами);

· неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.).

Часто в организации устанавливаются правила взаимодействий ее членов, например (рис. 15, 16, 17):

Примеры коммуникативных связей

Рисунок 15

Рисунок 16

Рисунок 17

Большое место в организации занимают и коммуникативные стили общения индивидов (рис. 18).

Рисунок 18

Для менеджера очень важно знать, в какой зоне находится он сам и его собеседник и регулировать свое поведение в зависимости от ситуации. Имеющие большое значение невербальные коммуникации. Они характеризуются:

· движениями и пластикой тела (жесты, мимика, позы и т.д.);

· личными физическими данными (строение тела, вес, рост, цвет волос, глаз, запах тела, мускулатура);

· речью (дикция, тембр, мощность ударения и др.);

· манерой поведения;

· внешней средой (дизайн помещения, мебель, чистота, опрятность, освещенность, шум);

· организационной культурой (опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать и т.д.).

Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка» (рис. 19).

Рисунок 19

В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней.

Соотношение дифференциации и интеграции подразделений. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция - уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра:

1. ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей;

2. формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая);

3. тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи);

4. скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая).

Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис. 20).

Рисунок 20

Изменения внешней среды, целей, задач, стратегий обусловливают необходимость проведения организационных изменений.

Организационные изменения могут включать в себя:

· изменения в кадровой политике фирмы (найм, отбор, перемещение, сокращение, переподготовка и переквалификация персонала);

· изменения в структуре управления организацией;

· изменения во взаимодействии подразделений;

· изменения в технологиях трудовых процессов;

· изменения в трудовых отношениях фирмы (стимулирование и мотивация труда, система кадровой ротации, участие персонала в управлении организацией);

· изменения в методах управления.

В крупных компаниях, как правило, не реже одного раза в год осуществляются те или иные реформы, а не реже одного раза в 4-5 лет - коренная реорганизация.

Методика организационных изменений в соответствии с моделью Л. Грейнера:

· Проводится анализ внешней среды и мер влияния внешних и внутренних факторов.

· С помощью независимых экспертов и консультантов концентрируется внимание руководства на новых целях, задачах, проблемах; проводится сбор информации и ее аналитическая обработка.

· Осуществляется диагностика организации (сбор информации, социологические опросы) и разработка возможных сценариев развития ситуации.

· Вырабатывается единое решение руководства по сценарию организационных изменений, даются финансовые обязательства и гарантии.

· Формируется благоприятное общественное мнение (собрания, гласное обсуждение проблем организации, пропаганда), процесс идет сверху вниз.

· Проводится организационный эксперимент, выявляются трудности и проблемы.

· Вырабатываются стимулы к изменениям, обеспечивается согласие сотрудников.

· Работники начинают участвовать в осуществлении перемен, процесс начинает идти снизу вверх.

Организационная структура является «продуктом» процесса организационного проектирования и представляет собой формальные правила, разрабатываемые менеджерами для эффективного разделения труда и распределения официальных обязанностей среди отдельных сотрудников и групп. Структура характеризует устойчивые связи между элементами организации, позволяет определить сферы контроля управляющих и скоординировать все функции. Организационная структура является единственным способом перехода от планов к действиям.

Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Организационное проектирование включает следующие этапы:

Деление организации на блоки по горизонтали;

Установление соотношений полномочий различных должностей;

Определение должностных обязанностей.

Для того чтобы раскрыть динамику развития организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления.

Изучение принципов позволяет решать большой и сложный комплекс вопросов, связанных с организационным проектированием. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена еще и тем, что они непосредственно влияют на структуру управления, внося в нее определенные коррективы.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел в организации.

Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике этого принципа значительно затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом.

Принцип адаптации. Он связан с требованием гибкости, адаптивности, способности быстро реагировать на изменение внешних и внутренних экономических условий. Важное значение в связи с этим приобретает совершенствование информационного аспекта с целью обеспечить проявление и развитие данного принципа.

