Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

стратегия производство среда предприятие

Введение

1. Анализ внешней среды организации

2. Анализ внутренней среды организации

3.Миссия.Стратегические цели. Выбор стратегии

4. Обоснование эффективности предлагаемого проекта

5. Предложения по реализации проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации

Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров

Поэтому разработка стратегии по развитию производства компании РУСАЛ, которая входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия является актуальной.. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела.

В ходе выполнения данной работы мною была поставлена цель разработать стратегию развития производства и доказать его эффективность.

Для этого были решены следующие задачи:

Проанализирована внешняя среда организации;

Проанализирована внутренняя среда организации;

Выявлена миссия и стратегические цели организации;

Обоснована эффективность предлагаемого проекта;

Сделаны предложения по реализации проекта.

1. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды организации целесообразно начинать с анализа тенденций развития именно металлургической промышленности

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации. От работы металлургических предприятий во многом зависит социально-экономическое развитие как страны в целом, так и регионов. Кроме того, продукция российской металлургии по-прежнему остается одной из крупнейших составляющих мирового рынка металлопродукции. Доля металлургии в промышленном производстве России составляет 19,3%, в то время как ее доля в основных фондах промышленности страны составляет 11,1%, в численности - 9,3%. Доля в экспорте - около 18%, то есть отрасль находится на втором месте после топливо - энергетического комплекса. Доля сальдированного финансового результата отрасли составляет 40,4% от общего по промышленности, что не немного меньше чем у ТЭКа (42%). Металлургия страны в настоящее время отличается высокой степенью концентрации производства, около 90% продукции черной металлургии производится шестью крупными металлургическими компаниями, цветной металлургии - пятью. Российская металлургия характеризуется высокими производственными показателями в мировом производстве - 4 место в мире по производству стали (после Китая, Японии и США). По экспорту металлопродукции российская металлургия занимает 2 место в мире. По производству никеля Россия занимает первое место, по производству и экспорту алюминия - 2 место. Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров. Алюминий - металл высоких технологий, металл будущего, на его основе создаются новые материалы и новая техника, которые радикально и благоприятно изменяют условия жизнеобеспечения человека и способствуют решению глобальных мировых проблем - энергосбережения и экологической безопасности.

Россия является крупнейшим производителем алюминия в мире (вторым после Китая) и самым крупным экспортером этого металла.

В тяжелых условиях перехода России на рыночные методы хозяйствования акционеры и менеджеры алюминиевых предприятий смогли успешно воспользоваться преимуществами разгосударствления экономики, сохранив квалифицированные кадры, рабочие места, а также лучшие традиции трудовых коллективов.

Предприятия не только не снизили, но и превзошли основные показатели производства, достигнутые в лучшие годы плановой экономики.

Объем производства алюминия вырос в 2003 году к уровню 1990 году на 19%, а к уровню 1994 года (экстремальному минимуму) - на 30%, выпуск глинозема увеличился, соответственно, на 5% и на 64%. Алюминиевый бизнес ежегодно привлекает в страну валютных ресурсов в объеме 3-4 миллиардов долларов США.

Позитивную динамику имеют и качественные показатели: материальные затраты на производство и качество выпускаемой продукции. И, что особенно важно для производства алюминия, значительно сокращен удельный расход электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2003 г.).

Позитивные количественные и качественные изменения в российской алюминиевой промышленности начались в 1995 - 1997 годы. Как раз тогда, когда начали формироваться вертикально интегрированные компании.

Процесс интеграции российского алюминиевого бизнеса хорошо вписывается в общий процесс глобализации мировой экономики, что повышает конкурентоспособность отечественного алюминия. Компания «Русский алюминий» и Сибирско-Уральская алюминиевая компания являются крупнейшими мировыми производителями и экспортерами алюминия. По производству первичного металла «РУСАЛ» занимает второе место в мире и по своей структуре является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий.

Наметившийся вселяет уверенность в том, что данный сектор экономики обладает огромными перспективами и будет являться приоритетным для России на протяжении ближайших пяти лет. Тем более, что программы реконструкции производств объявили практически все предприятия, что нашло поддержку, как среди финансистов, так и на государственном уровне.

Все вышеперечисленные факторы оказывают положительное влияние на дальнейшее развитие компании ОАО «РУСАЛ».

Негативное косвенное влияние на компанию могут иметь такие факторы, как:

· большие затраты на электроэнергию, доля которой в себестоимости алюминия составляет от 20 до 35%; высокая транспортная составляющая себестоимости алюминия;

· географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия; рост транспортных тарифов оказывается для них особенно болезненным;

· ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем, как следствие увеличение себестоимости из-за закупки сырья за рубежом;

· высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье;

Для оценки благоприятных и неблагоприятных факторов среды косвенного воздействия составляются соответственно матрицы благоприятных факторов макросреды (табл. 1) и неблагоприятных факторов макросреды (табл.2).

Таблица 1. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации	Ожидаемое позитивное влияние
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Увеличение объемов производства и повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции	рост цен на алюминий на Лондонской бирже	Сокращение удельного расхода электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2004 г.).
Средняя (2)		Инвестирование в разработку новых месторождений
Низкая (3)

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что косвенное воздействие макросреды (внешней среды) на деятельность организации скорее носит позитивный характер, нежели негативный. Перечисленные в табл. 1 факторы внешней среды дают возможность для дальнейшего успешного развития организации. Однако не стоит забывать также и о неблагоприятных факторах макросреды, которые при определенных условиях могут стать достаточно опасными.

Таблица 2. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования неблагоприятной ситуации	Возможные негативные последствия
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем;	высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье	географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия;
Средняя (2)	Повышение цен на электроэнергию	Устаревшее производственное оборудование.
Низкая (3)	рост транспортных тарифов

Следующим этапом анализа внешней среды является проведение отраслевого анализы, т.е. того сегмента промышленности, в котором производятся алюминиевые банки. Результаты отраслевого анализа приведены в табл. 3.

Таблица 3.Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
Металлургическая отрасль Темп роста отрасли: 15-20% Доходность отрасли выше на 3-5%, чем в других отраслях Наличие небольшого числа фирм, способных конкурировать с РУСАЛом Тенденция к совершенствованию технологии производства продукции, база для реализации новаторских идей Относительная доходность отрасли 10-15%; прибыльность сильно зависит от спроса	На российском рынке с 2000 года (производство - с 2001 года) РУСАЛ увеличивает объемы производства «РУСАЛ» - Занимает 75% российского рынка и 10% мирового рынка алюминия Обновление производственной базы на САЗе Широкий ассортимент продукции, постепенное его обновление, доступные цены, соответствующее международным стандартам качества	Стабильный спрос на продукцию. Рост цен на алюминий на Лондонской бирже Сложность вхождения в отрасль Возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам Возможность покупки акций иностранных заводов	Географической удаленность от источников сырья и районов потребления Ограниченность ресурсов Наличие крупных конкурентов Быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП Высокий процент по кредитам, предоставленным иностранными банками

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: металлургическая отрасль по-прежнему остается одной из ведущих отраслей России, является второй отраслью в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущаей по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль является базой для внедрения инноваций, реализации новаторских идей в соответствии с тенденцией совершенствования технологий, модернизации производства, получивших широкое распространение у зарубежных производителей. Относительная доходность отрасли - 15-20%.

В отрасли имеют значение благоприятные и неблагоприятные факторы. Стабильный спрос на продукцию, рост цен на алюминий на Лондонской бирже, сложность вхождения в отрасль, возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам, возможность покупки акций иностранных заводов оказывают положительное влияние на возможность реализации внутреннего потенциала компании. Однако географическая удаленность от источников сырья и районов потребления, ограниченность ресурсов, наличие крупных конкурентов, быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП могут «тормозить» развитие ООО « РУСАЛ».

Что же касается исследуемой организации, то о ней можно сказать следующее: РУСАЛ входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. По своей структуре РУСАЛ является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий, в частности, в 2000 г в состав компании вошел армянский фольгопрокатный завод Арменал, в 2001 г - горнодобывающий комбинат Компания Бокситов Киндии- Гвинея, в 2002 г - глиноземный завод во Фрие -Гвинея.

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции и отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничеством между конкурирующими продавцами, силой товаров-субститутов, давлением потенциальных конкурентов, конкурентной силой поставщиков и конкурентной силой продавцов. Влияние данных сил на организацию «РУСАЛ» представлено на рис. 1.

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия. Основными конкурентами в отрасли в настоящее время являются мощные вертикально интегрированные холдинги: канадская компания Alcan и американская Alcoa, которые значительную часть произведенного ими алюминия перерабатывают на своих же мощностях и производят продукцию высокого передела.

Конкурирующие организации стремятся увеличить свою долю рынка и действуют зачастую агрессивно.

Фирмы-конкуренты оказывают достаточно сильное влияние на функционирование ОАО «РУСАЛ».

Рис. 1. Пять сил конкуренции

Другим немаловажным фактором формирования конкурентной силы являются товары-заменители, а именно магний. Их воздействие на организацию достаточно велико.

Появление на рынке новых конкурентов оказывает влияние на конкуренцию в отрасли в целом. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от барьеров на пути проникновения на рынок, которые в данной отрасли являются очень серьезными.

Характеристика входных барьеров в алюминиевою отрасль:

· Необходимый размер капиталовложений: необходимы большие средства для покупки или строительства завода, покупки оборудования, создания необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, разработки стратегии продвижения товара и др.

· Отсутствует возможность создания предприятия полного цикла, как следствие невозможность конкуренции с фирмами-гигантами

· Невозможность иметь конкурентоспособные цены из-за больших затрат на электроэнергию и транспортные расходы

· Отсутствие возможности разработки новых месторождений из-за высоких затрат и влияния монополистов

Тем самым, перечисленные выше факторы практически исключают возможность появления на рынке новых фирм, способных усилить конкуренцию в отрасли.

Конкурентная сила поставщиков отсутствует. ОАО «РУСАЛ» осуществляет полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. Поэтому в услугах поставщиков не нуждается.

Конкурентная сила покупателей.

На рис. 2 представлена схема распределения производимой продукции ООО «РУСАЛ».

Рис.2 Распределение производимой продукции

Обозначенные покупатели обладают значимостью для компании, приобретая значительную долю продукции. Покупателям представляется непросто найти альтернативный вариант покупки, т.к., как уже было сказано выше, в отрасли доминирует небольшое количество фирм-производителей и ассортимент продукции компании «РУСАЛ» достаточно широк.

