В общем виде управление следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.
Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей.
Несмотря на существенные различия компаний и фирм, предприятий и организаций, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией и т.д.
Уровни управления в организации
Уровень управления -- часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.
Фактическое количество уровней на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объединениях и корпорациях.
В мировой практике определены три основных уровня управления в организациях: низший, средний и высший.
Ш Низший уровень управления
К этому уровню относятся руководители низового звена, или операционные руководители, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35--45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядовые работники и исполнители.
Ш Средний уровень управления
К этому уровню относятся 50--60 % общей численности управленческого персонала организации, а именно:
· менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);
· менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;
· менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.
Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.
Ш Высший уровень управления
Это высшее руководство организации: президент и вице-президенты (директор и его заместители).
Высшие менеджеры отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для ее основных частей.
Руководители среднего уровня управления заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием стратегических целей, адаптацией организации к переменам, управлением отношениями организации и внешней среды.
К высшему звену относятся 3--7 % управленческого персонала.
Менеджер как управляющий организацией
Ключевую позицию в управление организацией занимаются менеджеры.
Менеджер (англ. manager, от manage -- управлять) -- это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.
Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее.
Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.
Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев.
Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.
На западных предприятиях также различаются:
ь top management, т. е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);
ь middle management -- среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);
ь lower management -- низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).
Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.
Причем раньше считалось, что для управления организацией совершенно не требуется быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать лишь технологию и технику управления, уметь работать с людьми.
По данным исследований, современный руководитель лишь на 15-20% должен быть специалистом в своей отрасли, прежде всего он должен быть организатором, психологом, социологом. Современные предприятия в большей степени нуждаются в специалистах по социотехническим системам, где человек стоит в центре внимания.
Процесс и функции управления
Менеджмент
- это система методов управления в
условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и
потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с
наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.
Управление
- это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.
Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:
планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
Руководитель и его роли
Руководитель
- человек, наделенный полномочиями принимать управленческие решения и
осуществлять их выполнение. Под ролью руководителя понимается "набор определенных поведенческих
правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности" (Минцберг). Выделяют
десять основных ролей руководителя. Эти роли руководитель выполняет в различные периоды своей работы.
Укрупненно роли руководителя разделяют на три группы:
Межличностные роли. Руководитель выполняет роль лидера, то есть он отвечает за мотивацию, набор, подготовку работников и т.д. Также руководитель является связующим звеном между своими работниками. Главный руководитель выполняет роль единоначальника - главного верховного руководителя.
Информационные роли. Являясь приемником информации, руководитель получает разнообразную информацию и использует ее в целях организации. Следующая роль руководителя- распространение информации среди членов организации. Руководитель выполняет так же представительские функции, то есть передает информацию об организации при внешних контактах.
Роли по принятию решений. Руководитель выступает в роли предпринимателя, разрабатывает и контролирует различные проекты по совершенствованию деятельности организации. Также он выступает в роли человека, устраняющего нарушения в работе организации. Руководитель является распределителем ресурсов своей организации. К тому же он является лицом, ведущим переговоры с другими организациями от имени своей организации.
Все эти роли руководителя, в своей совокупности, определяют объем и содержание работы менеджера любой организации.
Уровни управленияКрупные организации нуждаются в выполнении очень больших объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов. Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования, кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п. Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе присутствует значительная доля физического труда.
Руководители среднего звена. Они контролируют работу руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом, декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля ответственности.
Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория. Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся: президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Современный управляющий
Изменения в обществе, экономике, технологиях заставляют по новому
осмыслить понятия управления в современной организации, переформулировать
профессиональные характеристики управляющего, необходимые для успешного управления
организацией в современных условиях.
В современных условиях все большее значение приобретают отрасли, связанные с
интеллектуальной деятельностью. В России, в период переходной экономики, возникает
повышенный спрос на менеджеров в обслуживающих сферах - торговля, финансы, информационные
технологии.
Таким образом, современный менеджер должен обладать способностями по
управлению подобным бизнесом, и владеть навыками принятия решений в условиях неопределенности.
