Введение. ……………………………………………………………….. 2 стр.
1.Глава I . Общие принципы и сущность стратегического анализа
1.1.Понятие стратегического анализа…………………………………. 3 стр.
2.1Этапы стратегического анализа…………………………………….. 5 стр.
2. Глава II. Методы стратегического анализа
2.1.Понятие STEP-анализа и его особенности ………………………. 13 стр.
2.2.Понятие SWOT-анализа. Особенности его проведения ………… 17 стр.
Заключение. …………………………………………………………….. 25 стр.
Список использованной литературы. ………………………………… 26 стр.
Введение.
Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.
Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического анализа на предприятии.
Целью курсовой работы является изучение стратегического анализа и умение применения его на предприятии.
Задачи курсовой работы:
1. Раскрыть понятие стратегического анализа;
2. Охарактеризовать методы стратегического анализа;
3. Раскрыть методики проведения SWOT-и STEP-анализа.
Объектом исследования курсовой работы являются методы стратегического анализа.
Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.
Глава I . Общие принципы и сущность стратегического анализа
1.1.Понятие стратегического анализа.
Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.
В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.
Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.
1 .2.Этапы стратегического анализа
Стратегическое планирование включает следующие этапы:
Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
макроокружения (общая среда);
непосредственного окружения (рабочая среда);
внутренней среды организации.
Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.
Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.
Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее - смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение, и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.
По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.
В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.
Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
Кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);
Организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);
Финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);
Маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).
Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение -- начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии. Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить. Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой.
Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.
Глава II . Методы стратегического анализа.
2.1.Понятие STEP -анализа и его особенности.
Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.
К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:
Стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;
Субкультура в рамках единой культуры;
Временные изменения вторичных жизненных ценностей;
Мнение супружеских пар о размере семьи;
Отношение людей к употреблению алкогольных напитков.
Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.
Технологические факторы.
Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Многие товары, не существовали еще 20 лет назад: персональные компьютер; компакт-диски; цифровые аудио магнитофоны; видеокамеры; факсимильные аппараты; промышленные роботы и др.
Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике. Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни.
Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:
Ускорение научно-технического прогресса;
Появление безграничных возможностей;
Рост ассигнований на НИОКР;
Повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары;
Ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.
Экономические факторы.
Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также: обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл.
Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.
Политические факторы.
На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.
Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.
Демографическая среда.
Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции: снижение рождаемости; старение населения; перемены в семье; миграция населения.
Природная среда.
В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку: дефицит некоторых видов сырья; удорожание энергии; рост загрязнения среды; решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.
Правовая среда.
На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:
Законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;
Повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;
Рост числа групп по защите интересов общественности.
Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз.Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер производства.
В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:
Изучение мнений,
Подсчет,
Экстраполяция статистических тенденций,
Поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.
Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Но без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.
Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.
б) Ситуационный анализ
Сущность методики состоит в последовательном рассмотрении элементов внутренней и внешней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации.
Внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, о наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства и т. д.
Внутренний ситуационный анализ - это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу попложения организации в микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.
2.2.Понятие SWOT -анализа. Особенности его проведения.
В
1963 году в Гарварде на конференции по
проблемам бизнес политики проф. K. Andrews
впервые публично озвучил акроним SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает
"Сила", "Слабость", "Возможности",
"Угрозы". С 1960-х годов и по сей день
SWOT анализ широко применяется в процессе
стратегического планирования. С
появлением SWOT модели аналитики получили
инструмент для своей интеллектуальной
работы. Известные, но разрозненные и
бессистемные представления о фирме и
конкурентном окружении SWOT анализ
позволил сформулировать аналитикам в
виде логически согласованной схемы
взаимодействия сил, слабостей, возможностей
и угроз.
как правило, SWOT-анализ, т.е.
анализ сильных и слабых сторон организации,
возможностей и угроз, исходящих из
окружающей среды, проводится с помощью
вспомогательных таблиц (матриц).
Простейшая форма представления
результатов SWOT-анализа приведена в
таблице 1.
Таблица 1. Матрица SWOT.
В
качестве дополнений к данной таблице,
могут составляться так называемые
вспомогательные матрицы. Информация
представленная во вспомогательных
матрицах переносится в основную и
используется для обобщения результатов
анализа. Таких матриц две: матрица
возможностей и матрица угроз.
Также,
в процессе выполнения SWOT-анализа
рекомендуется составлять профиль среды,
т.е. таблицу, в которой должны быть
отмечены факторы среды, оказывающие
или могущие оказать существенное влияние
на организацию. Затем для каждого фактора
определяется его важность для отрасли,
влияние на организацию, направление
данного влияния и подсчитывается
совокупная степень воздействия по
каждому фактору и в целом. Все
вспомогательные матрицы SWOT-анализа
представлены в таблицах 2 – 4.
Таблица 2. Матрица возможностей.
Таблица 3. Матрица угроз.
Таблица 4. Составление профиля среды.
Благодаря
своей концептуальной простоте SWOT стал
легко применимым для менеджеров и столь
же подверженным неправильному применению.
Для его проведения не требуются ни
обширные базы данных, ни формальная
подготовка. Любой, кто хоть немного
знаком с компанией и имеет представление
о рынке, может составить простой SWOT. С
другой стороны, присущая анализу простота
может привести к поспешным и бессмысленным
выводам, полным таких неопределенных
и двусмысленных понятий, как «
эксплуатационная характеристика
продукта», «современное оборудование»,
«цены». Вдобавок, пользователи иногда
забывают об объективности и полагаются
на устаревшую или ненадежную информацию.
Для
избежания указанных ошибок и извлечения
максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо
выполнять следующие несложные правила.
Правило 1.
Необходимо тщательно определить сферу
каждого SWOT-анализа. Компании часто
проводят общий анализ, охватывающий
весь их бизнес. Скорее всего, он будет
слишком обобщенным и бесполезным для
менеджеров, которых интересуют возможности
на конкретных рынках или сегментах.
Фокусирование SWOT-анализа, например на
конкретном сегменте, обеспечивает
выявление наиболее важных для него
сильных и слабых сторон, возможностей
и угроз.
