Модель трансформаций знаний Нонаки-Такеучи

Известные японские специалисты в области управления знаниями Нонака и Такеучи в их известной работе «Компания – создатель знания», посвященной исследованию инновационных механизмов японских компаний, объясняют феноменальные успехи японских компаний в конце XX века осмыслением и использованием концепции создания, интеграции и использования организационного знания .

Рисунок 11 – Нонака Икуджиро

Рисунок 12 – Такеучи Хиротаки

Конечно, носителями знания являются люди с их индивидуальным знанием (явным и неявным). Организация может рассматриваться, как среда коллективной деятельности, связанной с интенсивными коммуникациями и обменом информацией, нацеленной на достижение определенных целей. Следовательно, знание организации - это знание ее сотрудников, распространенное на уровень всей компании, ставшее достоянием всех ключевых специалистов и обогащенное их индивидуальным знанием. В этом организационном знании, разумеется, можно выделить более общие, фундаментальные знания о бизнесе компании и более специализированные, известные определенным сотрудникам. Как видим, принципиальное значение имеют трансформации явного и неявного знанияотдельных индивидуумов и распространение этих изменяющихся, трансформируемых знаний внутри (а иногда и за пределами) организации.

Трансформация знания– это социальный процесс, происходящий между индивидуумами и заключающийся во взаимодействии и преобразованиях их явного и неявного знания, являющийся основой создания и распространения организационного знания.

Однако, трансформации явного и неявного знания происходят и внутри каждого человека. Подумайте о том, как Вы научаетесь кататься на велосипеде или еще более сложному умению – игре на фортепиано. Вы учитесь с помощью объяснений, изучения нотной грамоты, но само умение, это уже процедурное неявное знание.

Следовательно, происходит трансформация явного знания в неявное.

Японские исследователи Нонака и Такеучи предложили модель, включающую 4 основных типа трансформаций (рисунки 13, 14).

Социализация - преобразование неявного знания в неявное.

Экстернализация - преобразование неявного знания в явное.

Комбинация - преобразование явного знания в явное.

Интернализация - преобразование явного знания в неявное.

Рисунок 13 – Модель трансформации знаний Нонаки-Такеучи

Рисунок 14 – Спираль знания Нонаки-Такеучи

Согласно этой модели создание организационного знания происходит в результате непрерывного динамического взаимодействия неявного и явного знания, при котором используются разные виды трансформаций знания, а их выбор определяется разными пусковыми механизмами :

Социализация начинается с организации поля взаимодействия , способствующего непосредственному распространению опыта и интеллектуальных моделей, то есть неявного знания сотрудников;

Экстернализация инициируется диалогом или так называемым коллективным размышлением с использованием метафор и аналогий;

· комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже имеющимся знанием, но принадлежащим другим структурам организации (при этом формируется и используется системная модель , включающая различные точки зрения на ситуацию);

Интернализация стимулируется обучением на практике с использованием формализованных инструкций и описаний.

При этом разные типы трансформаций формируют знание специфического содержания:

Социализация создает дружественное знание (общие ментальные модели и навыки);

Экстернализация дает концептуальное знание (совместное формирование концепций и базовых моделей);

Комбинация способствует системному знанию (созданию системных моделей, прототипов и новых технологий);

Интернализация создает операционно е знание об управлении проектами, процессами, использовании продуктов и технологий с помощью обучения.

Поскольку при каждом новом цикле происходит обогащение и изменение знания, то процесс скорее можно представить себе в виде разворачивающейся спирали. При этом постепенно происходит включение в процесс создания организационного знания все большего числа людей в организации. Таким образом, знание распространяется по организации, выходя на групповой, межгрупповой, организационный и даже межорганизационный уровень (рисунок 15).

Рисунок 15 – Распространение знания по организации

Рассмотрим основные типы трансформаций знания подробнее.

Социализация- процесс распространения и создания неявного знания (например, интеллектуальных моделей, навыков и образцов поведения) непосредственно от других людей без трансформации в явное знание. Основными механизмами социализации являются совместная деятельность с обсуждением проблем путем использования образного языка рисунков, схем, невербального языка общения, обучения ремеслу путем наблюдения, подражания и практики (участия). В работе «Компания – создатель знания» японские авторы описывают замечательный пример социализации, ставший легендарным в компании Matsushita.

Специалисты компании работали над созданием домашней минипекарни, используя для конструирования детальнейшие формальные описания процесса выпечки хлеба, составленные лучшими пекарями ресторанов Осаки, но хлеб, выпекаемый в таком устройстве, продолжал оставаться невкусным и неравномерно пропеченным. Тогда Икуко Танака, менеджер отдела исследований и разработок, поступила в подмастерья к одному из старейших пекарей. Работая вместе с ним, она заметила, что в определенный момент пекарь быстро подкручивал заготовку из теста. Именно этот бессознательный навык, являвшийся для пекаря очевидным, и был критичным знанием о создании равномерно пропеченного хлеба. Анализ непосредственно воспринятого неформализованного знания привел внимательного менеджера к «озарению», «открытию для себя» секрета выпечки хлеба. После доработки минипекарни специалисты смогли получить очень хороший хлеб.

Экстернализация- это «квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неявное знание становится явным в виде метафор, аналогий , концепций, гипотез и моделей» (Нонака, Такеучи, 2003). Этот этап принципиально важен, ибо здесь происходит концептуализация неявного знания и появляется возможность распространения знания по организации (ибо только явное знание можно легко распространять на разных типах носителей информации: в виде бумажных документов, в виде данных, циркулирующих в информационных компьютерных сетях и т.п.). Очень важную роль здесь играют когнитивные механизмы, позволяющие генерировать целостные образы и модели с помощью метафор и аналогий. Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого.Это ни анализ, ни синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами присущими другой и создают новые пути познания реальности. Метафора - это важнейший коммуникативный механизм, нацеленный на примирение расхождения в значениях, инструмент создания новых концепций . Поскольку метафора «две мысли о различных вещах, выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия», мы можем беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, и часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.

Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями , сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей. Метафора образует связь между двумя предметами интуитивно и эта связь не нацелена на выявление существующих различий между ними.

Аналогия формирует вполне рациональную ассоциацию между двумя предметами, подчеркивающую их структурное или функциональное сходство. Аналогия помогает понять неизвестное с помощью известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью. Таким образом, и метафора и аналогия позволяют сформировать образ неизвестного объекта посредством указания его связей с известным объектом.

Однако аналогия устанавливает рациональные логические связи (общие свойства), а метафора – более гибкий и сложный механизм, устанавливающий интуитивные связи.

Можно выделить следующие важные цели использования метафор:

Максимально быстрое и гибкое восприятие целостной идеи в контекстах;

Единственно возможное выражение неточной («размытой») идеи;

Стимулирование созидательного процесса порождения идей;

определение размытых границ для новых процессов мышления и порождения идей;

Возможность определенной свободы мышления и сохранения избыточности информации.

Например, при разработке нового концепт-кара (прототип Hondacity) в компании Honda именно концепции-метафоры служили основой креативного поиска конструкции автомобиля совершенно нового типа, не похожего на изрядно приевшиеся американские стандарты длинных вытянутых приземистых лимузинов. Сначала использовалась метафора «автомобиль будущего – это результат эволюции». Машины эволюционируют как живые существа. Каков следующий этап эволюции машины? Далее родился принцип «максимум – человеку, минимум – железкам»… была использована аналогия со сферой (это геометрическое тело обладает максимальным внутренним объемом), но сферическим автомобиль быть не может - возникла метафора – концепция нового типа автомобиля «Верзила» (высокий просторный и более короткий автомобиль). Как видим, разработчики (основная команда включала всего 29 человек) постоянно использовала метафоры для гибкого определения нового направления проектирования, оставляющего значительный простор для творчества и личной креативности всех специалистов компании.

Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений явного знания. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания может порождать новое знание.