Таким образом, продавцы и покупатели обладают слабой силой по отношению к исследуемой организации.

Обобщив вышеизложенное, можно сделать вывод, что конкурентная среда компании в отношении получения прибыли имеет следующие характеристики: поставщики не имеют силы, покупатели имеют среднюю по силе позицию, заменители оказывают достаточно сильное влияние на изменение спроса на алюминий, входные барьеры на рынок очень высоки, конкуренция между существующими фирмами-производителями сильна.

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо переводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Анализ проводится в табличной форме (табл. 4).

Движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Таблица 4.Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Технологические изменения Изменения в структуре затрат и производительности Изменение в системе маркетинга	Совершенствование технологии производства Снижение затрат на электроэнергию, снижение себестоимости продукции, снижение цен, увеличение производительности Четкие взаимоотношения «клиент-исполнитель»	Необходимость освоения новой технологии в целях поддержания конкурентоспособности и обновления производственной базы заводов Необходимость инвестирования в строительство ГЭС, с целью снижения затрат Необходима ориентация на клиента, а не на поставленные самим себе нормы.	Дальнейшее совершенствование технологий производства Дальнейшее уменьшение себестоимости Дальнейшая целенаправленная работа со «своими» Клиентами.

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. КФУ в отрасли алюминиевой промышленности представлены на рис. 3.

Рис. 3. Ключевые факторы успеха в отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и перспективе. Начнем по порядку.

Металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль представляет собой базу для новаторских идей, обязательным условием которой является овладение передовыми технологиями производства..

На рынке действуют небольшое количество доминирующих компаний. Конкуренция между ними сильна. Вхождение на данный рынок достаточно сложно, отсутствует опасность появления новых конкурентов.

Товары-заменители играют важную роль в оценке привлекательности отрасли в целом. Товарами-заменителями в нашем случае являются магний и титан. Здесь первостепенную роль играет значительная разница в цене.

Продавцы и покупатели обладают умеренной конкурентной силой в отрасли.

Основными движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Ключевые факторы успеха в отрасли следующие: продукция соответствующая международным стандартам, широкий ассортимент и конкурентно-способные цены.

На степень привлекательности отрасли действуют также тот факт, что возрастают цены на алюминий.

Список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на исследуемую организацию, ранжированы по убыванию степени их воздействия на организацию в табл. 5.

Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
	Стабильный спрос на продукцию	Наличие крупных конкурентов
		Устаревшее производственное оборудование.
	рост цен на алюминий на Лондонской бирже	высокие цены на глинозем на мировом рынке.
	способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы

Обобщив все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

§ Поддержание стабильного спроса на продукцию вследствие роста цен на алюминий

§ Увеличение объемов производства; опасность устаревания производственного оборудования; необходимость постоянной закупки нового оборудования

§ Повышение себестоимости продукции из-за подорожания электроэнергии и транспортных тарифов; необходимость поиска путей снижения затрат на производство за счет других факторов.

2. Анализ внутренней среды организации

Открытое акционерное общество «РУССКИЙ АЛЮМИНИЙ

Компания ОАО «Русский алюминий» объединяет предприятия, которые составляют полный цикл алюминиевого производства на этапе upstream (добыча нефелинов, производство глинозема и первичного алюминия) и частично заняты производством готовой продукции:

* добыча нефелиновой руды;

* производство глинозема;

* производство первичного алюминия и его сплавов;

* производство и реализация ассортимента готовой продукции из алюминия (профили, АСК, фольга, ламистер, алюмополиэтилен, строительная лента)

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия, уступая канадской компании Alcan и американской Alcoa.

Продажи первичного алюминия и алюминиевых изделий осуществляются как через собственную сбытовую сеть напрямую потребителям, так и через существующую агентскую и дистрибьюторскую сети.

Цель компании -- постоянно увеличивать долю конечного потребителя в общем объеме реализуемой продукции.

Продукция реализуется на внутреннем рынке России и стран СНГ, а также экспортируется более чем в 30 стран дальнего зарубежья.

Основной целью «Русского алюминия» является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

Приоритетными направлениями деятельности Общества является:

Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

Увеличение доли продукции из алюминия с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства;

Расширение и модернизация мощностей по производству глинозема и добыче нефелинов;

Установление прямых и долгосрочных отношений с поставщиками по всем группам сырья.

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

Совершенствование технологии и ресурсосбережение материалов при производстве алюминиевых изделий.

Организационная структура компании «РУСАЛ» представлена на рис.3.

Представленная структура управления является дивизиональной структурой. Под дивизиональной структурой понимается организация, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития.

Результаты анализа пяти функциональных сторон организации: НИОКР, персонал, маркетинг, производство, финансы, - приведены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ функциональных сторон организации

	Персонал	Маркетинг	Производство
Создание собственной инженерно-строительной компании Начата модернизация СААЗ Разработан и запущен в эксплуатацию самый мощный российский электролизер, работающий на силе тока 300 кА Было создано 7 дочерних сервисных предприятий по ремонту и обслуживанию технологического, энергетического и электрического оборудования алюминиевых и глиноземных заводов РУСАЛа Необходимость исследования и совершенствования существующей технологии Необходимо создание мощностей по переработке вторсырья Необходимость проведения мероприятий по модернизации заводов Расширение существующих мощностей и создание новых Поиск новых эффективных месторождений	Четко сформулированная кадровая политика; Предоставление полного соц. пакета; Меры по повышению квалификации кадров; Низкий уровень текучести кадров; Размер выплат фиксирован; -`белая з/п», большие отчисления в пенсионный фонд Создание потенциального резерва компании, обучение по программе MBA в АНХ Служба защиты и экстренной помощи сотрудникам в ЧС Денежная помощь	Широкий ассортимент продукции Освоение новых рынков сбыта и территорий Цены ниже, чем у конкурентов Многолетний благоприятный имидж компании	В состав РУСАЛа входят БРАЗ, КРАЗ, СААЗ, НКАЗ Производство глинозема составило 3 140 002 тонны Объем добычи бокситов составил 4 867 271 тонну Производство первичного алюминия составило 2 670 967 тонн Литейной продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства, составил около 740 тыс.тонн. 0.6 млн тонн полуфабрикатов 0.1 млн тонн фольги Необходимость увеличения объемов производства Необходимость снижения стоимости первичного алюминия Соответствие международным стандартам качеста	Выручка РУСАЛА составила 5,4 млрд. долларов по сравнению с 4,5 млрд Выручка от реализации продукции компании на международных рынках на 16% и составила 4,3 млрд долларов Продажи на внутренний рынок составили 1,1 млрд долларов. Объем инвестиций -534 млн Инвестиции в модернизацию существующих производств в составили 278 млн -РУСАЛ получил кредит на сумму 800 млн. долларов в качестве предэкспортного финансирования Необходимость финансирования в возведение Хакасского алюминиевого завода Необходимо сократить издержки

Анализ функциональных подсистем позволяет выявить следующее:

§ в компании есть четкое, периодическое финансирования НИОКР, что положительно сказывается на снижении издержек, но существует ряд задач, которые необходимо решить в ближайшие сроки с целью удержания позиции на мировом рынке и оградиться от опасности отставания от НТП и мировых тенденций;

§ в компании существует четко сформулированная кадровая политика, прописана концепция управления персоналом; но необходимо развитие организационной культуры; с целью повышения мотивированности сотрудников к труду, а также требуется совершенствование системы вознаграждений труда персонала;

§ развитая маркетинговая система: широкий ассортимент, создание условий для взаимодействия с потребителями, благоприятный имидж компании; конкурентоспособные цены.

§ высокий уровень культуры производства; соответствие международным стандартам качества; производство осуществляется с использованием зарубежных материалов и технологий и отечественного сырья, высокие издержки производства.

§ Устойчивое финансовое состояние.

Система управления организации «РУСАЛ» характеризуется следующими положениями (преимущества и недостатки):

§ Есть четкое стратегическое направление развития;

§ Выделены крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения и соответствующие им уровни управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

§ Продуманная организационная структура управления; вид -дивизиональный

§ Благоприятный имидж на рынке;

§ Оптимальная система информационного и программного обеспечения;

§ Техническая оснащенность.

Таким образом, из анализа можно определить сильные и слабые стороны организации «РУСАЛ», упорядоченные в таблице по убыванию степени их значимости для ОАО «РУСАЛ».

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Сильная конкурентная позиция на рынке	Высокие издержки на тонну продукции, высокие транспортные расходы, высокие затраты на электричество.
	полный цикл алюминиевого производства и контроль качества	Недостаток собственного сырья
	Наличие четкого стратегического направления развития	Устаревающее оборудование
	Наличие квалифицированного персонала	Высокие политические и экологические риски
	Благоприятный имидж компании	Плохая связь «клиент-исполнитель», ориентация на собственные нормы
	Широкий ассортимент продукции	Недостаток мощностей по переработке вторсырья
	Опыт в разработке нового продукта	Не очень высокий уровень рентабельности по отдельным видам продукции

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT

	Благоприятные факторы внешней среды: Стабильный спрос на продукцию Увеличение объемов и повышение ассортимента выпускаемой продукции рост цен на алюминий на Лондонской бирже способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы	Неблагоприятные факторы внешней среды: Наличие крупных конкурентов Устаревшее производственное оборудование. высокие цены на глинозем на мировом рынке. Рост цен на электроэнергию и транспортные тарифы
Сильные стороны: Сильная конкурентная позиция на рынке, полный цикл алюминиевого производства и контроль качества, Наличие четкого стратегического направления развития, Наличие квалифицированного персонала, Благоприятный имидж компании, Широкий ассортимент продукции, Опыт в разработке нового продукта	Исследование и совершенствование существующей технологии, при помощи квалифицированного персонала; Строительство новых и расширение действующих мощностей, Увеличение производительности труда Расширение сбытовой сети Расширение существующих мощностей и создание новых	Поддержание конкурентоспособности и обеспечения стабильного спроса за счет имиджа компании; Внедрение контроля издержек; проведение мероприятий по модернизации заводов поиск новых эффективных месторождений
Слабые стороны: Высокие издержки на тонну продукции, высокие транспортные расходы, высокие затраты на электричество, Недостаток собственного сырья, Устаревающее оборудование, Высокие политические и экологические риски Плохая связь «клиент-исполнитель», ориентация на собственные нормы, Недостаток мощностей по переработке вторсырья, Не очень высокий уровень рентабельности по отдельным видам продукции	Создание мощностей по переработке вторсырья Разработка стратегии по снижению рисков Минимизация негативного воздействия на окружающую среду Инвестирование в новое оборудование Разработка ориентированной, в первую очередь, на потребности клиентов, системы управления производством. Внедрение системы регулирования ценообразования	Снижение издержек производства Расширение и совершенствование процесса производства Увеличение производительности труда Снижение рисков

Для решения насущных проблем необходимо предложить следующие стратегические альтернативы, направления развития компании:

§ расширение и совершенствование процесса производства (производственная стратегия);

§ стратегия снижение издержек производства

§ стратегия увеличение производительности труда;

§ стратегия снижения рисков.

