ФОТО Getty Images
Многим из нас хотелось бы думать о себе как о неповторимой личности. Однако наше сугубо индивидуальное развитие во взрослом возрасте (если оно вообще происходит) подчиняется общим закономерностям: мы можем двигаться только в строго определенном направлении - в сторону все большего осознавания, все большей целостности и свободы, проходя на этом пути определенные стадии. Впрочем, подавляющее большинство - 55% - находятся на одной из начальных четырех стадий развития. Означает ли все это, что, переходя от одной стадии к другой, мы идем от худшего к лучшему? Нет, это не история про «плохо» и «хорошо» или про то, что мы обязательно должны расти. Один из авторов модели вертикального развития, лингвист и психолог Сюзанна Кук-Гройтер считает, что гораздо лучше быть счастливым на той стадии, на которой находишься, проживать ее максимально целостно и наполненно. Однако нам стоит иметь в виду эту возможную перспективу, видеть эти ступеньки, отделяющие нас от самих себя - таких, какими мы могли бы быть.
Что такое вертикальное развитие?
«Все мы в ходе жизни накапливаем те или иные знания, умения, навыки, овладеваем новыми методами, но само по себе это накопление не приводит к качественным изменениям нашей личности, - рассказывает психолог Анастасия Гостева, прошедшая обучение у Сюзанны Кук-Гройтер. - Модель мира как операционная система, через которую мы воспринимаем реальность, остается прежней. Это развитие можно назвать горизонтальным». Вертикальное развитие описывает процесс, при котором ваша операционная система меняется на новую - более целостную, гибкую и в каком-то смысле мощную. У человека появляются новые способы целеполагания, бытия и мышления. Переход на следующую стадию определяется тем, какие аспекты внутренней и внешней реальности человек способен удерживать в своем внимании. Для того чтобы произошли глубокие, качественные изменения, то есть переход на новую стадию развития, у нас должно измениться восприятие себя и мира по трем ключевым параметрам:
- Действие - уровень физического тела. Как я ставлю цели? Как я их достигаю? Где фокус моего внимания в процессе постановки цели - на себе или я замечаю других людей и большие системы?
- Самоощущение - уровень эмоций. Насколько я осознаю свои эмоции и управляю ими, в покое и в стрессе? Насколько я способен считывать эмоции других людей и их влияние на общий контекст отношений?
- Когнитивные модели - уровень мышления. Как я наделяю смыслом окружающую реальность и мое место в ней? Считаю ли я свое «Я» реально существующим или скорее конструктом, который изменчив и в каждый момент является результатом взаимодействия множества факторов?
Модель вертикального развития, включающая 10 стадий, - плод коллективной работы лингвиста и психолога Сюзанны Кук-Гройтер (Susanne Cook-Greuter) и психолога Роберта Кигана (Robert Kegan) из Гарвардского университета (США), а также специалиста по развитию организаций Билла Торберта (William R. Torbert).
Любой из нас наблюдал это на примере детей: ребенок пережил возрастной кризис - и перешел на качественно новую ступень. Он не просто приобрел новые знания и навыки, но его психика обрела способность воспринимать реальность через более сложные модели. Но как можно измерить эти изменения, есть ли для них объективный показатель? В свое время возрастной психолог Джейн Левинжер (Jane Loevinger) выдвинула гипотезу, что таким маркером для подростков является язык, точнее, языковые модели, которые они используют. Это предположение подтвердили результаты тестов, в которых девочки-подростки должны были продолжить незаконченные предложения.
Ученица Левинджер Сюзанна Кук-Гройтер решила опробовать такие же тесты со взрослыми людьми, добавив к ним к ним новые вопросы (например, про секс). Каждая группа вопросов была направлена на тестирование определенной зоны: как я действую, как себя ощущаю и как я думаю про себя и про мир.
За 30 лет были проведены десятки тысяч таких тестов. Поразительно, что при всем разнообразии индивидуальностей ответы оказывались достаточно стандартными и соответствовали одной из стадий в модели вертикального развития.
При этом стадии не являются жесткими уровнями, подобными ступенькам лестницы. Скорее, они похожи на волны зрелости, которые накрывают нас и протекают сквозь нас с течением времени, и каждая из них глубоко меняет наше существо. Каждый из нас тяготеет к какой-то одной стадии, которая является «центром притяжения» в данный момент жизни, но в стрессе мы можем регрессировать на ранние стадии, а в какие-то моменты нам доступен опыт более поздней стадии - как пиковое и новое переживание.
Десять стадий роста
Оппортунист (5% взрослых)
Сфокусирован на собственных сиюминутных потребностях (в основном телесных) и самозащите. Оперирует понятиями «я хочу» и «мое», подчиняется своим импульсам. Живет по закону джунглей: кто сильный, тот и прав, выживает сильнейший. Обратную связь воспринимает как нападение. Не задумывается о последствиях, не испытывает вины. Незаменим на войне и в экстренных ситуациях. Первая стадия, на которой «Я» впервые осознает себя как отдельное, - и поэтому импульсивность и агрессивность часто связана с тем, что человек еще не очень понимает, как выстраивать здоровые границы.
Примеры: члены банд, мафии, солдаты удачи, военные.
Дипломат (12%)
Конформист, стремится к социально одобряемому поведению и поощрению. Он понял, что выживать в одиночку труднее, чем в коллективе. Ищет поддержки семьи, группы, церкви, корпорации, ожидая, что там его жизнь наделят смыслом. Ищет для себя авторитетную фигуру: уважаемого духовного лидера, хорошего начальника. Обратную связь воспринимает как неодобрение или напоминание о правилах, регламенте. Но именно Дипломаты - клей любой группы: они стремятся сохранять единство всегда, когда это возможно.
