продукции
Управление качеством продукции и процессами согласно ISO 9000 – это функция, осуществляющая виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству (ISO 8402-94) и направленные как на управление процессами, так и на устранение причин неудовлетворительного функционирования на всех этапах петли качества. На практике этот вид деятельности относят к оперативному управлению.
Функцию оперативного управления качеством следует отличать от общепринятого понимания «управления качеством» как –непрерывного, планомерного и целенаправленного процесса воздействия на факторы и условия, обеспечивающие соответствие характеристик создаваемой продукции требованиям.
Целью оперативного управления качеством является увеличение выхода продукции соответствующего качества путем своевременного выявления существенных отклонений (несоответствий) в измеряемых показателях продукции или параметрах процессов и оперативной их ликвидации применением корректирующих мероприятий. Корректирующее действие – это действие, предпринятое для того, чтобы исключить причины обнаруженного несоответствия, дефекта или другого нежелательного явления и, таким образом, предотвратить повторение этих явлений
Причины отклонений или проявленных несоответствий могут быть следующими:
отказы, неисправности или несоответствия исходных материалов, процессов, инструментов, оборудования или помещений, где продукция производится, хранится или обрабатывается;
неадекватные методики и документация, рабочие условия и ресурсы (людские и материальные);
отсутствие опыта и плохое планирование;
изменчивость, присущая параметром процессов и др.
Оперативное управление качеством ведется в режиме минимизации отклонений фактических результатов деятельности от требований.
По логике стандарта ISO 8402-94 к функциям оперативного управления качеством отнесены следующие функции:
оперативное планирование качества продукции и процессов;
контроль качества продукции и процессов;
информационное обеспечение;
корректирования процессов обеспечения качества;
принятие оперативных решений по корректирующим действиям;
разработка и реализация корректирующих мероприятий.
Перечисленные функции тесно связаны с оперативным управлением технологическими процессами производства.
Оперативное (тактическое) планирование качеством состоит в разработке календарных (месячных, суточных) планов при обязательном вводе показателей качества продукции как результата деятельности каждого технологического процесса производство продукции.
Контроль при оперативном управлении качеством включает контроль качества поставляемых ресурсов, параметров технологических процессов и показателей качества в процессе производства и приемочный контроль готовой продукции.
При оперативном управлении качеством особое значение придается сбору и обработке информации в режиме «on line» для анализа исполнения оперативных планов. Основой информационного обеспечения управления качеством является автоматизированная система технологических процессов (АСУ ТП). Она включает динамический учет (сбор и передача данных), мониторинг соответствия оперативных данных требованиям, а также принятие решений по корректированию хода процессов в случае нарушения регламента их функционирования, т.е. отклонений от требуемых параметров.
Для того, чтобы принимать результативные корректирующие действия, в организации должна быть разработана документированная процедура, определяющая требования к их проведению (ГОСТ Р ИСО 9004 –2001. Требования. 8.5.2):
анализ и установление причин несоответствий;
оценка необходимости действий;
определение и осуществление необходимости действий;
записи результатов и анализ предпринятых корректирующих действий;
В принятии решений по разработке корректирующих действий особое место отводится статистическим методам оценки хода процессов и качества продукции. На уровне оперативного управления всегда существует несколько вариантов мероприятий для того, чтобы привести систему в устойчивое относительно плана состояние. Например, функционируют несколько производственных линий: можно остановить линию, снизить нагрузку, подключить резервную и т.д. Для принятия решений привлекается экономическая информация, вырабатываемая на уровне административных бизнес–процессов управления качеством.
Управление предприятием - это многоступенчатый процесс, состоящий из множества подсистем. Важным направлением является оперативное управление. Ведь в результате возможно выделить определенную информацию, необходимую для решения задач, связанных с последующим планированием всего производственного процесса.
Оперативное управление в обязательном порядке состоит из определенного набора работ:
- Организация разработки и их внедрение.
- Написание сменно-суточных производственных заданий на уровне каждого сегмента производства.
- Работы по организации обеспечения всех рабочих мест необходимым инструментарием.
- Учет и контроль процессов на производстве.
- Регулирование процессов.
Оперативное управление производством предполагает непрерывный, то есть ежедневный контроль за ходом производства. При этом оказывается целенаправленное воздействие на коллективы участков и целых цехов, что обеспечивает безусловное выполнение программ производства, которые уже прошли процедуру обязательного утверждения. Достичь этого можно посредством выполнения определенных условий:
- работы должны быть строго распределены на короткие промежутки времени, это требование касается цехов, производственных участков, а также отдельных рабочих мест;
- информация о должна постоянно собираться и обрабатываться в соответствии с четко прописанными требованиями;
- средства должны использоваться комплексно для подготовки вариантов принятия ;
- в обязательном порядке должен проводиться повседневный анализ производственной ситуации, которой должен владеть весь управленческий персонал в каждом звене производства;
- должны своевременно приниматься решения об организации работ по предотвращению нарушений в производственном процессе либо для быстрого его восстановления, если имеется отклонение от запланированных заданий.
Эффективное возможно только в том случае, если вы отчетливо понимаете суть производственных процессов. Тут стоит сказать, что они могут быть основными, обслуживающими и вспомогательными. А основные могут быть подпольными, преобразующими и заключительными. Благодаря использованию сформулированных принципов рационализации специалисты могут организовать вполне эффективное производство потребительских товаров.
Чтобы обеспечить максимально высокое качество процесса, сначала в системе стоит проанализировать: конкурентную силу на входе; обоснованные параметры выхода и то, насколько они соответствуют требованиям конкурентоспособности; насколько влияют на процесс параметры внешней среды, а также региональная инфраструктура.
Оперативное управление позволяет определить, как применить имеющиеся для удовлетворения спроса потребителей.
В рамках внедрения подсистем оперативного управления принято производить автоматизацию следующих функций:
- планирование мощностей;
- расчет графика по числам месяцев;
- пуск производства по плану;
- контроль обеспечения запуска;
- планирование работ и их очередности;
- учет произведенных работ;
- диспетчирование (регулирование) всего производства.