Принцип специализации. В соответствии с этим принципом проектирование структуры управления необходимо вести таким образом, чтобы обеспечить технологическое разделение труда при формировании структурных подразделений.

Принцип централизации означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединять управленческие работы с повторяющимся характером операций, однородностью приемов и методов их выполнения. Такими операциями могут быть плановые, бухгалтерские, учетные и др. Принцип централизации требует одновременно сокращения числа уровней управления.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип правовой регламентации. Создание любого подразделения всегда детерменировано и, тем не менее, должно быть закреплено правом. В соответствии с принципом правовой регламентации проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

На формирование новой организационной структуры оказывают влияние факторы внешнего окружения организации, стратегия, система принятия решений, имеющаяся технология, персонал, размер организации и существующая структура.

Элементами структуры являются отдельные работники, группы и другие звенья организации. Горизонтальная структура управления является следствием разделения труда менеджеров на одном уровне, и связи по горизонтали носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальная структура связывает высшие и низшие уровни структуры при наличии иерархии управления. Организационную структуру можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческого труда, в рамках которой осуществляется процесс управления.

Соподчиненность элементов организационной структуры представляет систему непрерывных линий власти, связывающих уровни управления.

Структура соподчиненности имеет строго определенный вид (каждый работник подчинен только одному начальнику) и охватывает всех работников.

При построении организационной структуры учитывается норма управления (сфера контроля), т.е. количество людей, находящихся в непосредственном подчинении у менеджера.

На величину нормы управления влияют индивидуальные способности менеджера, навыки работников, род их деятельности и виды мотивации, число иерархических уровней компании. Низкая норма управления соответствует высокой структуре, а высокая норма управления – плоской структуре организации.

Формирование структурных подразделений может осуществляться по следующим принципам:

В соответствии с функцией;

В соответствии со специализацией;

По командам;

По матрицам;

По сетям.

Эти принципы не являются взаимоисключающими и могут использоваться в одной организационной структуре. Взаимосвязи между подразделениями могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение информации и решений между линейными руководителями, отвечающими полностью за деятельность организации и ее подразделений. Функциональные связи отражают движение информации и управленческих решений по функциям управления.

Организационные структуры подразделяются на два типа:

1. иерархические структуры;

2. органические (адаптивные) структуры.

Лекция по теме: Организация как функция менеджмента

Функция организации охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели - формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними. Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления. Организация выступает как вид деятельности, которая направлена на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.

Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она определяет порядок и условия функционирования предприятия.

Существует два пути реализации этой функции:

через административно-организационное управление и

через оперативное управление.

Через административно-организационное управление определяется структура, устанавливаются взаимосвязи, распределяются функции между подразделениями, делегируются полномочия и определяется ответственность между работниками аппарата управления.

Оперативное управление заключается в постоянном сравнении достигнутых результатов с показателями текущих планов и последующей их корректировкой.

Принципы организации:

целенаправленность (во имя достижения общей цели);

п-п эластичности (при определении задач и ответственности д.б. установлен оптимум между свободой действий отдельных сотрудников и админитративными предписаниями);

п-п устойчивости (от коренных изменений под влиянием внешней и внутренней среды);

непрерывного совершенствования;

прямой соподчиненности (любой работник д. иметь одного начальника);

объема контроля (М-р в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа людей);

ответственности руководителя за действия подчиненных;

соразмерности ответственности данным полномочиям.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

) определение норм управляемости, т.е. того количества работников, которым эффективно может управлять руководитель; Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий: от 4 до 8 на верхнем уровне управления и от 8 до 16 человек - на более низких.

) установление взаимоотношений, полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Функция управления, называемая организацией, предполагает три основных действия, связанных с разделением и кооперацией труда:

Создание организационных структур.

Делегирование полномочий.

Организацию взаимодействий

Классификация организационных структур управления

Управленческая структура (организационная структура управления) - это упорядоченная совокупность органов управления (должностей, подразделений и служб, находящихся в определенной взаимосвязи и соподчинении и объединенных коммуникационными каналами.