Примеры: последователи ортодоксальных религий, представители бюрократии, «вертикаль власти» и те, кто ее поддерживает.
Эксперт (38%)
В отличие от двух предыдущих, способен впервые посмотреть на себя со стороны. Уважает интересы группы, однако хочет выяснить, в чем его уникальность. И решает, что в уникальных навыках и знаниях. Стремится к лучшей жизни, опираясь на знания, экспертизу и упорный труд. Перфекционист. Плохой командный игрок. Аргументирует свою позицию и отбрасывает соображения других. У него есть ответы на все вопросы. Считает себя добродетельным, а остальных неправыми. Обратная связь воспринимается лично, и, если ее не дал эксперт, выбрасывается из головы.
Примеры: менеджеры-технократы, микроменеджеры, которые так фокусируются на деталях, что забывают о целом.
Достиженец (30%)
Сфокусирован на достижении результата, эффективности, реализации личных целей. Ключевые интересы - успех и независимость. Модель поведения: «Действуй в своих интересах и выигрывай!» Рационален и очень интересуется наукой - ему важно узнать, как устроен мир и он сам, чтобы лучше контролировать реальность. Обратная связь приветствуется, если это поможет достичь цели. Способен видеть множественность перспектив, разрабатывает стратегии, ставит задачи и готов рисковать. Начинает понимать собственную психологию. На этом этапе человек может впервые пойти к психологу или начать медитировать - потому что это сделает его более эффективным.
Примеры: финансисты с Уолл-стрит, топ-менеджеры крупных корпораций, предприниматели, ученые-новаторы.
Индивидуалист (10%)
На этой стадии внимание впервые разворачивается внутрь, и человек задается вопросами, которые раньше могли его вообще не волновать: кто я? счастлив ли я? является ли моя жизнь моей в полном смысле этого слова? Индивидуалист вдруг обнаруживает, что в каждый момент времени он является частью большего контекста. Он погружается в изучение своего внутреннего мира в поисках уникальных даров или ответов на актуальные для себя вопросы. Получает удовольствие от жизни «здесь и сейчас». Учится принимать себя и, как следствие, начинает принимать других. Процесс для него нередко важнее цели. Личные свершения важнее социально одобряемых ролей. Ищет обратную связь, считая ее необходимой для своего развития. Ищет консенсус, стремится к диалогу. Считает, что все точки зрения имеют право на существование. Что нередко вызывает раздражение у тех, кто находится на более ранних стадиях развития.
Примеры: консультанты, специалисты помогающих профессий, «зеленые», постмодернисты, представители креативного класса, основатели интернет-стартапов.
Стратег (4%)
Очень хорошо осознает свои реакции, эмоциональные и телесные, и то, как они влияют на него самого, на его окружение и команду. Стремится жить полной и ответственной жизнью, реализуя весь свой потенциал на благо больших систем и своего высшего «Я». Интегрирует высшие ценности в повседневность. Планирует на срок от 1 года до 25, предвидя и более отдаленное будущее. Обратную связь считает необходимой для развития и постоянного переосмысления реальности. Уделяет огромное внимание личному развитию и помогает в развитии другим. Запускает серьезные системные изменения в мире. Обращает больше внимание на нерациональные источники информации - интуицию, вещие сны.
Примеры: Стив Джобс, создатели эко-индустриальных парков.
Алхимик (1%)
Обладает созерцательным, гармонизирующим мышлением. Способен осознать, что эго не имеет независимую природу - это продукт культурной и социальной жизнедеятельности. Смыслы порождаются людьми и не существуют сами по себе. И поэтому все, что он свидетельствует в своем ежедневном опыте, он не видит существующим отдельно от себя - и берет на себя полную ответственность за этот вроде бы «внешний» мир. Чрезвычайно чувствителен к состояниям других людей и систем, обладает огромной интуицией. Способствует глобальной социальной трансформации. Алхимик чувствует себя неразрывно связанным со всей планетой и всеми живыми существами и способен удерживать в своем внимании несколько временных линий одновременно.
Примеры: Махатма Ганди, Нельсон Мандела.
Объединяющий (0,1%)
Последняя из стадий, которые на данный момент удается выявить лингвистическими методами. Но многие исследователи, включая Кук-Гройтер, соглашаются, что это не последняя стадия развития. Объединяющий ощущает, что он является всем, он является ничем, и он все еще является кем-то - этим телом, этими эмоциями, этими мыслями, которые возникают и исчезают в потоке его восприятия. Способен видеть скрытые связи там, где они не видны другим. Они присутствуют сразу на многих уровнях реальности - личном, системном, планетарном - и впервые способны полностью выдержать парадоксальность мира, не пытаясь его изменить из эгоистических побуждений и - меняя самим фактом своего присутствия в нем.
Примеры: Шри Ауробиндо, Далай-Лама IV.
Мы привыкли размышлять о том, как стать лидером с позиции власти и статуса, однако автор книги по лидерству «Пять уровней лидерства» Джон Максвелл убеждён, лидерство это не карьера и не продвижение себя. Лидерство - это продвижение своей команды. Можно быть лидером, не обладая какой-либо властью, и занимать высокий пост, не являясь при этом лидером. По мнению Максвелла, продуктивность не является целью лидерства. Настоящая цель лидерства - это изменения и развитие. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла о примерах и правилах лидерства. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) книги Джона Максвелла. Издание будет полезно предпринимателям, топ-управленцам, менеджерам среднего звена, ориентированным на карьерный рост.
SmartReading
– проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.