Отнюдь неслучайно были предложены определенные стратегические альтернативы - все они призваны стабилизировать состояние экономики организации, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, обеспечить рентабельность компании, вывести организацию на новый виток развития. Расширение и совершенствование процесса производства является основной целью существования компании, заложенной в ее миссии. Благодаря реализации такой стратегии у компании появляется возможность поддержания требуемого объема и качества производимой продукции на должном уровне и расширение производства с целью привлечения новых клиентов и расширения ассортимента, что, безусловно, обеспечивает удержание фирмой своей позиции в отрасли.

Стратегия снижения издержек является неотъемлемой частью в процессе попытки увеличения прибыли, а значит, и стабилизации финансового положения. Однако снижение издержек и, следовательно, себестоимости продукции не должно осуществляться за счет использования некачественного сырья и материалов.

Стратегия увеличения производительности труда также является важной для сокращения издержек и увеличения прибыли

3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности.

Миссия компании «РУСАЛ» определена следующим образом:

« ОАО «РУСАЛ» - российская компания, входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10 % мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела

Ц елью является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

В рамках, заданных миссией и обеспечивающих ее развитие, формулируются и устанавливаются цели организации. Иерархия целей организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Цели фирмы «РУСАЛ» представлены в виде «дерева целей» на рис. 5.

В соответствии с «деревом целей» приоритетными направлениями развития ОАО «РУСАЛ» являются следующие:

· Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

· Достижение рентабельности не ниже 8 %

· . Расширение производства с использованием усовершенствованной технологии на 50%

· Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

· Создание мощности по переработке вторсырья

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции, безусловно, представляют собой одни из главных путей развития предприятия. Однако для реализации этих стратегических альтернатив необходим большой объем накопленного организацией потенциала. Инструментом реализации таких целей может служить стратегия развития производства путем внедрения нового вида продукции.

Стратегия развития производства состоит в следующем: компания «РУСАЛ» начинает производство алюминиевых банок для напитков. Это является, по сути, новым направлением в производстве. Банки будут производится на заводе РОСТАР в Ленинградской области. Объем инвестиций в строительство производственной мощностью 460 млн. банок в год составит около 100 млн. долларов, производство будет оснащено современным оборудованием ведущих производителей США, Германии, Англии. С его вводом В течение последних 8 лет спрос на продукцию в баночной упаковке демонстрирует устойчивый рост. Запуск этой линии позволит удовлетворить растущие потребности российских и зарубежных клиентов. Ввод в эксплуатацию нового завода позволил РУСАЛу значительно упрочить лидерские позиции на российском и международном рынке.

4 .Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия

По результатам приведенного стратегического анализа ОАО «РУСАЛ» приняло решение о расширении производства путем внедрения новой технологии производства автомобильных колпаков. Для расчета экономической эффективности было установлено, что доходность инвестиций (без учета инфляции) не должна быть ниже 12%, уровень инфляции предполагается на уровне 11.5%, премия за риск оценивается в 5%. Срок реализации данного проекта - 1 год.

1) Величина дисконта составляет:

d = [(1+0,12)*(1+0,05)*(1+0,115)]*100%-100% = 31.124%

Так как период дисконтирования составляет один месяц, следовательно, необходимо перевести ставку дисконта в соответствующую единицу - проценты в месяц.

Пересчитанный дисконт равен d = 2,28%.

Таблица. План производства продукции

Таблица. Для реализации проекта требуются следующие вложения

Амортизация начисляется по норме 15% в год.

Для дополнительного производства продукции по новой технологии ОАО «РУСАЛ» планирует взять кредит на сумму 27.5 млн usd на 12 месяцев под 12% годовых. Погашение долга осуществляется, начиная со 1-го месяца; выплата процентов по кредиту - ежемесячно.

Таблица. Схема погашения кредита

Таблица. Проценты за кредит

Таблица

Таблица.Текущие затраты по месяцам составляют,usd, млн.:

Сырье и материалы
Накладные расходы
Зарплата и соц. страх
Амортизация оборудования

Таблица

Сырье и материалы
Накладные расходы
Зарплата и соц. страх
Амортизация оборудования

Таблица.Поступления (по месяцам), руб.:

Таблица

Таблица. Потоки денежных средств (Cash Flow) по месяцам, руб.:

Таблица

Таблица.Расчет дисконтированных затрат и поступлений

Таблица

7) Индекс доходности (ИД):

ИД = 305.87/ 71.865= 4.2> 1, следовательно, проект эффективен.

Среднемесячная рентабельность инвестиций (СР):

СР = (4.2-1) / 12 * 100% = 26.7%, что выше доходности безрисковых вложений, следовательно, проект эффективен.

8) Срок окупаемости (Т ок):

Т ок = 1 месяц * 30 дней + (-8,72 / 18.06+ -8,72) * 30 дней = 40 дней, что меньше срока реализации проекта, следовательно, проект эффективен.

9) Внутренняя норма доходности (ВНД):

Таблица

Дисконт, %

ВНД = 200 + (1.76 / (1.76 + 14.08)) * (205-200) = 200.6 %

10) Расчет точки безубыточности (на примере 2-го месяца). Условно-постоянные затраты на производство составляют 2.2 млн usd за месяц, а прямые затраты на производство одного изделия - 0,003 млн usd Тогда точка безубыточности определяется:

Т б = 2/2 / (0,4-0,003) = 5,5 млн изделий, что меньше количества изделий по плану (90), то есть обеспечена безубыточность проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. График безубыточности проекта

Оценка экономической безопасности проекта прежде всего предполагает проведение пофакторного анализа устойчивости и чувствительности с целью определения «узких мест». Данный анализ начинается с составления «Перечня 10 наиболее существенных рисков» (табл. 9).

Таблица 9. «Перечень 10 наиболее существенных рисков»

Название риска	Характеристика риска
Повышение стоимости оборудования	Стоимость оборудования составляет 50% в общей величине единовременных затрат, поэтому любое увеличение цены оборудования приведет к незапланированным, нежелательным расходам. Подобное изменение цены может отразиться на увеличении суммы банковского кредита или, что еще опаснее, нехватки банковского кредита (в том случае, если факт повышения цены оборудования произошел после даты получения займа). При существовании вероятности наступления неблагоприятного события считается разумным иметь в запасе необходимый минимальный размер свободных денежных средств на непредусмотренные расходы.
Увеличение цен на первичный алюминий	Приводит к существенному росту стоимости основного сырья - глинозема. Данный риск общество минимизирует за счет заключения долгосрочных договоров с поставщиками глинозема, а также за счет участия в капитале производителей глинозема и расширения собственных производственных мощностей.
Снижение объемов производства	Влияет на опасность невыполнения заказа, неполучения прибыли, подрыва имиджа и репутации компании. Необходимо заранее исследовать возможные основные причины неблагоприятного развития событий: недостаток оборотных средств, низкая производительность труда рабочих, выход из строя производственного оборудования, поставляемые с временными задержками сырье и материалы и др. Для превентивного антикризисного управления целесообразными являются следующие меры по минимизации риска: обеспечение необходимого объема собственных оборотных средств, заключение юридически грамотных договоров с поставщиками сырья, наличие страхового запаса сырья и материалов, стимулирование труда производственного персонала (сдельная система оплаты труда, премиальные), периодический монтаж, техническое обслуживание оборудования.
Расторжение договора на производство продукции со стороны заказчика	Наступление этого риска ведет за собой крах проекта, нежелательные для компании значительные потери. Необходим анализ причин расторжения договора по вине «РУСАЛ», которые могут быть следующими: низкое качество выпускаемой продукции, с задержкой поставляемые партии продукции, др. Ответственными являются заместители директора по производству и по коммерции, непосредственно генеральный директор.
Операционные риски	связаны с возможными производственными инцидентами. С учетом специфики алюминиевого производства ключевыми производственными рисками являются перерыв в энергоснабжении предприятия и возможный перерыв производственного процесса. Для защиты от этих рисков Общество использует систему предупредительного технического обслуживания, а также страхование имущества, оборудования и перерывов в производстве.
Необходимость повышения з/п рабочих	Необоснованное повышение з/п рабочих (производительность труда остается на прежнем уровне) не имеет под собой твердого фундамента. В обратном же случае - необходима разработка системы вознаграждения труда производственного персонала, соответствующая потребностям и ожиданиям и рабочих, и руководства фирмы.
повышение тарифов на электроэнергию и железнодорожные перевозки	обусловлено высокой долей затрат на электроэнергию в себестоимости в силу технологической особенности производства алюминия, а также с необходимостью осуществлять транспортировку сырья и готовой продукции на дальние и сверхдальние расстояния (4-5 тыс. км.). компания подписала 10-летнее соглашение с РАО «РЖД» о фиксации тарифов на грузовые перевозки по территории РФ, что обеспечивает контроль над данным риском.
Повышение %-ной ставки по кредиту	Значительное повышение ставки по кредиту возможно лишь в случае наступления системного банковского кризиса. Увеличение процента по кредиту на 0,5%-1% не окажет разрушительного воздействия на реализацию проекта, тем более что повышение %-ной ставки произойдет до даты получения банковского кредита. Увеличение же ставки в течение срока погашения долга недопустимо.
Финансовый риск	Данный факт ведет к увеличению издержек компании при пересчете в доллары США. В случае дальнейшего укрепления рубля общество будет рассматривать возможность хеджирования валютного риска для стабилизации денежных потоков.
Повышение уровня инфляции	Это приведет к снижению прибыли. Чтобы минимизировать этот риск, при обосновании экономической эффективности проекта учитывается максимально возможный прогнозный уровень инфляции.