Выделяют органы:

общего управления (дирекция);

линейного управления (руководство подразделениями основной деятельности);

функционального управления (например, плановый отдел).

Звено управления - совокупность органов управления, решающих общую задачу.

Управленческая ступень - совокупность органов управления одного уровня.

Органы управления различаются:

размером и структурой,

объемом полномочий,

характером,

масштабами и трудоемкостью решаемых задач;

потребностью в и формации;

материально-технической базой.

Во главе органа управления (управленческого звена) находится руководящая должность - организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Должность возникает в результате разделения труда в сфере управления и существует до того времени, пока реализует приходящиеся на ее долю функции.

Целью любой структуры управления является наиболее оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.

Одна из главных функций организационной структуры - обеспечение координации и контроля за деятельностью подразделений организаций.

Организационная структура управления может создаваться:

в соответствии с функциями организации (производство, финансы, персонал, маркетинг и проч.);

в соответствии с особенностями деятельности рынка, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и проч.

Управленческая структура может быть не только формальной (совокупность подразделений, должностей, предписанных взаимосвязей), но и неформальной (совокупность группировок, лидирующих личностей, официальных контактов). Рассмотрение их в единстве дает представление о полной структуре управления.

Управленческие структуры можно классифицировать по следующим основаниям:

) по степени сложности, которую характеризуют:

число подразделений и мест их расположения;

среднее количество подчиненных у одного руководителя;

количество уровней управления;

важность принимаемых решений и проч.;

) по принципам разбиения (функциональный, объектный и т.д.);

) по степени централизации (централизованные или децентрализованные).

) по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и т.д.).

Структура управления обладает потенциалом, состоящим из потенциала выси го руководства и руководства отдельными подразделениями. Потенциал характеризуется числом и составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах дифференциации (разделении работ, полномочий, ответственности, определении степени автономности звеньев управления) и интеграции (создании сети коммуникаций, формальных объединяющих механизмов).

В результате углубления специализации число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет. Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие - на управленческой, где также происходит специализация:

) по объектам (производство, сбыт, финансы и проч.);

) по функциям (операциям);

) по целям (задачам, связанным с конкретным результатом);

) смешанная (по всем основаниям).

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном (в лице руководителя), которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение здесь создается чаще всего из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего процесс управления ими. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую, и т.д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений в организации, причем гораздо быстрее, превращаясь из так называемой «плоской» во все более «высокую».

В менеджменте выделяют различные принципы формирования организационных структур управления, из которых наиболее общие и значимые следующие.

Организационная структура управления должна отражать цели и задачи организации, т.е. быть подчиненной основным стратегическим направлениям ее деятельности (например, производство или научные исследования и т. д.).

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления - принцип рационального делегирования полномочий.

Организационная структура управления должна координировать соответствие между функциями и полномочиями своих сотрудников, с одной стороны, квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Организационная структура управления должна быть ориентирована на возможность меняться вместе с изменениями, происходящими в стратегических направлениях деятельности организации.

Организационная структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и условиям, в которых ей предстоит функционировать.

Факторы, влияющие на управленческую структуру

Масштабы и сложность управленческой структуры определяют следующие факторы:

) общая структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления.

) ее размеры и набор видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в ней больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура.

Понятно, структура управления производственными подразделениями будет совсем не такой, как научными, а находящимися на верхних «этажах» иной, чем на нижних.

) норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7- 10, в том числе на высших этажах организации - 4-5, а на нижних при выполнении простых работ может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции. В то же время здесь есть опасность излишнего вмешательства в их дела. Кроме того, если численность подчиненных мала, руководители не могут реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой норме управляемости они из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем; заменяя руководителя с низкой квалификацией на руководителя с высокой; повышая потенциал исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, серьезнее ее последствия для организации, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе - с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Если они значительны, требуется низкая норма управляемости;

«стабильности структуры управления, стандартизованности процедур, размеренности работы, надежности коммуникаций, наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата. Чем они благоприятнее, тем норма управляемости может быть выше;

территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

самостоятельности исполнителей, их физических и психологических возможностей, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и проч. Чем они выше, тем большей может быть численность подчиненных под началом одного руководителя.