1. Уровни лидерства
Пять уровней лидерства формируют пирамиду, в фундаменте которой находится первый уровень, «Положение». Этот уровень не требует ни таланта, ни усилий: руководителя назначили, и сотрудники должны ему подчиняться. Второй уровень, «Отношения», предполагает добровольное следование за лидером, с которым сложились хорошие межличностные отношения. Третий уровень, «Продуктивность», характеризуется уважением к лидеру как к человеку, приносящему пользу общему делу. На четвертом уровне, который называется «Развитие», люди идут за лидером, потому что он для них многое сделал и делает. Пятый уровень - «Вершина» лидерства, когда за человеком следуют, потому что видят в нем личность, способную изменить мир.
1.1. Первый уровень. Положение
Лидер первого уровня лишь формально считается лидером. Такое лидерство не зависит от трудолюбия, таланта и опыта, а возникает как результат стечения обстоятельств. Оно основывается лишь на привилегиях, которые дает человеку его положение или должность. В самой высокой должности нет ничего плохого. Плохо, если она становится единственным рычагом давления.
Для лидера первого уровня, который не стремится к дальнейшему развитию, не существует понятия «команда». Он босс, а окружающие - подчиненные. Он приказывает, они выполняют. Все отношения в таком коллективе формальны и в лучшем случае регулируются трудовым кодексом, штатным расписанием и прочими локальными актами. Люди делают только то, что положено, но они не будут тратить на работу дополнительное время и усилия.
Нередко лидеры первого уровня злоупотребляют властью и устраивают настоящую «дедовщину» - заставляют подчинённых задерживаться допоздна, работать в выходные и за двоих. У лидеров первого уровня нередко возникают проблемы с молодыми сотрудниками, волонтёрами и людьми с высоким уровнем образования. Эти категории работников наиболее независимы, и для них заявления вроде «Вы будете делать так, а не иначе, потому что я начальник, а вы подчинённый» - не аргумент.
По большому счету, лидерство - это процесс, а не состояние. Лидер всегда ведёт людей за собой. Нет путешествия - нет лидерства.
Лидер первого уровня - персонаж скорее отрицательный, чем положительный. Вот его основные характеристики:
- не ценит людей;
- склонен к микроменеджменту;
- помнит о своих правах, забывая об обязанностях;
- как правило, одинок;
- не терпит изменений;
- в его подразделении текучка кадров и низкие показатели.
Если лидер первого уровня хочет стать настоящим лидером и перейти на более высокий уровень, ему следует выполнить следующие пункты плана развития:
- поблагодарите людей, которые привели вас на лидерскую позицию;
- старайтесь становиться лучше каждый день;
- откровенно ответьте на следующие вопросы: «Кто я? Каковы мои ценности? Какие лидерские практики я хочу применить?»;
- подумайте о себе не как о начальнике, а как о человеке с лидерским потенциалом, переосмыслите свои цели;
- поразмышляйте о миссии организации, в которой вы работаете, определите свою роль в ней, подумайте, что вы можете сделать как лидер;
- сместите приоритет с правил на межличностные отношения;
- обсуждайте с сотрудниками не только рабочие темы;
- реже упоминайте название своей должности;
- научитесь говорить: «Я не знаю»;
- найдите ментора, который будет вдохновлять вас на лидерство.
1.2. Второй уровень. Отношения
Лидер второго уровня отличается от лидера первого уровня тем, что воспринимает окружающих как партнёров, а не как бездушных роботов, которые должны выполнить определённый объем работы в заданное время. Он видит в каждом сотруднике личность, принимает во внимание индивидуальные особенности и интересуется жизнью каждого. В коллективе образуются долгосрочные межличностные связи, обстановка становится более позитивной и доверительной, а работа эффективной.
Второй уровень лидерства качественно отличается от первого тем, что теперь люди следуют за лидером добровольно. Они превращаются из подчинённых в последователей, то есть начинается движение, без которого не бывает настоящего лидерства.
Для лидера второго уровня характерны:
- стремление создать благоприятную рабочую атмосферу не только для себя, но и для всего коллектива;
- энергичность;
- наличие многочисленных знакомств и каналов общения;
- понимание ценности каждого человека;
- доверие к людям.
Лидеры второго уровня могут столкнуться с некоторыми трудностями:
- некоторые люди не воспринимают лидеров второго уровня всерьёз, считая их слишком мягкими;
- для амбициозных людей лидерство второго уровня - тяжелая ноша, потому что они привыкли получать всё и сразу;
- лидерам второго уровня сотрудники часто «садятся на шею»;
- интровертам трудно дается лидерство второго уровня, поскольку оно подразумевает полную открытость.
Для перехода на третий уровень нужно много работать над собой:
- даже если вы прежде были мизантропом, научитесь относиться ко всем людям хорошо, иначе вы не сможете расти как лидер;
- живите в ладу с собой - человек, который не любит себя, не способен полюбить других;
- хотя бы раз в неделю говорите каждому члену команды что-то хорошее;
- примите каждого сотрудника не только как профессионала, но и как личность с достоинствами и недостатками;
- научитесь получать удовольствие от рабочего процесса и научите этому сотрудников;
- найдите время для личного общения с каждым сотрудником;
- станьте главным вдохновителем команды;
- будьте заботливы и откровенны.
1.3. Третий уровень. Продуктивность
Нередко лидеры «застревают» на втором уровне, забывая, что благоприятная рабочая обстановка - лишь начало пути. Настоящие изменения начинаются на третьем уровне, на котором лидера уважают не только как доброго и отзывчивого человека, но и как профессионала. Лидер всегда участвует в процессе, а не ждёт, пока подчинённые выполнят задачу.
На третьем уровне лидер становится инициатором изменений в процессе работы, он решает сложные задачи и ведёт людей за собой в самых запутанных ситуациях. Члены команды видят позитивные изменения в работе и доверяют своему лидеру.