Таким образом, оперативное управление ориентировано на формирование и выдачу планов, координацию деятельности, а также отвечает за то, чтобы цеха были обеспечены всем необходимым в Так как каждое предприятие является уникальным, с учетом этого и используется определенная философия управления производством. При этом очень важны управленческие навыки персонала.
Рассмотрим следующие инструменты управленческого анализа , позволяющие повысить эффективность управленческих решений как на стадии разработки, так и в процессе их реализации в условиях жесткой конкуренции, в которых функционируют российские предприятия.
Система аналитических инструментов, предлагаемая для управления предприятием
Исходя из того что в зависимости от временного характера и уровня принятия решений выделяются стратегическое и оперативное управление, целесообразно очертить контуры эффективного воздействия каждого инструмента, учитывая, что некоторые из них являются универсальными, т.е. они могут быть задействованы на обоих уровнях управления.
Аналитические инструменты оперативного управления
Отметим, что аналитические инструменты оперативного управления достаточно хорошо изучены, и с ними можно ознакомиться, в частности, в работе М.Л. Слуцкина . В этой связи представим краткое описание этой группы инструментов, которая включает в себя:
- маржинальный анализ, базирующийся на разделении затрат на переменные и постоянные и выведении маржинального дохода, что способствует нетрадиционному решению ряда задач управления затратами и прибылью;
- сегментарный анализ, обеспечивающий высокую степень аналитичности благодаря последовательной детализации информации о затратах и доходах;
- анализ отклонений, включающий изучение влияния отдельных факторов на отклонение фактической прибыли от сметной, а также анализ отчетов об исполнении смет как инструментарий управления по отклонениям;
- гибкие сметы, рассчитанные на любой приемлемый диапазон уровней деловой активности и позволяющие осуществлять анализ решений, принимаемых на стадии планирования (перспективный анализ), а также ретроспективный анализ. Возможности анализа обеспечиваются такими характерными чертами гибких смет, как наличие т.н. формулы сметы (формулы соотношения «затраты-объем»), представляющей собой совокупность нормативов для каждой статьи затрат, а также представление постоянных и переменных затрат отдельными блоками;
- анализ затрат на товарно-материальные запасы, выражающийся в оценке вариантов управленческих решений в области закупок. Такой анализ исходит из того, что существует экономный размер заказа (закупок), при которых минимизируются суммарные затраты на хранение и приобретение товарно-материальных ценностей.
Более подробно рассмотрим аналитические инструменты, приемлемые для решения управленческих задач стратегического уровня, а в ряде случаев, как уже отмечалось, применимые для задействования на обоих уровнях управления.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА)
Анализ цепочки ценностей (цепочки затрат)
Анализ базируется на теории конкурентного преимущества М. Портера, выделяющего девять звеньев (видов) деятельности, создающих ценность (стоимость), пять из которых являются первичными (основными), а остальные - вторичными (поддерживающими) , позволяет выяснить, как соотносятся вклад каждого звена в формирование тех или иных ценностей, создаваемых предприятием, и затраты, возникающие в этом звене. Такой анализ в зависимости от выбранной идеологии достижения и поддержания конкурентного преимущества предприятия позволяет разрабатывать соответствующие стратегические решения. Отметим, что имеются и другие, несколько отличающиеся подходы к выделению звеньев, формирующих такие цепочки, например, у американского ученого М. Скотта и немецкого исследователя А. Шваба .
Анализ целесообразности систем JIT
Применение системы «точно в срок», идеологией которой является наличие минимально возможного количества сырья, материалов, комплектующих и т.д. на предприятии, обеспечивает значительный эффект не только в области снижения затрат и повышения оборачиваемости оборотного капитала, но и целый ряд других преимуществ. Однако существует значительное количество факторов, которые аналитик должен выявить и оценить применительно к конкретному предприятию с учетом специфики его производственной деятельности, рынка поставщиков и покупателей (потребителей), прежде чем будет сделан вывод о целесообразности перехода на эту достаточно революционную систему управления. К производственным факторам мы бы отнесли следующие:
- специализацию предприятия на выпуске продукции или оказании услуг (выполнении работ). В случае когда большая часть затрат приходится не на материалы, эффект будет существенно ниже, чем при производстве материалоемкой продукции;
- номенклатуру ассортимента выпускаемой продукции. Поставка материалов и комплектующих мелкими партиями предполагает частую переналадку производства, в первую очередь - оборудования. В условиях многономенклатурного производства это может привести к существенному росту затрат на переналадку. В связи с этим необходимо сопоставить возможную экономию от внедрения системы и реальный рост затрат, связанный с переходом на выпуск продукции меньшими партиями;
- уровень унификации и типизации продукции. Унификация и типизация узлов и деталей позволяют значительно рационализировать производство, поскольку они уменьшают количество видов, типов и типоразмеров проводимых компонентов и как следствие - номенклатуры поставляемых материалов и комплектующих. Однако работа по унификации и типизации требует значительных затрат времени и средств. Кроме того, стремление максимально унифицировать и типизировать компоненты выпускаемой продукции может привести к перерасходу как материальных, так и трудовых ресурсов, поскольку в этом случае для обеспечения возможности использования деталей и узлов во всех изделиях необходимо ориентироваться на максимальные значения их параметров;
- необходимость стабильного производственного графика. Несоблюдение этого требования затрудняет или даже делает невозможным нормальную работу поставщиков и может привести в конечном итоге к экономической нецелесообразности системы.
Так, одна из ведущих американских автомобильных компаний внедрила на своем сборочном заводе JIT, поскольку предполагалось, что система JIT поможет устранить 20% затрат на производство (издержки на японских автомобильных заводах были ниже более чем на 20%). Как только эта фирма перешла на систему JIT, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно возникли проблемы с ее основными поставщиками, которые стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на затратах сборочного производства.
Анализ показал, что сборочный завод имел очень большие и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. Так, в 95 случаях из 100 график был более чем на 25% неверен. Когда товарно-материальные запасы расходовались во время производственного процесса, характеризующегося значительной непредсказуемостью, «производственная деятельность поставщиков превращалась в кошмар» . На каждый доллар производственных затрат, который сберегал сборочный завод благодаря переходу на JIT-управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы.
В то же время японские автомобильные заводы имели отклонение 1% или меньше от графиков, разработанных на четыре недели вперед, что позволяло, в свою очередь, поддерживать стабильный производственный график у их поставщиков.