Все эти факторы, взаимодействуя между собой, либо компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых ибо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и проч.).

) технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не требуется постоянное присутствие человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением ножных ручных операций.

) экономичном факторы. При недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить» производительные расходы.

) человеческий фактор - социальная структура, психологические отношения между людьми, интересы отдельных групп.

Так, если в организации недостает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них очевидна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

) естественные факторы - географические или природно-климатические (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности).

) структура самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления, характера их деятельности. Например, структура управления предприятиями будет, совсем не такой, как научными учреждениями.

Факторы воздействия на организационную структуру управления:

) Сама организация: статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

) Стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации). По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.)

) Изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы.

) Уровень развития информационных технологий. (орг. структура привязана к той технологии, которая используется в организации, она должна способствовать технологическому развитию и технологического обновления). Это относится, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер, цели и назначение) в целом определяют и весь характер структуры ее управления.

Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Эффективным управленческим структурам свойственны:

системность, единство составляющих звеньев при четком разграничении выполняемых ими функций;

высокая реактивность, динамичность и одновременно адаптивность к новым внешним и внутренним условиям, способность изменяться; для этого управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной, содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение (например, подразделение по совершенствованию управления);

стабильность, т.е. способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов;

простота, минимальное число должностей и уровней управления;

оптимизация нормы управляемости;

рациональное сочетание централизации и децентрализации принятия решений, расширение зон самоконтроля;

обеспечение ориентации работы не на собственные нужды, а на интересы потребителя;

деятельность в рамках законов и общепринятых норм деловой этики.

Соблюдение этих условий обеспечивает:

успешную реализацию целей организации;

увеличение ее гибкости (например, возможность быстро менять ассортимент продукции, направлений развития)

экономичность, минимизацию затрат на единицу конечного результат

Источники экономии: снижение трудоемкости за счет устранения излишних функций и рационализации остающихся; ликвидация потерь рабочего времени; ускорение обработки документов в результате минимизации межоперационного времени; сокращение численности персонала.

Дивизиональная организационная структура

Дивизиональная структура (фр. division - подразделение) была разработана специалистами крупнейших фирм «Проктер энд Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 1960-х гг. проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями.

Структурирование организации по отделениям осуществляется, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынками, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, ответственному за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по конкретному продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять продукту столько лее внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель - удовлетворить этих потребителей также качественно, как и организация, обслуживающая всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.

Региональная организационная структура применяется в случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Данный подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или иными структурами.

Для действующих на международных рынках фирм выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако, по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения Фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых - максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Выделяют несколько типов ЦФО:

бизнес-единица - относительно самостоятельное производственно-коммерческое подразделение, объединяющее все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции. Бизнес-единица - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Деятельность бизнес-единиц подотчетна корпоративному центру (высшему руководству организации) и направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (клиентов, покупателей);

центры доходов ответственны в первую очередь за максимизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности;

центры прибыли - относительно самостоятельные структурные подразделения, наделенные правом самостоятельной реализации своей продукции, а также правом распоряжения частью дохода от ее реализации. Центры прибыли ответственны в первую очередь за увеличение нормы прибыли;

центры затрат - относительно самостоятельные структурные подразделения, обязанные выполнять установленные для них производственные задания в пределах выделенных бюджетов и наделенные правом принятия соответствующих хозяйственных решений;

венчур-центры - структурные подразделения или группа подразделений, непосредственно связанные с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Когда ЦФО выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то происходит переход отдивизиональной структуры к холдинговой. По мнению некоторых авторов, холдинговая структура - это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами, управляемыми через систему участия.

Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений: концерн, синдикат, консорциум, промышленная и финансово-промышленная группы. Вообще выделяются и другие типы объединений: конгломерат, трест, пул и т.д. Есть мнение, что холдинг по сути один из типов объединений, так же как концерн, синдикат, трест и т.д.

