Матрица Ансоффа

Под ней обычно понимают аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий в зависимости от категории товара и рынка выбрать одну из четырёх типовых стратегий маркетинга: диверсификации, товарной экспансии, совершенствование деятельности и развитие рынка.

· Диверсификация предполагает вывод новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Стоит применять, если в перспективе ожидается высокая прибыль, стабильность рынка, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

· Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров и предложение их на уже освоенных рынках. Она наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

· Совершенствование деятельности – стратегия предполагает разработку маркетинговых мероприятий для увеличения продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

· Развитие рынка – стратегия направлена на поиск нового рынка или нового его сегмента для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта.

Матрица Ансоффа помогает при решении задач прогнозирования продаж, применяется совместно с ABC-XYZ-анализом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

· Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок)

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

· Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок)

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

· Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

Матрица "товар – рынки"

Классическая матрица Ансоффа

Матрица "товар – рынки" предложена И. Ансоффом в 1957 г. Она является, пожалуй, самой известной и применяется для разработки стратегии роста предприятия. Одно из достоинств матрицы состоит в том, что каждой стратегии поставлена в соответствие степень риска предприятия (см. подразд. 30.8). По видам классификационных признаков матрица относится к типу XY: "новизна товара" – X, а "новизна рынка" – Y. Оба параметра могут осознанно выбираться. Матрица имеет вид, представленный на рис. 28.7.

Рис. 28.7. Матрица "товар – рынки"

Анализ публикаций показывает, что под рынком (вертикальная ось) понимается рынок сбыта, т.е. совокупность потребителей. Вертикальная ось означает новизну товара по отношению к предприятию. Подтверждение данной конкретизации осей содержится в характеристике стратегий.

На основании матрицы выбирается одна стратегия из четырех, хотя возможно и две, если товар одновременно продается на новом и старом рынках. Этот факт особо подчеркивается в литературе и служит одним из доказательств того, что горизонтальная ось означает потребителей. В соответствии с литературой возможны следующие стратегии:

• стратегия глубокого проникновения, или обработка рынка, – может применяться, когда рынок еще не насыщен. Преимущества перед конкурентами могут быть получены в результате снижения издержек производства, низких цен, более активной рекламы;
• стратегия расширения границ рынка – означает деятельность по увеличению сбыта на новых потребительских рынках или на новых географических или демографических сегментах рынка;
• стратегия разработки товара – состоит в создании новых модификаций товаров для существующих рынков. К этому приходят все предприятия с хорошо известным товаром на "обжитом" рынке. Пример – различные модификации аудио- и видеотехники;
• стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости от какого-либо одного товара. Единственным препятствием для этого может быть ограниченность в ресурсах.

Наряду с оригинальной предлагается применять модифицированную матрицу "товар – рынки" (рис. 28.8) .

Рис. 28.8. Модифицированная матрица "товар – рынки"

Принципиальное отличие модифицированной матрицы от оригинала состоит во введении трех градаций новизны товара по отношению к предприятию: существующий товар, новый для предприятия, новый для потребительского рынка в целом. Первая строка матрицы такая же, как и у оригинала, а из второй образовано две новых. Стратегия диверсификации отдельно не рассматривается, поскольку в соответствии с определением диверсификации к ней относятся все стратегии, содержащиеся во второй и третьей строках.

Причины, послужившие основанием для модификации матрицы, вызваны неоднозначность трактовки в литературе категорий, применяемых в оригинальной матрице:

• по определению понятие диверсификации не зависит от совокупности потребителей, относящихся к существующему или новому рынку сбыта, как это имеет место в оригинале;
• понятие "новый товар" в оригинале понимается неоднозначно. Под новым товаром для существующего рынка (стратегия разработки товара) понимается видоизмененный, модифицированный товар, а для нового рынка (стратегия диверсификации) – принципиально новый;
• иногда в стратегию разработки включается только модификация товара, а иногда – любая инновация, в том числе подлинная, квазиинновация и новизна только для предприятия;
• в исходной матрице под разработкой товара понимается лишь его видоизменение, что сужает данное понятие.