Правило 2.
Следует понять различия между элементами
SWOT: силами, слабостями, возможностями
и угрозами. Сильные и слабые стороны -
это внутренние черты компании,
следовательно, ей подконтрольные.
Возможности и угрозы связаны с
характеристиками рыночной среды и
неподвластны влиянию организации.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).
Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.
|
Показатели внешней среды |
Показатели непосредственного окружения |
Показатели внутренней среды компании |
|
Экономические
факторы - величины ВНП, темпов инфляции,
уровня безработицы, процентной ставки,
производительности труда, норм
налогообложения, платежного баланса,
норм накопления и т.п. |
Покупатели -
географическое положение, демографические
характеристики, социально-психологические
характеристики, отношение покупателей
к продукту |
Кадры фирмы, их
потенциал, квалификация,
интересы |
Для
каждого из рассматриваемых рынков или
сегментов нужно перечислить наиболее
важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие
на бизнес) элементы по всем четырем
категориям: силы, слабости, возможности
и угрозы. В каждой из них формулировки
должны быть упорядочены по значимости:
сначала идет угроза номер один и так
далее. SWOT должен быть как можно более
сфокусированным: например, если нужно,
то для каждого нового рынка или группы
покупателей строится отдельная таблица.
Нет смысла перечислять все возможное
и невозможное.
На практике SWOT-анализ
часто составляется для каждого ведущего
конкурента и для отдельных рынков. Это
раскрывает относительные силы и слабости
компании, ее способности по борьбе с
угрозами и использованию возможностей.
В
настоящее время можно выделить следующие
основные направления развития
SWOT-анализа:
отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.
учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.
разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.
SWOT-анализ применяется для:
анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.
планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.
конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.
Отдавая
дань такому инструменту, как SWOT-анализ,
следует иметь в виду, что аналитическая
работа требует много сил и времени, в
результате чего этих ограниченных
ресурсов может не хватить на главное,
без чего не могут родиться смелые
варианты стратегических действий, - на
вашу свободную фантазию.
Главный риск
прямого применения этого инструмента
заключается даже не в том, что в реальной
действительности невозможно учесть
все факторы внешней среды и внутреннего
состояния предприятия, чем обычно
объясняют опасность прямого использования
тех или иных моделей стратегического
управления, а в том, что эти на первый
взгляд очень простые модели рассмотрены
западными специалистами утилитарно,
на недостаточном уровне абстракции,
чтобы понять их внутреннюю суть.
Более
того, это понимание глубинной внутренней
сути в большей части уже выполнено...
российскими учеными, что доказывает,
что "русский менеджмент" существует,
о чем я предлагаю написать в следующих
материалах.
А пока природа применяемых
моделей стратегического управления, в
частности SWOT-анализа, практикующими
управленцами еще недостаточно понята,
их необходимо применять на промежуточном
этапе исследования - для углубленного
анализа ситуации предприятия, а далее
полагаться на свою интуицию, короче
говоря, ограничиться применением этих
стратегических моделей для генерации
собственных, новых стратегических идей
и только.
Заключение.
В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику.
Подводя итого, можно сказать, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Список используемой литературы:
1.Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.
2.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов- М: ОАО Изд-во “Экономика”. 1999.
3. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом - 2009. - №4(48).
4.Голубков Г.Л. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология.- М: Изд-во “Финпресс”. 1998.
5.Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // www.logistics.ru
6.Кнышова Е.Н. Маркетин: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006
7.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. М., Юнити-дата, 2001.
8.Разработчики технологии SWOT-анализа // Электронная публикация http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/
9.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М., Финансы и статистика, 2002.
И формирования стратегий. I . Общая... . IV. Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц...
Стратегический анализ в организации, анализ разрыва, динамика издержек и кривая опыта
Реферат >> Маркетинг... . Стратегический анализ . - Эксмо, 2009. 448 с. I. Стратегический анализ в организации 1.1 Методы стратегического анализа в организации Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа . Его...
Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы
Реферат >> МенеджментДисциплине «Стратегический менеджмент» на тему: «Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы» Группа Пм08М21 ... определяющие факторы 11 2.4 Методы стратегического анализа внешней среды организации 14 3 Анализ внешней среды ОАО...
Стратегический анализ отрасли
Курсовая работа >> Государство и правоТого чтобы иметь четкое представление о методах стратегического анализа , я использовала Интернет-ресурс и материалы... приобретает стратегический анализ дорожно-строительной отрасли. В данной работе я постаралась разобраться с методами анализа макроокружения...
Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но, на самом деле, на практике компании сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического управления.
Когда компания пытается проводить стратегический анализ, то сразу же встает вопрос о том, а что, собственно, должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на выходе этого анализа, и какая информация нужна менеджерам для разработки стратегии. Было сделано много попыток как-то формализовать этот процесс, то есть определить стандартные форматы стратегического анализа, следуя которым компания гарантированно обеспечит себя необходимой информацией для разработки стратегии.
Но проблема заключается в том, что инструментов стратегического анализа достаточно много, и в тоже время нет никакой гарантии, что если их все использовать, то компания сможет разработать какую-то правильную стратегию. Процесс разработки стратегического плана, в данном случае, как и принятие любого другого решения, в принципе полностью не формализуем. Методики стратегического анализа могут только помочь систематизировать информацию для принятия решения, но само решение остается за менеджерами. В этом статей речь пойдет о самых распространенных методиках стратегического анализа.
Итак, когда компания приходит к пониманию необходимости внедрения стратегического управления и начинает делать первые шаги в этом направлении, то можно сказать, что она сумела решить первую фундаментальную проблему стратегического управления .
Хотя порой бывают и такие ситуации, что собственники и менеджмент компании осознают необходимость стратегического анализа, но при этом стратегический выбор приходится делать в слепую. Например, однажды на семинаре одна из участниц (генеральный директор небольшой компании, занимающейся оптовыми и розничными продажами часов) рассказала мне любопытную историю. Еще в самом начале бизнеса ей нужно было принять очень важное стратегическое решение, а именно выбрать зарубежного поставщика. Причем сразу хотелось заключить дилерский договор с эксклюзивными продажами в России.