Мы очень часто используем информацию от разных источников, объединяем ее получая основу для более глубокого понимания ситуации. Например, Вам рекомендуется объединять информацию, получаемую при чтении этих учебных материалов с данными о Вашей реальной деятельности, информацией, получаемой при изучении других учебных материалов, монографий и журналов, статей, публикуемых в электронных изданиях в Интернете и т.п.

Интернализация- процесс воплощения явного знания в неявное. Здесь опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неявное знание индивидуума в форме общей ментальной модели или ноу-хау и приобретает ценность. Этот процесс тесно связан с «обучением на практике». Интернализация осуществляется эффективно если формализованные знания приведены к стандартизованным вербальным формам (текстам): инструкциям, руководствам и т.п. Например, все Вы изучали какие-либо инструкции и рекомендации, а затем выполняли требуемые действия «совершенно автоматически», ибо у Вас сформировались навыки на уровне неформализованного знания.

Известна замечательная инициатива компании General Electric, создавшей центр обработки и решения проблем с бытовой техникой GE. 200 специалистов-разработчиков помогали покупателям устранить неполадки с купленной бытовой техникой компании. Покупатели получили дополнительный сервис (вспоминайте важность работы с рекламациями и недовольными клиентами), но главное, что создатели новой бытовой техники получили ценнейшее неформализованное знание, постепенно сформировавшееся у них в результате дежурств в этом центре. Они получали около 14 000 звонков в день и за 10 лет работы центра (с 1982 г. по 1992 г.), в базе данных было собрана информация о 1.5 млн. проблем и способов их решения. Задумайтесь об этом примере реализации замечательного совета создателя Sony Акио Мориты «наблюдайте за тем, что нужно людям и думайте о том, как сделать их жизнь лучше».

Тема 3. Основные компоненты УЗ

Пятифазная модель создания организационного знания (Нонака, Такеучи). Процессы управления знаниями (Букович, Уилльямс): стратегические (планирование формирования интеллектуального капитала), тактические (повседневные процессы). Тактические процессы: приобретение/поиск знаний, сохранение знаний, использование знаний, распространение знаний. Стратегические процессы: планирование, оценка стратегии и ее реализации. Инструменты управления знаниями: организационный, HR и информационно-технологический подходы.

Букович У., Уильямс Р. Управление знаниями: руководство к действию – сс. 14 – 19

1. Повседневное использование знаний в ответ на требования или возможности, предоставляемые рынком.

2. Более длительный процесс формирования интеллектуального капитала, отвечающего стратегическим целям компании.

Рис. 1.3. Структура процесса управления знаниями

Структура представляет собой упрощенную схему того, как организации вырабатывают, поддерживают и размещают стратеги-чески важный запас знаний, необходимый для создания стоимости. Мы уверены, что для того, чтобы получить в конечном счете нуж-ный состав и объем знаний, которые компания сможет достаточно эффективно использовать, необходимо создать взаимосвязанное управление всеми элементами.

Тактические процессы

С точки зрения тактики процесс управления знаниями состоит из четырех этапов. Он начинается со сбора дан-ных, нужных для повседневной деятельности, затем, используя эту информацию, создается новая стоимость и получается доход. Далее в ходе производственного про-цесса происходит обучение. Наконец, новые данные вно-сятся обратно в систему, где они становятся доступны другим работникам при решении стоящих перед ними задач. Каждый этап затрагивает, в той или иной мере, каждого члена организации. В то же время деятельность, возникающая на каждом из этапов, не имеет четко выраженных границ, и поэтому мы решили представить ее в виде континуума. Однако на каждом этапе есть определенный ключевой набор связанных между собой действий, характеризующих данный этап. Ниже описываются не-которые из этих ключевых видов деятельности.

Поиск

Процессы «Поиск» и «Использование» знакомы практически всем организациям. В конце концов, люди всегда занимались поиском информа-ции и затем использовали ее для решения проблем, принятия реше-ний или создания новых товаров и услуг. Однако с появлением технологий, позволяющих организации получать необозримые объемы информации, процесс «Поиск» приобретает другое значе-ние. Если раньше главной проблемой при принятии решений была нехватка информации, то теперь основная трудность - ее избыток: работникам приходится пробираться сквозь груды не относящихся к данной проблеме данных, чтобы «как иголку в стоге сена» найти нужные для дела данные. Как оптимизировать этот процесс, иными словами - как сделать его максимально эффективным? Организации важно освоить методики эффективного поиска ин-формации, доступные ее работникам.

Использование

На этапе «использования» полученной информации главным ста-новится понятие «нововведения». Могут ли работники преобразо-вывать имеющуюся информацию в инновационные решения? Уме ние заставить людей «выйти из своих нор» и искать совершенно новые идеи имеет кри-тическое значение для любой организации. Организации могут предоставить своим со-трудникам возможности для поиска неорди-нарных решений, и здесь важное значение приобретает создание такой среды, где приветствуется творческий подход к делу, восприимчивость к новым идеям и желание экспериментировать.

На этапе «Исполь-зования» полученной информации главным становится понятие «нововведения».

Обучение

Процессы «Обучение» и «Распространение (обмен)» являются для организаций сравнительно новыми. Это отнюдь не значит, что в прошлом люди не учились в процессе работы или не вносили свой вклад в общий фонд знаний организации. Однако признание за этими процессами важной роли в создании конкурентных преимуществ компании при-шло совсем недавно. Задача организации состоит в том, чтобы органично внедрить обучение в производственный процесс. Для этого потребуется отказаться от «кризисно-го» склада мышления, при котором краткосрочные цели всегда оцениваются как более значимые, чем вопро-сы структурных преобразований, которые могут принести свои плоды лишь в более отдаленной перспективе.

Задача организа-ции состоит в том, что-бы органично внедрить обучение в производ-ственный процесс.

Распространение

Привлечение работников к распространению полученных ими зна-ний и передаче их в общий фонд знаний организации - одна из сложнейших задач, которую когда-либо решали организации. С одной стороны, компания смогла бы сэкономить деньги и время, передавая лучшие «наработки» и опыт при решении аналогичных задач. Новые технологии позволили упростить процесс хранения и передачи некоторых типов информации. С другой стороны, переда-ча знаний потребует от работника не только больших затрат време-ни, но и, как полагают многие, поставить под угрозу их ценность для организации. Инфраструктура управления знаниями позволяет найти наиболее удобные формы их подачи, облегчающие использо-вание знаний внутри организации. Сложнее всего - убедить людей в том, что, в конечном счете, обмен знаниями принесет пользу как организации, так и им лично.

Стратегические процессы

На правой стороне схемы процесса управления знания-ми показаны рычаги управления на стратегическом уровне. Основной задачей организации на этом уровне является умелое сочетание стратегии управления зна-ниями с общей стратегией компании. Управление зна-ниями на стратегическом уровне требует постоянной переоценки существующего интеллектуального капитала в соответствии с будущими потребностями компа-нии. Хотя отдельные работники или группы так или иначе участву-ют в выработке информации, которая в дальнейшем окажет заметное влияние на распределение производственных ресурсов, эта часть процесса управления знаниями связана в основном с деятельностью специализированных групп и лидеров компании. Оценивая организацию через призму управления знаниями, прихо-дится признать необходимость создания кардинально новой моде-ли бизнеса, требующей новых форм менеджмента и новых типов контрактов с работниками, которые являются неотъемлемой час-тью системы в целом и определяют успех компании. Лидеры ком-пании выступают уже не в привычной роли, а в качестве партнера менеджеров среднего звена и рядовых работников компании.

Оценка

Большинство организаций никогда не рассматривало оценку интел-лектуального капитала как составную часть процесса стратегиче-ского планирования, но как раз в этом и состоит управление знаниями на стратегическом уровне. Проведение такой оценки предполагает, что организация определяет критически необходимые для выполнения ее задач (знания), а также оценить свой интеллектуальный капитал с точки зрения требований, которые будут предъявлены к знаниям в будущем. Этот процесс требует анализа более эклектичного массива информации, полученной из широкого круга источников, чем те, которыми менеджеры пользовались в прошлом. Одной из задач, стоящих перед органи-зацией в этой связи, является разработка системы показателей, которая позволяет оценить, насколько растет база знаний организа-ции и ее доходы от инвестиций в интеллектуальный капитал.