По трем наиболее существенным рискам производится анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций. Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проектного мероприятия. Чувствительность проектного мероприятия определяется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменится на 10% (по другим источникам - на 20%) в сторону негативного отклонения.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к росту совокупной стоимости оборудования:

X = 169+(1.57-(0.205,))*(170-169)=169.88

%Ч = 169.88-10/10*100%=1598%

т.е. оборудование может подорожать не более чем до 169.88 млн usd или на 1598%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности к росту стоимости сырья и материалов

X = 271.83+(1.19/1.19-(-0.47))*(277.16-271.83)=275.65 млн usd

Ч% =((275.65-26.65)/26.65)*100%=934.3%

т.е. стоимость сырья и материалов может вырасти не более чем до275.65 . или на934.3%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и нечувствителен к росту стоимости сырья и материалов.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к:

Объем выручки, руб.

Х = 10%+(-38.5/29.16-(-38.5))*(10%-5%)= 12.845% , т.е. объем может снизиться не более чем на 87.155 %, что больше 10%, следовательно проект устойчив и не чувствителен к снижению объема производства.

Таким образом, выводы по анализу трех существенных факторов представлены в таблице 10.

Таблица 10. Анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций

Итогом анализа, проведенного в этой главе, становятся показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта (табл.11).

Таблица 11. Показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта

Подобные документы

Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.

курсовая работа , добавлен 11.02.2011


Анализ факторов внешней и внутренней среды, их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Инструменты управления развитием организации. Установление правильной миссии и выбор эффективных стратегий.

курсовая работа , добавлен 17.11.2012


Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

дипломная работа , добавлен 12.03.2014


Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.

курсовая работа , добавлен 12.11.2014


Понятие и намерение международных стратегий, их этапы разработки. Выбор миссии и целей. Изучение внешней и внутренней среды. Формирование и реализация стратегии. Стратегия экспорта и импорта. Концептуальные основы внешнеэкономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 24.02.2009


Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 23.04.2014


Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.08.2003


Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".

курсовая работа , добавлен 26.05.2014


Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

Благодарим редакцию газеты "Вестник РУСАЛа" за предоставление данного материала.

«Минус» дал «плюс»

По итогам прошлого года заводы РУСАЛа произвели 3 601 тыс. тонн алюминия - на 7% меньше по сравнению с 2013 годом. Но это как раз тот случай, когда «лучше меньше, да лучше»: каждая тонна металла принесла реальную прибыль. Времена «вала» и отрицательной рентабельности, когда себестоимость производства алюминия на некоторых заводах могла превышать его рыночную цену, остались в прошлом. Каждое предприятие сегодня производит ровно тот объем металла, который позволяет ему работать без убытка - в зависимости от ситуации на рынке, уровня спроса, биржевых цен, премий и т.п. Поэтому бизнес-планы в течение года могут корректироваться. Что и произошло в 2014-м. Под конец года сразу несколько заводов - САЗ, ИркАЗ, БрАЗ, КрАЗ, - следуя за рыночной конъюнктурой, увеличили объемы и превысили первоначальные плановые показатели.

2014 год мы встретили на фоне неблагоприятной макроэкономики, - рассказывает директор по алюминиевому бизнесу Евгений Никитин. - Сложные внешние условия требовали тщательной концентрации на снижении издержек и выпуске эффективных тонн, мобилизации на всех направлениях работы. На предприятиях создавались рабочие группы, проводились мозговые штурмы, реализовывались принятые программы снижения затрат. В итоге достигнутые дивизионом показатели выглядят очень достойно. Выпуск алюминия-сырца вырос. БрАЗ, например, впервые в истории произвел 1 млн 6 тыс. тонн металла. За счет завершения ряда литейных проектов объем производства сплавов вырос почти на 5%. План по выпуску продукции с добавленной стоимостью перевыполнен.

В 2014 году объем производства сплавов увеличился почти на 5%

Наращивание выпуска продукции с добавленной стоимостью уже несколько лет является одним из ключевых направлений для Компании. Доля высокомаржинальных продуктов - цилиндрических и плоских слитков, литейных сплавов и т. д. - в общем объеме продукции РУСАЛа постоянно растет. По итогам 2014 года она составила 45% - на 3% больше, чем годом ранее. И это - один из лучших показателей среди лидеров отрасли.

В хорошие результаты работы Компании весомый вклад внес Инжинирингово-строительный дивизион.

Прибыль на-гора

Непосредственное влияние на снижение себестоимости производства алюминия, а также операционные и экономические показатели оказало и то, что РУСАЛ является вертикально интегрированной компанией, которой удалось замкнуть на себе полностью весь цикл: добыча бокситов - производство глинозема - выливка металла.

Горнодобывающие предприятия РУСАЛа в 2014 году получили 12 108 тыс. тонн бокситов, что на 2% выше, чем в 2013-м. И хотя собственное потребление бокситов сократилось, увеличение добычи было обусловлено ростом продаж сырья по внешним контрактам, а также замещением закупаемых по внешним контрактам бокситов поставками с рудников Компании.

А вот объем производства глинозема на заводах РУСАЛа в 2014 году снизился и составил 7 253 тыс. тонн - 98% от плановых показателей. И обусловлено это не только сокращением выпуска алюминия, но и многочисленными авариями оборудования, прежде всего на АГК и БАЗе. Кроме того, природные катаклизмы не позволили полностью выполнить план предприятию Aughinish.

Но есть и хорошие новости. Так, дополнительный доход Компании принесли сделки по покупке и продаже глинозема, увеличена прибыль и от реализации бокситов сторонним потребителям. На 10-17% удалось снизить ставки фрахта на перевозку глинозема и бокситов, а также железнодорожные тарифы благодаря перевозке глинозема в полувагонах.

Снижение себестоимости глинозема до 306 долларов на тонну — не предел

В итоге Глиноземный дивизион значительно снизил себестоимость производства продукции: по итогам года она составила 306 долларов на тонну, а в декабре и того ниже - 264 доллара. Такая тенденция позволяет дивизиону ставить перед собой новые амбициозные задачи.

Мы планируем достичь показателя себестоимости глинозема не выше 254 долларов на тонну, - говорит директор ГД Яков Ицков. - Рассчитываем, что дивизиону в 2015 году удастся выполнить производственный план на 100%. Сегодня одной из основных целей является реализация проектов по увеличению выпуска глинозема на БАЗе и УАЗе до 1,03 и 0,9 млн тонн в год соответственно. Эта программа позволит снизить объемы закупок дорогого импортного глинозема.

Модернизация и расширение мощностей на глиноземных заводах Компании могут привести уже в текущем году к увеличению объема производства до 7,4 млн тонн.

Фольга тоньше, кремний - чище

В целом положительные результаты получены и по остальным видам деятельности РУСАЛа. Так, предприятиям Упаковочного дивизиона удалось увеличить объемы производства на 4,5 тыс. тонн (плюс 4,2% к 2013 году) и уверенно перевалить за рекордную отметку 93 тыс. тонн. Рост продемонстрировали все фольгопрокатные заводы: как российские - САЯНАЛ, «Саянская фольга» и «Уральская фольга», так и армянский АРМЕНАЛ.

Следует заметить, что этот рост - не экстенсивный, - подчеркивает директор по упаковочному бизнесу Сергей Горячев. - Мы принципиально изменили и качественные показатели производства. Параллельно с увеличением объемов нам удалось на 9% снизить среднюю толщину фольги, сократить технологические потери и внутренний брак. Кроме того, более 5 млн долларов экономии получили за счет снижения удельных расходов и закупочных цен на сырье, а также за счет вовлечения в производство вторичного алюминия.

Одновременно на фольгопрокатных предприятиях были запущены несколько крупных инвестиционных проектов - начиная от ввода в эксплуатацию системы регенерации СОЖ, печей отжига, машин резки и заканчивая монтажом на «Уральской фольге» газопоршневой электростанции 14 МВт. Ее ввод в эксплуатацию в 2015 году позволит в 2,5 раза снизить затраты на электроэнергию и на 100% - на тепло.

Настоящий прорыв был совершен в кремниевом бизнесе. И дело не только в росте объемов производства до 54 764 тонн, что обусловлено запуском оборудования, находившегося на консервации. В прошлом году предприятие «Кремний» освоило выпуск так называемого «кремния чистых марок» - за счет использования обогащенного кварцита высшего качества с содержанием оксида железа менее 0,04%. Эта продукция пользуется повышенным спросом на рынке, свидетельство чему - трехлетние контракты, которые заключили с РУСАЛом крупнейшие мировые производители поликремния и силиконов компании Wacker и Dow Corning. В итоге EBITDA кремниевого бизнеса за 2014 год составила 20,9 млн долларов, что в три раза выше показателей бизнес-плана. Такой результат получен, среди прочего, за счет снижения себестоимости (на 155,87 доллара на тонну ниже целевой), а также роста цен на кремний (на 64 доллара выше прогнозируемой).

Благодаря снижению издержек Упаковочный дивизион получил экономию в размере 5 млн долларов

На 5% выросло и производство порошковой продукции - спрос на алюминиевые пудры и пасты на рынке также растет. А рост продаж алюминиевых пудр и паст на 16% превысил плановый уровень и позволил частично разгрузить склады.

Это стало возможным благодаря выверенной ценовой политике в сложившихся конкурентных условиях на внутреннем рынке, - говорит директор по новым проектам РУСАЛа Алексей Арнаутов. - Также следует отметить, что пасты предприятия «СУАЛ-ПМ Шелехов» успешно закрепились на строительном рынке Индонезии, что позволит развивать продажи на весь Юго-Восточный регион Азии. Кроме того, первая промышленная партия продукции отправлена в Объединенные Арабские Эмираты из Волгограда. Успешно проведена и переориентация продаж мелкодисперсных порошков на азиатский регион, который ежегодно наращивает доминирующую долю присутствия на рынке мировой солнечной энергетики - в 2014 году заключен контракт с мировым лидером производства паст металлизации Giga Solar.

При этом только за прошлый год номенклатура порошковой продукции расширилась на 44 новые марки, разработанные технологами РУСАЛа.

Вместо уговоров

За цифрами, характеризующими результаты работы РУСАЛа в прошлом году, стоит кропотливая работа десятков тысяч людей - от топ-менеджеров до простых рабочих, жесткая дисциплина, нацеленность на результат. А еще - огромные риски. Ряд экспертов негативно оценивали стратегию, два года назад избранную РУСАЛом. Тем не менее полученные результаты доказали, что она была единственно верной и своевременной.