Случается, что продуктивные люди ошибочно считают себя лидерами третьего уровня. Однако следует помнить, что все настоящие лидеры продуктивны, но не все продуктивные люди - лидеры.
Лидеры третьего уровня имеют следующие отличительные черты:
- они продуктивны и личным примером стимулируют сотрудников к продуктивной работе;
- они создают атмосферу, способствующую эффективной деятельности;
- они сами решают проблемы, а не делегируют их решение;
- они создают сплочённые команды.
Лидерство - это увлекательное путешествие, но лишь самые талантливые и верные своему делу находят силы и стимулы для постоянного роста. Для перехода на четвертый уровень важно осознать, что:
- высокая продуктивность - это не предел мечтаний настоящего лидера;
- люди - это главный актив компании;
- воспитание новых лидеров - сложная и высокая цель, но именно через нее реализуется миссия любой успешной компании.
Для перехода на четвёртый уровень необходимо:
- самому стать таким членом команды, о котором вы мечтали бы;
- стать продуктивным лидером, а не просто продуктивным человеком, то есть помогать сотрудникам становиться продуктивными;
- понимать, в чем силён каждый член команды;
- как можно чаще обсуждать с командой миссию компании;
- регулярно встречаться с командой: анализировать неудачи, хвалить за успехи, обсуждать цели и строить планы;
- создавать ситуации успеха;
- стать агентом изменений - подумать, что можно изменить в работе команды в лучшую сторону, и предложить команде произвести эти изменения;
- не забывать о втором уровне: тесные личные отношения делают профессиональную команду сильнее.
1.4. Четвёртый уровень. Развитие
На четвёртом уровне люди следуют за лидером, потому что он сумел изменить их жизнь. Такие отношения долговечны и продуктивны. Лидер второго уровня меняет атмосферу, лидер третьего уровня - процесс, а лидер четвёртого уровня способствует внутренним изменениям членов команды.
На высших уровнях лидерства главная роль лидера заключается не в производстве, а в развитии. Лидеры четвёртого уровня инвестируют время, энергию и деньги в развитие людей и воспитание лидеров внутри коллектива.
Лидер четвёртого уровня отличается тем, что:
- сфокусирован на росте и развитии людей;
- не стремится быть единственным лидером в компании или ее подразделении;
- старается сделать организацию преуспевающей в долговременной перспективе, помогая другим становиться лидерами;
- не страдает перфекционизмом;
- для него процесс важнее результата.
Только лидер может вырастить другого лидера. Этот процесс происходит в несколько этапов:
- рекрутмент - поиск потенциальных лидеров;
- позиционирование - выбор подходящей должности; человек может стать лидером на одной позиции, но не раскрыться на другой;
- моделирование - будущий лидер должен видеть, что такое быть лидером;
- поддержка - помощь в работе;
- развитие - выход из зоны комфорта;
- создание ситуации успеха;
- оценка - могут ли они быть лидерами без посторонней помощи.
1.5. Пятый уровень. Вершина
Пятый, наиболее сложный и высокий уровень, доступен не каждому. Для его достижения недостаточно быть целеустремлённым, трудолюбивым и умелым. Великие лидеры создают организации пятого уровня, внутри которых растут новые лидеры. На этом уровне влияние на людей оказывает не только личное общение с лидером, но и его имидж и репутация. Лидеры пятого уровня выходят за пределы своей должности, компании, а иногда и отрасли.
Цель лидера пятого уровня - не просто выполнить работу или сделать так, чтобы люди шли за ним, а вырастить новых лидеров, которые будут вдохновлять и вести за собой людей. Лидерство пятого уровня - это не работа, а дело всей жизни.
Быть лидером пятого уровня непросто: в какой-то момент может показаться, что добравшись до вершины, можно остановиться и пожинать плоды прошлой деятельности; также не исключена вероятность звездной болезни.
Генеральный директор компании «Крайслер» Ли Якокка - яркий пример того, как успех может вскружить голову самому талантливому и результативному лидеру. Он не только спас компанию от банкротства, но и в рекордные сроки обеспечил рост на 290%. Добившись столь невероятных успехов, он начал заниматься собственным продвижением. Якокка регулярно появлялся в шоу Ларри Кинга и других телевизионных передачах, снимался в рекламе и даже собирался стать президентом США, заявляя, что эта работа проще, чем управление автогигантом. Общий тираж его автобиографии составил 7 миллионов экземпляров. Создание личного бренда гендиректора не пошло на пользу компании: акции «Крайслер» упали на 31%, а Ли Якокка был вынужден покинуть свой пост.
Приведённые ниже советы Джона Максвелла помогут лидерам пятого уровня всегда быть на высоте:
- оставьте на вершине место для других лидеров;
- оказывайте поддержку лидерам, у которых есть потенциал вырасти до пятого уровня;
- создайте круг людей, которые будут поддерживать и стимулировать личностный рост друг друга;
- будьте примером для подражания;
- создавайте наследие.
2. Портрет лидера пятого уровня
Лидер пятого уровня - не святой, над головой которого светится нимб. Это абсолютно реальный человек, который виртуозно использует инструменты всех пяти уровней лидерства и которого знают и уважают далеко за пределами места проживания и профессиональной сферы.
Для автора примером великого лидера стал не известный политик или генерал, а тренер университетских баскетбольных команд Джон Вуден. За двадцать семь лет команды под руководством этого тренера выиграли 620 матчей. За последние 12 лет его карьеры подопечные Вудена 10 раз становились чемпионами США, причем в четырёх сезонах они не проиграли ни одного матча. Список его заслуг и наград огромен, однако главное его достижение в том, что он учил своих подопечных не только игре в баскетбол, но и успешной жизни.