Наряду с производственными факторами необходим серьезный анализ возможности увязки деятельности предприятия и его поставщиков. Например, поставщик может требовать гарантию получения заказов на длительную перспективу, чтобы окупить затраты на производственные и организационные изменения, необходимые для «подстраивания» под систему JIT потребителя. Последнему, напротив, в условиях гибкого реагирования на конъюнктуру рынка длительность поставок определенных материалов может оказаться ненужной.
Анализ затрат на качество
Важность анализа затрат на качество (стоимости качества) вызвана в первую очередь их значительным удельным весом в себестоимости продукции.
Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д. Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории:
- затраты на предупреждение низкого качества;
- затраты на контроль (мониторинг) уровня качества;
- затраты на исправление низкого качества, выявленного на предприятии - изготовителе продукции;
- затраты, вызванные низким качеством, выявленным потребителями продукции .
При таком рассмотрении структуры затрат соотношение между ними и уровнем качества следующее:
- уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, т.е. является функцией затрат первых двух категорий;
- затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и т.д., т.е. затраты, относящиеся к двум последним категориям, являются функцией уровня качества.
В связи с этим многие авторы, например , говорят о том, что общие затраты на качество имеют форму буквы U и существует определенный уровень качества и соответствующий ему некоторый плоский участок этой кривой, т.е. возможна минимизация общих затрат.
Задачи анализа стоимости качества заключаются прежде всего в подготовке информации о затратах в разрезе каждой категории, оценке с целью достижения наиболее рационального их соотношения и подготовке соответствующих рекомендаций для управленцев. Проблема, однако, в первую очередь заключается в том, что как традиционный бухгалтерский, так и управленческий учет такую информацию не формируют.
В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество также должна находиться в компетенции аналитиков. При этом, исходя из общих принципов составления управленческой отчетности в зависимости от уровня управления (ответственности), степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низким уровням. Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям (дивизионам, филиалам и т.д.) в разрезе каждой категории качества с указанием общей суммы затрат на качество, а также доли (процента) этих затрат в сумме всех затрат на производство и (или) объеме продаж.
Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления (ответственности), должны составляться в разрезе отдельных подразделений производственных линий, видов продукции и т.д.
Более развернутое описание анализа затрат на качество представлено в работе «Контроллинг затрат на качество» .
Анализ целесообразности аутсорсинга
Указанный метод достаточно актуален, поскольку на рынке часто возникают ситуации, когда предприятию предлагают приобрести какие-либо комплектующие узлы или детали, осуществить те или иные производственные, организационные или управленческие операции или функции по цене более низкой, чем это обходится предприятию. Однако не всегда кажущаяся выгода от принятия такого предложения является таковой на самом деле, и необходим соответствующий анализ, алгоритм которого выглядит так:
а) поскольку иррелевантные (постоянные) затраты, учитываемые в составе себестоимости комплектующих (операций, функций), производимых (осуществляемых) предприятием, не «уйдут» вместе с аутсорсингом, необходимо их величину прибавить к предлагаемой цене и затем производить сравнение. В целом ряде случаев такой, чисто количественный, анализ покажет, что передача на аутсорсинг нецелесообразна;
б) если предлагаемая цена «выдерживает» иррелевантные затраты и остается ниже собственных издержек предприятия, проводится качественный анализ. Так, например, снятие с производства той или иной продукции может привести к необходимости сокращения части работников и, как следствие, к ухудшению морального климата в фирме. Кроме того, усиливается зависимость фирмы от внешних поставщиков. Если поставщиков комплектующих много, то данным фактором можно пренебречь. В случае когда поставщик один, а фирма рассчитывает и в будущем получать заказы на свою продукцию, в которую входят данные комплектующие, значение этого фактора резко возрастает. Очевидно, что только весьма существенная экономия при покупке на стороне может компенсировать возможный риск, вызванный данным обстоятельством. Необходимо также принимать во внимание, что снятие с производства отдельных узлов или деталей приводит к высвобождению производственных мощностей. В связи с этим необходимо проанализировать варианты использования освободившегося оборудования - выпускать новую продукцию, сдавать в аренду или, наконец, его продать.
Список литературы:
- Затраты на качество или стоимость плохого качества. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 9. М.: НТК «Трек», 1999.
- Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 1999.
- Скотт М.К. Факторы стоимости: Руководство для менеджеров по выявлению рычагов создания стоимости / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2000.
- Слуцкин М.Л. Управленческий анализ: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2002.
- Слуцкин М.Л. Контроллинг затрат на качество // Стандарты и качество. 2007. №2.
- Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 1988.
- Шваб А. Менеджмент для инженеров / Пер. с нем. СПб.: Папирус, 2001.
- Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами / Пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес-Микро», 1999.
Оперативное управление - управление текущими событиями; совокупность мер, позволяющих воздействовать на конкретные отклонения от установленных заданий; управление текущими событиями, включающее оперативное планирование, оперативный учет, оперативный контроль.
Оперативное управление (менеджмент) включает реализацию стратегических планов; организацию как создание необходимой структуры; управление как распорядительство; мотивацию; контроль.
Понятие и сущность оперативного управления целесообразно рассмотреть на примере управления предприятием.
Оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной и взаимосогласованной работы всех подразделений. Если традиционно под оперативным управлением понимался хаотический процесс экстренного реагирования на возникшую ситуацию, то автоматизация управления и внедрение комплексной информационной системы качественно меняет ситуацию, создавая условия для ведения регулярного менеджмента.
В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.
Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.
В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи:
обеспечение выполнения договоров с заказчиками;
выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах;
оптимальное использование производственных мощностей предприятия;
обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий;
сокращение объемов незавершенного производства;
равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест;
повышение эффективности производства.
Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством.
В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.
Основная задача оперативного управления производством состоит в установлении и поддержании определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.
Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям:
система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства;
оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов;
в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов;
оперативность принимаемых решений.
В современных зарубежных системах оперативного управления производством процесс подготовки производства, технического обслуживания материального обеспечения и организации движения предметов труда в производстве взаимоувязаны между собой в единую интегрированную систему.