Для выбора поставщика было принято решение посетить специализированную отраслевую выставку. Расчет был сделан на то, что на выставке будут представлены все основные производители часов, можно будет у них собрать информацию и сделать стратегический выбор. Но оказалось, что не все так просто. Представители всех компаний готовы были очень долго рассказывать о том, какая же у них замечательная продукция, но при этом не давали практически никаких цифр.
То есть речь даже не идет о том, что они не давали информацию о продажах их продукции в других странах, так они даже не могли представить четкий прайс-лист, по которому они готовы поставлять продукцию своим дилерам. Поэтому пришлось делать выбор, опираясь только на интуицию. Сотрудничать с компаниями, производящими продукцию класса премиум не стали. Сразу сориентировались на средний сегмент и в итоге угадали. Продукция стала продаваться и в Москве и в регионах. А ведь можно было и не угадать, но в данном случае, по словам генерального директора, другого варианта не было.
Методики стратегического анализа
Если открыть книжки по стратегии, то в них можно найти большое многообразие всяческих стратегических матриц, которые как раз предназначены для того, чтобы провести стандартный стратегический анализ в различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в российской практике) используется буквально несколько методик. К тому же в этих книгах не написано, как же нужно пользоваться результатами такого большого количества анализа.К наиболее распространенным методикам стратегического аналища можно отнести следующие:
Здесь нужно четко отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной стороны, информации не должно быть мало, но, с другой стороны, ее не должны быть много. Помимо этого, также важен и временной фактор. Порой на практике бывает важнее принять может быть и не совсем правильное и отточенное решение, но сейчас, чем более обоснованное и правильное – завтра. Поскольку либо информация, на основе которой разрабатывалось правильное решение, может устареть, либо, как говорится, «поезд уже ушел» и правильное решение не спасает ситуацию.
Наиболее простым (с точки зрения восприятия результатов) и самым распространенным инструментом стратегического анализа является SWOT-анализ. Основная идея стратегического SWOT-анализа заключается в том, что при разработке стратегии нужно учитывать основные факторы, влияющие на бизнес компании. Причем эти факторы рассматриваются в двух разрезах (см. Рис. 1 ):
Рис.1. Стратегический SWOT-анализ
Соответственно, когда речь идет о факторах внешней среды, то среди них выделяют благоприятные возможности и угрозы для компании. Эти же факторы могут влиять на бизнес и других компаний, в т.ч. конкурентов, правда, данное влияние может по-разному расцениваться. Среди факторов внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании.
Здесь сразу нужно отметить, что сильные и слабые стороны компании – это понятие не абсолютное, а относительное. То есть факторы внутренней среды преимущественно анализируются в сравнении с конкурентами. Понятно, что у компании нет полной информации о состоянии дел своих конкурентов. Компании иногда даже о себе не все знают, что хотелось бы, а здесь нужно знать то же самое о конкурентах. Но, тем не менее, при определении факторов внутренней среды, существенно влияющих на бизнес, необходимо классифицировать их на сильные и слабые стороны, сравнивая свою компанию с конкурентами.
Естественно, что для сбора информации о конкурентах придется затрачивать определенные временные и финансовые ресурсы. Поэтому если компания действительно предполагает внедрение полноценной системы стратегического управления, то придется это сделать. Конечно, нужно еще понять, насколько детальная информация о конкурентах реально требуется компании, к тому же часть информации может быть вполне доступной и открытой. В любом случае, мониторинг информации о конкурентах является одной из функций дирекции по развитию.
Нужно отметить, что на практике бывает так, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании является благоприятной возможностью, а для другой – угрозой во внешней среде. Когда наша команда консультантов, выполняя консалтинговый проект, проводила вместе с рабочей группой Заказчика стратегический SWOT-анализ на одном молочном комбинате, то среди прочих факторов внешней среды рассматривался и такой фактор, как «плохие колхозы».
Имелось в виду, что предприятие окружало большое количество мелких хозяйств, которые находились в очень плачевном состоянии. С одной стороны, этот фактор должен рассматриваться, как угроза во внешней среде, но для данного предприятия – это была благоприятная возможность. Дело в том, что если бы вместо этого большого числа неэффективных колхозов, было бы несколько крупных хозяйств, то их скупил бы очень крупный конкурент (один из лидеров молочной отрасли в России), а в такой ситуации ему это было невыгодно.
Для этого молочного комбината такое состояние сырьевой базы, наоборот, рассматривалось, как возможность получить над ними контроль, а потом уже укрупнять и развивать эти колхозы. Таким образом, получается, что один и тот же фактор внешней среды для одной компании может быть угрозой, а для другой – благоприятной возможностью.
Использование даже такого простого инструмента как SWOT-анализ помогает компании концентрироваться на стратегически важных вопросах. Генеральный директор одной компании на моем семинаре по стратегическому управлению прямо так и сказал, что использование такого инструмента, как стратегический SWOT-анализ, помогло им увеличить прибыль. Они постоянно вели мониторинг факторов, влияющих на бизнес компании, и концентрировались на самых существенных, то есть работали по приоритетам.
Что делать с результатами стратегического анализа?
Результаты стратегического SWOT-анализа следует использовать следующим образом (см. Рис. 2 ). Проанализировав выделенные факторы, нужно, во-первых, провести оценку степени их влияния на бизнес компании, например, на основе бальной системы. То есть влияние всех положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается скажем от одного до трех плюсов, а влияние отрицательных - от одного до трех минусов, соответственно.Если влияние какого-то фактора получило оценку «0», то это значит, что сейчас влияние данного фактора слишком слабое, чтобы учитывать его при разработке стратегии, поэтому он должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и пятибалльную или десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем более широкая шкала будет использоваться, тем сложнее потом будет выбирать и концентрироваться на ключевых факторах.
Во-вторых, факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес (так, как это сделано в примерах).
В-третьих, нужно попытаться понять, как можно усилить влияние возможностей во внешней среде, как избежать угроз, как более эффективно использовать сильные стороны компании и что делать со слабыми.