Грань между дивизиональными с выделенными ЦФО и корпоративными (холдинговыми, конгломеративными) структурами достаточно условна и состоит в объеме самостоятельности, предоставляемой «центром» своим подразделениям.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам, скорее вся организация приобретает форму, лучше всего подходящую для данной конкретной ситуации. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой - функциональная, в третьей - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, как правило независимых экономических либо фактически. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании в основном в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Выполнение этих обязанностей целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую входящую в его состав фирму из-за неудовлетворительной деятельности и купить отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.

Матричная организационная структура

Матричная структура, построена на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственно руководителю подразделения, с другой стороны - руководителю программы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки и качество.

Эта структура управления является наиболее сложной из всех, имеющихся в практике.

В этих структурах по вертикали показано управление структурными подразделениями организации, по горизонтали - управление отдельными программами и проектами (например, при организации исследований и разработок), для выполнения которых на время привлекаются специалисты и ресурсы из различных подразделений организации.

Матричная структура предусматривает больший объем информации и принятых решений, чем в предыдущих организационных системах.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям линейных подразделений и функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Исполнители остаются на своих местах, а работы по проектам включаются в планы соответствующих подразделений. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от почти линейной власти над всеми аспектами проекта до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролируют его выполнение, распоряжаются всеми видами ресурсов, выделенными под проект.

Данная структура обеспечивает целевую ориентацию системы управления, характеризуется высокой степенью адаптации, максимально полным использованием знаний и информационных ресурсов, организацией директивных связей по многолинейному принципу, наличием приоритетов при распределении ресурсов. Тем не менее для матричной структуры характерны сложность разделения власти и подчиненности, конкуренция за ресурсы и конфликты, высокий уровень организационной сложности.

Технология перехода к матричному подходу в управлении организацией

Создание временных целевых групп по продукту, проекту или территории, формируемых из представителей различных частей организации

Несмотря на то, что представители целевых групп формально остаются за отделом и/или подразделением, их рекомендовавшим, в то же время они должны непосредственно подчиняться руководителю целевой группы

Определение для специально созданных групп статуса постоянных подразделений в организации

Несмотря на этот статус, представители целевых групп представляют интересы направивших их отделов, служб

Назначение формального руководителя, ответственного за интеграцию всех работ в группе

Этот руководитель координирует деловые отношения с руководителями функциональной и продуктовой частей его работы

Отличительной чертой матричного подхода является формальное наличие у работника одновременно двух начальников с равными правами. Эта система двойного подчинения основана на комбинации двух начал - функционального и продуктового.

Функциональная (или техническая) часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством, квалифицированным персоналом и его развитием.

Продуктовая (или административная) часть матрицы отвечает за планирование работы, управление и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение поставленных целей.

Комбинация этих двух частей направлена на поддержание баланса между техническими (как хорошо работа выполнена) и административными (какая работа сделана и во сколько это обошлось), целями. Эффективное переплетение вертикальных (административная часть) и горизонтальных (техническая часть) связей и коммуникаций обеспечивает требуемый баланс.

Каждая матрица отношений включает три типа ролей в организации:

главный руководитель, поддерживающий баланс в системе двойного подчинения;

руководители функциональных и продуктовых подразделений, «делящие» подчиненного в ячейке матрицы между собой;

руководители ячеек матрицы, равно Отчитывающиеся и перед функциональным, и перед продуктовым руководителем.

Специалисты функциональных отделов закрепляются на формальной основе за определенным продуктом и поэтому должны подчиняться двум руководителям.

Эффективная поддержка данных ролей на должном уровне предъявляет очень высокие требования к персоналу во всех отношениях.