Во всем мире перед любой коммерческой организацией возникает проблема управления в краткосрочном периоде. Это связано с тем, что под воздействием различных факторов предприятие находится в динамическом состоянии, то есть совокупность его характеристик постоянно меняется.
Для наиболее эффективного управления предприятие должно сформировать контур оперативного управления, к которому могут быть отнесены задачи, непосредственно связанные с реализацией производственных планов. Среди этих задач можно выделить такие задачи как снабжение, складской учет, операции с консигнационным товаром, розничная торговля. Задачи технико-экономического планирования и технической подготовки производства ориентированы на деятельность, связанную с изготовлением промышленной продукции. При этом, создание контура должно быть направлено на решение следующих целей:
- 1. Формулирование текущих задач.
- 2. Временная организация деятельности предприятия.
- 3. Полное, целесообразное и равномерное использование всех ресурсов предприятия.
- 4. Минимизация связывания оборотных средств.
- 5. Создание условий для развития предприятия, его организации.
Рассмотрим кратко эти цели.
Формулирование текущих задач. При осуществлении повседневной деятельности в связи с влиянием внешних и внутренних воздействий состояние предприятия подвержено постоянным колебаниям. В этой связи зачастую возникает необходимость решения некоего набора задач для стабилизации его деятельности. Для фиксации действий и предупреждения нежелательных воздействий может осуществляться процедура краткосрочного планирования повседневной работы, текущий мониторинг и контроллинг деятельности.
Временная организация деятельности предприятия. В соответствии со сказанным выше, в качестве реакции на длительные колебания руководство предприятия может принять решение о переходе на временные режимы работы, для этого может быть создана временная организация работы.
Полное, целесообразное и равномерное использования всех ресурсов предприятия. При наличии ограниченного набора и объема имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов постоянно возникает необходимость оперативного переброса наиболее дефицитных из них в приоритетные направления деятельности, утвержденные в рамках общей стратегии предприятия. В этой связи основным критерием перераспределения ресурсов выступает их полное, целесообразное и равномерное использование.
Минимизация связывания оборотных средств. По нашему мнению, наиболее показательной характеристикой эффективности использования оборотных средств является их оборачиваемость, то есть количество так называемых оборотов вида оборотных активов. В этой связи, экономически нецелесообразным является связывание оборотных активов, выражающееся в уменьшении скорости их оборота. Таким образом, одной из основных задач антикризисного управления активами предприятия является повышение их оборачиваемости.
Создание условий для развития предприятия, его организации. Ресурсы предприятия, затрачиваемые на основную деятельность, должны быть распределены таким образом, чтобы существовал резерв на собственное развитие, осуществление научных разработок и другие мероприятия, позволяющие укрепить положение на рынке.
Основой контура оперативного управления является система оперативного управления, созданная в соответствии с требованиями, предъявляемыми к традиционным схемам управления. В рамках таких схем управление рассматривается, как процесс выработки и осуществления управляющих воздействий субъектом управления.
Рассмотрим основные принципы, реализация которых необходима в ходе формирования системы оперативного управления:
- 1. Принцип своевременности.
- 2. Принцип рациональной точности.
- 3. Принцип группировки.
- 4. Принцип делегирования полномочий.
- 5. Принцип адаптивности.
Принцип своевременности заключается в оперативном реагировании субъектом управления на изменения информации о функционировании объекта управления. Решения должны приниматься своевременно, то есть реакция на событие должна осуществляться в срок, требуемый для эффективного решения возникшей проблемы.
Принцип рациональной точности заключается в том, чтобы затраты на решение проблемы не превышали тех возможных потерь или убытков, которыми чревато произошедшее событие.
Принцип группировки состоит в том, что некоторые проблемы или события в деятельности предприятия могут быть сгруппированы для их наиболее эффективного решения.
Принцип делегирования полномочий сводится к тому, чтобы руководитель определенного уровня не опускался до проблем более низкого уровня и занимался только проблемами соответствующей сложности.
Принцип адаптивности позволяет применять некоторые стандартные наборы действий при решении типовых проблем, то есть адаптировать типовые ходы для решения типовых проблем.
Таким образом, на наш взгляд, с целью повышения эффективности при осуществлении текущей деятельности предприятия должна функционировать система оперативного управления его деятельностью.
Оперативное управление - целенаправленное воздействие на объект управления для стабилизации текущего состояния и приведения основных характеристик объекта в соответствие со стратегией его деятельности.
Оперативное управление
1) В широком смысле – календарное планировании, распределение работ, определение объема партии одновременно выпускаемых изделий, размещение заказов на материалы, внесение изменений в технологические процессы, маневрирование запасами, диспетчеризации, контроль за ходом работ и качеством из исполнения.
2) В узком смысле – управление реализацией краткосрочных и оперативных планов, принятие решений в конкретно складывающихся в данный момент ситуации.
3)Инструменты оперативного управления:
Для человека характерно постоянное стремление заглянуть в будущее, неуемная тяга узнать, что день грядущий готовит. Это обусловлено тем, что жизнь и деятельность всегда связаны с выбором решений. А правильный выбор нельзя сделать, не предвидя всех его желательных и нежелательных последствий. Постоянное видение перспективы позволяет своевременно обнаруживать риски и принимать меры во избежание этих последствий. Сознательно или подсознательно человек прогнозирует последствие своих действий, решений, формирует суждение о будущем, строит модель будущего.
Прогноз вскрывает неопределенности в системе, обосновывает факторы, при которых достигают поставленные цели. По характеру, тесноте связи с объектом прогноз находится между гипотезой и планом. Вместе с тем, прогноз вероятностен и многовариантен. С момента прогноза (принятия решения) до завершения прогнозируемого периода меняется среда, происходит измерения по различным возможным направлениям. Прогноз раскрывает альтернативы, положительные и отрицательные тенденции, противоречия и намечает условия, при которых обеспечивается решение поставленных задач.
Современная наука не отрицает способность творческого видения будущего как природного дара. Ясновидцы действуют на основе своей обостренной интуиции, или обладая особыми талантами в экстрасенсорике.