Рис.2. Основные направления использования стратегического SWOT-анализа
При оценке степени влияния факторов на бизнес компании, конечно же, нужно учитывать период, на который разрабатывается стратегия. Ведь какой-то фактор может быть несущественным, если компания разрабатывает стратегический план на год, но при этом тот же самый фактор может оказывать значительное влияние на компанию, если речь идет о периоде сроком в три или пять лет. Поэтому, кстати некоторые компании иногда проводят несколько стратегических SWOT-анализов для разных периодов стратегического планирования.
Такой мониторинг факторов нужно проводить постоянно. Некоторые российские компании, например, проводят его раз в квартал (или как минимум раз в год). Но здесь необходимо обратить внимание на то, что поквартальный мониторинг проводится в рамках регулярной процедуры – регламента стратегического анализа. Кроме этого, нужно постоянно следить за резкими изменениями ситуации.
Стратегический SWOT-анализ является самым простейшим и понятным деловым экраном компании, который позволяет компании ориентироваться в сложившейся ситуации и определить стратегические направления развития.
Конечно же, информация, содержащаяся в стратегическом SWOT-анализе, на самом деле является, так сказать, «вершиной айсберга». Помимо SWOT-анализа, есть еще более сложные и содержательные методики стратегического анализа, но, тем не менее, пока эти методики еще не внедрены, можно начинать с использования SWOT-анализа. Со временем, конечно же, набор инструментов стратегического анализа нужно расширять, но делать это необходимо постепенно, т.к. если сразу пытаться использовать большой набор инструментов, то на самом деле не будет эффективно работать ни один из них.
Следует отметить, что в стратегическом SWOT-анализе не должно быть очень много факторов. Там должны быть, действительно, самые существенные. Их на самом деле не должно быть очень много. Когда проводили стратегический анализ в одной крупной энергетической компании, то при сборе информации пошли, что называется, снизу-вверх для того, чтобы учесть как можно больше информации и не упустить существенно важную.
Работа по сбору факторов была распределена между подразделениями, и в итоге общее количество факторов насчитывало несколько сотен. Выделение из этого общего числа факторов самых существенных проводилось сначала дирекцией по развитию, а затем стратегическим комитетом. В итоге была получена таблица, расположенная на одной странице и содержащая обобщение всей собранной информации (та самая «верхушка айсберга»).
После завершения этой работы компания сравнила результаты стратегического SWOT-анализа, который был проведен до такой детальной работы и после. Выяснилось, что примерно на 70% они совпадали. Но зато в данной ситуации менеджеры проверили сами себя, то есть насколько они правильно интуитивно чувствуют ситуацию, в которой находится компания.
Получается, что на практике не всегда более детальный стратегический анализ дает более новую качественную информацию. На будущее компания решила действовать так. Она постоянно вела мониторинг факторов с использованием делового экрана SWOT-анализа и при появлении новых весомых факторов собирала заседание стратегического комитета и принимала решение в отношении того, как нужно реагировать на изменившуюся ситуацию. Естественно, что перед проведением стратегического комитета дирекция по развитию проводила анализ ситуации и предлагала для обсуждения несколько вариантов стратегии.
Когда стратегический SWOT-анализ проводится первый раз, то лучше действовать по такому простому принципу. Сначала выписать все факторы, которые только придут в голову. Неважно, что при этом может получиться очень длинный список. Главное, не упустить ничего важного. А потом уже нужно каждый фактор оценить по принятой шкале (например, по количеству плюсов и минусов).
Затем проранжировать все факторы по убыванию важности и начать отсекать в первую очередь те, которые получили самые низкие оценки. Кроме того, нужно помнить, что каждый фактор, зафиксированный в SWOT-анализе, должен в дальнейшем учитываться при разработке стратегии. Поэтому если фактор либо получил низкую оценку степени влияния, либо не понятно, как можно учесть его при разработке стратегии, то данный фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа и разработки стратегии.
Необходимо обратить внимание на еще один немаловажный момент. Использовать стратегический менеджмент в компании невозможно без активного участия генерального директора компании. А для того, чтобы генеральный директор мог в этом процессе участвовать, как показала практика, применяемые инструменты должны быть простыми и понятными для использования. Особенно, это относится к крупным компаниям.
Генеральные директора, по понятным причинам, – очень загруженные люди, поэтому им будет сложно сразу вникнуть в большое число сложных схем. Естественно, что у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому приходится усложнять решения, но делать это нужно постепенно.
Сначала научиться пользоваться простыми инструментами, а затем потихоньку усложнять.
Примечание : более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме
| Функция | Описание функции, процессы |
| 1. Разработка стратегии маркетинга на основе проведенных исследований | Определение стратегии развития существующих бизнесов и выработка стратегии для перспективных бизнесов с помощью: |
| 1.1. SWOT-анализ (выявление Сильных и Слабых сторон Компании [микросреда]; возможностей и угроз со стороны рынка [макросреда]) | |
| 1.2. STEP-анализ (анализ внешней среды - социальных, технологических, экономических, политических факторов, влияющих на деятельность Компании) | |
| 1.3. Анализ стратегических разрывов (GAP-анализ) | |
| 1.4. Выявление стратегических целей Компании Выработка целей на уровне каждого бизнеса | |
| 2. Портфельный анализ | Портфель компании
- относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах или направления расширения деятельности компании (малый бизнес имеет портфель продукции или клиентов, крупный - портфель направлений деятельности).