Главной ее составляющей стало закрытие неэффективных мощностей и вследствие этого сокращение объемов. Еще в 2013 году РУСАЛ, как и ряд мировых производителей алюминия, принял решение о консервации нерентабельных электролизных мощностей. Тогда были остановлены корпуса на ВАЗе, ВгАЗе, БАЗе, УАЗе, 1-й площадке НкАЗа, частично на НАЗе, а производство алюминия в целом по РУСАЛу сократилось на 8%. Основной эффект от такого решения Компания ощутила как раз в 2014 году: благодаря ему удалось улучшить основные технологические показатели, сократить затраты на электроэнергию, добиться оптимального баланса и стабильной работы. Все действующие алюминиевые заводы РУСАЛа сегодня работают с положительной рентабельностью.

Сокращение объемов производства мировыми лидерами привело еще к одному эффекту: оно дало толчок процессу постепенного падения запасов алюминия на складах LME . Только за 9 месяцев 2014 года они уменьшились на 838 тыс. тонн и сегодня составляют порядка 4,2 млн тонн. То, чего мировым лидерам алюминиевой отрасли не удавалось добиться путем переговоров и уговоров владельцев биржи, произошло под воздействием рыночных законов. Сокращение складских запасов наряду с ростом спроса на алюминий в конце концов привело к повышению цен на него. А дефицит физического металла на рынке стал причиной роста премий.

Все ниже, и ниже, и ниже

Одновременно заводы Компании настойчиво работали над снижением издержек и себестоимости. Был запущен целый ряд проектов: по сокращению непроизводительных потерь, стандартизации операционной деятельности для снижения расхода фтористого алюминия, анодной массы и анодных блоков, импортозамещению и выпуску собственного прокаленного кокса, разработке и внедрению новой обрабатывающей техники. Для решения данных задач задействовались все резервы, возможности бизнес-системы, ресурсы коммерческой и технической дирекций, ИСД. В итоге себестоимость алюминия оказалась ниже предусмотренных бизнес-планом показателей на 50 долларов.

Снизить издержки помогла и реализация программы «Энергоэффективное производство». Она предусматривает тотальное внедрение на заводах энергосберегающих технологий, изменение регламентов выполнения технологических операций, направленное на снижение силы тока, утепление анодных массивов, использование щелевых и удлиненных анодов и т.д.

Мы, как производственный дивизион, в первую очередь сосредоточены на снижении себестоимости, - говорит Евгений Никитин. - В частности, только за счет сокращения расхода электроэнергии удалось сэкономить 700 млн рублей. Реализован проект по обеспечению заводов собственным прокаленным коксом. В целом себестоимость снижена на 3%, и при наших объемах производства экономический эффект составляет десятки миллионов долларов. С учетом того, что во втором полугодии биржа порадовала, а премии росли, усилия дивизиона по итогу года вылились в рост показателя финансовой эффективности на 60%!

Существенно повысить рентабельность помогла и направленность на увеличение выпуска продукции с добавленной стоимостью. Такая политика позволяет иметь гарантированный сбыт, минимизировать зависимость от колебаний цен на LME, работать с конкретным конечным потребителем и разрабатывать продукт в соответствии с его спецификацией. Одновременно маржа за такую продукцию намного выше, чем при продаже алюминия-сырца.

В 2014 году ситуация на алюминиевом рынке существенно изменилась, - так прокомментировал результаты минувшего года Генеральный директор РУСАЛа Владислав Соловьев. - Благодаря сокращению производства, а также уверенному росту спроса мировой рынок алюминия (без учета Китая) находился в дефиците, что оказало поддержку как цене алюминия на LME, так и региональным премиям. На протяжении года РУСАЛ придерживался дисциплинированного подхода к производству, одновременно наращивая выпуск высокомаржинальной продукции с добавленной стоимостью. Этой стратегии мы будем придерживаться и в 2015 году. Мы ожидаем, что увеличение использования алюминия в различных отраслях приведет к дальнейшему росту спроса на наш металл, который составит 6,5% по итогам 2015 года. Кроме того, мы прогнозируем, что рынок алюминия (без учета Китая) будет оставаться дефицитным в течение года, - подчеркнул Владислав Соловьев.

Легко не будет

В 2015 году перед Компанией стоят амбициозные задачи: во что бы то ни стало удержать достигнутые показатели по себестоимости и постараться улучшить их; увеличить долю своего присутствия на внутреннем рынке; довести долю производства сплавов до не менее 50% от общего объема выпуска продукции. В таком случае РУСАЛ сможет перейти из разряда производителей первичного алюминия в число компаний, для которых основной номенклатурой является продукция с добавленной стоимостью.

По прогнозам экспертов, 2015 год не станет исключением: ожидается, что потребление алюминия в мире возрастет не менее чем на все те же 6%. На фоне увеличения спроса на физический металл прогнозируется рост дефицита. Так что при условии строгого соблюдения стратегии и производственной дисциплины у РУСАЛа есть все возможности не только сохранить лидерство, но и упрочить свои позиции на мировом рынке.

Мы обязаны быть в обойме лучших мировых производителей, - уверен Евгений Никитин. - Наша работа по дальнейшему расширению номенклатуры высокомаржинальной продукции требует самого скрупулезного отношения к качеству и удовлетворенности клиентов. В этом году мы внедряем оборудование для контроля чистоты металла. Очень важно, что вместе с этим продолжится корректировка технологических процессов для достижения установленных стандартов качества. Фокус проектов в 2015 году будет направлен на повышение качества готовой продукции, решение проблем, тянущую систему и ТРМ (повышение эффективности работы основного технологического оборудования), на снижение логистических затрат, развитие поставщиков.

В РУСАЛе прекрасно понимают: чтобы сохранить и приумножить весь позитив, достигнутый в 2014 году, придется настойчиво трудиться и жестко соблюдать дисциплину на всех уровнях. Современная ситуация в российской экономике, разумеется, не может в дальнейшем не отразиться на результатах Компании: снижение промышленного производства, замораживание крупных инфраструктурных инвестпроектов - все это, к сожалению, негативно скажется на внутреннем потреблении алюминия. Так что расслабляться нельзя. Но РУСАЛ принимает эти вызовы: на то, что будет легко и просто, никто и не рассчитывает.

Данил КЛЯХИН, Фото из архива редакции

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но Гонконгская биржа отложила на начало следующего года принятие решения о заявке "РУСАЛа" на первичное размещение акций (IPO). Скорее всего, IPO состоится не раньше февраля 2010 года. Комитет биржи несколько раз откладывал ответ на заявку "РУСАЛа". Прежде перенос сроков был вызван неурегулированной задолженностью холдинга. После того, как "РУСАЛ" сумел договориться о реструктуризации с кредиторами, эта трудность была снята. В следующем году IPO проводить даже выгоднее, поскольку цены на алюминий могут вырасти по сравнению с нынешними показателями. Кроме того, заявление об IPO было для "РУСАЛ" дополнительным аргументом в споре с кредиторами.

Наконец, за несколько месяцев компания может найти новых инвесторов. Ранее владелец "РУСАЛ" Олег Дерипаска заявлял, что перенос размещения его не страшит. "У нас хороший денежный поток", - подчеркнул он. IPO "РУСАЛа" должно помочь компании частично погасить собственную задолженность, которая составляет чуть менее 17 миллиардов долларов. "РУСАЛ" рассчитывает продать 10 процентов акций за 1,5-2,5 миллиарда долларов. Инвесторами "РУСАЛа" могут стать Внешэкономбанк и Сбербанк, который одновременно является и организатором размещения.

Раздел 2. Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды это процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к предприятию, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важнейшие результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ОК РУСАЛ по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия.

Анализ внешней среды ОАО «РУСАЛ»

Наименование фактора	Степень значимости	Характер воздействия
Факторы прямого воздействия:
Поставщики	Степень значимости поставщиков велика, так как на таком крупном предприятии всё должно быть предсказуемо и рационально, а без добросовестных и проверенных поставщиков это невозможно.	Зависимость между ОАО «РУСАЛ» и поставщиками, обеспечивающими поставку энергоресурсов, технических средств и оборудования, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены энергоресурсов, технических средств и оборудования создаёт определённые проблемы.
Капитал	Для крупной организации требуются крупные капитальные вложения, значение которых очень велико для данной организации.	Есть множество действительных и потенциальных инвесторов компании, без которых активное развитие компании маловероятно. Например на данный момент инвесторами согласились стать Внешэкономбанк и Сбербанк.
Трудовые ресурсы	Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ОАО «РУСАЛ» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть	ОАО «РУСАЛ» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ОАО «РУСАЛ»
Государственные органы	Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Законотворчество региональных и муниципальных органов власти	Дополнительно усложняют деятельность ОАО «РУСАЛ» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти.	Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ОАО «РУСАЛ» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами. И учитывая тот факт, что предприятия РУСАЛа располагаются по всему миру, приходится учитывать законодательство и условия страны и региона, где осуществляется деятельность предприятия.
Потребители
Конкуренты	Необходимо удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты.	Полноценное присутствие на емком и динамично развивающемся азиатском рынке жизненно важно для "Русала", чтобы сохранить свою долю на мировом алюминиевом рынке.Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ОАО «РУСАЛ» ведёт за трудовые ресурсы и капитал.
Факторы косвенного воздействия:
Технология	Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ОК РУСАЛ должно быстро реагировать на новые разработки, и использовать их в своём производстве.	Технологические нововведения влияют на эффективность работы компании РУСАЛ, конкурентоспособность, на процесс обновления услуг, предоставляемых потребителю.
Состояние экономики	Состояние экономики сильно влияет на возможности ОК РУСАЛ эффективно функционировать.	Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги ОК РУСАЛ. Примером пагубного влияния состояния экономики, является современный экономический кризис.
Социокультурные факторы	Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ОК РУСАЛ.	Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ОК РУСАЛ.
Политические факторы	Они имеют для руководителя ОК РУСАЛ особое значение. Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности.	Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ОК РУСАЛ создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации. Для грамотного использования этих элементов, необходим их анализ, который даст ясное представление о внутренней среде организации, и укажет какой из функциональной подсистеме необходимо уделить особое внимание, для эффективной деятельности корпорации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Миссией является:

«Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети».

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная компания стремится занять лидирующие позиции в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности, использовать новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ.