В Древней Греции долгое время функционировал Дельфийский оракул, который предсказывал на основе ясновидения, астрологии. Процесс предсказания включал несколько стадий: у истоков стоял ясновидящий, который на вопрос клиента высказывал в затуманенной форме слова-иносказания. Далее жрецы расшифровывали иносказания оракула и записывали ответ. Затем черновой вариант предсказания направлялся в совет старейшин. Совет окончательный текст предсказания передавал клиенту в виде таблички с ответом.
Популярной остается также футурология. Футурологи рассматривают будущее как величину, которая меняетcя в зависимости от принимаемых людьми решений. На основе ясновидения и футурологии строят свои предвидения пророки. Хотя пророчество и носит мистический характер, однако это не исключает того, что пророчества могут сбываться. Например, М.Нострадамус (1503-1566 гг.) составил набор универсальных сценариев на многие случаи исторических драм (более 900 предсказаний).
Определенные лица должны быть «пророками» по должности: руководители государств, политические деятели и др.
Сбылись пророчества политических лидеров: Г.В. Плеханов – о том, что победа линии В.И.Ленина в РСДРП приведет к диктатуре.
Социально-экономическое прогнозирование служит функцией государства. Таким образом, закон связывает прогнозирование с рынком. Это означает, что государственные предприятия строят свои взаимоотношения с государством как с собственником на основе утверждаемых плановых показателей, а с предприятиями и организациями негосударственной собственности - на принципах рыночного хозяйствования.
Прогноз и план – далеко не одно и то же, хотя между ними есть общее.
Прогноз констатирует вероятность событий, явлений. Прогнозирование позволяет выявить состояние среды, вероятность достижения целей в условиях неопределенности.
Планирование отражает сугубо определенные условия. Планирование имеет функциональный характер. В отличие от прогноза то, что планируется, должно быть выполнено.
Футуролог Бестужев-Лада квалифицирует прогнозирование и планирование как предсказание и предуказание.
Классификация прогнозов и планов:
Социально-экономические прогнозы имеют макроэкономический, отраслевой, ведомственный, территориальный разрезы и разрабатываются в целом по России, народно-хозяйственным комплексам и отраслям экономики, по регионам.
Согласно Постановления Правительства РФ от 4 января 1999 г. №1 «Опрогнозе развития государственного сектора экономики» в раздел прогноза включаются показательно:
1. Государственные унитарные предприятия.
2. Государственные учреждения.
3. Хозяйственные общества с долей государственной собственности (федеральной и субъектов РФ) превышающей 50% уставного капитала.
Прогнозирование, как и планирование разрабатывается на:
1. Долгосрочную перспективу - 5-10 лет. В основе закладываются тенденции развития науки, техники.
2. Среднесрочную перспективу – 3-5 лет и ежегодно корректируются.
3. Краткосрочную перспективу – ежегодно и на квартал.
Прогнозирование начинается с анализа экономических, социальных, технических и др.процессов, происходящих в фирме и ее окружении, связей между ними, оценки сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем.
Для этого используются специальные обследования, результаты прогнозирования, осуществленного в прежние периоды или в др. фирмах.
Методы прогнозирования:
1. Экстраполяция (проекция в будущее). Суть данного метода состоит в автоматическом перенесении существовавших в прошлом тенденций развития организации (напр. темпов и направленности роста производства, доли на рынке, рентабельности, численности работающих).
Для этого строится график развития какого-либо процесса на основе наблюдений за 5-10 лет до настоящего момента, затем в таком же виде продлевается на следующий период. Такой метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, требует тщательного изучения ситуации за длительный период, что требует больших затрат.
2. Математическое моделирование процессов применяется если в будущем условия деятельности организации ожидаются не очень стабильными, но при этом связи между событиями все же просматриваются.
3. Опрос экспертов – основывается на сопоставлении по интересующему вопросу мнений специалистов в соответствующих областях (например, учителя, медики, психологи, наблюдая за задатками ребенка в 4-5 классах, могут определить, как он закончит школу).
4. Метод сценариев - средство, объединяющее качественный и количественный подход, который разрабатывается в 3 вариантах – оптимистичном, реалистичном, пессимистичном.
Сценарий - это модель будущего, в которой описывается возможный ход событий с указанием вероятностей их реализации.
Многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.
5. Эвристический метод – на преобладании интуиции, т.е. субъективных начал.
Подходы к прогнозированию:
1. Генетический – создание картины будущего, исходя из знания существующих тенденций.
2. Нормативный – поиск путей достижения будущего, исходя из нарисованной экспертами картины.
Информация для прогнозирования и планирования:
Прогнозирование и планирование явно или неявно основывается на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных, или первичной или вторичной информации.
Первичные данные получают в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Сбор осуществляется путем наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований.
Вторичные данные применяются при проведении так называемых кабинетных исследований, т.е. данные, собранные ранее из внутренних и внешних источников для целей, отличных от данного исследования.
Следует использовать следующие источники: статистические ежегодники, данные переписи населения, каталоги, проспекты, годовые финансовые отчеты фирм, результаты конкурсов, информацию отраслей, бирж, банков, таблицы курсов акций, судебные решения и т.д.
Внешняя информация – официально опубликованная, доступная для всех. Также внешняя информация содержит в себе синдикативную информацию, т.е. первичную, которая собирается специалистами организации, обрабатывается, а затем продается своим подписчикам.
Синдикативные данные собираются в нескольких направлениях:
а) при оценки отношений потребителей и общественного мнения;
б) определении рыночного сегмента;
в) отслеживании рыночных тенденция, т.е. ведется отслеживание динамики показателей объема продаж и рыночной доли как для розничной торговли, так и для отдельных домашних хозяйств.
Методы получения первичной информации:
1. Количественные исследования – характерными особенностями таких исследований являются: четко определенные формы данных и источники их получения.
2. Качественные исследования – включают сбор, анализ, интерпретацию данных путем наблюдений за тем, что люди делают и говорят. Наблюдения и выводы носят качественный характер.
3. Методы опроса. Опрос – сбор первичной информации в форме ответов на прямые вопросы.
4. Панельный метод обследования. Панель – выборочная совокупность опрашиваемых единиц, подвергаемых повторяющимся исследованиями, причем предмет исследования остается постоянным.