Портфельный анализ
- выявление портфелей, которые следует сохранить, от каких избавиться, а каких избавиться. Использовать матрицы, например:
|
| 3. Сегментирование рынка | Процесс выделения из разнородного состава потребителей групп с общими признаками и качествами с целью определения наиболее перспективных сегментов |
| 3.1. Сегментирование новых рынков (потенциальных клиентов) в процессе оценки новых бизнесов | |
| 3.2. Сегментирование всех клиентов для существующих бизнесов | |
| 3.3. Выделение целевых сегментов, на которых мы сосредотачиваем усилия | |
| 3.4. Оценка привлекательности каждого сегмента: · Размер · Возможности роста · Прибыльность · Конкуренция (фактическая и потенциальная) · Возможности Компании в работе с сегментом | |
| 3.5. Исследование различий между сегментами и клиентов внутри сегментов в разных регионах | |
| 4. Позиционирование | Закрепление необходимого нам образа Компании в сознании у покупателей, потребителей и общественности |
| 4.1. Изучение потребителей (разработка и составление психографических характеристик) | |
| 4.2. Анализ, оценка и выбор устойчивых конкурентных преимуществ, на которых основывается наша бизнес-стратегия (виды деятельности, превосходящие конкурентов ресурсы, издержки, технические, кадровые, производственные и др. возможности) | |
| 4.3. Определение зон конкуренции (кто наши прямые и косвенные конкуренты [по отдельным Бизнесам, комплексу предлагаемых услуг], чем они для нас опасны, в чем мы их превосходим) | |
| 4.4. Разработка идеи позиционирования, образа | |
| 4.5. Донесение нужного образа компании до целевой аудитории средствами рекламы, PR и личных коммуникаций | |
| 4.6. PR, создающий образ Компании как эксперта, специалиста, знатока, мнению которых можно доверять |
Стратегические приоритеты
В ходе маркетинговых исследований должна быть получена информация, позволяющая выявить ключевые направления развития фирмы. Руководство фирмы обычно акцентировано на стратегических приоритетах (Питер Дойль ):
· Скорость (уменьшение цикла «разработка–поставка»)
· Адаптация товара к индивидуальным потребностям потребителей (дифференциация спроса)
· Качество (необходимое условие конкурентоспособности)
· Информация (источник конкурентного преимущества)
· Основное внимание на реальные возможности организации (УКП, ресурсы роста и т.д.)
· Глобализация (распределение риска и затрат по разным рынкам)
· Дифференциация обеспечения (подкрепление товара дополнительными услугами)
· Партнерство с покупателями и дистрибьюторами
· Инновации (непрерывное обновление продуктов и процессов)
· Признание фирмы многочисленными заинтересованными аудиториями.До составления плана исследований выясните, какая работа необходима для реализации каждого пункта и оцените ее актуальность (необходимость, затраты, возможные результаты)
Стратегический анализ использует множество методов - статистические, экономико-математические, экспертные, системного анализа, маркетинговых исследований и многие другие. Здесь, далее в теме 4 мы рассмотрим специфические методы, применяемые преимущественно в целях стратегического анализа.
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте четкие определения понятиям «маркетинговые исследования» и «маркетинговая информационная система»?
2. Какие виды информации более важны для маркетинговых исследований?
3. Какова цель маркетинговых исследований?
4. Что дает анализ конкурентной среды при маркетинговых исследованиях?
5. Для чего заполняют таблицу анализа проблем фирмы?
6. На чем основываются планы маркетинговых исследований?
7. Какие методы применяются для проведения стратегического анализа?
Литература
- Багиев Л.Г., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л.Багиева. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. - 736 стр.
2. Волкова Л.А., Идрисов Маркетинг: Теория и практика в российской перспективе. – Махачкала: ИПЦ ДГУ, 1997.
- Волкова Л.А. Ключевые термины и понятия// www.m-arket.narod.ru/
- "Классика маркетинга: Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг" /Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – СПб.: Питер, 2006.
- Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2005.
- Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990.
- Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива /Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. 589 с.
- Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг / Пер. с англ. под ред. В.Б.Колчанова. - СПб.: Питер, 2008. – 720 с.
- Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. - 304 с.
- Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб.для студентов, обучающихся по специальности 088111 – «Маркетинг»/ А.П. Панкрухин. – 5-е изд., стер. Москва: Омега-Л, 2007. – 656 с.
Тема 4. Методы маркетингового
исследования
Методы маркетингового исследования
Маркетинговая разведка и бенчмаркинг
Методы стратегического анализа
Ситуационный анализ
Методы ситуационного анализа хороши тем, что являются довольно простыми. Главная сложность (как, впрочем, и при любых других методах исследований) заключается в правильной постановке задачи. Суть ситуационного анализа: внешняя и внутренняя среда фирмы исследуются с помощью специальных вопросников. В большинстве случаев можно обойтись силами сотрудников фирмы, что особенно важно при проведении текущего мониторинга ситуации для разработки корректирующих стратегические планы мероприятий. Основные методы, используемые при ситуационном анализе - индивидуальное анкетирование , метод экспертных оценок , групповые интервью , метод мозгового штурма .
KJ-анализ
Еще один метод - антропологических исследований (KJ) - обычно используется в маркетинге для выявления «забытых» направлений деятельности. Удобство его для стратегических нужд предопределило заимствование его в группу методов стратегического анализа. Сам метод довольно прост, но весьма эффективен. Клиентов и сотрудников компании просят написать пожелания об усовершенствованиях, дополнительных услугах, качестве предложения и других позициях, интересных фирме и важных для клиентов. Все пожелания собираются и анализируются, что дает возможность сделать вполне обоснованные выводы о возможных направлениях развития фирмы. Затем проводится второй этап анализа, при котором сопоставляется желаемое (выделенные направления) с возможным (т.е. с имеющимися в компании активами, ресурсами, компетенциями и потенциалом их роста).
STEP-анализ
Пошаговый анализ макросреды фирмы (STEP-анализ) проводится с различной степенью детализации в зависимости от важности задач, стоящих перед фирмой и общей эрудиции фирмы (новичкам на рынке следует предпринять более глубокий анализ, а «старожилы» обычно включают его в текущий мониторинг и отслеживают лишь происходящие изменения).
Этот вид анализа также включает в себя целый ряд различных методов экономического анализа: социально-демографический, техники и технологий, экономической динамики общества, экологический, этический, политический, правовой (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе предварительного анализа макросреды составляется обзор состояния среды и выявляются тенденции ее развития, при текущем анализе должны выявляться происходящие изменения и выделение из них тех, которые могут иметь существенное значение для фирмы.
Социальные факторы: · Демографические факторы, · Изменения в базовых ценностях, · Изменения в уровне и стиле жизни, · Отношение к работе и отдыху, · Изменение структуры доходов, · Изменение отношения к отрасли.