Безусловно, существуют и недостатки использования матричных структур в организации

НедостаткиПричины и предложения к совершенствованиюТенденция к анархииНечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность в этом вопросеБорьба за властьЧетко не определены властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональным и проектными руководителямиРазвитие групповщиныСтановится нормой все решения принимать только в группе. Необходимо изменить политику руководства и ввести мотивирование индивидуальных усилийКрах в период общеэкономического кризисаМатричные ячейки (или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима помощь высшего руководства в области стратегии и планированияВысокие накладные расходыТребуется больше денег для содержания большего количества руководителей. Приписать меньшему числу руководителей множественность ролей в организацииРазрыв между верхними и нижними уровнями в организацииПо матричной схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководствоОтсутствие контроля по уровням управленияМатрицы существуют на каждом уровне, и система становится сложной. Необходимо выявить критические центры в организации и вокруг них создавать матрицыСамолюбованиеОрганизация замыкается сама в себе. Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание критическим видам деятельности - целямТрудности в принятии решенияРешения не принимаются вовремя. Необходимо делегировать решения на более нижние уровни управления, т. е. туда, где они реализуются

В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хотторнских экспериментах. Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.

При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т. е. определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации - это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:

Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.

Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентрализованная .

Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.

Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации как минимум должен:

утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;

утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты;

контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом связана с компетентностью её руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.

Существует и смешанная структура управления фирмы. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль, и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления обеспечивает централизованную координацию исходя из общей политики фирмы.

Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служебные обязанности полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации и децентрализации сводятся к следующему.

Преимущества централизации:

Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и как следствие этого сложности процесса принятия решений.

Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех её знает.

Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Этот руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе.

Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку тогда сроки продвижения от рядовых до высоких должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации и наоборот. Каждая фирма разделена на ряд независимо действующих звеньев. Между ними возникает ряд связей. Их основу составляют линейные связи, т. е. отношения между руководителями и подчиненными, охватывающие фирму от вершины до основания. Эти формальные связи определяют подчиненность каждого исполнителя и ответственность за координацию работ всех сотрудников. На линейных отношениях держится принцип единоначалия: каждый работник должен нести ответственность только перед одним руководителем, хотя и обязан соблюдать постоянные или временные инструкции других.

Специфика связей внутри фирмы определяет её общее конструктивное построение. Различают пирамидальные (вертикальные) и плоские (зонтичные) организационные структуры. Пирамидальная структура требует большого числа уровней координации по отношению к числу работающих. В плоских структурах меньше уровней, поэтому число координаторов меньше по отношению к равновеликому числу подчиненных. При вертикальной системе организации требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства. Здесь основной упор при достижении горизонтальной координации делается на вертикальную цепь руководства. Этим можно перегрузить коммуникационные каналы, замедлить принятие решений. Такая система малооперативна. Плоские структуры более эффективны в условиях быстрого изменения ситуации. Они способствуют в большой мере творческим решениям, обеспечивают чуткую реакцию на конъюнктуру. Вместе с тем, когда принимаемые решения зависят друг от друга, необходима коммуникационная сеть, увязывающая их между собой.

Вопросы, связанные с определением норм управляемости и, следовательно, количеством уровней иерархии, более подробно рассматриваются в следующем параграфе. Здесь же следует отметить лишь то, что, если не удержать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнить обязанности по координации, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. Поэтому если норма управляемости становится, слишком высокой, то линейные полномочия должны быть делегированы и введены дополнительные уровни управления, чтобы не допустить потери координации.

Делегирование полномочий - передача прав на выполнение действий.

организационный управление финансовый ответственность

Сущность делегирования

Полномочия и ответственность

Полномочия делегируются и принимаются. Ответственность налагается и принимается.

В результате делегирования полномочий в организации.

складывается система прав и ответственности.

Полномочия бывают властные и не властные. Властные полномочия дают формальное право управлять людьми. Не властные полномочия обеспечивают права в распоряжении другими ресурсами.