Методы получения вторичной информации:
1. Метод анализа документов:
а) Традиционный классический – это цепь логических построений, направленных на выявление сути анализируемого материала. При проведении традиционного анализа необходимо ответить на вопросы: «Что представляет собой документ? Каков его контекст? Кто его автор? Какова надежность самого документа? и др. Также данный анализ разделяется на внешний – анализ контекста документов и всех тех обстоятельств, которые сопутствовали его появлению. Цель – установить вид документа, форму, время и место появления. Внутренний – исследование содержания документа, т.е. выявление уровня достоверности фактов и цифр, установление уровня компетентности автора документа.
в) Психологический, юридический – в случае требования специального метода анализа.
2. Формализованный, количественный – позволяет избавиться от субъективности за счет применения количественных методов. Суть метода – найти подсчитываемые признаки, черты, свойства документа (например, такой признак, как частота употребления определенных терминов)
Далее рассмотрим понятие контент-анализа . Это техника выведения заключения, производимого благодаря, объективному и систематическому выявлению соответствующих задачам исследования характеристик текста.
Применение данного анализа:
а) при требовании высокой степени точности или объективности анализа;
б) при наличии обширного по объему и несистематизированного материала;
Единица анализа является та часть содержания, которая выделяется как элемент, подводимый под ту ил иную категорию (например: в тексте – одним словом, устойчивыми сочетаниями слов, может, вообще не иметь терминологических выражений, а преподноситься и скрываться в заголовке, абзаце, разделе).
1. Дайте определение прогноза и плана.
2. Перечислите принципы планирования.
3. Информация для прогнозирования и планирования – методы получения.
4. Что такое стратегическая задача? Управление стратегическими задачами.
5. Перечислите методы прогнозирования.
Тема 3. Эволюция развития системы планирования.
Внутрифирменное планирование в корпорациях высокоразвитых стран прошло в своем развитии ряд стадий. Их смена была обусловлена:
1. Изменением экономических, технологических и социальных условий деятельности фирм.
2. Разработкой все более совершенных методов управления корпорациями.
Западные теоретики выделяют обычно следующие этапы в развитии корпоративного планирования:
Бюджетно-финансовое планирование и контроль;
Долгосрочное планирование на основе экстраполяции;
Стратегическое планирование на уровне хозяйственной единицы;
Общекорпоративное стратегическое планирование или портфельное планирование.
Бюджетно-финансовое планирование и контроль
Первые формализованные системы планирования складывались на базе многолетнего опыта корпораций в организации простейших форм бюджетно-финансового контроля, которые были главными инструментами управления ресурсами фирмы в основных функциональных областях ее деятельности – производстве, сбыта, содержании и организации управленческого аппарата. Основными отличительными чертами финансового планирования являлись краткосрочный характер (даже в крупнейших корпорациях бюджеты разрабатывались на срок не более одного года) и внутренняя направленность. Последнее означает, что в статьях бюджетов находили отражение практически лишь те финансовые и натуральные показатели, которые относились к внутрифирменной деятельности. Информация же о внешних условиях функционирования фирмы – товарных и сырьевых рынках, конкурентах, социально-политических проблемах формально в них не учитывалась. Это означает, что планирование ограничивалось составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция получила название «разработка бюджетов» (в годовом, а иногда и в квартальном, даже месячном разрезах). Бюджетирование стало привычно для многих корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении фирмой любого размера.
Постепенно такого рода финансовые планы или внутрифирменные сметы-бюджеты стали составляться, во-первых, по каждой производственной функции в отдельности: по производству, маркетингу, научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, международным операциям, капитальному строительству и т.п.; по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.п.
Бюджетное планирование и финансовый контроль, долгое время бывшие едва ли не единственными формальными инструментами как оперативного управления фирмой, так и ее перспективного развития, со временем утратили последнюю роль. В то же время их значение как структуризированного процесса перевода стратегических, долгосрочных целей в текущие операции и контроля за эффективностьюиспользования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе сегодня не только уменьшилось, но еще больше возросло. Правда, и сами бюджетно-финансовые методы управления совершенствуются, приспосабливаются к новым организационным структурам, изменяющимся задачам корпоративного менеджмента. Так, в 60-70 годы управленческая практика обогатилась такими новшествами, как гибкие бюджеты, разработка бюджета на нулевой основе («нулевое бюджетирование»), концепцией внутрифирменных центров финансовой ответственности. Рассмотрим их в вкратце.
- Гибкие бюджеты : сметы-планы в течение года в принципе могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Однако любое перераспределение, сделанное в оперативном порядке руководителем отделения или функциональной службы, должно быть затем обосновано перед высшим руководством приростом прибыли или предотвращением потерь в результате изменения объективных обстоятельств.
- Разработка бюджета на нулевой основе : в начале годового цикла планирования каждый вид деятельности необходимо обосновать получением будущей прибыли (экономической эффективности) от использования выделяемых финансовых средств. Если нет данных расчетов, обоснований, такая деятельность прекращается, то есть ге финансируется.
- Программное бюджетирование: финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Назначаются внутрифирменные центры финансовой ответственности.
Эти, а также традиционные методы бюджетирования и финансового контроля плотно вплетены в ткань современного внутрифирменного управления и стратегического планирования; в совокупности с различными методами оценки долгосрочных инвестиционных проектов, системами стимулирования и вознаграждения они образуют действующий в настоящее время финансово-экономический механизм управления крупной корпорацией.
Долгосрочное планирование на основе экстраполяции.
Формализованные системы долгосрочного планирования стали первой попыткой привнесения в деятельность крупных компаний видения перспективы. С точки зрения внутрифирменного управления это было вызвано прежде всего стремлением корпорации преодолеть главный недостаток бюджетно-финансового планирования – краткосрочность основных целей и показателей, которыми они оперируют. Нет сомнения в том, что эффективно действующая система бюджетного планирования и финансового контроля является мощным средством определения и контроля за достижением желаемых уровней прибыльности и производных от нее показателей. Однако при использовании лишь бюджетно-финансовых методов планирования прибыль и структура затрат становятся главной и едва ли не единственной заботой управляющих фирмы, включая и высшее руководство. Это обстоятельство создает потенциальную (а как показала за последние десятилетия практика многих фирм и вполне реальную) угрозу будущему выживанию компании, поскольку высокая текущая прибыльность обеспечивается, как правило, за счет ресурсов, необходимых для долгосрочного развития организации.