Для формирования и характеристики стратегий обновления производства может быть применена "матрица разработки товара" . Разработка товара всегда означает, что этот товар является новым для предприятия. Товар может относиться или не относиться к отрасли, в которой уже работает предприятие. В то же время он может быть или не быть новым для всего рынка. В соответствии с ранее рассмотренными видами классификационных признаков матрица относится к типу XY: признак "новизна товара" – X, признак "новизна отрасли для предприятия" – Y. Объектом классификации является товар (рис. 28.9).

Рис. 28.9.

Получено четыре стратегии, которые можно назвать так: достижение давней цели, стремительное восхождение, освоение территории, проникновение. Предполагается, что высокая новизна товара для рынка, когда товар явился результатом инновационной деятельности на предприятии, предполагает новое качество удовлетворения потребностей. Низкая новизна, когда новый товар представляет собой лишь модификацию прежнего, предполагает лучшее качество удовлетворения потребностей. Иначе новый товар не будет принят рынком.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - новый рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

стратегия		вероятность успеха
Проникновение
Расширение рынка
Развитие продукта
диверсификация

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: .

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть и

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении )

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см.
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе .

Матрица «продукт-рынок»

Концепция жизненного цикла справедлива не только для продукта или рынка, но и для предприятия. И если не предпринимать никаких мер, то с течением времени оборот предприятия будет снижаться. Матрица «продукт-рынок» дает возможность выработать стратегический комплекс мер (т.е. общую линию поведения предприятия) для увеличения оборота. Модель развития «продукт-рынок» позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Матрица предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.Рекомендации по выбору стратегии в матрице «продукт-рынок»:

• 1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. При использовании этой стратегии возможны следующие пути (их можно и скомбинировать):
  • - увеличение спроса на продукт со стороны имеющихся клиентов, что можно сделать, например, придумав новые области применения продукта, искусственно ускорив устаревание продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей, которые раньше покупали аналогичный продукт конкурентов, например, с помощью снижения цены, мер по стимулированию сбыта, улучшения продукта и т.д.
  • - привлечение новых потребителей из числа тех, кто раньше данный или аналогичный продукт не использовал, например, с помощью раздачи бесплатных образцов, использования новых каналов сбыта и т.д.
• 2. Товарная экспансия (развитие продукта) - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Альтернативы: создание нового (для этого рынка) продукта, расширение товарной палитры путем создания дополнительных версий, модификаций продукта. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
• 3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка, т.е. выйти на новый региональный, национальный или международный рынок или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, например, с помощью специальных версий продукта, ориентированных на определенные группы потребителей, или «психологической» дифференциации продукта, проведенной с помощью рекламы. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
• 4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Диверсификация может быть:

• - горизонтальная - расширение товарной палитры происходит за счет новых продуктов, которые, однако, еще находятся в определенной связи со старыми продуктами, например, для их изготовления используется то же оборудование и похожие технологии, используются имеющиеся системы сбыта, обслуживаются схожие рынки;
• - вертикальная - расширение товарной палитры за счет освоения предыдущих или последующих ступеней производства или сбыта (например, компания, производящая одежду, начинает производить ткани или открывает сеть собственных магазинов одежды);
• - концентрическая (латеральная) диверсификация - производство абсолютно новых для компании продуктов и выход с ними на абсолютно новые для нее рынки, компания полностью выходит за рамки своей отрасли. Это, в свою очередь, самый затратный и рискованный вид диверсификации.

Достоинствами использования матрицы «продукт-рынок» являются наглядность и простота применения.

Недостатки матрицы «продукт-рынок»:

• 1. не учитываются аспекты, связанные с конкуренцией;
• 2. не учитываются сильные и слабые стороны предприятия, а также риски и возможности рынка;
• 3. не учитывается, что не всегда у предприятия достаточно финансовых ресурсов для диверсификации;
• 4. концепция ориентирована только на рост оборота, в то время как иногда предприятию требуется принять решение: инвестировать в этот продукт/рынок или выгоднее будет уйти.

Такое решение принимается с помощью портфельного анализа, например McKinsey, основными параметрами в котором являются привлекательность рынка и сравнительные конкурентные преимущества предприятия.