Создание и поддержание

На данном этапе управления знаниями, когда закладывается буду-щий интеллектуальный капитал, способный обеспечить развитие и конкурентоспособность организации в перспективе, требуется по-новому взглянуть на само понятие «менеджмент». Растущую долю создаваемого интеллектуального капитала составляют взаимоотно-шения организации со своими работниками, поставщиками, клиен-тами, населением тех мест, где действует организация, и даже кон-курентами. Возможности получения прибыли из этих взаимоотно-шений все больше вытесняют традиционные методы менеджмента, которые делают упор на непосредственный контроль над людьми, и приводят к появлению скорее стимулирующих (facilitative) мето-дов управления, в основе которых лежат принципы формирования среды и условий для деятельности.

Отказ от активов (демонтаж активов)

Многие организации сохраняют созданные ими материальные ак-тивы даже тогда, когда они уже не приносят прибыли. То же самое можно сказать и о знаниях. Однако иногда выгоднее вывести неко-торые виды знаний за пределы организации. Легче всего восполь-зоваться преимуществами отказа от активов тем организациям, которые постоянно оценивают свой интеллектуальный капитал как с позиции альтернативных затрат, т.е. затрат на более выгодное размещение интеллектуального капитала в других видах деятельности, так и с позиции альтернативных источников стоимости, чтобы получить преимущества от разнообразия активов.

Иногда выгоднее вывести некоторые виды знаний за пределы организации.

Нонака Икуджиро, Такеучи Хиротака. Компания – создатель знания – сс. 98 – 122

Глава 3. Теория создания организационного знания

Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в фор-мализованное, оно не может быть легко распространено в пре-делах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной инфор-мации (например, бухгалтер, собирающий информацию для фи-нансового отчета со всей компании), нельзя расширить суще-ствующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформа-лизованного и формализованного знаний, рассмотренного на примере компании Matsushita, имеет место инновация. Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного зна-ний. В процессе этого взаимодействия можно использовать раз-личные формы трансформации знания, причем выбор опреде-ляется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Спираль знания

Во-первых, социализация, как правило, начинается с созда-ния поля взаимодействия . Это поле способствует распростране-нию опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вто-рых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением , происходящим с использо-ванием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, по-скольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включа-ется» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создает-ся новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Естественно, содержание знания, созданного различными спо-собами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественное знание , такое как общие интеллектуальные модели и технические навы-ки. Хороший пример дружественного знания - неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное зна-ние . Его пример - созданная при помощи метафоры «эволюция автомобиля» и аналогии между сферой и концепцией «максимум человеку, минимум железякам» концепция Honda «верзила». Ком-бинация способствует созданию системного знания , т. е. прото-типов и новых технологий. Программа «микроторговля» компа-нии Kraft General Foods - пример системного знания, подразу-мевающего в данном случае управление методами продаж как его компонентами. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использова-нии нового продукта и осуществлении политической линии. Ре-альный опыт работы по 150 часов в месяц в компании Matsushita - пример операционного знания в проведении новой политики.

Р

ис. 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами

Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания. Дружественное знание о запросах потребителей, например посредством социализации и экстернализации, может превратиться в формализованное знание о концепции нового продукта. Подоб-ное концептуальное знание становится направляющим в процес-се создания комбинацией системного знания. Например, концеп-ция нового продукта, в котором должны сочетаться только что созданные и уже имеющиеся компонентные технологии, задает направление комбинации с целью создания прототипа. Систем-ное знание (т. е. моделирование производственного процесса, не-обходимого для выработки новой продукции) переходит в опера-ционное знание массового производства того же продукта благодаря интернализации. И наконец, основанное на опыте опе-рационное знание часто дает импульс новому циклу создания зна-ния. Например, неформализованное знание пользователя о продукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершен-ствовать существующий продукт или разработать нововведение.

Р

ис. 3.5. Спираль создания знания организацией

Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологиче-ского аспекта создания знания организацией. Как уже говори-лось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать не-формализованное знание, уже созданное на индивидуальном уровне. Это мобилизованное знание развивается организацион-ными методами с использованием четырех способов трансфор-мации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уров-не. Мы назвали этот процесс спиралью знания . Он характери-зуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высо-кий онтологический уровень. Другими словами, организацион-ное знание создается по спирали, начиная с индивидуального уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни сек-ции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).

Настоящее положение может быть показано на примере про-цесса разработки продукции. В создании концепции продукта принимает участие сообщество взаимодействующих индивидуумов с различным запасом знаний, навыков и интеллектуальных моде-лей. Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производ-ства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Доста-точно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых раз-личных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социа-лизации распространяемого неформализованного знания. Более того, для стыковки неформализованного и формализованного индивидуального знания необходимы как социализация, так и экстернализация. Вот причина, по которой многие японские ком-пании организуют сборы для «мозгового штурма».

Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять но-вые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.

Условия создания организационного знания

Задача организации в про-цессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального зна-ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель-ности условий. В настоящем разделе мы обсудим пять необхо-димых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение

Спираль знания приводится в действие организационным наме-рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели. Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, созда-вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле-мент корпоративной стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.

Например, в компании NEC при разработке принципиальных технологических программ в Центральной исследовательской лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему знания. В то время компания выпускала средства связи, компью-теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко-ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ-ных областях, назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно-го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель-ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло-гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов для групп продукции с выделением технологий, свойственных и необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые технологии объединялись в группы «основных технологий», таких как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про-граммы разработки основных технологий с помощью самостоя-тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех-нологических программ.

Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic Technology Do-main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про-дукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:

Материалы и устройства;

Полупроводники;

Материалы и устройства, используемые в оборудовании;

Средства связи;

Информационные системы;

Программное обеспечение.

Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло-гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь на сочетании главных технологических программ и ДСТ, базы данных NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер-тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC попытаться выработать стратегическое намерение создать зна-ние на каждом организационном уровне.

Организационное намерение - один из наиболее важных кри-териев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организацион-ном уровне намерение часто выражается организационными стан-дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.

Для создания знания организации должны стимулировать де-ятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут кон-центрировать внимание организации на значении основополага-ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориентиро-вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направ-ленной на создание знаний, - убеждение.

Рис. 3.6. Область (домен) знания компании NEC.

07:03 am - Перечитываем классиков - 4
Окончание выдержек из 3 главы книги Нонака и Такеучи "Компания - создатель знания".

Содержание знания и спираль создания знания
Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания.
Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (см. рис. 3.3).

Рисунок 3.3, Спираль знания

Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия . Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом или коллективным размышлением , происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации. Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Естественно, содержание знания, созданного различными способами трансформации знания, будет различным (см. рис. 3.4). Социализация создает так называемое дружественое энание, такое как общие интеллектуальные модели и технические навыки. Хороший пример дружественного знания - неформализованный навык вымешивания теста из истории компании Matsushita. В результате экстернализации мы получаем концептуальное знание.

Рисунок 3.4. Содержание знания, созданного четырьмя способами

Комбинация способствует созданию системного знания , т. е. прототипов и новых технологий. Интернализация создает операционное знание об управлении проектами, производственном процессе, использовании нового продукта и осуществлении политической линии.
Эти различные составляющие взаимодействуют в спирали знания.