Необходимость в расширении планового горизонта была обусловлена объективными причинами – изменениями, произошедшими в условиях хозяйствования прежде всего американских корпораций после второй мировой войны и особенно в 1950-х гг. В годы войны многие о компании в авто- и машиностроении, авиационной, химической и электротехнических отраслях промышленности, выполняя военные заказы, росли беспрецедентными темпами. Объем продаж, например, «Дженерал Электрик» увеличился с 342 млн. долл. в 1039 г. до 1,37 млрд. долл. в 1943 г. Характерными чертами экономически 50-х гг. стали высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость направлений развития национального хозяйства. Эти факторы, а также сравнительно узкая, одноотраслевая специализация ведущих компаний и относительно низкая степень конкуренции между ними (при практическом отсутствии зарубежных сотрудников), создали благоприятные условия для развития долгосрочного планирования.
Его стрежневой идеей стала разработка долгосрочных прогнозовразвития внешней экономическойсреды фирмы и формулированиена их основе перспективных целейорганизации. Еще в начале века крупнейшие фирмы пытались заглянуть в будущее своих видов бизнеса. Так, президент корпорации «Дженерал Электрик» Э.У.Раис, подписывая в то время полутора миллионный контракт на приобретение патента производства нового турбинного двигателя, несмотря на возражения инженеров и специалистов, потребовал включить в договор пункт, разрешавший компании использовать эти турбины на морских судах. Спустя полтора десятка лет казавшееся невозможным техническое решение было реализовано: компания стала крупнейшим производителем корабельных турбин, одной из первых внедрившись на огромный быстрорастущий рынок. И одна из первых попыток формального долгосрочного планирования была предпринята компанией АТТ в 1910 г. Исследовательские подразделения компании занимались рассмотрением перспектив развития двух альтернативных телефонных систем связи: с использованием операторов-телефонисток и новой, автоматической системе. Однако прогноз темпов телефонизации США показал, что в не таком уж отдаленном будущем для обслуживания всей телефонной сети страны потребуются все девушки, удовлетворяющие возрастные и образовательные требования. Доклад прогностической группы заставил высшее руководство отдать предпочтение развитию системы автоматической связи. Это решение позволило компании в последующие два десятилетия занять ведущее место в отрасли. Однако это лишь единичные примеры; прогностическая деятельность осуществлялась эпизодически, ограниченным кругом фирм, большинство же не испытывали никакой потребности в такого рода предвидениях.
Исходнымпунктом долгосрочного планирования является составление прогноза продажфирмы на несколько лет вперед. Соответственно, все функциональные планы – по производству, маркетингу, материально-техническому снабжению, обеспечению кадровыми ресурсами и др. – верстаются на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж. Наконец, все функциональные планы агрегируются в единый финансовый план корпорации, который содержит те же показатели, что и традиционный годовой финансовый план-бюджет, только на больший период времени.
Планирование этого периода заботило в основном выявление факторов, ограничивающихразличные возможности для роста фирмы. Обычно в качестве таких ограничителей рассматривались лишь финансовые проблемы, и прежде всего вопрос в том, достаточно ли для выполнения поставленных целей внутренних финансовых ресурсов, или необходимо прибегать к внешним источникам финансирования, изменяя таким образом, соотношение собственных и заемных средств в корпоративных фондах со всеми вытекающими из этого последствиями. Такое планирование опять-таки немногим отличалось от традиционной операции составления бюджета.
Одним из существенных его отличий явилось использование в практике методов определения сроков окупаемости проектов капиталовложений, а также дисконтирования потока денежных поступлений.
Прогнозы сбыта, составлявшиеся в рамках разработки долгосрочных планов, обычно представляли собой экстраполяцию показателей продаж за предыдущие годы (чаще всего 3 – 5 лет). В условиях устойчиво растущей экономики эти проектировки выглядели, как правило, весьма оптимистично. По мере нарастания кризисных явлений в капиталистической экономике и ужесточения международной конкуренции, прогнозы на основе экстраполятивных данных стали все больше расходиться с реальными цифрами. Долгосрочное экстраполятивное планирование могло появиться и прочно войти в практику внутрифирменного управления лишь в условиях устойчиво растущей экономики. С этой точки зрения оно в корне отличается от пришедшего ему на смену стратегического планирования, которое призвано было стать главным инструментом перспективного управления в условиях, когда между прошлыми и ожидаемыми хозяйственными результатами, между прошлыми и будущими тенденциями развития существуют и предполагаются большие различия.
Другим крупным недостатком систем долгосрочного планирования являлись применяемые в его рамках методы распределения ресурсов. Оно, как правило, осуществлялось на проектной основе с использованием формализованных методов оценки эффективности проектов. Эти методы сами по себе не свободны от ряда существенных недостатков, но помимо этого рассмотрение и утверждение руководством фирмы капитальных затрат на проектной основе приводит к опасной потере более широкого, системного стратегического видения перспективы, с точки зрения общеорганизационного развития. Попадаясь на удочку обманчивой легкости оценки отдельных проектов, управляющие оказываются зачастую не в силах оценить влияние каждого проекта на структурное подразделение, которое его реализует или на организацию в целом, а также взаимосвязи между самими инвестиционными проектами.
С организационной точки зрения долгосрочное планирование представляло собой процесс поступления информации (прогнозов и планов функциональных служб) с нижних на высшие уровни корпоративного управления. Ответственность за плановую деятельность возлагалась на различные функциональные подразделения и организационные единицы фирмы. Их экстраполяционные проектировки по существу механически объединялись в общекорпоративный план специализированной плановой службой корпоративного уровня. Этой системе был практически чужд межуровневый диалог по поводу перспектив развития фирмы, в котором инициатива стратегического целеполагания принадлежала бы высшему звену управления.
Наиболее распространенной формой связи «верха» с нижестоящими уровнями являлась реакция корпоративной плановой службы на полученные долгосрочные планы в разрезе отдельных функций. Отношения, построенные на таком разделении обязанностей, естественно, не могли быть конструктивными и доброжелательными. Трения и конфликты между центральной плановой службой и подразделениями нижних уровней были скорее нормой, чем исключением.