Джон Вуден неоднократно переходил на первый уровень и использовал властные полномочия в случае, когда заносчивый игрок мешал командной игре.
Когда в команде появился Сидни Викс, все игроки признавали, что он звезда. Однако в течение первого года тренер часто отправлял его на скамейку запасных, потому что Сидни вёл себя на поле так, будто других игроков не существует. Чтобы добиться сплочённой командной игры, тренер Вуден был вынужден действовать как лидер первого уровня, то есть использовать свое положение.
Великий тренер понимал, что отношения тренера с игроками - это улица с двухсторонним движением. Он говорил: «Люди будут прислушиваться к лидеру, только если лидер слышит людей».
Отношения тренера с игроками были настолько тёплыми и прочными, что даже через несколько десятилетий после окончания тренерской карьеры (Джон Вуден прожил 99 лет) он ежедневно был на связи с бывшими игроками.
До начала тренерской карьеры он был одним из лучших игроков Национальной баскетбольной лиги. Он стал первым человеком, который стал членом баскетбольного Зала славы как игрок (1960) и как тренер (1973).
Тренер Вуден имел особый дар - находить талантливых игроков и воспитывать из них лидеров. Он гордился не только баскетбольными победами своих учеников, но и тем, чего они добились после окончания спортивной карьеры.
Существует множество доказательств того, что Джон Вуден достиг пятого уровня лидерства: престижная баскетбольная премия носит его имя с 1977 года, в честь него названы два крупных ежегодных турнира, в 2003 году президент США вручил ему медаль Свободы. Однако главным доказательством того, что тренер Вуден был настоящим лидером пятого уровня, является тот факт, что, несмотря на все свои заслуги и награды, он до конца жизни оставался скромным, честным и принципиальным человеком, который обладал великолепным чувством юмора, помогал людям и умел сделать так, чтобы каждый его собеседник чувствовал себя особенным.
3. Законы лидерства
Постепенный переход с первого на пятый уровень лидерства - это идеальный вариант, но в реальной жизни случаются не только взлёты, но и падения. Многолетняя работа по развитию лидерства в сотнях компаний на разных континентах позволила Джону Максвеллу сформулировать 10 законов лидерства:
1. Можно перейти на следующий уровень, но предыдущий уровень всё равно останется с вами. Невозможно попасть на пятый этаж, разрушив фундамент или нижние этажи. Переходя с первого уровня на второй, вы не отказываетесь от должности, просто она перестаёт иметь решающее значение, а на первый план выходят межличностные отношения. Поднимаясь на третий уровень, вы сохраняете хорошие отношения с коллегами, однако на этом этапе наиболее значимым становится ваш профессионализм.
2. Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства . Дома вы можете быть лидером четвёртого уровня - заботливым отцом, который возит детей на дополнительные занятия и играет с ними в баскетбол; любящим мужем, который приносит супруге кофе в постель, сопровождает её на театральные премьеры и помогает организовать свой бизнес. В отношениях с соседом - вы лидер второго уровня, и этого достаточно, чтобы совместно посадить во дворе деревья и изредка выпить по кружке пива. А вот на работе вы не можете подняться выше первого уровня, потому что контролируете каждое движение подчинённых и не терпите возражений.
3. Чем выше вы поднимаетесь, тем проще вести за собой людей . Вы пытаетесь заинтересовать сотрудников новым проектом. Если вы лидер первого уровня, то работа начнётся, только если начальство подпишет соответствующий приказ. Лидер второго уровня может уговорить людей, и они, возможно, согласятся, потому что хорошо к нему относятся. На третьем уровне лидер - авторитетный профессионал, который, по мнению сотрудников, способен привести их к профессиональным победам.
4. Выход на каждый новый уровень требует больше времени и усилий, чем переход на предыдущий. Лидеру первого уровня просто посчастливилось быть назначенным на должность. Для установления доверительных отношений с сотрудниками и перехода на второй уровень потребуется не один день. А для достижения пятого уровня иногда не хватает и жизни.
5. Подъем на новый уровень происходит долго, а «упасть с пьедестала» можно быстро. Строить всегда сложнее и дольше, чем разрушать. Доверие завоевывается медленно, а один необдуманный поступок или неосторожная фраза могут положить конец многолетним отношениям.
6. Чем выше вы поднимаетесь, тем больше отдаёте окружающим и больше получаете. Люди уважают лидера как профессионала и сами стремятся достичь профессиональных высот. В результате растёт продуктивность, а значит, увеличиваются доходы и перспективы карьерного роста. Влияние лидера на членов команды увеличивается, и, как следствие, возрастает взаимное доверие и улучшается рабочая атмосфера.
7. Движение вверх требует постоянного развития.
Если человек рассчитывает только на свой опыт, маловероятно, что он перейдёт на новый уровень. Настоящий лидер стремится учиться и развиваться.
9. При смене должности или места работы вы начинаете завоёвывать уровни лидерства заново. Ваши достижения - ничто, если вы начали работать в новом месте с новыми людьми. Вам вновь придется взбираться по лестнице лидерства: формировать добрые отношения, демонстрировать профессионализм, развивать сотрудников и воспитывать из них лидеров.
10. Переход на более высокий уровень в одиночку невозможен. Быть лидером – значит, вести других за собой и постоянно помогать им становиться лучше. Если вы идёте к цели в одиночку, вы не лидер. Без последователей невозможен переход даже с первого уровня на второй.
Резюме
Быть лидером - не значит быть большим начальником, и наоборот, далеко не каждый начальник - лидер. Настоящий лидер - это тот, кто оказывает влияние на людей, увлекая их за собой.