Устойчивое развитие требует продуманной системы мероприятий, охватывающей все области деятельности компании. В ее основе – ответственность перед партнерами, клиентами, сотрудниками и населением стран присутствия, повышенное внимание к экологии, серьезные инвестиции в развитие новых технологий, постоянное совершенствование производственных процессов.

Компания успешно реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное и успешное развитие бизнеса.

Дерево целей

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работают 4 дивизиона: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Инжинирингово-строительный.
Раздел 6. Разработка концепции организационной культуры.

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА И ЭКОНОМИКИ ИМЕНИ А.С. ГРИБОЕДОВА»

Экономический факультет

(ОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ)

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ: Финансы и кредит

КАФЕДРА: Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:

«Анализ системы управления ОАО «РУСАЛ».»

Выполнил

Студент 3 курса: Гроссет Э.С. Научный руководитель: проф. Карапатницкая А.В.

Москва 2009

Введение………………………………………………………………3

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы………………4

Раздел 2. Анализ внешней среды организации…………………….14

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации…………………19

Раздел 4. Определение миссии фирмы

и построение «дерева целей»……………………………………….21

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации….23

Раздел 6. Разработка концепции организованной культуры……...25

Раздел 7. Мотивация труда…………………………………………..28

Заключение……………………………………………………………31

Список литературы…………………………………………………...32

Введение.

На сегодняшний день в нашей стране активно развивается рыночная экономика, множество крупных и мелких предприятий то успешно процветают, не смотря на все сложности экономического положения Российской Федерации, и периода глобального экономического и финансового кризиса, то разоряются, банкротятся, закрываются.

В чём же причина успеха одних предприятий, и неудач других? Очевидно, что в руководстве компании, а именно менеджменте компании.

В данной работе я собираюсь проанализировать систему управления конкретной организации, функционирующей в рыночной среде. Для анализа я выбрал Объединённую Компанию РУСАЛ. Это крупнейшая отечественная корпорация, производитель алюминия и глинозема.

Данная организация интересна активным развитием, бурлящей жизнью, интересной структурой и глобальным масштабом, и на её примере я собираюсь разобраться в структуре управления, во внешней и внутренней среде организации, в мерах мотивации персонала, в постановке задач и целей, организации.

Раздел 1. Характеристика объекта анализа – фирмы.

ОАО «РУСАЛ» – это объединенная компания, крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, создана в марте 2007 года в результате объединения Компании РУСАЛ , занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ , входившей в десятку крупнейших мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore . В состав компании входят предприятия по добыче бокситов и нефелиновой руды, производству глинозема, алюминия и сплавов, фольги и упаковочных материалов на ее основе, а также энергоактивы.

Основную продукцию Объединенной компании составляют глинозем, алюминий и алюминиевые сплавы. Большая часть произведенного на предприятиях Объединенной компании глинозема идет на обеспечение собственного алюминиевого производства.

Качество производимой продукции соответствует основным международным и российским стандартам и отвечает самым высоким требованиям потребителей. Бренды компании зарегистрированы на Лондонской бирже металлов (LME).

Стратегия компании учитывает необходимость постоянного расширения ассортимента выпускаемой продукции. При этом важным ориентиром становятся прежде всего потребности клиентов. Компания готова разрабатывать принципиально новые технологические решения, создавать совместно с клиентами новые сплавы и материалы, максимально соответствующие поставленным задачам. Происходит регулярный мониторинг показателей качества и удовлетворенности клиентов. Такой подход помогает развивать долгосрочные отношения с отечественными и иностранными клиентами.

Объединенная компания имеет мощную научно-техническую базу. Одновременно с инвестициями в рост производства Объединенная компания вкладывает значительные средства в НИОКР и модернизацию заводских лабораторий, добиваясь в результате улучшения качества продукции и соответствия требованиям клиентов.

Правовое положение.

Правовое положение ОАО «РУСАЛ» определяется гражданским кодексом Российской Федерации «Об акционерных обществах», и иными правовыми актами Российской Федерации.

История образования и жизненный цикл организации.

В 2000 году Олег Дерипаска и Роман Абрамович достигли соглашения об объединении принадлежащих им алюминиевых активов с целью создания компании, которая могла бы на равных конкурировать с крупнейшими глобальными производителями алюминия. Доля новой компании, получившей название «Русский алюминий» (РУСАЛ), в мировом производстве алюминия составила 10%. Первоначально Олег Дерипаска и Роман Абрамович владели компанией в равных долях. В 2003 году акционер «Сибнефти» продал 25% акций РУСАЛа компании «Базовый Элемент». В 2004 году «Базовый Элемент» стал единственным владельцем РУСАЛа.

После образования РУСАЛа в российской алюминиевой отрасли начали происходить кардинальные изменения. Олег Дерипаска и Роман Абрамович смогли консолидировать в РУСАЛе разрозненные части российской алюминиевой промышленности, тем самым создав платформу для ее модернизации и поступательного развития.

С целью увеличения выпуска продукции и сокращения выбросов на предприятиях РУСАЛа была запущена программа модернизации. В частности, полномасштабной модернизации были подвергнуты Красноярский и Саяногорский алюминиевые заводы, а также было расширено производство на Николаевском глиноземном комбинате. В конце 2003 года стартовала реконструкция завода АРМЕНАЛ в Армении, приобретенного РУСАЛом в 2000 году. В начале 2004 года компания начала строительство завода по производству алюминиевых банок во Всеволожске. В 2006 году РУСАЛ запустил Хакасский завод, который стал первым алюминиевым предприятием, построенным в России за последние 20 лет.

РУСАЛ всегда уделял особое внимание расширению своей сырьевой базы.

В 2001-2002 годах, когда под управление РУСАЛа перешли горнодобывающий комбинат Compagnie des Bauxites de Kindia и и боксито-глиноземный завод Friguia в Гвинее, компания увеличила самообеспеченность сырьем на 25%. В 2006 году РУСАЛ также приобрел контрольный пакет горнодобывающего предприятия Aroaima Mining Company в Гайане.

РУСАЛ постепенно наращивал свое присутствие на мировой арене. Наряду с покупкой предприятий в Гвинее и Гайане в 2005 году РУСАЛ приобрел 20% акций крупнейшего в мире глиноземного завода Queensland Alumina Limited в Австралии, что позволило повысить самообеспеченность сырьем еще на 770 000 тонн в год. В 2006 году список международных активов РУСАЛа пополнился алюминиевым заводом ALSCON в Нигерии, катодным заводом в Китае и глиноземным заводом Eurallumina в Италии.

В своей деятельности РУСАЛ всегда руководствовался принципами социально ответственного поведения и постоянно работал над совершенствованием системы корпоративного управления. В 2006 году компания раскрыла информацию о структуре собственности, а также основные производственные и финансовые показатели. Был принят Код этики и приглашены независимые члены в Совет Директоров компании. Эти шаги еще раз подтвердили стремление РУСАЛа к повышению уровня прозрачности компании, а также его приверженность высоким стандартам корпоративного управления и ведения бизнеса. РУСАЛ стал первой компанией в России, опубликовавшей Отчет о корпоративной ответственности в соответствии с правилами ООН.

Одновременно с формированием «Сибирского алюминия», а затем и РУСАЛа, в России создавался второй отечественный вертикально-интегрированный холдинг по производству алюминия. В результате объединения акционерных капиталов Иркутского и Уральского алюминиевых заводов в 1996 году была создана Сибирско-Уральская алюминиевая компания (СУАЛ), в которую в 2000 году вошли также Богословский и Кандалакшский алюминиевые заводы.

Двумя годами позднее СУАЛ купил 90% акций Надвоицкого алюминиевого завода и объединил активы с компанией СевЗапПром. В результате слияния количество заводов, принадлежавших СУАЛу, увеличилось до 19; в состав компании вошли Волховский, Волгоградский алюминиевые заводы и Пикалевский глиноземный завод. В 2003 году на долю компании приходилось 65% глинозема (около 2 млн. тонн) и 25% (850 тыс. тонн) первичного алюминия, производимых в России. В 2005 году СУАЛ приобрел Запорожский алюминиевый комбинат на Украине, ставший первым активом компании за пределами Российской Федерации.

Таким образом, к началу третьего тысячелетия в России появились две мощные компании, занимающие весомые позиции на международном алюминиевом рынке.

В 2007 году процесс консолидации российской алюминиевой отрасли был завершен. В результате слияния алюминиевых и глиноземных активов Компании РУСАЛ, занимавшей третье место в мире по производству алюминия, Группы СУАЛ, входившей в десятку ведущих мировых производителей алюминия, и глиноземных активов швейцарской компании Glencore была создана Объединенная компания «Российский алюминий» - крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На долю Объединенной компании в 2008 году приходилось около 11% мирового производства алюминия и 13% глинозема. ОК РУСАЛ ведет свою деятельность в 19 странах на 5 континентах, общая численность сотрудников составляет более 75 000 человек. В ее состав входят 16 алюминиевых заводов, 11 глиноземных комбинатов, 8 предприятий по добыче бокситов, 3 предприятия по производству порошковой продукции, 3 предприятия по производству кремния, 3 завода по производству вторичного алюминия, 3 фольгопрокатных завода, 2 криолитовых завода, 1 катодный завод. Объем производства Компании в 2008 году составил 4,4 млн тонн алюминия и 11,2 млн тонн глинозема.

Размер организации и территориальное размещение фирмы.

ОК РУСАЛ крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема. На пяти континентах в 19 странах мира на предприятиях компании работают 90 тысяч человек.

На карте представлен география компании, то есть расположение предприятий, заводов компании по всему миру. Главный офис компании находится в Москве по адресу: улица Николямская, дом 13, строение 1.

Характеристика типа управления.

Взаимодействуя с такими международными институтами, как ЕБРР и МФК, Объединенная компания приняла стандарты корпоративного управления, основываясь на принципах прозрачного и ответственного ведения бизнеса.

Сильные и слабые стороны менеджмента.

На мой взгляд, и к сильным и к слабым сторонам менеджмента компании можно отнести одни и те же факторы. Например:

Менеджеры общества сделали большой упор на привлечённые средства, огромные денежные активы были привлечены из зарубежных банков, и под обеспечение этих кредитов были взяты активы компании. Но мировой финансовый кризис не лучшим образом повлиял на судьбу и дела компании. С очень крупными финансовыми проблемами пришлось столкнуться руководству компании. Активы дешевели, производство падало, выручка сокращалась, долги росли. На помощь ОК РУСАЛу пришлось прийти и государству, взяв на себя часть проблем, для поддержания одной из самых крупных российских компаний на плаву. Можно сказать, что менеджеры совершили ошибку, сделав такой акцент на привлечение средств, но такая крупная организация не может развивать без активной кредитной политики, и это было просто на просто неизбежно.