Принцип делегирования полномочий будет эффективен, если:

подчиненные действительно знают и понимают, какие новые обязанности переданы им;

подчиненный не будет получать от другого начальника указаний через голову своего непосредственного руководителя;

подчиненный знает свои права и обязанности, без каких-либо неопределенностей;

исполнитель свободен в своих действиях, - чем менее заметно участие руководителя в выборе путей реализации поставленных задач, тем лучше;

исполнитель уверен в своем праве индии на продуманный риск и в праве совершенствования ошибок. Это важно и как способ борьбы с рутиной в деятельности аппарата управления;

будут установлены конкретные цели и сроки выполнения задания;

подчиненный будет правильно понимать необходимость контроля ходя выполнения работы и давать объективную информацию об отклонениях от плановых показателей;

будут установлены положительные стимулы.

ВВЕДЕНИЕ

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой дея­тельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управ­ляемый объект.

Процесс менеджмента - это совокупность и непрерывная последова­тельность взаимосвязанный действий управленческих работников по реали­зации функций менеджмента, осуществляемых по определенной технологии, направленных на достижение целей социально - экономической системы.

Функция менеджмента отражает содержание процесса управления, вид управленческой деятельности, совокупность обязанностей управляющей подсистемы (субъекта управления). Конечным результатом управления явля­ется выработка управленческого воздействия, команды, приказа, направлен­ных на достижение поставленной цели. Один работник может выполнять не­сколько функций, несколько работников могу выполнять одну функцию. Ка­ждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определен­ного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управ­ленческим циклом.

Цель курсовой работы - анализ функции организации и организацион­ной структуры управления на предприятии (на примере СП «Инволюкс»).

Объект курсовой работы: организация как функция менеджмента.

Предмет курсовой работы: особенности организации и организационной структуры управления на СП «Инволюкс».

Для достижения поставленной цели были определены следующие зада­чи курсовой работы:

Раскрыть сущность и особенности функции организации.

Проанализировать функцию организации на предприятии.

1. Организация как функция менеджмента.

Организационная функция направлена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей, она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества заданий и какие для этого потребуются средства. Таким образом, если функция планирования отвечает на вопросы что делать, что предпринять, что предвидеть и т. д., то функция организации ставит вопросы, кто и как (т. е. кто и как будет реализовывать план организации).

Через организаторскую деятельность, т. е. через распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление организационными отношениями в каждой фирме. Данная функция является средством достижения целей организации.

Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

1) организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия);

2) организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом.

Принципы организационной функции:

- целенаправленность – организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели предприятия;

- эластичность – при определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

- устойчивость – систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

- непрерывное совершенствование – предполагается необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации управленческих решений;

- прямая соподчиненность – любой работник предприятия должен иметь, как правило, одного начальника;

- рациональный объем контроля – менеджер в состоянии квалифицировано обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

- персональная ответственность – руководитель несет ответственность за результаты функционирования организации, за принятие управленческих решений и за действия своих подчиненных;

- соизмеримость ответственности и возложенных обязанностей, полномочий и функций;

- приоритет функций – управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Организационная функция также направлена на создание условий для формирования организационной культуры внутри предприятия, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, едиными для всей организации ценностями. В данном случае основой является работа с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников-инноваторов, склонных к творчеству, нововведениям и не боя-щихся рисковать и брать на себя ответственность за решение проблем предприятия.

Применительна к управлению функция «организация» представляет собой процесс:

1- Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы;

2- Создание в целом работоспособной фирмы как системы;

3- Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции «организация»:

1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей.

2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей.

3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ.

4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей.

5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.{2,с,182}.

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений ме­жду всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функ­ционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.

Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.

Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.

Различают следующие виды департаментализации :

– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);

– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);

– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);

– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);

– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);

– по времени (смены: первая, вторая и третья);

– по технологическому процессу и оборудованию и др.

Диапазон контроля - это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.

Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости.

Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.

Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.

Выполнение разработанных планов и принятия соответствующих управленческих решений невозможно осуществить без организации. Для достижения своих целей люди должны объединяться, получая при этом дополнительные возможности в использовании ресурсов организации. Организация как общественный институт давно существует и насчитывает несколько организационных теорий, большинство из которых по мнению ученых не являются совершенными .