Джон Максвелл выделяет пять уровней лидерства, которые формируют пирамиду лидерства. На первый, нижний, уровень пирамиды человек попадает случайно, и сотрудники вынуждены подчиняться только из-за его вышестоящего положения. Настоящий лидер не задержится на первом уровне, а начнёт налаживать отношения в коллективе, чтобы перейти на второй ярус пирамиды, где люди будут добровольно следовать за ним. На третьем уровне члены команды видят в лидере сильного профессионала, на четвёртом - наставника, который многое сделал для них лично, а на пятом - человека, который вышел далеко за рамки места работы, жительства и отрасли, и имя которого стало брендом.
Взобравшись на вершину пирамиды лидерства, не стоит почивать на лаврах. Настоящие лидеры пятого уровня виртуозно используют приёмы всех пяти уровней, создают вокруг себя особую лидерскую атмосферу, помогают молодым талантливым лидерам добраться до вершины и щедро делятся опытом.
Жизнь лидера подчиняется десяти законам:
- Невозможно попасть на пятый уровень, разрушив предыдущие.
- Разные взаимоотношения предполагают различные уровни лидерства.
- Чем выше вы поднимаетесь, тем охотнее следуют за вами люди.
- Переход на каждый новый уровень дольше и сложнее предыдущего.
- Подняться на новый уровень сложно, а утратить лидерские позиции легко.
- Чем больше отдаёте окружающим, тем больше получаете взамен.
- Лидерство требует постоянного развития.
- Если вы не стремитесь к вершинам лидерства, то ограничиваете себя и людей, которые следуют за вами.
- На новом месте придется завоевывать уровни лидерства заново.
- В одиночку вы не сможете перейти на более высокий уровень.
Профессиональный управленец большой дефицит на рынке труда. Многие крупные компании предпочитают . И, безусловно, внутрикорпоративные службы по работе с персоналом стараются учесть все возможности, существующие на рынке, чтобы удовлетворить эту актуальную потребность. Нередко, приходя в ту или иную компанию на встречу с HRдиректором, посвященную развитию лидеров компании, слышишь следующее: «Мы их чему уже только не учили. Они у нас, правда, очень много знают и умеют». И при этом и HRдиректор
, и мы пониманием, что раз эта встреча состоялась, то значит, все-таки, что-то не получается так, как того требуют вызовы бизнеса и постоянно изменяющаяся среда рынка. И, похоже, что степень сложности стоящих перед лидерами задач предполагает стратегию иного уровня: не делать свою работу «еще лучше», а делать ее принципиально по-другому, т. е. требуется переход в качественно иную логику действия и мышления.
При этом очевидно, что изменения, происходящие в компании, требуют как личностных изменений лидеров, так и изменений на уровне команды. Один из распространенных запросов сегодняшнего дня это необходимость в изменении культуры взаимодействия как внутри команды руководителей, так и в вертикальных линиях взаимодействия – руководитель и его начальник и/или руководитель и его подчиненный.
Что приводит к такому запросу? Вот примеры недавних кейсов из нашей практики:
- руководители отделов воспринимают коллег из других подразделения не как партнеров, сидящих с ними в одной лодке, а как вражеских захватчиков, которые стремятся потопить эту самую лодку;
- то, для чего важно запросить помощь или сразу отдать «наверх» замалчивается и скрывается (и в конечно итоге, либо не выполняется совсем, либо выполняется непрофессионально), а то, что необходимо решить быстро и качественно самостоятельно, выносится на рассмотрение начальника и крадет время как непосредственно у начальника, так и у компании в целом;
- зона конфликта активно эксплуатируется как инструмент для манипуляций и оправдание для всех ошибок, а не как стимул для развития и информация о скрытых в различиях ресурсах.
Для компании вопрос заключается в том, чтобы оценить, что ей выгоднее – помогать существующим лидерам проходить необходимую для вызовов нового уровня трансформацию или просто набирать уже готовых для этих задач руководителей.
Если вы выбираете первое, то на ваше рассмотрение предлагается один из самых передовых подходов в работе с лидерами и организациями – Вертикальное развития лидеров (разработана английскими и американскими исследователями в области развития людей и организаций).