Реструктуризация долга и IPO «РУСАЛа»

На сегодняшний день основными из задач компании являются:

Реструктуризация своих долгов

Удачный выход на «IPO».

Что касается долгов компании, то тут ОК РУСАЛ добились определённых успехов. Объединенная компания «РУСАЛ», крупнейший в мире производитель алюминия и глинозема, заявила сегодня о завершении подписания всех необходимых документов по реструктуризации долга в размере 16,8 млрд. долларов.

Погашение долга компании перед международными кредиторами в размере 7,4 млрд. долларов будет осуществлено в два этапа. В течение первых четырех лет действия соглашения обслуживание долга будет осуществляться в форме денежных выплат, размер которых будет определяться, исходя из операционных показателей компании для обеспечения ее устойчивой деятельности. При этом часть процентов «РУСАЛ» выплатит в денежной форме, а оставшиеся проценты будут капитализированы.

Второй этап заключается в рефинансировании оставшейся суммы долга текущими кредиторами еще на три года. При этом «РУСАЛ» сохраняет право привлечь финансирование на долговых рынках на рыночных условиях, если посчитает это более выгодным для компании.

«РУСАЛ» также подписал соглашения о реструктуризации задолженности в размере 2,1 млрд. долларов с российскими банками, включая ВТБ, Газпромбанк и Сбербанк России.

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но

«Русал» также подписал соглашение с группой ОНЭКСИМ о реструктуризации задолженности в размере 2,7 млрд. долларов.

«В рамках достигнутых договоренностей 1,82 млрд долларов долговых обязательств будут конвертированы в 6% акций «Русала». Оставшаяся сумма задолженности в размере 880 млн. долларов будет реструктурирована на условиях, аналогичных согласованным с международными банками

Комментируя подписание документов о реструктуризации, гендиректор «РУСАЛ» Олег Дерипаска заявил: «Данный проект является беспрецедентным по своему масштабу и сложности, и завершение подписания всех необходимых документов по реструктуризации стало наглядным свидетельством того, что все участники, вовлеченные в этот процесс, смогли найти конструктивное решение и противостоять последствиям мирового экономического спада. Хочу выразить признательность нашим кредиторам и акционерам, поддержка которых обеспечила завершение этой знаковой для российского и международного бизнеса сделки. Могу с уверенностью сказать, что «РУСАЛ» преодолел очень важный рубеж, сохранив устойчивость своего бизнеса и лидерские позиции в отрасли, и теперь готов полностью сосредоточить свое внимание на решении новых стратегических задач».

Ну а с первичным размещением акций на Гонконгской бирже возникли проблемы. Изначально выход на «IPO» планировалось осуществить до нового года, но Гонконгская биржа отложила на начало следующего года принятие решения о заявке "РУСАЛа" на первичное размещение акций (IPO). Скорее всего, IPO состоится не раньше февраля 2010 года. Комитет биржи несколько раз откладывал ответ на заявку "РУСАЛа". Прежде перенос сроков был вызван неурегулированной задолженностью холдинга. После того, как "РУСАЛ" сумел договориться о реструктуризации с кредиторами, эта трудность была снята. В следующем году IPO проводить даже выгоднее, поскольку цены на алюминий могут вырасти по сравнению с нынешними показателями. Кроме того, заявление об IPO было для "РУСАЛ" дополнительным аргументом в споре с кредиторами.

Наконец, за несколько месяцев компания может найти новых инвесторов. Ранее владелец "РУСАЛ" Олег Дерипаска заявлял, что перенос размещения его не страшит. "У нас хороший денежный поток", - подчеркнул он. IPO "РУСАЛа" должно помочь компании частично погасить собственную задолженность, которая составляет чуть менее 17 миллиардов долларов. "РУСАЛ" рассчитывает продать 10 процентов акций за 1,5-2,5 миллиарда долларов. Инвесторами "РУСАЛа" могут стать Внешэкономбанк и Сбербанк, который одновременно является и организатором размещения.

Раздел 2. Анализ внешней среды организации.

Анализ внешней среды это процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к предприятию, факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важнейшие результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ОК РУСАЛ по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия.

Анализ внешней среды ОАО «РУСАЛ»

Наименование фактора	Степень значимости	Характер воздействия
Факторы прямого воздействия:
Поставщики	Степень значимости поставщиков велика, так как на таком крупном предприятии всё должно быть предсказуемо и рационально, а без добросовестных и проверенных поставщиков это невозможно.	Зависимость между ОАО «РУСАЛ» и поставщиками, обеспечивающими поставку энергоресурсов, технических средств и оборудования, - это прямое воздействие внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены энергоресурсов, технических средств и оборудования создаёт определённые проблемы.
	Для крупной организации требуются крупные капитальные вложения, значение которых очень велико для данной организации.	Есть множество действительных и потенциальных инвесторов компании, без которых активное развитие компании маловероятно. Например на данный момент инвесторами согласились стать Внешэкономбанк и Сбербанк.
Трудовые ресурсы	Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, ОАО «РУСАЛ» обеспечено персоналом нужных специальностей и квалификации.	Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.
Законы и государственная власть	ОАО «РУСАЛ» имеет определённый правовой статус, являясь частным предприятием. Это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить.	Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В РФ принимается множество законов, непосредственно влияющих на предприятие, регулирующие деятельность ОАО «РУСАЛ»
Государственные органы	Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят свои собственные требования, имеющие силу закона.	Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензирование деятельности по различным направлениям.
Законотворчество региональных и муниципальных органов власти	Дополнительно усложняют деятельность ОАО «РУСАЛ» регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти.	Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от ОАО «РУСАЛ» приобретение лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами. И учитывая тот факт, что предприятия РУСАЛа располагаются по всему миру, приходится учитывать законодательство и условия страны и региона, где осуществляется деятельность предприятия.

Потребители

Конкуренты

Необходимо удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты.

Полноценное присутствие на емком и динамично развивающемся азиатском рынке жизненно важно для "Русала", чтобы сохранить свою долю на мировом алюминиевом рынке.Потребители – не единственный объект соперничества. Конкурентную борьбу ОАО «РУСАЛ» ведёт за трудовые ресурсы и капитал.

Факторы косвенного воздействия:

Технология

Скорость изменения технологий быстро растёт, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. ОК РУСАЛ должно быстро реагировать на новые разработки, и использовать их в своём производстве.

Технологические нововведения влияют на эффективность работы компании РУСАЛ, конкурентоспособность, на процесс обновления услуг, предоставляемых потребителю.

Состояние экономики

Состояние экономики сильно влияет на возможности ОК РУСАЛ эффективно функционировать.

Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определённые товары и услуги ОК РУСАЛ. Примером пагубного влияния состояния экономики, является современный экономический кризис.

Социокультурные факторы

Это установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок влияет на то, что работники считают положительным в деятельности ОК РУСАЛ.

Эти факторы влияют на услуги, являющиеся результатом деятельности ОК РУСАЛ.

Политические факторы

Они имеют для руководителя ОК РУСАЛ особое значение. Один из них – отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Больше значение имеет фактор политической стабильности.

Для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности, к установлению специальных пошлин.

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ОК РУСАЛ создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации – это элементы, которые характеризуют условия успешной деятельности организации. Для грамотного использования этих элементов, необходим их анализ, который даст ясное представление о внутренней среде организации, и укажет какой из функциональной подсистеме необходимо уделить особое внимание, для эффективной деятельности корпорации.

Функциональная подсистема	Роль в бизнес-процессе	Характеристика функций
Маркетинговая	Для такой крупной компании как РУСАЛ необходимым является исследование рынка.	Так как объединённая компания является глобальной корпорацией, маркетинговым исследованиям уделяется огромное внимание, осуществляя развитие органов и структур отвечающих за изучение рынка, разработку и продвижение товаров и услуг, ОК достигает своих целей.
Кадровая	Люди являются основой любой организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”.	Человеческий фактор является крайне важной спецификой ОК РУСАЛ. На каждого работника возложена ответственность, и компания заинтересована в том, чтобы люди работающие на предприятии были высококвалифицированными и добросовестными служащими. Для этого компания осуществляет не малые инвестиционные проекты на развитие персонала.
Финансовая	Финансовая структура играет важнейшую роль в бизнес процессе ОК РУСАЛ.	ОК РУСАЛ это организация в которой финансовая структура должна быть развита на самом высоком уровне. Кредиты, займы, активы, исчисляются миллиардами долларов. И управление такими крупными денежными потоками осуществляется высококвалифицированными специалистами.
Управленческая	Данной подсистеме отводится немаловажная роль в бизнес процессе, управление такой компанией дело не из лёгких, здесь необходима высокая организованность и ответственность.	РУСАЛ развивает систему корпоративного управления в соответствии c лучшими мировыми стандартами и практиками публичных международных корпораций. Качество корпоративного управления способствует успешному развитию и повышению инвестиционной привлекательности компании, дает дополнительные гарантии акционерам, партнерам, клиентам и способствует укреплению системы внутреннего контроля.

Раздел 4. Определение миссии фирмы и построение «дерева целей».

Главной целью организации является обеспечение устойчивого развития компании как глобальной корпорации, лидера мировой алюминиевой отрасли.

Миссией является:

«Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети».

Первая в мире по объемам производства алюминия и глинозема, Объединенная компания стремится занять лидирующие позиции в области экологии, охраны труда и промышленной безопасности, использовать новые подходы в реализации социальных и благотворительных программ.

Устойчивое развитие требует продуманной системы мероприятий, охватывающей все области деятельности компании. В ее основе – ответственность перед партнерами, клиентами, сотрудниками и населением стран присутствия, повышенное внимание к экологии, серьезные инвестиции в развитие новых технологий, постоянное совершенствование производственных процессов.

Компания успешно реализует комплекс программ, направленных на эффективную защиту окружающей среды, улучшение условий труда, повышение благополучия сотрудников и их семей, создание условий для социально-экономического развития регионов. Конструктивный диалог бизнеса и общества является гарантией социальной стабильности, без которой невозможно долгосрочное и успешное развитие бизнеса.