<…> неформализованное знание пользователя о про дукте часто социализируется, позволяя тем самым усовершенствовать существующий продукт или разработать нововведение.
Таким образом, мы подошли к обсуждению эпистемологического аспекта создания знания организацией. Как уже говорилось, организация сама по себе знание создавать не в состоянии. Создание знания организацией основано на неформализованном знании индивидуумов. Организация должна мобилизовать неформализованное знание, уже созданное на индивидуальном Уровне. Это мобилизованное знание развивается организационными методами с использованием четырех способов трансформации и кристаллизуется на более высоком онтологическом уровне. Мы назвали этот процесс спиралью знания . Он характеризуется расширением взаимодействия неформализованного и формализованного знания с каждым переходом на более высокий онтологический уровень. Другими словами, организационное знание создается по спирали, начиная с индивидуального Уровня, и при расширении взаимодействия проходит уровни секции, отдела, сектора и организации (см. рис. 3.5).

Рисунок 3.5. Спираль создания знания организацией

Хотя сотрудники отдела НИОКР особое внимание уделяют технологическому потенциалу, их коллеги из отделов производства и маркетинга заинтересованы иными параметрами. Достаточно малая часть интеллектуальных моделей, опыта в самых различных областях, мотиваций и намерений может быть выражена языком слов и символов, т.е. возникает необходимость в социализации распространяемого неформализованного знания.
Продукт, созданный совместным трудом, впоследствии будет оценен по признаку соответствия средне- и крупномасштабным концепциям. Даже если он будет высочайшего качества, то все равно может вступить в противоречие с этими концепциями. Для сохранения целостности концепций потребуется предпринять новые действия на более высоком уровне, а это, в свою очередь, приведет к следующему витку создания знания в более широком контексте.

Условия создания организационного знания
Задача организации в процессе создания opганизационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального знания, но и в обеспечении необходимых для групповой деятельности условий В настоящем разделе мы обсудим пять необходимых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение
Спираль знания приводится в действие организационным намерением, т. е.стремлением организации к поставленной цели Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом
контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, создавать, накапливать и использовать его. Наиболее важный элемент корпоративнои стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.
<..> назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактного уровня, т.е. как к знанию.
Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и Деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic TechnologyDo-main). В рамках ДСТ (рис. 3.6) для создания концепции разработки продукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или Домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:
материалы и устройства;
полупроводники;
материалы и устройства, используемые в оборудовании;
средства связи;
информационные системы;
программное обеспечение.

Рисунок 3.6. Область (домен) знания компании NEC

Организационное намерение - один из наиболее важных критериев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организационном уровне намерение часто выражается организационными стандартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.
Для создания знания организации должны стимулировать деятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут концентрировать внимание организации на значении основополагающих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориечтировать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направленной на создание знаний,- убеждение .

Автономия
Второе условие развертывания спирали знания - самостоятельность, или автономия. Па индивидуальном уровне следует разрешить всем сотрудникам организации действовать самостоятельно соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же информацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впоследствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник напоминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпретации и_использовании информации. Эта система обладает «минимальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стремиться к максимальной степени автономности 21. Создающая знание организация, которая придерживается принципа независимости. может быть определена как самовоспроизводящаяся система , что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток . Взаимоотногпепия систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы пи как строящиеся по принципу субординации, ни как строящиеся по принципу «часть -целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролирует все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения.

Этот принцип саморегуляции - суть системы самовоспроизведения.
Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, автономные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), самоорганизующаяся команда - мощное средство создания условий для автономной деятельности индивидуумов22.

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разработки модели «City» организовала команду с частично дублирующимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов продаж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирование»). Ее первоначальной целью стана систематизация деятельности разра6отчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятельность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сферам. Члены команды совместно занимались следующим:
обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;
анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;
рыночным планированием;
определением цены и объема производства.

«Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу достичь цели все как один23".

Рисунок 3.7 Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки

Встряска и созидательный хаос
Третье организационное условие разворачивания спирали знания - встряска и созидательный хаос , стимулирующие взаимодействие организации и ее окружения24. Встряска - это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как порядок, по постоянно изменяющийся, или же порядок, схему которого трудно предугадать . Если организация готова реагировать па поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспорядком этих сигналов для улучшения своего знания.
Перемены затрагивают наше устоявшееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами - поставить под сомнение наши взаимоотношения с окружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересованности индивидуума. Перемены означают то, что мы начинаем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосылки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окружающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся, из беспорядка, или порядок; родившийся из хаоса. .

Хаос рождается естественным путем при столкновении организации с настоящим кризисом, например резким спадом производства в связи с изменением спроса или усилением конкуренции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если Руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабу-ро Каку, председатель правления компании Canon, часто повторял: «Роль высшего руководства - вселять в подчиненных ощущение кризиса и веру в возвышенные идеалы» INonaka, 1985, р. 142] искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диаметрально противоположен парадигме обработки информации, в Которой просто "ставится проблема, а решение находится комбинированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов.

Чтобы сформулировать ее надлежащим образом, следует опираться на знание, доступное в данное время, в данном месте и в данной ситуации.
Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстрирует неоднозначную позицию, или так называемую стратегическую двусмысленность , и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посредством активных поисков альтернативы устоявшимся методам Если основные воззрения и ожидания руководства высшего звена представляются неясными, это ведет к многозначности интерпретирования на уровне исполнителя.
Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть peaлизованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шеен передал эту мысль: «Когда кто либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от существующих теорий или методик, а создает теорию новую, применимую именно в его случае» .

Избыточность информации
Избыточность информации - четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менеджера, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности., означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприятно . Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безотлагательных потребностей членов организации. В бизнес-организациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих Функциях и о компании в целом.

Для создания организационного знания требуется, чтобы концепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в данный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточной информации стимулирует обмен неформализованным знанием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из неформализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных то-чек зрения Или, иначе, избыточность информации вносит элемент обучения при вторжении в индивидуальную сферу восприятия сотрудника.

Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помогает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, избыточность способствует взаимодействию иерархических и не иерархических структур27.
Распространение избыточной информации помогает сотрудникам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не разобщены, А свободно соединены друг с другом и обладают значительными возможностями в организации. Избыточность информации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не позволяющий мышлению свернуть с верного пути.

Создать избыточность в организации можно многими способами. Один из них - принять схему частично перекрывающихся Обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, действующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами . Некоторые компании делят команду, занятую разработкой новой продукции, на конкурирующие группы, применяющие различные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координируемая руководителем команда в конце концов приходит к согласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.

Еще один путь к избыточности в организации - «стратегия ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно различными функциями, например, между отделами НИОКР и маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои обязанности с различных точек зрения, при этом организационное знание становится более пригодным для практического применения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполнению новых обязанностей, помогает организации повысить потенциал в области создания знания.

Помимо упомянутых в арсеналах японских фирм есть еще множество способов, поддерживающих избыточность информации и усиливающих ее выраженность. Среди них - частые собрания как нерегулярной, так и на нерегулярной основе (вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама дапти кай>>, практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен информацией (посиделки, после работы). Все эти мероприятия обеспечивают распространение и неформализованного, и формализованною знания.
Избыточность информации увеличивает количество информации, подлежащей обработке, и может привести к информационным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с созданием знания затраты, поскольку снижается коэффициент полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким образом, не следует забывать о равновесии между созданием и обработкой информации. Одним из путей преодоления недостатков избыточности информации может стать точное определение мест размещения информации и хранения знания в организации.

Разнообразие информации
Пятое условие развертывания спирали знания - разнообразие информации . Эшби считает, что для противостояния среде разнообразие информации внутри организации должно соответствовать разнообразию и сложности информации среды . Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию условиях, могут использовать множество возможностей. Степень разнообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повысить различным сочетанием информации, обеспечением ее Доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству необходимой информации .
Если в организации существуют различия в праве доступа к информации, сотрудники теряют возможность общения на равных,
это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с различных точек зрения.

Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компьютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо го организма.

Разработка единой гибкой организационной структуры, состоящей из связанных информационной сетью отделов, - один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быстрого реагирования на неожиданные перемены в окружёнии и поддержания внутреннего информационного разнообразия - частые изменения организационной структуры.

Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает возможность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изучать на примере министерства внешней торговли и промышленности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.

Рисунок 3.8. Као, «биологическая организация»

Пятифазная модель процесса создания знания организацией
Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими создание организационного знания, можно приступить к изучению интегрированной пятифазной модели создания знания организацией, построенной как на основе уже описанных фундаментальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель, представляемая в качестве идеального примера такого процесса, состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).

Рисунок 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания организацией:
1 - распространение неформализованного знания; 2 - создание концепции; 3 - проверка концепции; 4 - построение архетипа; 5 - переход знания на другой уровень.

Процесс создания организационного знания начинается с распространения неформализованного знания, что в общих чертах напоминает социализацию, поскольку концентрированное и неиспользуемое индивидуальное знание должно быть прежде всего распространено в пределах организации. Во второй фазе распространенное неформализованное знание преобразуется, например, самоорганизующейся командой в виде новой концепции в формализованное знание. Процесс этот аналогичен экстернализации. В третьей фазе созданная концепция подвергается проверке, в ходе которой организация определяет, действительно ли концепция имеет право на сущесгвование. Получившая «путевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в архетип, который может принять форму прототипа при разработке материального продукта или организационного механизма в случае нематериальных инноваций, например корпоративной ценности, новой системы управления или организационной структуры. Последняя фаза создания знания предусматривает распространение знания, созданного, например, в отделе, - по отделу, по разным отделам или даже среди клиентов, дочерних компаний, дистрибьюторов и в университетах. Этот процесс мы назвали переходом знания на другой уровень. Создающая знание компания - это открытая система, постоянно обменивающаяся знанием со своим окружением. Далее мы перейдем к подробному описанию каждой фазы.

Распространение неформализованного знания
Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание создавать неспособна. Поскольку неформализованное знание, которым обладают индивидуумы, представляет собой основу создания знания организацией, естественно было бы начать процесс со сбора неформализованного знания - богатого и нетронутого источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя легко распространить или передать, поскольку оно получено непосредственно из опыта и с трудом поддается вербализации. Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опытом работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превращается в самую важную фазу создания организационного знания. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими эмоции, чувства и интеллектуальные модели индивидуумов.

Для того чтобы процесс распространения увенчался успехом, следует создать «поле», на котором индивидуумы смогут взаимодействовать посредством прямого диалога. Таким образом, они смогут обмениваться опытом и синхронизировать физическую и интеллектуальную активность. Типичное поле взаимодействия - самоорганизующаяся команда, члены которой пришли из различных отделов, но работают сообща и стремятся к единой цели.

Самоорганизующаяся команда создает организационное знание благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избыточности информации и за счет высказывания сотрудниками своего видения организационного намерения. Руководство организует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей и предоставлением каждому члену команды значительной самостоятельности. Автономная команда сама определяет границы поставленной перед ними задачи и, как отдел с широкими полномочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накапливая и неформализованное, и формализованное знание.

Создание концепции
Во второй фазе происходит наиболее интенсивное взаимодействие неформализованного и формализованною знания. Как только в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная Модель, самоорганизующаяся команда начинает ее "формализацию в процессе постоянного диалога в форме коллективного размышления. Неформализованная интеллектуальная модель выражается словами и фразами, кристаллизуясь в итоге в формализованную концепцию, т.е. эта фаза может быть соотнесена с экстернализацией
Процесс преобразования неформализованного знания в формализованное происходит благодаря использованию множества методов мышления, например дедукции, индукции абдукции. особую роль в данной фазе играет абдукция, применяющая язык образов - метафоры и аналогии

Создание знания - это идущий по спирали процесс синтеза противоречии и парадоксов. В данной фазе концепция формируется общими усилиями в процессе общения. Автономия позволяет членам команды свободно обмениваться мыслями с целью координации направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции разработчики должны в корне пересмотреть первоначальные предпосылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позволяющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют свою роль в изменении образа мыслей. Избыточность информации способствует лучшему пониманию языка образов и формированию общей интеллектуальной модели.

Проверка концепции
В соответствии с пашей теорией создания знания организацией знание определяется как обоснованное истинное убеждение. Таким образом, созданная индивидуумом или командой концепция нуждается в проверке, включающей в себя определение ее ценности для организации и общества. Люди проверяют информацию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере их получения или создания. Организация же должна проводить проверку более формализованным способом для установления соответствия концепции своему намерению и нуждам всего общества. Как правило, организация проверяет концепцию незамедлительно после ее создания28.
Для бизнес-организаций общепринятые критерии достоверности подразумевают затраты, прибыль и вклад, вносимый продуктом в развитие фирмы. Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными.
Более абстрактными критериями могут стать абстрактные предпосылки, например тяга к приключениям, романтизм или эстетические воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны для проверки.

В компании, создающей знание, в формулировании критериев оценки в форме организационного намерения, которое выражено в виде стратегии или видения, первична роль высшего руководства. Менеджеры среднего звена также могут формулировать свои критерии в виде концепций среднего масштаба. Хотя основные критерии и устанавливаются менеджерами высшего и отчасти среднего звена, это не означает, что отделы полностью лишены автономии в установлении собственных субкритериев. Например, комитет, состоящий из 200 молодых сотрудников" Matsushita, определил, что для адаптации к ожидающимся в XXI в. переменам сотрудники фирмы должны стать,«независимыми индивидуумами» (подробнее мы расскажем об этом в следующёй главе).

Построение архетипа
В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то ощутимое и конкретное - архетип. Архетипом, если мы имеем Дело с процессом создания повой продукции, может стать и прототип. В случае разработки новой услуги или организационной инновации архетип представляет собой модель механизма действия. Другими словами, он строится сочетанием только что созданного формализованного знания с уже существующим также формализованным. При создании прототипа, например, формализованное знание, используемое при комбинации, может принять вид технологий или компонентов. Поскольку выверенная концепция формализуема, она преобразуется в архетип, который также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией. Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как приступить к постройке дома, организация создает прототип реального продукта или модель реальной системы.

Переход знания на другой уровень
Создание организационного знания - процесс бесконечный и самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчивается. Новая концепция создается, выверяется и моделируется, затем она переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развивающийся по спирали процесс, получивший название переход знания на другой уровень , происходит как в пределах одной организации, так и на межорганизационном уровне.

На межорганизационном уровне знание, созданное организацией, способно посредством динамического взаимодействия мобилизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиентами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами среды.

Заключение
Давайте вспомним, что в этой главе мы начали теоретические построения с указания на существование двух аспектов создания знания организацией: эпистемологического и онтологического (см. рис. 3.1). Эпистемологический аспект, показанный на оси ординат, отражает процесс трансформации знания из неформализованного в формализованное, и наоборот. Мы обсудили четыре способа этой трансформации - социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Все они зависимы друг от друга, и их взаимодействие во времени (третьем измерении) образует трехмерную спираль. Мы описали пять организационных условий - намерение, встряску /хаос, самостоятельность, избыточность информации и ее разнообразие, при выполнении которых четыре способа трансформируются в спираль знания.
Онтологический аспект, показанный на оси абсцисс, подразумевает трансформацию знания, созданного индивидуумами, в знание группового и организационного уровней. Уровни эти зависимы друг от друга и находятся в непрерывном взаимодействии. И вновь время выступает в роли третьего измерения, в нашем случае - в пятифазном процессе создания организационного знания: распространении неформализованного знания, создании концепции, ее проверке, построении архетипа и переходе знания на другой уровень. Еще одна спираль разворачивается в онтологическом измерении при развитии знания, например, при переходе знания команды разработчиков на уровень отдела, а в итоге на корпоративный или межорганизационный уровень. Пять достаточных условий обеспечат развитие процесса и развертывание спирали.
Процесс трансформации в пределах двух описанных спиралей знания - ключ к пониманию нашей теории. Представьте взаимодействие спиралей в трех измерениях: в эпистемологическом спираль идет вверх, в онтологическом - совершает циклические движения слева направо и опять влево. И конечно же, динамическая природа нашей теории может быть изображена как непрерывное взаимодействие двух спиралей во времени. Инновации - результат такого взаимодействия.