Технологические факторы: · Государственная политика в отношении технологий, · Значимые тенденции в научно-техническом прогрессе, · Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли, · Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли, · Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли…
Экономические факторы:
· Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад);
· Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);
· Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.).
Политические факторы: · Изменения законодательства, влияющие на отрасль, · Отношения с национальными и региональными властями, · Уровень политической стабильности в стране / регионе, · Приближение выборов государственных и местных властей (Президент, Дума, Народная собрания и т.д.).
Матричные методы
Для визуализации полученных в ходе исследования данных удобно использовать различные матрицы. Ниже приведено несколько примеров матриц.
Матрица БКГ . Для анализа ассортимента и занимаемой нам доли рынка эффективно использовать матрицу, разработанную Бостонской консалтинговой группой (BCG):
1. Дойная корова: Темпы роста низкие - доля рынка большая . Направление приносит много денег, не требуя особых вложений (бестселлер). Имеет смысл держать дойных коров для развития других направлений, но само по себе направление неперспективно. Слава пройдет, уйдут доходы: поддержка в случае падения продаж может обернуться крахом.
2. Собака: Темы роста низкие - доля рынка маленькая . Направление имеет смысл, если таких собак много и они не требуют особых затрат на свое содержание, либо если ресегментируется рынок и собака становится дойной коровой . Маневры затруднены. Если закрывать направление не хочется, попробуйте подружиться с потребителем и стать для него незаменимым (уход в нишу).
3. Вопросы: Темпы роста высокие - доля рынка маленькая . Неустойчивая позиция, в скором будущем перейдет в другой квадрант. От ваших усилий зависит, превратится звезду , собаку или дойную корову . Типичные вопросы - новые модные темы. Такой рынок фирма может создать сама, но для успеха обязательны большие усилия по продвижению.
4. Звезда: Темпы роста высокие - доля рынка большая . Требует больших затрат, но в перспективе может стать дойной коровой . Неудача может быть только в случае, если направлению не уделили достаточного внимания. Если вы успешно вывели на рынок вопрос , он превратится в звезду - не останавливайтесь, в эту нишу вскоре ринутся последователи, и вы можете потерять рынок.
Кроме стандартных матриц, вы можете составлять свои собственные. Например:
Портфельный анализ
Портфель компании - относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах (матрица БКГ) или направления расширения деятельности компании /Ричард Кох/. Малый бизнес имеет портфель продукции или клиентов , крупный - портфель направлений деятельности /Чарльз Хэнди/. Обычно портфельное управление основано на управлении ассортиментом.
Для определения в какую сторону должна изменяться компания, проводится портфельный анализ - выявление портфелей, которые следует сохранить, от каких избавиться, а какие сохранять. Наиболее простой способ проведения такого анализа – задать себе вопрос: «если бы мы не занимались этим направлением, то стали бы открывать его сейчас?». Если ответ отрицательный – избавляйтесь от этого бизнеса и вкладывайте средства в поддержание или развитие остальных. Более объективная схема анализа - SWOT-анализ (см. Методы стратегического анализа).
Портфельный метод удобен при планировании работы на разных рынках или с разными группами товаров (кружки). Анализ ситуации производится в матрице «Преимущества–привлекательность»:
Для каждого рынка / товара следует предусмотреть свои маркетинговые программы, поскольку работа по единым схемам неминуемо влечет за собой лишние издержки или недоучет каких-нибудь «местных» факторов. Далее приведены рекомендации по различным группам факторов, которые следует учитывать при разработке планов работы на каждом рынке в соответствии с позицией рынка / товара.
Стратегии и текущие планы при различных состояния товара и рынка
| Основное направление | Инвестиции в рост | Извлекать прибыль, поддерживать долю | Анализировать куда сместится | Максимизировать прибыль | В хороших условиях развиваться |
| Доля рынка | Поддерживать / наращивать лидерство | Поддерживая долю, извлекать средства | Сегментировать | Ради прибыли снижать долю рынка | Точечно инвестировать в рост доли рынка |
| Товары | Дифференцироваться, сокращая менее успешные товары | Дифференцироваться, особое внимание качеству | Агрессивное сокращение | Дифференциация, расширение ассортимента | |
| Цена | Стабилизировать / Повышать | Сохранять или поднимать | Поднимать | Агрессивная ценовая политика для увеличения доли рынка | |
| Продвижение | Агрессивный маркетинг | Ограничивать усилия | Поддерживать выборочно | Минимизировать | Агрессивный маркетинг |
| Распределение | Расширять распространение | Сохранять широкую сеть распространения | Сегментировать | Постепенно сужать сеть распространения | Ограниченный охват |
| Контроль затрат | Жесткий контроль, экономия на масштабах | Основное внимание снижению расходов, особенно переменных | Жесткий контроль | Резко снижать все издержки | Жесткий, но не в ущерб делу |
| Производство | Расширяться, инвестировать в слияния | Максимизировать использование мощностей | Увеличивать производительность | Высвобождать мощности | Инвестировать |
| Исследования и разработк | Инвестиции в расширение | Концентрация на ключевых проектах | Инвестировать выборочно | Не проводить | Инвестировать |
| Персонал | Улучшение управления в основных СБЕ | Укреплять организацию, поощрять эффективную работу | Назначать ключевых менеджеров | Сокращать административные расходы | Инвестировать в персонал |
| Инвестиции | В рост капитала | Ограничение капитальных вложений | Точечные | Минимизировать | В рост капитала |
| Оборотные средства | Сокращать в производстве, повышать кредитные средства | Снижать задолженность (рост оборачиваемости, контроль за оплатой счетов) | Снижать | Агрессивно снижать | Инвестировать в рост |
Одним из интересных методов, привнесенных в стратегический анализ из маркетинга, является так называемый анализ разрывов (GAP-анализ , от англ. gap - дыра, щель, разрыв). Смысл метода - в выявлении «разрывов», которые непременно есть в любой бизнес-среде. Наиболее популярными являются четыре вида GAP-анализа:
1. Анализ «щелей» - стратегических разрывов . Позволяет определить расхождение между реальным и желаемым положением фирмы (например, почему фирме не удалось уложиться в бюджет или выполнить план).