В статье "Менеджер 21-го века: кто он?" (журнал "Менеджмент в России и за рубежом")
экономисты Поршнев А. Г. и Ефремов В. С. говорят об управлении в современном обществе так:
"В обществе, где управление опирается на интеллектуальное сотрудничество
людей; на их сетевую кооперацию, подразумевающую многосвязность и участие каждого человека во
многих производственных процессах, требующих его знаний и умений; на интеграцию процессов
планирования и исполнения; на создание динамичных, проблемно-ориентированных
коллективов тружеников отношения найма труда уступают место отношениям купли-продажи
продукта труда. И это есть революция."
Современный управляющий должен руководствоваться следующими принципами:
- Ориентация на людей, так как люди - это самый жизненно важный ресурс организации.
- Дух соперничества, то есть умение добиваться успеха в условиях острой конкуренции.
- Внешняя перспектива, то есть способность вступать в союзы и добиваться поддержки извне, в том числе у ключевых фигур.
- Ориентация на системы, то есть системное управление как решение задачи дирижирования "информационным оркестром".
- Гибкость и способность принимать решения в условиях неопределенности.
- Ориентация на будущее.
— это не только важная отрасль экономики, но и сложная организационная структура. Не всегда можно точно определить, что же относится к туризму: потребители не замечают тесного взаимодействия туристских структур, а представители туристских предприятий выделяют в своей работе лишь часть общей системы. Между тем структура туризма определяет место трудовых коллективов и отдельных работников в туристских регионах, организациях и предприятиях. Это своего рода каркас, на котором строятся их отношения.
В более широком смысле под структурой управления туризмом понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого. По существу, речь идет о логических взаимоотношениях уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента строятся таким образом, чтобы достичь стратегических целей туристской отрасли.
Управлять туристской структурой — значит оптимально распределить цели и задачи между структурными подразделениями и работниками организации1. Составляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Пирамидальная структура управления организацией показана на рис. 2.12.
Рис. 2.12. Уровни управления организацией
Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня, и так до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала — людей, производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления. Форма пирамиды указывает на то, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.
Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, бюро, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.
Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне он занимает около 10%, на среднем — 50 и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис.2.13).
Рис. 2.13. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис.2.14). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рис.2.14, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Рис. 2.14. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности
Приведенная классификация уровней имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
Как уже было отмечено ранее, элементами организационной структуры предприятия являются работники, службы и другие звенья управленческого аппарата, отношения между которыми поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.
В современной организации менеджеры занимают ключевые позиции. Причем по мере развития общественных процессов, а значит, и возрастания сложности в динамично развивающихся внешних факторах усложняются функции менеджеров и соответственно повышается их влияние на достижения конечных результатов деятельности организации.
В обобщенной трактовке менеджер - это человек, занимающийся управленческим трудом. Однако последний имеет множество форм и проявлений, что обусловливает появление ряда ролевых функций и компетенций менеджера. При этом менеджер - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.
Поскольку организация это группа людей, объединенных л. 1я достижения общей цели, то функция согласования, координации действий работников организации обусловлена объективными причинами. Именно эту функцию, которую в общем виде можно определить как руководство работой других людей, реализует менеджер. Его труд весьма специфичен. Он заключается в том, что задачи любого плана - производственные, экономические, технические, финансовые, социальные, маркетинговые он решает в основном в организационном плане, осуществляя воздействие на людей, непосредственно участвующих в реализации каждой из конкретных задач.
Менеджер обязан: формировать цели, строить планы действий по их достижению, организовывать работу, заинтересовывать людей в ее результатах, контролировать промежуточные и итоговые результаты, предвидеть последствия управленческих решений.
Говоря кратко, менеджер обеспечивает выполнение работы. Результат труда менеджера - эффективная организация работы его подчиненных.
Менеджер вынужден анализировать и синтезировать множество разнохарактерных факторов, поэтому его труд должен носить творческий, инициативный характер. Не случайно многие авторы говорят об искусстве управления, в котором отражаются личностные качества менеджера-индивида. Каждый из менеджеров вырабатывает свой стиль руководства, который непосредственно формирует результаты его труда.