Дерево целей

Раздел 5. Проектирование структуры управления организации.
Объединенная компания построена по дивизиональному принципу, что стало результатом выделения отдельных видов производства и направлений деятельности в самостоятельные бизнес-единицы, имеющие собственные необходимые функциональные подразделения. Всего в компании работают 4 дивизиона: Алюминиевый, Глиноземный, Упаковочный, Инжинирингово-строительный.
Раздел 6. Разработка концепции организационной культуры.

Стратегическая цель ОК РУСАЛ – стать компанией, в которой люди стремятся работать. Объединенная компания является одним из крупнейших работодателей в России и за рубежом. Сегодня в компании работают специалисты из России, Великобритании, Австралии, Канады, США, Украины, Нигерии, Китая и многих других стран.

ОК РУСАЛ уделяет особое внимание не только поиску высококлассных специалистов, но и вопросам их профессионального развития и мотивации. Система управления персоналом Объединенной компании основана на принципе партнерских взаимоотношений сотрудника и компании и разделяемых всеми корпоративных ценностях. Руководство компании считает, что такой подход способствует наиболее полному раскрытию потенциала каждого человека в компании, его профессиональному развитию и эффективному решению стоящих перед ним задач.

В компании действует Кодекс корпоративной этики, в разработке которого приняли участие все сотрудники компании. Его задача – определить цели, ценности и принципы, которыми сотрудники руководствуются в своей работе, во взаимоотношениях друг с другом, с клиентами и партнерами.

Объединенная компания предлагает своим сотрудникам:

Интересную и творческую работу

Компания постоянно растет, развивается, осваивает новые рынки, открывая простор для инициативы, новаторства и реализации самых смелых идей.

Возможности карьерного роста

Каждый сотрудник вправе претендовать на более высокую должность, и компания готова помочь ему в этом. Действует программа «Внутренний конкурс вакансий», предоставляющая приоритетное право участия в конкурсе на имеющиеся вакантные должности сотрудникам компании.

Обучение и развитие

Система развития персонала компании создана для того, чтобы в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды предоставить возможность всем сотрудникам приобретать дополнительные профессиональные навыки посредством участия в тренингах, семинарах, прохождения стажировок на наиболее эффективно управляемых предприятиях мира, получения дополнительного образования.

Зарплату, одну из самых высоких в металлургической отрасли, и привлекательный социальный пакет

В системе оплаты труда заложена оценка всех должностей по универсальным критериям: квалификация, сложность работы, количество и качество труда. Заработная плата сотрудников напрямую зависит от результатов их работы.

Возможность льготного жилищного кредитования

Компания представляет своим сотрудникам льготные условия для получения ипотечных кредитов в одном из крупнейших российских банков.

Участие в культурных и спортивных мероприятиях

В компании постоянно проводятся корпоративные праздники, спартакиады, фестивали КВН и творческие конкурсы, в которых принимают участие тысячи работников со всех предприятий компании. Для детей сотрудников работают спортивные секции, организуются конкурсы рисунков и творческих работ.

КОДЕКС КОРПОРАТИВНОЙ ЭТИКИ

Цель Кодекса корпоративной этики

• дать каждому сотруднику представление о миссии, ценностях и принципах деятельности Компании;
• установить стандарты этичного поведения, определяющие взаимоотношения внутри коллектива, отношения с клиентами, деловыми партнерами, государственными органами, общественностью и конкурентами;
• служить инструментом для предотвращения возможных нарушений и конфликтных ситуаций, а также для развития корпоративной культуры, основанной на высоких этических стандартах.

Принимая Кодекс, Компания подтверждает свое намерение следовать высоким этическим стандартам деловой практики.

Раздел 7. Мотивация труда.

В компании РУСАЛ существую как материальные меры стимулирования, так и не материальные.

К материальным мерам, можно отнести конкурентоспособный размер материального вознаграждения который является для сотрудников одним из определяющих факторов при выборе компании и реализации в ней своих карьерных амбиций. На 2007ой год среднемесячная заработная плата в ОК РУСАЛ составила 695 $, что на 18% превышает среднюю заработную плату в РФ за период 2007 года.

ОК РУСАЛ стабильно выплачивает премии своим сотрудникам, величина которой зависит от классификации, места работы, и результативности сотрудника. Так же на 1 января каждого года, происходит перерасчёт должностного оклада всех сотрудников, учитывая, ежегодные оценки деятельности сотрудников и результативность выполнения ими целей годового карьерного плана.

Нематериальное стимулирование.

Система нематериального стимулирования сотрудников – важный элемент корпоративной культуры компании. Отмечая каждого методами морального морального поощрения, ОК РУСАЛ позволяет человеку почувствовать свою значимость и причастность к общему результату. На предприятиях компании реализуется годовой план спортивных, творческих и культурно массовых мероприятий для сотрудников и членов их семей.

Компания РУСАЛ старается делать всё, для того чтобы каждый сотрудник компании полагался на организацию, в которой он работает, как на настоящего друга. С 2005 года в компании действует программа помощи сотрудникам в трудных жизненных ситуациях. Любой работник может обратиться в Кадровый комитет с запросом об оказании материальной помощи в случае болезни или другой угрозы здоровью, пожара, ущерба от стихийного бедствия.

Действие программы распространяется как на работников ОК РУСАЛ, так и на их ближайших родственников (родителей, детей, супругов). До 95% обращений связаны с оплатой дорогостоящего лечения, не входящего в программы обязательного и добровольного медицинского страховании. Компания ежегодно расходует на эти цели около 500000 долларов.

Также в ОК РУСАЛ действует корпоративная программа детского отдыха. В рамках проекта более 7 тыс. детей сотрудников побывали в «Экспедиции на планету РУСАЛ». ОК РУСАЛ берёт на себя большую часть расходов по организации детского отдыха, который составляют около 1,5 млн. долл. Ежегодно.

Социальные гарантии для сотрудников являются в настоящее время одним из существенных мотивационных стимулов. Мониторинг социальной ситуации на заводах ОК РУСАЛ выявил существенную роль нематериальных факторов стимулирования, а также расширенного социального пакета в обеспечении высокой лояльности персонала и мотивации его к производительному труду в команде. Они являются гарантией стабильного и комфортного труда сотрудников компании.

Компания предоставляет сотрудникам полный пакет социальных льгот, гарантированных российским законодательством. Каждый сотрудник компании обеспечен полисом обязательного медицинского и пенсионного страхования, в полном объёме реализуются пава на оплату отпусков и больничных листов.

В период кризиса в ОК РУСАЛ стартовала компания «Будь первым» которая направлена на сокращение расходов, оптимизацию производства, снижение себестоимости и укрепление позиции компании как самого эффективного производителя алюминия. Ее реализация дает существенные экономические результаты, в процесс сокращения издержек и снижения себестоимости продукции включился каждый работник компании.

Металлургам удалось значительно снизить затраты на сырье, электроэнергию, транспортировку, логистику. Большой экономический эффект дала оптимизация управленческих расходов. Средняя себестоимость производства алюминия сократилась на 23%. Итог – удалось сэкономить 554 млн. долларов.

Заключение.

В данной курсовой работе, я провёл анализ системы управления ОК РУСАЛ, функционирующей в рыночной среде, и сделал несколько заключений:

Чем крупнее организация, тем больше усилий придётся вложить главным менеджерам, и тем большую ответственность они несут, принимаю абсолютно любые решения касающиеся работы организации.

Анализ внутренней и внешней среды организации, крайне необходим для эффективной работы предприятия. Данные исследования помогут выявить слабые элементы и сделать акцент на их усиление, для обеспечения стабильной работы организации.

Одной из основных задач, является постановка главной цели, и миссии организации. Правильная постановка задачи и выбор достойной, достижимой цели, являются важнейшими этапами на пути к успеху организации.

Разработка концепции организационной культуры, должна являться далеко не последней целью менеджера компании. Основная работы предприятии осуществляется сотрудниками, людьми, и для того, чтобы персоналу хотелось работать, чтобы он работал продуктивно и с отдачей, необходимо предоставить условия, в которых каждый сотрудник сможет реализовать во благо предприятия.

Список литературы.

1) Материалы сайта http://www.rusal.ru

2) Материалы сайта http://ru.wikipedia.org

3) Устав ОАО «Русский алюминий»

4) Основы менеджмента Майкл МЕСКОН 2002

5) Материалы сайта http://newsme.com.ua

6) Материалы сайта http://www.baltinfo.ru

РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ - один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности - бережливому производству и построением собственной производственной системы.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) - "философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь". Автор этого определения - Джон Шук (John Shook) - директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.

В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала "РУСАЛ бизнес-система". РБС - это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над "РУСАЛ бизнес-системой", ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.

Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.

Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.

Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта "Эффективная система управления компанией".

Производственная система РУСАЛа

Идея проекта родилась из изучения лучших в мире практик по управлению компаниями, в рамках которых бизнес-системы принесли ощутимые результаты. В РУСАЛе пришли к заключению, что самым удачным был опыт внедрения системы в таких компаниях, как Toyota и General Electric. Причем наиболее интересным, сбалансированным и схожим с РУСАЛом по целям и подходу оказался опыт Toyota. Как известно, у нее самые высокие темпы развития за последние десятилетия и самая высокая рентабельность в отрасли: Toyota опережает по объему прибыли мировых лидеров по производству автомобилей и долгие годы остается лидером по удовлетворению требований клиентов.

Сегодня в РУСАЛе 28 бизнес-единиц, внедряющих систему. Это группы, которые на производственных участках пытаются в режиме эксперимента отработать изменения, повышающие эффективность управления. В состав этих групп входят около 2000 человек. В начале октября 2005 г. Компания собрала всех активных участников проекта в Саяногорске, где они обменялись впечатлениями, обсудили результаты, которых добились за два года. Надо признать, что те зерна, которые были посеяны, дали очень хорошие всходы, учитывая, что РУСАЛ пока находится на стадии наработки хаотичного неформализованного знания.

Что же касается итогов, то только по такому направлению проекта, как "Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах компании" (входящей в состав программы "Внутризаводская логистика"), в марте-июле 2005 г. на КрАЗе, БрАЗе, НкАЗе и САЗе в результате введения новых регламентов, отражающих оптимальные схемы контроля качества, общее число регламентированных анализов снижено на 9%, а общее число регламентированных анализов при входном контроле - в 3,5 раза. Сокращение же прямых затрат суммарно по заводам составило 6,7 млн. руб.