2. Техника обнаружения «пустых рыночных ниш ». Здесь анализируются так называемые «дыры» или «белые пятна» в потребительской корзине. Например, по ценам (есть очень дорогие салоны красоты и дешевые парикмахерские, средний сегмент оказывается незанятым), направлениям (есть экстремальный туризм, есть отдых, между ними - незанятая ниша) и т.д.
3. Поиск пробелов в товарных линиях фирмы . Как правило, осуществляется анализом ассортимента конкурентов, в результате чего фирма добавляет в свою работу те товары и услуги, которых у нее не хватает. Например, расширение работы фотоателье может идти по пути расширения ассортимента предоставляемых товаров и услуг: продажа фототоваров и аксессуаров, фото на документы, портреты, «цифровые» фотографии, перевод кадров с обычной пленки «на цифру» и т.д.
4. Анализ возможностей прорыва - если фирма ставит цель роста (например, увеличить доход в 2 раза), этот метод может помочь ей обнаружить «щели», благодаря которым этот рост будет осуществляться:
Примерная таблица для выявления щелей
В зависимости от ситуации, в которой находится фирма, «щелями» могут стать повышение производительности труда, изменение корпоративной культуры, обновление ассортимента, концентрация на прибыльных сегментах, расширение рынков снабжения и сбыта, технологические новинки, внедрение дополнительных услуг, повышение лояльности потребителей, расширение бизнеса и т.д. Сами «щели» можно увидеть на графике.
|
Чуть больше месяца осталось, чтобы успеть оформить расписание отдыха сотрудников. График отпусков на 2019 год нужно составить, заполнить и утвердить до 17 декабря 2018 года - читайте рекомендации, как это сделать, и скачивайте формы. За отсутствие графика ГИТ выписывает работодателям штрафы.
Внимание! Вы находитесь на профессиональном сайте для юристов по трудовому праву и специалистов по кадрам. Для чтения статьи может потребоваться регистрация.
Из статьи о графике отпусков на 2019 год вы узнаете:
По каким новым правилам надо составлять график отпусков на 2019 год
Согласно требованиям законодательства график отпусков составляют в конце текущего календарного года на следующий ( ТК РФ). Это расписание, по которому в следующем году работники компании будут отдыхать. Перед тем, как формировать график, издайте приказ о его создании и выясните пожелания сотрудников. Действует несколько прежних правил:
- График отпусков - это обязательный документ для любой компании. Составлением его не нужно заниматься только работодателям-физлицам. Причем Роструд советует все равно утверждать график, если у такого работодателя много работников (). Также без графика на текущий год могут обойтись компании, которые только начали работать в этом году. Но на следующий расписание обязательно понадобится.
- В законе нет указания, когда именно должен быть составлен график отпусков, но есть указание, до какого числа его необходимо составить и утвердить. Это делают самое позднее за две недели до наступления нового календарного года (ст. 123 ТК РФ). То есть в 2018 году нужно успеть до 17 декабря.
- Выполнение графика - обязанность как компании, так и работников. Работодатель обязан отпустить сотрудника отдыхать в указанные сроки, а работник не может в одностороннем порядке изменить их. Если график понадобилось скорректировать, это делают по соглашению сторон.
При этом в 2018 году в ТК внесли поправку, которая расширила список лиц с правом получить отпуск в любое удобное время (). Теперь такая льгота распространяется на сотрудников, у которых трое и больше детей в возрасте до 12 лет (ст. 262.2 ТК РФ). Новое правило следует учесть при составлении графика. Скачайте полный список сотрудников , у которых есть такая льгота.
Инспекторы ГИТ обязательно проверяют наличие графика в компании и за его отсутствие могут выписать штраф ().
Как использовать образцы
При подготовке графика отпусков можно скачать и заполнить типовую форму Т-7 либо создать график на основе этого образца. Если вы разрабатываете свой вариант документа, проследите, чтобы в нем были все необходимые графы.
Что включить в график и в каком порядке утверждают документ
С графиком отпусков работает кадровая служба компании либо сотрудники, которых специально наделили этими полномочиями. При заполнении :
- Внесите в документ все оплачиваемые отпуска (основные и дополнительные). В том числе отпуска «за вредность».
- Включите сведения обо всех работниках, в частности, о работниках льготных категорий, а также о совместителях.
- Если компания планирует разделить отпуска, отразите в документе, что работник на это согласился. Без его согласия делить отпуск нельзя (ст. 125 ТК РФ).
- Укажите в графике неиспользованные дни отпуска за истекший период (ст. 124 ТК РФ).
Как указать даты в графике
В графике лучше указывать конкретные даты предстоящего отпуска, а не ограничиваться только указанием месяца. Прямого запрета на это нет, но отсутствие конкретной даты чревато дополнительными сложностями. Если прописали только месяц, рано или поздно придется определить конкретную дату начала отпуска. Это нужно для извещения работника о времени начала отпуска (ч. 3 ст. 123 ТК РФ) и оформления приказа. Первое необходимо сделать не позднее чем за 2 недели до начала отдыха, а второе - как минимум за 3 дня (ч. 9 ст. 136 ТК РФ). То есть на выяснение этих подробностей понадобится дополнительно потратить внимание и время.
Как узнать о льготах на отпуск
Определить, есть ли в организации сотрудники, которые имеют право пойти в отпуск в удобное для них время, можно из личных карточек или личных дел. Информацию о малолетних детях или об особом статусе сообщают, как правило, еще на этапе заключения трудового договора.
Если работодатель не уверен в полноте сведений, то лучше разослать уведомления с просьбой представить подтверждающие документы. Без них можно сформировать график по своему усмотрению. Кроме того, нужно узнать подходящие даты отпуска. В уведомлении целесообразно перечислить, какие именно категории работников имеют подобные льготы. Бывает, например, что отпуск по беременности и родам начнется уже после утверждения графика, и у сотрудницы на руках нет больничного листа. Но работодатель может поинтересоваться, будет ли она использовать ежегодный отпуск до декрета, и учесть ее пожелание в графике. При необходимости дату начала отпуска сдвигают, указывая это в документе.