Искусство руководителя проявляется не только в координировании действий, налаживании коммуникаций и создании гармоничной, стимулирующей инновации внутренней среды, но и в активизации инициативы подчиненных путем предоставления им права решать отдельные вопросы, высказывать и отстаивать собственное мнение. При этом функция контроля всегда сохраняется за менеджером. Известно, что около 80% проблем, возникающих перед менеджером, связано с человеческим фактором. Работая в коллективе, он должен в первую очередь выполнять функции руководства отдельными людьми, их группами и коллективом в целом за счет информирования, мотивации, воспитания и контроля.
Труд менеджера неоднороден. Многими авторами подчеркивается разнообразие деятельности менеджера, ее кратковременность и фрагментарность. Например, мастер (руководитель низового звена управления) выполняет 500-600 различных операций в день в отличие от станочника, овладевшего техникой изготовления какой-либо детали и занимающегося ее производством длительное время .
Существует еще одна особенность управленческого труда: менеджер выполняет ролевые функции, которые определяются его должностью. Причем он не влияет на содержание этой роли, ее суть отражена в должности, позиции в управленческой иерархии. Однако менеджер как личность может влиять на характер ее исполнения. Принято выделять 10 ролей, которые в зависимости от уровней управления выполняют менеджеры. Эти роли разбиты на три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Указанные группы находятся во взаимосвязи, взаимодействии и образуют единое целое. Совокупность ролевых функций определяет объем и содержание работы менеджера любой организации (табл. 1.1) |6|.
Таблица 1.1 Управленческие роли (по Г . Минцбергу)
|
Роль |
Описание |
Характер деятельности |
|||
|
Главный руководитель |
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением |
|||
|
Приемник информации |
Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую успешно использует в интересах своего дела; выступает как центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию |
Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
|||
|
Распространитель информации |
Передаст информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует анализа отдельных фактов для формирования взглядов организации |
||||
|
Представитель |
Передает информацию для внешних контактов Организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт но вопросам данной отрасли |
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
|||
|
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деятельности, контролирует разработку определенных проектов |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие разработку проектов усовершенствования деятельности |
|||
|
Устраняющий нарушения |
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных решений |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
|||
|
Распределитель ресурсов |
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Составление графиков, действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
|||
|
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах |
Ведение переговоров |
|||
В организации, являющейся сложной системой, управленческая работа структурирована в двух направлениях: по горизонтали и по вертикали. Горизонтальная структура подразумевает расстановку руководителей во главе отдельных подразделений (назначение менеджеров отделов). Вертикальная структура образует уровни управления. Структурная логика подразумевает, что в аппарате управления вышестоящие руководители координируют работу нижестоящих руководителей, те в свою очередь - работу стоящих ниже их и т.д., вплоть до уровня руководителей, координирующих работу непосредственно производителей (неуправленческого персонала).
Количество уровней управления может быть различным и зависит от специфики конкретной организации и управленческой работы. Однако в обобщенной модели выделяется три уровня управления и соответственно три категории менеджеров: руководители низового звена (или операционные управляющие), среднего звена и высшего звена.
Руководители низового звена размещены на уровне, который находится непосредственно над неуправленческим персоналом организации, и осуществляют контакты с ним. Менеджеры этого уровня контролируют выполнение производственных заданий и использование выделенных им ресурсов. На промышленном предприятии, например, типичными должностями этого уровня являются мастер, старший мастер, начальник участка, мастер смены.
Руководители среднего звена призваны координировать и контролировать работу руководителей низового звена. Характер их работы определяется содержанием работы вверенного ему подразделения или отдела. Например, на промышленном предприятии начальник производственного отдела координирует работу руководителей низового звена, анализирует данные о производительности труда, взаимодействует с другими подразделениями. Типичные должности на этом уровне: начальник цеха, начальник отдела, директор филиала. Среднее звено - это, по-сути, связующее звено между менеджерами высшего и низового звеньев. Они собирают, обрабатывают и обобщают информацию, необходимую для формирования решений, принимаемых на высшем уровне управления, и передают эти решения в виде конкретных заданий менеджерам низовых звеньев.
Руководители высшего уровня, состав которых гораздо малочисленнее состава руководителей других уровней, принимают важнейшие для организации решения, формируют миссию и стратегию, цели и задачи, выстраивают архитектуру организации, взаимодействуют с внешней средой на уровне стратегически значимых компонентов, распоряжаются ресурсами, формируют инновационную политику и т.д. Роль и меру ответственности менеджеров высшего звена трудно переоценить.