В связи с тем, что в конце XX - XXI вв. знания стали рассматриваться в качестве важнейшего экономического фактора развития, проблемы управления знаниями приобрели особое значение на уровне как организаций так и общества в целом.

Особенности знаний как объектов управления:

ü знания являются одновременно ресурсом и результатом деятельности;

ü знания проявляют себя на «входе», и на «выходе» системы;

ü носитель знания в экономике – работник одновременно является собственником и покупателем.

С точки зрения управления это означает 1) необходимость измерять знания, которые включаются в организационные процессы; 2) установить их соответствие объёму и содержанию у людей, которые работают в организации.

Существуют две трактовки знаний с разными значениями для управлении ими в организациях:

1. Знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений;

2. Знания представляют собой слова, факторы, примеры, события, правила, гипотезы, или модели, которые расширяют понимание процессов и явлений и возможности их практического использования в определённой области деятельности

В соответствии с первым определением задача управления знаниями обозначается как систематическое формирование, обновление и применение знаний с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях.

Второе определение представляет управление знаниями как деятельность по формализации и обеспечению доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию работы, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость товаров и услуг.

Во всех определениях подчёркивается, во-первых, связь знаний с данными и информацией, и, во-вторых, роль знаний в работе организаций с точки зрения их использования, решения организационных проблем и эффективности управления.

Создание организационного знания происходит посредством социального взаимодействия явного (формализованного) и неявного (неформализованного) знания. Явные знания – это те знания, которые люди осмыслили и могут выразить в словесной форме или задокументировать, т.е. отразить в своих отчетах и других документах. Скрытые знания – это те знания, что спрятаны глубоко «в головах». Понятие «скрытые знания» описаны Майклом Поланы как: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Выделяют три типа скрытых знаний:

1. Знания, которые нет смысла выражать, потому что это очевидно;

2. Знания о том, что человек не может выразить, но осознает интуитивно и поэтому может только показать, как это нужно делать;

3. Знания о том, что человек в принципе может выразить словами, если это будет необходимо.

Принято считать, что скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных. Поэтому вопрос отношения к скрытым знаниям достаточно актуален. Ведь явные знания, созданные сотрудниками в период работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, в то время как скрытые принадлежат только своему хозяину. Во-первых, покидая компанию, он унесет их с собой. Во-вторых, в современном обществе, основанном на знаниях, уже не стоит задача простого фиксирования корпоративного опыта. Важно, чтобы знания постоянно передавались, обновлялись и применялись. Поэтому нужно, чтобы часть скрытых знаний, поддающаяся фиксации, была максимально формализована.

«Невыраженная» часть скрытых знаний может быть передана в процессе общения, использована и преобразована в новые знания. Для этого в организациях должны быть созданы соответствующие условия.

Взаимодействие явных и неявных знаний называется трансформацией знания или спиралью знаний,в процессе которой происходит его качественное и количественное увеличение.

Задача спирали знаний – создание знаний, в которых нуждается организация. Спираль знаний построена на различии явных знаний и неявных, поскольку знания создаются благодаря взаимодействиям этих двух типов знаний. Прежде, чем рассмотреть спираль знаний, рассмотрим на примере различие между явными и неявными знаниями.

Чтобы проиллюстрировать это различие, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей книге «Компания, создающая знания», используют пример автоматической пекарни. Японская компания Matsushita Electric Industrial Company – крупный производитель бытовой техники. В середине 1980-х годов в условиях сильной ценовой конкуренции в связи с насыщением японского рынка бытовой техники операционная прибыль компании заметно снизилась. В это время был обнародован трехлетний план развития компании под названием «Действие, снижение издержек, актуальные продукты, инициатива в маркетинге, возрождение организационной активности и новый эффективный менеджмент». В рамках этого плана подразумевалась так же активная инновационная деятельность, применение новых методов поиска решений, разработка и вывод на рынок бытовых приборов с совершенно новыми потребительскими характеристиками. Сотрудниками отдела кухонной техники был придуман новый слоган для инновационных решений: «Просто и вкусно».

В 1985 г. компания начала разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла достичь необходимого уровня качества выпекаемого хлеба. Корка хлеба всегда пригорала, тогда, как мякиш оставался почти сырым. Таким образом, новый продукт выпекался просто, но не соответствовал второй части слогана – «вкусно». Хотя сотрудники собрали много различных данных, они не помогли найти решение. Стало очевидно, что не хватает какого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были скрытые, неявные профессиональные знания, которые не поддавались формализации.

Чтобы понять этот секрет, разработчик программного обеспечения Matsushita предложила поработать вместе с пекарем в Osaka International Hotel, известным как лучший производитель хлеба в Осаке. Она начала тренироваться вместе с главным пекарем и узнала, что он по-особому раскатывал тесто. Затем она вернулась к инженерам, которые вставили внутрь машины специальные ленты для раскатывания теста. Таким образом, впервые в мировой практике было описано, как при разработке нового продукта использовались скрытые знания, применялся метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков.

В результате был получен желаемый результат. Уже в самый первый год машина побила все рекорды по продажам в области нового технического оборудования для кухонь.

Рассмотрим модели трансформации, которые дают представление о возможных превращениях знаний, различающихся по формам представления (формализованное и неформализованное).

1) из неформализованных в неформализованное - социализация;

2) из неформализованных в формализованные - экстернализация;

3) из формализованных в формализованные - комбинация;

4) из формализованных в неформализованные - интернетизация.

Перевод неформализованных знаний в неформализованныепроисходит посредством персонального взаимодействия носителей знаний, или социализации,неформальными путями. Чтобы этот процесс был эффективным, необходимы четкое понимание значения неявных знаний в общем объеме знаний, а также постоянная работа, связанная с обменом знаниями в группах и с формированием организационной культуры, поддерживающей стремление людей делиться своими опытом и знаниями. Именно опыт считается ключом к восприятию неформализованных знаний.

Перевод неформализованных знаний в формализованныеосуществляется в результате процесса экстернализации, в котором неявные, интуитивные знания становятся видимыми, могут быть представлены в письменной форме и многократно использоваться людьми в процессе работы и принятия решений. В результате неформализованные знания превращаются в формализованные концепции, а индивидуальные знания - в организационные, что, как мы видели, является центральной задачей управления знаниями. Методы, используемые для этого, включают наставничество, обучение молодежи ветеранами, системы вознаграждений, видеозаписи работы ветеранов и их разговоров и т. п. Наибольших успехов достигают организации, где развита система неформальных отношений, способствующая обмену знаниями или ставящая работу персонала в прямую зависимость от участия в обмене знаниями. Для этого в организациях налаживается информационный обмен и производится дебюрократизация структуры.

Опыт ряда компаний показывает, что люди охотно делятся своими знаниями и согласны превращать их в организационные активы, если руководство оказывает им поддержку. Хорошим стимулом являются публичные заявления руководителей о конкретном вкладе людей или команд, которые достигли успехов в передаче знаний.

Но главное в процессе экстернализации - это изменение менталитета, отказ от привычного восприятия знаний как собственности их носителя. Люди, работающие в организации, должны понять, что они являются частью единого целого, имеют общую судьбу, а обмен знаниями направлен, в частности, и на улучшение их положения.

Перевод формализованных знаний в формализованные, носящий название комбинации, предполагает реформирование существующих явных знаний с целью использования более эффективных методов и процессов. База знаний организации - это коллективная информация, сохраняемая в различных системах, например в файловой системе на базе серверов, на клиентских рабочих столах, в родственных базах данных, данных в Интернете и т.д. Системы управления знаниями должны обеспечить прямой доступ к этим данным конечному пользователю в дружественной форме. Процесс комбинации включает категоризацию и организацию базы знаний в хорошо структурированную базу, которая содержит значимую информацию, обладает интуицией и легко может быть использована. Роль менеджеров и библиотекарей в этом процессе состоит в том, что они должны определить таксономию (систематику) базы знаний, разработать метаданные и, что особенно важно, создать контролируемый словарь, отражающий бизнес-процессы организации.