Как быть с внешними совместителями
Отдельного внимания требуют внешние совместители. Их отпуск включают в общее расписание. У совместителя запрашивают информацию о датах отдыха по основному месту работы. Сделать это лучше заранее, поскольку есть риск не успеть утвердить график вовремя. Учтите, что отпуск этому сотруднику придется предоставить одновременно с отпуском по основному месту работы (ч. 1 ст. 286 ТК РФ). Если работник-совместитель перенесет свой отпуск на основном месте, то работодателю по совместительству придется менять дату в своем графике.
Как разделить отпуск на части
Не всегда удается использовать отпуск целиком. Решают эту ситуацию просто: отпуск делят на части (ч. 1 ст. 125 ТК РФ). Закрепить такую договоренность можно разными способами. Некоторые работники пишут заявление, и тогда достаточно поставить визу «согласен» и учесть его пожелания в графике отпусков. В других организациях заключают соглашение о разделении отпуска на части. Если соглашение достигнуто, то в графике отпусков указывают даты, когда эти части будут использованы.
Как включить в график дни отдыха, которые работник не использовал
В графике должны учитываться все отпуска (в том числе неиспользованные), причем не только ежегодные, но и дополнительные. Если работник не отгулял отпуск целиком, оставшиеся дни нужно переносить на следующий год (ст. 124 ТК РФ).
Неиспользованные отпуска могут предоставляться либо в рамках графика, либо по соглашению между сторонами (). Но для работодателя удобнее включить такие дни в общий график, чтобы не забыть об имеющейся задолженности и избежать нарушений (ч. 3 ст. 124 ТК РФ).
Как согласно законодательству график отпусков оформляют после составления
Когда документ составили, выполните несколько шагов:
- Если в компании есть профсоюз, у первичной организации нужно запросить ее мнение. С учетом времени, которое потребуется на получение мнения и последующие действия, закончите разработку документа не к 17, а к 4 декабря.
- Утвердите график. Документ подписывают начальник кадровой службы и руководитель компании.
- Ознакомьте работников с графиком. Хотя в законе напрямую это не требуется, на практике большинство контролеров ГИТ и судов считает, что знакомить необходимо. Проще всего включить в график колонку «Ознакомлен», где работники смогут расписаться и поставить дату ознакомления.
Вложенные файлы
- Шаблон графика отпусков.xls
- Образец графика отпусков.doc
За две недели до начала нового года утвердите график отпусков. Скачайте бесплатно бланк графика отпусков на 2018 год в Excel и посмотрите образец заполнения.
Бланк графика отпусков на 2018 год
Организация может использовать один из двух возможных вариантов:
- Разработать форму графика отпусков самостоятельно,
- Использовать унифицированную форму Т-7, утвержденную постановлением Госкомстата от 05.01.04г. № 1.
Для удобства компании заполняют график в формате Excel, в этом же формате и скачайте бесплатно бланк и образец дальше в статье, чтобы сразу приступить к заполнению.
Своя форма графика отпусков
Если вы решили разработать собственный образец графика отпусков, то включите в него обязательные реквизиты, перечисленные в ст.9 402-ФЗ от 06.12.2011 «О бухгалтерском учете»:
- Наименование документа,
- Дата составления,
- Наименование организации или полные ФИО предпринимателя,
- Содержание факта хозяйственной жизни,
- Наименование должностей и подписи ответственных лиц.
В графике отпусков на 2018 год перечислите должности и ФИО сотрудников организации, количество календарных дней отпуска и плановую дату его начала. Самостоятельно разработанный бланк можно дополнить другими необходимыми реквизитами.
Унифицированная форма графика отпусков
Унифицированная форма Т-7 утверждена Постановлением Госкомстата от 05.01.2004г. № 1. Можно использовать ее в исходном виде или дополнить любыми другими реквизитами. В последнем случае видоизмененный бланк необходимо утвердить в учетной политике.
Образец заполнения графика отпусков на 2018 год
Правила составления графика регулируются трудовым законодательством. Мы подготовили образец заполнения графика отпусков на 2018 год в формате Excel, с его помощью вы легко составите свой график отпусков. Скачайте его бесплатно и используйте как шаблон.
Шапка графика отпусков
В верхней части бланка расположены реквизиты организации и самого графика:
- Наименование организации или полные ФИО индивидуального предпринимателя,
- Номер документа и дата его составления,
- Год, на который составлен график.
В этой же части графика на 2018 год предусмотрены два поля:
- Реквизиты документа, подтверждающего, что мнение профсоюзного органа учтено,
- Поле для визы руководителя организации, утвердившего график.
Если в организации нет профсоюза работников, то реквизит «Мнение выборного профсоюзного органа» оставьте пустым.
Сведения об отпусках в графике отпусков на 2018 год
В основной наиболее объемной части графика отпусков на 2018 год внесите сведения о работниках и их отпусках:
- Структурное подразделение,
- Должность по штатному расписанию,
- ФИО работника и его табельный номер,
- Количество дней отпуска,
- Сведения об отпуске: запланированная и фактическая дата начала, сведения о переносах отпусков.
Плановые даты отпусков заполняйте, исходя из:
- Требований законодательства,
- Производственных условий,
- Пожеланий работников, изложенных в заявлениях о включении в график ежегодного отпуска.
Очевидно, что плановые даты отпусков работников следует заполнять при составлении графика. Остальные сведения (фактическая дата начала, переносы отпусков) дополняются в течение года.
Подписи в графике отпусков
В нижней части документ подписывает лицо, ответственное за его составление. Это может быть кадровик или другой работник, исполняющий обязанности кадровика на предприятии. Если эти обязанности руководитель оставил за собой, то он сам подписывает бланк.
Сроки хранения графика отпусков на 2018 год
График отпусков храните не менее 1 года после окончания его действия. Такое правило установлено п. 1.4 ст. 693 приказа Минкультуры России от 25.08.2010 № 558.
График отпусков на 2018 год будет действовать до 31 декабря 2018 года. Значит, его нужно хранить до 31 декабря 2019 года, после чего можно уничтожить.