Социологи, изучающие организацию как социальный институт, выделяют три уровня управления: технический, управленческий и институциональный. Находящиеся на этих уровнях люди выполняют разные функции. На техническом уровне работники в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, на управленческом уровне - согласовывают усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне решают весь комплекс стратегических задач.
На рис. 1. 3 изображена пирамида уровней управления, демонстрирующая уменьшение числа руководителей на каждом последующем уровне.
Так как работа менеджера весьма разнообразна и охватывает самые разные процессы, можно выделить ряд типов менеджмента, выстроенные на принципах агрегирования процессов |6|.
Рис. 1.3.
В рамках организационного менеджмента решаются задачи создания организации, формирования структуры и системы управления ею, разрабатываются инструкции, правила, регламенты. Сфера организационного менеджмента - создание условий для нормального функционирования организации и решения стоящих перед ней задач.
Стратегический менеджмент предусматривает определение долгосрочных целей организации, основных способов их достижения, распределение ресурсов. Он направлен на длительное, теоретически бесконечное функционирование организации.
Текущее управление заключается в конкретизации задач, координации процесса их решения, обеспечении его необходимыми ресурсами на основе специально разработанных ресурсных схем, в контроле и оценке достигнутых результатов, а также в поощрении или наказании исполнителей.
Текущее управление, как и перспективное, имеет четкую объективную направленность. Объектами управления выступают: производство, материально-техническое снабжение и сбыт, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаутинг (процесс сбора, обработки и анализа данных о работе организации, а также их сопоставления с результатами деятельности других организаций с целью своевременного выявления проблем и обеспечения полного использования ресурсного потенциала организации). Соответственно выделяются производственный менеджмент, управление материально-техническим снабжением и сбытом, инновационный менеджмент, менеджмент маркетинга, менеджмент персонала, финансовый менеджмент, управление эккаутингом.
В последние годы в терминологический оборот пошло понятие "стратегический, глобальный менеджмент". Им обозначаются процессы управления в транснациональных компаниях. Кроме того, нельзя не заметить интенсивно развивающиеся инновационный, экологический и антикризисный менеджмент.
Особое место занимает классификация менеджмента, учитывающая функциональный признак - функциональные виды. К ним относятся:
- - управление производством (производственный менеджмент);
- - управление финансами (финансовый менеджмент);
- - менеджмент персонала;
- - инновационный менеджмент;
- - менеджмент логистики (в ряде случаев).
Управление производством заключается в управлении объектами или процессами, посредством которых непосредственно производят товары, имеющие материально-вещественное выражение, или предоставляют услуги.
Управление производством большинством авторов рассматривается как ключевая функция общего управления предприятием. На его основе обеспечивается согласованность между операциями (процессами), а также осуществляется планирование, координация и контроль процесса преобразования ресурсов организации в конечный продукт.
В российской практике перед управлением производством ставятся особые задачи:
- - оптимальная организация производственных процессов;
- - обеспечение полного соответствия производимой продукции количественным и качественным характеристикам спроса;
- - переход к инновационному типу развития производства исходя из принципа перманентности инноваций;
- - жесткий контроль качества.
При принятии управленческих решений следует учитывать, что ключевыми факторами, обусловливающими уровень спроса на товары (услуги), являются качество, надежность, цена, скорость поставки, организация сервиса.
Управление финансами предусматривает управление финансовыми потоками в целях наиболее эффективного использования капитала и максимизации прибыли. Цель получения финансовых средств и эффективного их использования может быть достигнута за счет эффективного финансового менеджмента и финансового планирования (бюджетирования). Этот тип планирования предполагает разработку финансового плана, который включает в себя:
- - план доходов и расходов;
- - расчет точки безубыточности;
- - прогноз движения наличности.
План доходов и расходов характеризует процесс формирования и изменения прибыли организации. На базе этого плана можно определить, какой объем прибыли приносит реализация того или иного товара (или товарная группа), выявить товары, наиболее уязвимые с финансовой точки зрения, а также комплексно очертить финансовое положение организации в планируемом периоде.