В чем уникальность подхода: данный подход использует модель, которая описывает 9 последовательных изменений в структуре восприятия человеком мира. В бизнес-среде встречаются 7 стадий - Оппортунист, Дипломат, Эксперт, Достигатель, Индивидуалист, Стратег и Алхимик. Каждой из стадий соответствует определенная Логика действий. Полностью «освоив» одну логику с присущими ей способами поведения, человек переходит на другой качественный уровень.Ниже краткий обзор стадий:
Оппортунист
Оппортунист стремится выиграть любыми средствами; он преследует личную выгоду и использует для этого все возможности. Его девиз – «Кто сильный (первый, храбрый), тот и прав». Он фокусируется на сиюминутных результатах, ради достижения которых не стесняется в средствах, балансируя на грани дозволенного. Манипулирует людьми, искажает информацию и никому не доверяет, уверенный в том, что и другие действуют по такому же принципу. Критику не принимает и всегда находит виноватых. Верит в удачу и неудачу, правила воспринимает как ограничение свободы и постоянно их нарушает. Наказывает «око за око» и помогает тем, кто может оказаться полезным.Дипломат
Дипломат постоянно корректирует свое поведение в соответствии со стандартами, принятыми в его среде. Принадлежность к группе жизненно важна для него. Он стремится следовать правилам и протоколу и во что бы то ни стало избегает «раскачивать лодку» во избежание конфликта. Дипломат редко выражает свое мнение, не желая обидеть кого-либо. Его речь отличается обилием клише и стандартных фраз. Он всегда лоялен своей группе и ожидает, что его лояльность будет оценена при раздаче бонусов. Эта лояльность может не распространяться на компанию в целом. Дипломат ориентирован на статус и стремится сохранить лицо в сложных ситуациях. Конструктивной чертой Дипломата является его внимание к человеческому фактору; зачастую он является тем самым «социальным клеем», который очень нужен в момент кризиса. Дипломаты, в основном, «населяют» нижние и средние ступеньки карьерной лестницы – в среднем, их около 11% от числа участников корпоративной деятельности.Эксперт
Действия Эксперта управляются логикой и верой в компетентность. Фактически, экспертная логика представляется ему единственно правильной и заслуживающей внимания. Уважение и статус растут пропорционально росту компетенции. Он стремится к эффективности и усовершенствованию, иногда предпочитая эффективность результативности. Эксперт зачастую взыскательный педант, чем он очень гордится. Это сказывается на его оценке коллег – подсознательно он может недооценивать тех, кого не считает экспертом. Конструктивной критикой для него является только та, что исходит от экспертов в его области. Хорошее управленческое решение для Эксперта – то, что базируется на объективной экспертной оценке. Стремление Эксперта к постоянному усовершенствованию делает его очень ценным индивидуальным ресурсом; однако, эта Логика действий заметно ограничивает его способности как лидера за пределами своей экспертной области, так как эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени (“Не все встречи пустая трата времени - некоторые из них отменяются!”). Они не ценят и не желают принимать во внимание эмоциональный интеллект.Достигатель
Достигателю (‘Achiever’) необходимо иметь цель. Своей задачей он видит организацию процессов и людей для достижения цели наиболее эффективными средствами. Доля Достигателей – примерно 38% от числа участников корпоративной деятельности. Достигатель ориентирован на эффективность и результативность. Он способен визуализировать будущее и работать с долгосрочными целями. Ему нравится быть инициатором, а не ведомой пешкой. Он понимает комплексность ситуаций и необходимость управления разными типами «ресурсов» - временем, финансами, процессами, ролями и людьми. В отличие от Эксперта, Достигателю важна «взаимность» в отношениях с людьми. Он стремится к объективности; его требования к себе и людям высоки и он испытывает стыд, если сам им не соответствует. Самое главное для Достигателя – устранить все препятствия к цели и использовать благоприятные возможности разнообразными средствами, включая нестандартные. Преследуемые им цели не всегда поставлены им самим – в корпоративном контексте они зачастую определены вышестоящими инстанциями.
Эксперты и Достигатели составляют львиную долю менеджеров.
Индивидуалист – переходная стадия
Отличие Индивидуалистов от Достиженцев заключается в их понимании возможного конфликта между принципами и действиями, или между ценностями организации и ее выполнением этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творческого потенциала и растущего желания к дальнейшему развитию. Индивидуалисты также имеют тенденцию игнорировать правила, которые они считают ненужными, из-за чего, они часто становятся объектом для раздражения, как коллег, так и боссов.Эта стадия по своей сути нестабильна – человеку все-таки нужна определенность. При некоторых обстоятельствах человек развивается дальше, а при других – укрепляется на предыдущей стадии, где ему комфортно и где он наиболее эффективен.
Стратег
Эта стадия представляет для нас с вами большой интерес, так как убежденный в относительности правил, предписаний и традиций, Стратег оперирует на более высоком уровне - уровне принципов, теорий, посылок и суждений. Он четко видит связь между всем, что происходит в мире, и способен увидеть миссию предприятия в совершенно новом свете. Он способен оценить соответствие стратегии, действий и результатов фирмы ее миссии. Таким образом, и то и другое могут быть пересмотрены с целью оптимального соответствия работы предприятия условиям среды. Именно в этой способности Стратега лежит основное конкурентное преимущество предприятия – его потенциал к устойчивому долгосрочному развитию в любой складывающейся рыночной ситуации. Для Стратега нет конфликтов – только возможность проверить свое понимание на устойчивость. На человеческом плане он успешно их разрешает «в зародыше», легитимируя и приветствуя различия. Стратег уважает относительность оценочных суждений и способен играть множество ролей в зависимости от ситуации. Стратеги очаровывают тремя отличными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями и национальным и мировым развитием.Алхимик
Последняя логика действий лидеров, по которой есть данные и опыт в бизнес-конктексте – логика Алхимиков. Тогда, когда Стратег двигается от одного обязательства к другому, Алхимик обладает экстраординарной способностью иметь дело одновременно со многими ситуациями на различных уровнях. Алхимик может говорить и с королями, и с простыми людьми. Он может иметь дело, как с непосредственными задачами, так и с долгосрочными целями.
Алхимики составляют 1% наших опрошенных, что показывает, что их довольно редко можно встретить в бизнесе или еще где-либо. Самым важным является то, что они в состоянии поймать уникальные моменты в истории своих организаций, создать символы и метафоры, которые заговорят с сердцами и умами людей. Наиболее известный примеры Алхимика – Нельсон Мандела, Махатма Ганди
Итак, вы познакомились с основными . При этом, практика показывает, что решение задач адаптивного характера, особенно в условиях нестабильности и неопределенности среды, под силу только тем лидерам, ментальные установки которых позволяют:
- видеть системные связи
- одновременно удерживать внимание на различных перспективах происходящего (например, экономической, политической, социальной, финансовой и экологической)
- одновременно концентрироваться как на результате, так и на процессе его достижения (что позволяет «учиться» у контекста, принимая, таким образом, адекватные решения в каждый конкретный момент)
- оставаться устойчивым к стрессу, доверять даже в самой турбулентной среде, поддерживая и мотивируя коллег к достижению оптимального для среды результата
Таким образом, в контексте потребностей корпоративного лидерства методика Вертикального развития лидеров позволяет:
- Понять текущую логику действия руководителя – причины того или иного выбора, предпочитаемые им способы поведения и управления;
- Определить, насколько существующая логика действия лидера эффективна в контексте существующих задач;
- Составить план развития с индивидуальным подбором необходимых практик и инструментов для перехода к новой логике действия или укрепления на существующем уровне (если переход произошел совсем недавно);
- Обеспечить оптимальную систему поддержки в реализации планов развития как для каждого участника в отдельности, так и для команды в целом.