Как уже отмечалось, долгосрочное экстраполятивное планирование «не работает» в условиях динамично изменяющейся внешней среды и интенсивной конкуренции. Точно так же оно малоэффективно в широко диверсифицированных организациях. Функциональная ориентация долгосрочных планов предполагают монолитную, узкоспециализированную структуру хозяйственных операций компаний. При многоотраслевом характере деятельности методики долгосрочного планирования не позволяют получить информацию (в том числе прогностическую) о каждом виде бизнеса, необходимую для выработки специфической подотраслевой (продуктовой) стратегии перспективного развития именно данного направления.
Вместе с тем очевидно, что долгосрочное планирование, выросшее непосредственно из традиционных систем бюджетно-финансового планирования и контроля, явилось в свое время методологически прогрессивным инструментом управления перспективным развитием фирмы. Сравнительно небольшие масштабы организаций, узкоспециализированный характер их деловых операций, соответственно функциональная специализация аппарата управления в качестве доминирующего признака организационной структуры, относительно низкая интенсивность конкурентной борьбы, а также устойчивые и высокие темпы роста экономики в 50-е гг. явились той благоприятной почвой, на которой расцвело долгосрочное экстраполятивное планирование. Оно явилось вполне удовлетворительным инструментом управления основной стратегией крупных корпораций того периода – стратегией увеличения масштабов производства преимущественно в одной, главной сфере деятельности фирмы. В рамках этой организации осуществлялся также курс на вертикальную интеграцию производства.
Широкое применение долгосрочного планирования в промышленных корпорациях позволило управляющим:
Получить определенный опыт разработки перспективных прогнозов и планов;
Привыкнуть к самой идее о необходимости долгосрочного планирования, расчета вариантов будущего развития организации и его окружения.
Конечно, с точки зрения наших сегодняшних знаний теория и практика планирования тех лет выглядит во многом наивными и школярскими упражнениями, но нельзя не видеть и их огромную пользу в качестве первых, пробных шагов в направлении создания более совершенных управленческих систем. Кроме того, существенно более простыми были общеэкономические условия деятельности фирм, предсказуемость развития экономики, сравнительно низкие теомпы технологических изменений.
Конструктивная роль долгосрочного планирования в дальнейшей эволюции внутрифирменного стратегического планирования видится и в том, что по мере выявления его недостатков становились яснее возможные (и необходимые) пути их устранения. Принципиальные элементы концепции стратегического планирования выкристаллизовывались во многом как бы «от противного», т.е. посредством поиска путей преодоления ограничений систем долгосрочного планирования, особенно четко проявившихся в результате снижения темпов роста капиталистической экономики и увеличения неопределенности основных параметров ее развития.
Контрольные вопросы и задания
1. Что является основными отличительными чертами финансового планирования?
2. Сущность бюджетно-финансового планирования.
3. Контроль бюджетно-финансового планирования.
4. Дайте определение экстраполяции.
5. Каким образом проводится долгосрочное планирование на основе экстраполяции.
Тема 4. Стратегическое планирование производства на уровне хозяйственных единиц.
Создание концепции стратегического планирования
В условиях постепенного насыщения массового потребительского спроса в развитых капиталистических странах внимание корпоративного менеджмента и теоретиков внутрифирменного управления переключилось с преимущественной ориентации на производственно-технологические проблемы на задачи маркетинга, т.е. всего комплекса вопросов, связанных с изучением рынков, потребительского спроса, организацией сбыта, послепродажного обслуживания клиентов и т.п. Управленческая стратегия оказалась нацеленной на выявление рыночных сил, воздействующих на деятельность фирмы, и факторов, влияющих на прибыльность ее операций. Главной целью управления большинства крупных и средних фирм стала выработка такой производственно-сбытовой, технологической и организационной политики, которая позволила бы им добиться устойчивого положения в соответствующих сферах бизнеса.
Создание концепции стратегического планирования явилось реакцией на дестабилизацию условий хозяйствования. Интересны в этой связи результаты обследования 5 крупных промышленных фирм, произведенные в середине 70-х гг. учеными университета штата Канзас США. Несмотря на то, что на эти годы приходится пик популярности идей, лежащих в основе стратегического планирования, ни в одной из фирм выборки оно не практиковалось. Проводившаяся плановая работа ограничивалась составлением годовых бюджетов и эпизодической оценкой последствий отдельных проектов. Долгосрочные цели и задачи не выдвигались (за исключением объема продаж). Почему? Обследование позволило выявить следующие причины:
1. Практическое отсутствие конкуренции (из-за полной монополии в одних случаях до простого следования за лидерами отрасли – в других).
2. Относительно низкий уровень неопределенности внешней среды: стабильные рынки сбыта и канала распределения, отработанная технология.
3. Относительная простота организационных структур.
В обследованных компаниях сформировался своеобразный управленческий стиль, отвергающий формальную плановую работу. Комментируя это наблюдение, авторы статьи отмечали: «Тот факт, что практичный бизнесмен не пользуется неким управленческим стилем, заставляет предположить, что он ему невыгоден». Действительно, стратегическое планирование – занятие дорогостоящее, трудоемкое и требующее участия высококвалифицированного персонала, помощи внешних консультантов. Затраты на него могут оправдываться, когда существуют субъективные условия, позволяющие раскрыть потенциал планирования.
Некоторое представление об этом дают данные о сравнительной эффективности планирующих и не планирующих фирм, полученные в середине 70-х гг. в ходе обследования 386 американских фирм, действовавших в области производства товаров широкого потребления, длительного пользования, а также инжиниринговых компаний. Финансовые показатели компаний, выпускающих товары длительного пользования и располагавших формальными системами планирования, были выше, чем у не планирующих организаций той же группы. Исходя из общих соображений, можно предположить, что на фирмах, которые испытывали наиболее сильное влияние факторов научно-технического прогресса и действовали в наиболее динамично изменяющихся условиях, определенную роль в обеспечении их финансовой эффективности сыграло наличие формальных систем планирования. Эти примеры лишний раз свидетельствуют о том, что развитие внутрифирменного планирования, смена управленческих парадигм происходит прежде всего под влиянием изменений внешних условий хозяйствования и принятием фирмами в связи с этими изменениями новых стратегий развития.