Безубыточность бизнеса выражает уровень производства или реализации, при котором финансовые поступления от продажи товаров (услуг) равняются издержкам, понесенным предприятием при производстве и реализации. Точка безубыточности - это минимальный объем сбыта, при котором нет ни убытка, ни прибыли. Уровень безубыточности организации подвержен изменениям. Они детерминируются такими факторами, как изменения цены товара и затрат на его изготовление. Стремясь повысить уровень безубыточности, необходимо интенсифицировать потребление ресурсов, жестко регламентировать затраты на производство, а также своевременно внедрять эффективные инновации и использовать весь комплекс мер в области модернизации производства.
Центральное место в финансовом менеджменте занимает анализ финансового состояния фирмы, который включает в себя анализ рентабельности, финансовой устойчивости, скорости оборота капитала, окупаемости вложенных средств.
Финансовая устойчивость предполагает, что предприятие:
- - может погасить все текущие долги после получения средств от реализации продукции и услуг;
- - способно погасить будущие обязательства на основе ожидаемого дохода из вырученных средств;
- - имеет достаточные средства для вложения в основной капитал;
- - имеет средства для покрытия непредвиденных расходов.
В современных условиях к менеджменту предъявляются определенные требования по поводу необходимости раскрытия информации о финансовом состоянии организации, что необходимо для потенциальных инвесторов и акционеров. Инвесторов интересуют результаты финансовой и операционной деятельности, прогнозируемые факторы риска, сведения об инвестициях в другие компании. Такие сведения создают основу для принятия инвестиционных решений, исключительно важных в любой ситуации, и особенно в кризисный период.
Менеджмент персонала включает в себя целенаправленную деятельность руководства фирмы в отношении формирования кадровой политики и решений по управлению персоналом организации. Концептуально-методологический базис менеджмента персонала заключается в том, что работники рассматриваются как ресурсный потенциал организации, сформированный на конкурентных началах. Этот потенциал вместе с другими потенциально ресурсными компонентами необходимо развивать, наращивать и эффективно использовать.
Управлять персоналом - значит осуществлять практические мероприятия, с помощью которых руководитель побуждает работников к действию в целях достижения результатов. От качества решений в системе подбора, обучения, формирования работоспособных групп, оценки результатов работы персонала, мотивации, материального поощрения работников во многом зависят экономические результаты деятельности любой организации. Важно формировать целостный коллектив, не просто состоящий из набора отдельных специалистов, а синтезирующий дееспособные слаженные группы. Работа в этом направлении предусматривает:
- - оценку потребностей организации и определение критериев подбора кадров;
- - подбор кадров и прием на работу;
- - обучение персонала;
- - руководство и оценку качества работы персонала.
Инновационный менеджмент - взаимосвязанный комплекс действий, нацеленный на достижение или поддержание необходимого уровня жизнеспособности и конкурентоспособности предприятия с помощью механизмов управления инновационными процессами. Объектами инновационного менеджмента являются инновация и инновационный процесс.
Инновационный процесс - это процесс создания, освоения, распространения и использования инновации. Применительно к продукту (товару) инновационный процесс может быть определен также как процесс последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства, сбыта.
Укрупненно инновации могут быть разделены: на продуктовые, технологические и организационно-распорядительные. Последние в большинстве случаев неизбежны при внедрении как продуктовых, так и технологических инноваций. Известны классификации инноваций по следующим признакам: распространенность, место в производственном цикле, преемственность, охват рынка, степень новизны и инновационный потенциал.
Управление логистикой
Логистика - это наука о планировании, контроле, управлении доставкой, складированием, перемещением материальных потоков в процессе доставки, переработки и доведения готовой продукции до потребителя. Промышленная логистика выполняет обеспечивающую функцию в отношении производства нужного товара в нужное время при минимальных издержках. Целью управления логистикой является обеспечение выпуска продукции в соответствии с производственным заказом по качеству и времени. При управлении логистикой менеджеры осуществляют управление и контроль точности и срока поставки, готовности к поставке, гибкости предприятия, качества поставки, логистического цикла.