Перевод формализованных знаний в неформализованныеимеет место, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе. Важную роль в этом процессе трансформации, называемом интернализацией,играют члены групп, с которыми работает человек, и организационная рабочая культура. Оба этих фактора способствуют организационному обучению.

Все нормально функционирующие организации создают и используют знания, так как без этого они не могут организовать свою работу и построить взаимовыгодные отношения с динамичной окружающей средой. Создание знаний направлено на увеличение запасов корпоративных знаний и требует проведения специфических видов деятельности и инициатив. Одни компании пытаются решить эту задачу, нанимая на работу особо талантливых людей, другие создают специальные команды или группы из людей, обладающих определенными знаниями, третьи - системы знаний, базируя их на уже имеющихся информационных системах и дополняя их необходимыми механизмами перевода информации в знания.

Рассмотрим формы создания организационных знаний, получившие в последние годы наибольшее распространение: приобретение, специализированные службы по созданию данных, формальные и неформальные деловые сообщества (команды), сети.

Создание знаний происходит не только путем процессов преобразования (трансформации) знаний внутри организаций, но и посредством приобретения из внешних источников. Приобретенное знание не всегда может быть вновь созданным, но для получившей его организации оно является новым.

Самым простым способом приобретения знаний является их покупка,которую можно совершить, покупая другую организацию или нанимая людей, обладающих знаниями. Вступая в такую сделку, организации чаше всегопреследуют ряд целей, среди которых такие, как получение дополнительных доходов, увеличение масштабов и расширение ассортимента продукции (услуг), выход на новые рынки, а также приобретение высококвалифицированных руководителей или целых управленческих команд. Однако все чаще корпорации покупают другие компании из-за их знаний Они готовы платить существенно большие по сравнению с балансовой стоимостью суммы, высоко оценивая ожидаемое приращение собственных знаний в результате такой покупки.

Организация, которая приобретает другую компанию из-за ее знаний, вместе с этим получает ее людей (вернее, знания, которые имеются в их головах и в специализированных деловых сообществах - новаторских, творческих группах), структурированные знания в документах или в компьютерных формах, а также сложившуюся практику и процессы, в которых воплощены знания купленной компании. При этом она сталкивается с рядом проблем.

Одна из них - необходимость измерить покупаемые знания, чтобы оценить их реальный вклад в сокровищницу знаний организации-покупателя. Из-за отсутствия достоверных аналитико-оценочных инструментов для решения этой проблемы приходится использовать косвенные измерители, например такие, как уровень образования людей в приобретаемой компании. В ряде случаев этого достаточно, но при этом из оценки выпадает большой объем знаний недокументированных и неявных, которые имеют большое значение при покупке знаний.

Вторая проблема - поиск местонахождения знанийв покупаемой компании. Многие из тех работников, чьи знания активно применялись в купленной организации, часто не были идентифицированы в соответствующем качестве или не несли формальной ответственности за результаты работы. Например, это могли быть линейные работники, обладавшие большим опытом и неявными знаниями. Если при слиянии организаций они были уволены, вместе с ними были потеряны и преимущества, которыми обладала купленная компания.

Третья проблема - выживание знанийв условиях тех потрясений, которые сопровождают любую покупку знаний или компаний. Дело в том, что знания органически связаны с определенными людьми и конкретными обстоятельствами, изменение которых может привести к большим потерям. В результате организация, купившая компанию, может оказаться обладательницей лишь небольшой части ее первоначального объема знаний. Часть людей, обладающих знаниями, покидает новую организацию из-за того, что в ней по-другому строятся процессы и изменяются условия работы.

Четвертая проблема - сохранение культуры работы со знаниямив новой организации. Размеры организации, ее ориентации, менеджмент и нематериальные активы (например, доверие и атмосфера) могут при слиянии измениться таким образом, что это грозит разрушить культуру создания, обмена и распространения знаний, которая существовала в приобретенной компании. А именно она представляет собой особую ценность, так как конкурентам не под силу скопировать культуру, формирование которой требует огромных вложений времени и средств.

Пятая проблема - эффективная интеграция нового знания. Как правило, при покупке возникают культурные и политические барьеры, препятствующие полному восприятию нового опыта и знаний. Часто между компаниями, входящими во вновь созданную организацию, возникают отношения типа «победитель - побежденный». Они препятствуют распространению прогрессивного опыта и знаний, исходящих от персонала купленной компании.

Таким образом, приобретение знаний путем покупки приносит успех только при решении этих и многих других проблем, возникающих как в момент приобретения, так и после покупки новой компании, обладающей знаниями.

Наряду с покупкой новые знания могут приобретаться на условиях арендыили лизинга. Наиболее распространенной формой лизинга является финансовая поддержка корпорациями университетских исследований в обмен на первоочередное право коммерческого использования полученных результатов.

В практике многих крупных корпораций широко используется аутсорсингна выполнение всех или части научно-исследовательских работ. Передавая их внешним организациям и оказывая этим организациям финансовую поддержку, корпорации, по существу, платят арендную плату за создаваемые этими организациями новые знания. Аренда знаний реально означает аренду источника знаний, поэтому при выборе исследовательской компании корпорация учитывает такие факторы, как репутация фирмы и людей, работающих в ней, ее прошлые успехи и мнение экспертов о потенциале будущих исследований.

Создание знаний в организациях все чаше требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов и работников корпорации приобретает все большее значение. Формируемые в корпорациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, сети знаний, тематические группы, команды лучшей практики, технические клубы и т.п.

Сообщество практиков – это самоорганизующаяся неформальная группа людей, которых объединяют профессиональные интересы и которые обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, чтобы вместе решать профессиональные задачи, обучаться друг у друга и находить новые решения и подходы. Принято считать, что сообщества практиков формируются и работают внутри организаций. Члены сообщества практиков помогают друг другу выполнять профессиональные задачи.

Обратимся к историям успеха. Так, компания Siemens – это компания, которая базируется на знаниях, основа которых – знания сотрудников. В компании был создан «Центральный офис управления знаниями», который направляет и координирует работу всех сообществ практиков. В 2002 г. в компании было зарегистрировано 400 сообществ практиков, работа которых позволила повысить компетентность сотрудников и инновационность компании.

В компании IBM для повышения эффективности использования внутренних ресурсов знаний и для лучшего удовлетворения потребностей клиентов в компании уже к 2001 г. было создано 60 сообществ практиков. Сейчас количество их участников достигает 20000. Модель, основанная на совместной работе в сообществах, применена к каждому бизнес – процессу. Результатом стало увеличение доли рынка за счёт более эффективного использования интеллектуального потенциала компании.

Корпорации положительно воспринимают деловые сообщества, так как они создают отношения, делающие возможным создание и обмен знаниями, ускоряют процесс обучения и повышают успешность внедрения нововведений. Такие сообщества постоянно используются менеджерами, когда им, например, нужен совет при принятии важных решений или они хотят знать мнение разных специалистов по неординарным или срочным вопросам.

Понимая всевозрастающее значение деловых сообществ, корпорации начали выделять для них средства, помогать им в решении вопросов лидерства, спонсорства и активного вовлечения в них новых членов. Помощь оказывается по таким направлениям, как включение в процесс планирования и бюджетирования корпорации, а также создание поддерживающей инфраструктуры с соответствующими инструментами, технологиями и ресурсами. Несмотря на сложности, возникающие при оценке результатов деятельности деловых сообществ, инвестиции в их создание растут.

Контрольные вопросы:

1. Сформулируйте отличительные характеристики данных, информации и знаний.

2. Какие действия необходимо выполнить для превращения данных в информацию, а информации в знания?