Классические организационные теории (Ф. Тейлор, А. Файоль) широко пропагандировали использование эффективной деятельности организаций. Но со временем пришло убеждение, что власть далеко не всегда является эффективным инструментом управления организацией. Авторы этой теории определили следующие основные черты организаций: общая цель или миссия, разделение труда; координация усилий; иерархия полномочий и власти.

Неоклассические организационные теории (Ч. Бернард) направлены на восприятие полномочий. Согласно ей полномочия и объем работы каждого является предметом переговоров с руководителем, во время которых подчиненный может отклонять требования руководителя и передача полномочий не происходит. Это усложняет управление, однако растет сознание исполнителей и повышается надежность их деятельности. В этом случае распоряжение менеджера могут согласовываться с личными потребностями и возможностями подчиненных, интересами персонала.

Ч. Бернардом был предложен ряд новых идей относительно функционирования организаций: делегирование власти снизу доверху; теорию восприятия полномочий; ключевое значение информации в руководстве организациями; готовность каждого члена организации быть полезным для коллектива. Эти идеи были развиты Г. Саймоном, который уделил значительное внимание поведению власти, раскрывает взаимоотношения руководителя и подчиненного. Подчиненный действует по сценарию, который предложил ему руководитель.

Концепция "идеальной бюрократии" (М. Вебер), отмечает, что правила, инструкции и процедуры, которые оправдали себя, должны быть основой для принятия решений. Составляющими концепции являются: распределение власти; иерархия власти; система правил; безликость управления; упор на должность. Вебер обосновал идею о трех основных формы власти: рационально-легальной, традиционную, харизматическую.

Концепция открытой системы относятся к современным организационных теорий, которая основывается на зависимости организации от окружающей среды и охватывает сенергитичний результат ее функционирования.

Концепция факторной модели организации учитывает технологию, неопределенность окружающей среды, стратегический выбор, взаимодействие с ее членами. Для реализации каждой из задач плана, которые вытекают из целей организации, необходимо организовать труд людей, скоординировав отношения между работающими и подразделениями предприятия.

Организация - это процесс создания такой структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих поставленных целей .

Организация как функция управления направлена на формирование управляющих и управляемых систем, а также на обеспечение тесных связей и отношений между ними. В результате выполнения этой функции создается кооперация людей и машин, при которой совместное трудовая деятельность должна осуществляться с высоким эффектом при минимальных затратах. Это обеспечивает упорядоченную техническую, экономическую, социально-психологическую и правовую сторону деятельности каждого предприятия.

В целом организация может рассматриваться в двух аспектах: распределение всего объема работы между конкретными подразделениями и организация взаимосвязи отдельных подразделений, определение их полномочий и ответственности. Для осуществления полномочий и ответственности используется делегирования.

Делегирование - это передача знаний и полномочий конкретному лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение . Это понятие является одним из основных принципов менеджмента. К сожалению, большинство руководителей с недоверием воспринимают и используют этот фундаментальный принцип. В результате многие предприниматели потерпели неудачи, не понимая необходимости делегирования, как условия эффективного управления, особенно с ростом организации. Принцип делегирования полномочий тесно связан с ответственностью.

Ответственность - это обязательство решать поставленные задачи и отвечать за качество их выполнения . Но ответственность не может быть делегирована, то есть с руководителя не снимается ответственность за невыполненное задание, если с этой задачей не справился подчиненный. Объем ответственности является одной из причин высоких окладов менеджеров. Ответственность менеджера за качественно выполненное задание не может осуществляться без делегирования ему полномочий по использованию материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач . Таким образом, полномочия делегируют должности, а не лицу, занимающему эту должность. Если лицо меняет работу, то теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Полномочия следует отличать от власти. Полномочия имеет делегирован характер, то есть ограничивает право определенной должности в использовании ресурсов организации. Власть - это реальная способность действовать и иметь возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. Различные способы использования власти могут как положительно, так и отрицательно влиять на организацию. Полномочия всегда ограничены, и в зависимости от их характера различают линейные и штабные ограничения.