Не у всех менеджеров работа одинакова; одни отвечают за выпуск продукции, другие - за исследование спроса, третьи - за сбыт, поставки и т.п. Различия между деятельностью бригадира грузчиков и генерального директора одной компании совершенно очевидны, причем их гораздо больше, чем между деятельностью бригадиров или директоров фирм разных профилей. Причинами различий является горизонтальная и вертикальная дифференциация управленческой деятельности внутри организации.
В крупных организациях объем управленческой работы столь велик, что она требует разделения. Руководители вынуждены координировать работу других менеджеров, те в свою очередь координируют деятельность других и т.д. до уровня, на котором руководители работают непосредственно с исполнителями.
Традиционно управленческую вертикаль делят на три части.
Такое разделение, согласно категорированию Т. Парсонса, предопределяется функциями управленцев. Менеджеры технического уровня заняты текущими операциями и действиями, необходимыми для обеспечения бесперебойной работы (выпуска продукции, оказания услуг). На управленческом уровне менеджеры в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают различные виды деятельности и усилия различных подразделений организации. Лица, представляющие институциональный уровень, обеспечивают разработку перспективных планов, формулирование целей организации, адаптацию последней к подвижкам среды, управляют отношениями между организацией и обществом, в котором она существует.
Более распространенным является структурирование иерархии менеджмента по уровням управления, с выделением высшего уровня (top-management ), среднего (middle ) и линейного (supervisors) или уровня непосредственных руководителей. Поскольку уровни управления имеют четко определенную подчиненность, они составляют иерархию, в которой руководители высшего уровня управляют работой менеджеров среднего уровня, которые в свою очередь обеспечивают координацию деятельности линейных руководителей. Этим управленческая иерархия исчерпывается; далее, за пределами иерархии, располагаются исполнители, получающие четкие задания, координируемые, направляемые и контролируемые (рис. 5.3) .
Менеджеры высшего уровня управления отвечают за принятие решений. Они устанавливают цели, которых должна достигать организация.
Рис. 5.3.
Пунктирная линия на рис. 5.3 разграничивает высшее руководство на руководителя - первое лицо организации (CEO - Chief executive officer) и директорат, состоящий из первых заместителей. Сила и власть на этом уровне ведут к тому, что отпечаток личности руководителей ложится на весь облик компании. Но и ответственность здесь чрезвычайно высока. По мнению Г. Минцберга, работу, связанную с руководством большинством организаций, можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которое приходится выполнять таким менеджерам в течение дня, огромно, а темп выполнения очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель не в состоянии расслабиться ни физически, ни в своих мыслях. Одна из причин этого - незавершенность работы, которая для живущей и действующей организации не может считаться законченной; соответственно, и руководитель не может быть уверен, что он успешно завершил свою работу. Высокие оклады на этом уровне в то же время предполагают рабочую неделю в 60-80 ч, отпуска продолжительностью не более 10 дней, подчинение всего распорядка жизни проблемам существования организации.
На среднем уровне управления менеджеры играют роль буфера между выше- и нижестоящими руководителями. Главное их предназначение заключается в обеспечении выполнения различными подразделениями задач, порождаемых разделением единой, задаваемой топ-менеджментом цели. Разделение единого на части без утраты целостности - задача весьма непростая, требующая постоянной координации деятельности элементов организации, работающих над различными частями.
В крупных организациях складывается дифференциация внутри среднего уровня управления; на рис. 5.3 пунктиром показано возможное деление на среднее высшее и среднее звенья. Первое составляют главы дивизионов, региональных отделений, стратегических зон хозяйствования; второе представлено руководителями функциональных подразделений. Менеджеры среднего звена получают цели от высшего уровня, делят их на задачи в соответствии с профилем подразделений и трансформируют их в задания, имеющие конкретные технологические спецификации, для передачи следующему уровню управления. Менеджер среднего звена возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Его можно назвать буфером, потому что все недовольство и сверху (от неверно выполненных задач), и снизу (по поводу нереалистичных и неадекватных заданий) достается ему. Большую часть рабочего времени на этом уровне занимает общение (2/3), преимущественно в форме бесед с коллегами среднего звена и линейного уровня.