3. По каким признакам, возможно, классифицировать знания?

4. В чем заключается значимость для организации теоретических и практических знаний?

5. Каковы особенности знаний как объектов управления?

6. Раскройте содержание «явных» и «неявных» знаний и их роль в развитии организации.

7. Изложите модели трансформации знаний.

8. Какие существуют формы приобретения знаний?

9. Что представляет собой аренда знаний?

10. Какова роль деловых сообществ в процессе создания знаний?

Совершенствование процессов управления знаниями как процесс запускается в компании, когда возникает проблема, требующая эффективного решения. С появлением объекта управления, появляется и субъект управления. В глобальных корпорациях существуют отделы, которые занимаются поставками глобальных решений (Global Solutions).

Описанные в главе 2 подходы к отбору, анализу и генерации знаний в корпорациях были, применены на практике в копании Schneider Electric.

Корпорации устроены, так, что, как правило, вся информация в компании находится в открытом доступе, на разных ресурсах. Есть специальные службы, задача которых публиковать разные данные, привлекать к ним внимание самой широкой публики. Ежедневно сотрудникам корпораций отправляется большое количество разной информации. Поиск и получение знаний бывает длительным, сложным.

Из-за больших размеров корпорации, любая процессная инновация может очень долго «приживаться» в компании. Поэтому при создании документа, который содержит в себе накопленные, сгенерированные знания о решении проблемы, необходимо соблюдать следующие условия: простота и легкость в использовании, привлекательный вид, максимальная поддержка исполнителей готовыми к использованию материалами.

Схематически развитие процесса управления знаниями изображено на рисунке 7:

Рисунок 7 - Организационный и мотивационный механизм процессов управления внутрикорпоративными базами данных

На входе стоит проблема, требующая решения. Входящая стрелка в цепочку создания знания показывает некоторые цифры, статистику, указывающие по проблему. Структурная поддержка данного процесса представляет собой построение цепочки знаний: вспомогательной и основной деятельности. На выходе появляется готовое решение в виде документа, описывающего новый бизнес-процесс - процессная инновация. На последнем этапе знания материализуются исполнителями. Два включения с процесс означают задействование мотивацию первого типа на этапе цепочки, и мотивацию второго типа на этапе материализации.

Данный механизм был применен при решении конкретной проблемы крупной корпорации Schneider Electric. Эффективность от внедрения предложенного механизма будет показана в главе 3.2.

Лидерство, как действие в создании цепочки знания во вспомогательной деятельности, представлено на рисунке 8.

Рисунок 8 - Лидерство в цепочке создания знания

Формирование команды - это начало внедрения новой программы или нового процесса в корпорации. Он достаточно длительный, так как несет в себе ряд согласий высшего руководства. Любой проект (запуск новой программы, которая является процессной инновацией в стране, и, по сути, проектом) начинается с формирования команды. Глобальный офис ставит перед департаментами либо странами цель, например: добиться среднего показателя генерации бизнеса от инженеров по странам в следующие 3 года на уровне 20%. Однако каждая страна, в зависимости от уровня ведения бизнеса, может в разные сроки добиться этой цели. Примерный состав команды лидеров состоит их спонсора, менеджера, лидера, специалиста по коммуникациям, специалиста Business Intelligence, других экспертов.

Рисунок 9 - Координации

Координация заключается в согласовании всех действий и правил внутри команды лидеров, он начинается с их первой встречи, иногда знакомства. На данном этапе разрабатываются правила, роли, оговариваются обязанности, разрабатывается единый понятийный аппарат глоссарий), план действий, который затем согласовывается с руководством. На данном случае также координируются действия по дальнейшему приобретению знания.

Еще один вид основной деятельности - это разработка мотивационной политики и плана продвижения собственной деятельности, как это показано на рисунке 10. В рамках продвижения лидеры пиарят собственную деятельность, привлекают внимание к новому будущему процессу, рекламируют его выгоды.

Рисунок 10 - Мотивация, как действие по управлению знаниями в корпорации Разработано на основе внутренних данных компании

Мотивация, и связанные с нею постоянные изменения, в продвижение и улучшение нового процесс или программы, является важной деятельностью, позволяющей проследить за ходом исполнения программы, сделать необходимые корректировки, разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию. Продвижение программы и PR нужен для того, чтобы новое знание имело успех, очень важно «раскрутить» ее вначале внутри департамента корпорации, затем на уровне целой страны и, наконец, всей корпорации. Новый процесс должен стать популярным и понятен дальнейшим исполнителям. Те, на кого направлен новый процесс, должны осознавать свою роль и важность среди коллег, это элемент мотивационной схемы внедрения процесса. Все эти материалы, созданные...

На данном этапе стоит одна из самых сложных задач программы - поменять корпоративные ценности сотрудников, которые привыкли работать по-старому. Другая ситуация складывается вокруг новых сотрудников.

Возможно, к этому этапу придется возвращаться несколько раз в ходе улучшения процесса, однако без понимания новой сотрудниками, без работающей схемы их мотивации, программа рискует быть неэффективной.

Основная деятельность завершается процессом интернализации всех сгенерированных знаний. Здесь создается документ, требования к которому были описаны выше.

Основная цель любой коммерческой организации, это получение прибыли. Действия, которые осуществляются для достижения этой цели, материализация знания на примере Schneider Electric представлена на рисунке 12.

Рисунок 12 - Материализация знания на примере департамента сервиса Schneider Electric Разработано на основе внутренних данных компании

Пример материализации знаний представлен для департамента сервиса Schneider Electric:

Инженер, приходя на объект в результате планового либо аварийного вызова, помимо выполнения своей основной работы должен искать дополнительную возможность продать сервисное предложение. Для этого сначала нужно подготовить инженера к такому визиту. Подготовкой занимается координатор, который составляет документы для прохода инженера на объекты (иногда закрытые). Этап 1 предполагает, что координатор должен просмотреть на IT-базе все известное оборудование, находящееся у заказчика, также собрать список возможностей, которые были сгенерированы на данном объекте раньше и передать эту информацию инженеру. Инженер просматривает список и решает, что он может предложить клиенту. На месте он ищет и идентифицирует возможности, далее передает собранную информацию координатору. Информацию можно передавать несколькими способами в зависимости от уровня развития страны в программе. Внутри предложенных здесь вариантов есть место выбору и дальнейшим улучшениям. Например, на самом простом уровне можно разработать форму на бумаге, которую инженер будет заполнять в ходе визита и затем передавать в офис по возвращении с объекта. Существенным минусом данного способа является то, что инженер иногда проводит на стороне заказчика несколько дней или недель. Однако, для выигрыша возможности, ее нужно обработать и связаться с клиентом в течение максимум 7 дней. Ограничения технического характера могут помешать передаче информации. Тот недостаток характерен для оправки письма по e-mail. Один из вариантов предлагает использование мобильного приложения, что предполагает снабжение инженеров смартфонами. Это широко применяемая в компании практика, но для ее реализации требуется время для закупки и разработки приложения, и для закупки смартфонов инженерам. И последний вариант CRM доступ также предполагает наличие у инженера смартфона и время на его обучение использования CRM.

Координатор передает информацию продавцу. Продавец анализирует собранную информацию, связывается с заказчиком и далее работает с этой возможностью до ее выигрыша (подписания контракта). Один из участников команды ежемесячно собирает данные по выигранным инженерами возможностям и публикует их. По результатам инженера получается вознаграждение. На этом заканчивается процесс генерации возможностей. Он многократно повторяется внутри своего этапа.

Можно сказать что, владение знаниями в корпорации имеет свои плюсы и минусы. К плюсам можно отнести огромный внутрикорпоративный опыт и потенциал для использования и роста - человеческий, организационный, структурный. Минусы - высокие издержки на процесс поиска и формализацию знаний, а также необходимость применения специальных методов управления, связанных с размерами компании и различиями в странах, экономическими и культурными.