Статья «7 трансформаций лидеров» Дэвид Рук, Билл Торберт
Статья «Мировоззрение лидера – решающий фактор системного управления средой», Некрасова А. В.
- Мастер-класс А. Савкина
- ONLINE
- Двухступенчатая программа переподготовки , Санкт-Петербург
Шкалы: уровень лидерских качеств
Назначение теста
Представленная методика позволяет оценить способность человека быть лидером.
Инструкция к тесту
Вам предлагается 50 высказываний, на которые требуется дать ответ «да» или «нет». Среднего значения в ответах не предусмотрено. Долго не задумывайтесь над высказываниями. Если сомневаетесь, все-таки сделайте отметку на «+» или «-» («а» или «б») в пользу того альтернативного ответа, к которому вы больше всего склоняетесь.
Тест
1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?
1. да;
2. нет.
2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?
1. да;
2. нет.
3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?
1. да;
2. нет.
4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?
1. да;
2. нет.
5. Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-либо?
1. да;
2. нет.
6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?
1. да;
2. нет.
7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?
1. да;
2. нет.
8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?
1. да;
2. нет.
9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?
1. да;
2. нет.
10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?
1. да;
2. нет.
11. Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?
1. да;
2. нет.
12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?
1. да;
2. нет.
13. Считаете ли вы себя мечтателем?
1. да;
2. нет.
14. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?
1. да;
2. нет.
15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией трудовых, спортивных и других команд и коллективов?
1. да;
2. нет.
16. Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:
1. будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;
2. возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.
17. Какое из двух мнений вам ближе?
1. настоящий руководитель должен сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;
2. настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.
18. С кем вы предпочитаете работать?
1. с покорными людьми;
2. с независимыми и самостоятельными людьми.
19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?
1. да;
2. нет.
20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?
1. да;
2. нет.
21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?
1. да;
2. нет.
22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер и нужно принимать решение. Как вы поступите?
1. предоставите принятие решения наиболее компетентному из вас;
2. просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.
23. Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?
1. да;
2. нет.
24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?
1. да;
2. нет.
25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?
1. да;
2. нет.
26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?
1. самый компетентный человек;
2. тот, у кого самый сильный характер.
27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?
1. да;
2. нет.
28. Уважаете ли вы дисциплину?
1. да;
2. нет.
29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?
1. тот, который все решает сам;
2. тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.
30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?
1. коллегиальный;
2. авторитарный.
31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?
1. да;
2. нет.
32. Какой из следующих портретов больше напоминает вас?
1. человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;
2. человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.
33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете свое мнение единственно правильным, но остальные с вами не согласны?
1. промолчите;
2. будете отстаивать свое мнение.
34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?
1. да;
2. нет.
35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?
1. да;
2. нет.
36. Что бы вы предпочли?
1. работать под руководством хорошего человека;
2. работать самостоятельно, без руководителей.
37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов?
1. согласен;
2. не согласен.
38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?
1. да;
2. нет.
39. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?
1. да;
2. нет.
40. Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?
1. опускаете руки;
2. появляется сильное желание их преодолеть.
41. Упрекаете ли вы людей людям, если они этого заслуживают?
1. да;
2. нет.
42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?
1. да;
2. нет.
43. Как вы поступите, если вам предложат реорганизовать ваше учреждение или организацию?
1. введу нужные изменения немедленно;
2. не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.
44. Сумете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?
1. да;
2. нет.
45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?
1. да;
2. нет.
46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?
1. да;
2. нет.
47. Кем бы вы предпочли стать?
1. художником, поэтом, композитором, ученым;
2. выдающимся руководителем, политическим деятелем.
48. Какую музыку вам приятнее слушать?
1. могучую и торжественную;
2. тихую и лирическую.
49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?
1. да;
2. нет.
50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?
1. да;
2. нет.
Обработка и интерпретация результатов теста
Ключ к тесту
Сумма баллов за ваши ответы подсчитывается с помощью ключа к опроснику.
Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б,10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17а, 18б, 19б, 20а, 21а, 22а, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33б, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44а, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.
За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает один балл, в ином случае - 0 баллов.
Интерпретация результатов теста
менее 25
, то качества лидера выражены слабо.
. Если сумма баллов в пределах от 26 до 35
, то качества лидера выражены средне.
. Если сумма баллов оказалась от 36 до 40
, то лидерские качества выражены сильно.
. Если сумма баллов более 40
, то данный человек как лидер склонен к диктату.
Способность человека быть лидером во многом зависит от развитости организаторских и коммуникативных качеств. Какими характерологическими чертами личности должен обладать настоящий лидер? Такими признаками, как отмечают Е.Жариков и Е.Крушельницкий, могут служить следующие проявления:
Волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели.
. Настойчив, умеет разумно рисковать.
. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу.
. Инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
. Психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями.
. Хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.
. Самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
. Требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу.
. Критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
. Надежен, держит слово, на него можно положиться.
. Вынослив, может работать даже в условиях перегрузок.
. Восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
. Стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
. Оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
. Решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя.
. Способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