Уровень линейных руководителей , непосредственных менеджеров (иногда встречается некорректное название «низовой уровень») обеспечивает выполнение конкретных сформулированных заданий. Получая их от руководителей среднего звена, имея определенные ресурсы для выполнения заданий, менеджеры небольших отделов, служб, участков отвечают за правильность использования сырья, оборудования, трудовых ресурсов, распределяют и контролируют деятельность исполнителей, находящихся в их подчинении. Большинство руководителей начинают карьеру в этом качестве. Непосредственный менеджер большей частью находится в своем коллективе, взаимодействует со своими подчиненными, для которых является одновременно направляющей, контролирующей инстанцией и защитником интересов группы, подразделения. Основное время линейный руководитель тратит на контакты с подчиненными, немного на общение с равными по уровню управленческой иерархии и совсем мало на беседы с начальством. Деятельность супервайзера характеризуется напряженностью, большим разнообразием, частой сменой задач, которые в среднем занимают от 1 до 9 мин. Задания, поставленные перед линейным менеджером, имеют конкретный законченный вид и практически всегда реализуются в пределах двух недель.
Различие задач, стоящих перед руководителями разных уровней, в обобщенном виде, безотносительно специфики организаций, отражено Р.А. Фатхутдиновым в учебнике «Система менеджмента». Менеджеры высшего уровня тратят 60% своего времени на стратегические задачи, 25% - на тактические и 15% - на операционные; для руководителей среднего звена эти показатели составляют соответственно 25, 50 и 25%; у линейных менеджеров - 10, 25 и 65% .
Доминанту стратегии в деятельности высшего звена управления, именуемого институциональным уровнем или стратегическим эшелоном, можно объяснить через рассмотрение навыков, требующихся менеджерам на различных уровнях управления.
Руководитель отдела сбыта (любой другой линейный руководитель) использует технические навыки, поскольку участвует в процессе продаж и сам в течение дня осуществляет некоторое количество сделок. От него требуются навыки человеческого общения для мотивации работников и обеспечения того типа лидерства, который необходим в данной организации. Технические навыки позволяют ему работать с предметами, тогда как навыки человеческого общения помогают иметь дело с людьми. В некотором объеме требуются и концептуальные навыки, позволяющие менеджеру соотнести сферу ответственности своего подразделения с другими сферами в организации. Хотя на последние времени уходит немного.
При перемещении руководителя отдела сбыта по служебной лестнице на уровень среднего звена управления технические навыки используются уже не так часто. То, что касается человеческого общения, не утрачивает актуальности и на новом уровне, так как большую часть времени теперь менеджер затрачивает на мотивацию, координацию, поддержание контактов. Для успешного функционирования менеджмента среднего уровня необходимо умение эффективно работать с руководителями других функциональных единиц, поэтому к социальному мастерству добавляются повышенные требования к концептуальным навыкам и их развитию.
Когда менеджер поднимается на вершину иерархической структуры, его технические навыки становятся полезными лишь в редких случаях. Остается прежняя потребность в навыках общения с людьми, и неизмеримо возрастают требования к владению навыками концептуального характера. Задача руководителя на этом уровне заключается в обеспечении единства усилий в сфере производства, исследований, сбыта, финансов, кадров для достижения общей организационной цели. Поэтому на первое место среди управленческих навыков выходит умение сознавать, создавать, поддерживать и развивать эффективную целостность, состоящую из множества разнородных, сложно связанных друг с другом элементов.
На рис. 5.4 показана связь между требуемыми от менеджера навыками и уровнями в управленческой иерархии 1 . Высший уровень руководства в равной мере активно задействует концептуальные и человеческие навыки, оставляя техническим совсем небольшую долю. С переходом на нижележащие уровни растет востребованность технических навыков, которые на уровне исполнителей становятся доминирующими. Навыки человеческого общения имеют особое значение для менеджеров всех уровней, утрачивая ведущую роль на исполнительском уровне. А концептуальные навыки оказываются необходимыми, хотя и в разной мере, всем без исключения работникам организации - от генерального директора до ведущего инженера-исследователя и простого грузчика.
Уровни
Навыки
Линейный
Исполнительский
Концепту
альные
Рис. 5.4.
управления
- Лифта Дж. К. Менеджмент: учеб, пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Вебли, 2004.
- Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: учеб, пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1996. Дафт Р.Л. Менеджмент: учебник. 6-е изд., доп. и перераб. СПб.: Питер, 2007. 864 с.
