Учебное пособие по управлению кадровым потенциалом. 1. Обоснование необходимости концептуального подхода к развитию кадрового потенциала

По нашему мнению, современная экономическая ситуация предъявляет организациям жесткие требования в отношении кадрового состава.

Кадровый потенциал предприятия, представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности производства, например в целях получения прибыли или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал включает в свой перечень несколько способностей и возможностей, к им относятся: профессиональные знания сотрудников, умения, навыки, компетентность, целенаправленность, активность и т.п..

Кадровый потенциал выделяет несколько характеристик, которые можно классифицировать следующим образом:

Психофизиологический (его можно классифицировать как способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, активность и т.д.);

Квалификационный (его можно квалифицировать как объем, глубина, разносторонность общих или специальных, профессиональных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способностей работника к труду определенного содержания и сложности);

Личностный (его можно квалифицировать, как уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень знания работником норм к работе, ценностные взгляды, интересы, потребности и запросы в сфере труда) .

Управления кадровым потенциалом определяется, тогда, когда в первую очередь возможности и способности работников могут быть задействованы и не задействованы в работе, тем самым возможности и способности работников являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состояния рынка труда.

Кадровая полтика – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных:

На сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала;

На создание высокопроизводительного, сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на меняющиеся требования рынка [с.176].

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими целями можно считать:

Обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

Рациональное использование кадрового потенциала;

Формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основными разновидностями кадровой политики считаются политика подбора кадров, политика развития персонала, политика обучения, политика оплаты труда, политика формирования кадровых процедур, политика социальных отношений.

В крупных компаниях кадровая политика обычно официально декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах: инструкциях, содержащих важнейшие данные управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации[с.61].

Кадровая политика включает в себя :

Тип власти в обществе;

Стиль управления;

Правила внутреннего распорядка;

1. Трудовой договор;

   Положение об оплате труда.

Кадровая служба - это совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом а рамках избранной кадровой политики. Назначение службы не только в осуществлении и стратегии развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ. В своей работе кадровая служба руководствуется Трудовым кодексом и другими нормативными актами по труду.

Основными задачами кадровой службы являются:

Участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;

Обеспечение предприятия необходим количеством кадров руководителей, специалистов, рабочих профессий, специальностей и квалификации;

Осуществление эффективного подбора, расстановки и реализации трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;

Участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социального – психологического климата;

Постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных технологий и оказании систематической методической помощи руководителям подразделений по проблемам управления персоналом .

По оценкам отечественных и зарубежных специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1.0 – 1.2 % от общей численности коллектива .

Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.

Выделяют устойчивые тенденции в развитии управления персоналом:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающий комплекс проблем управления персоналом в деятельности зарубежных организаций, поэтому полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

Широкое развитие внешних консультационных, посреднических, работающих с организациями на договорной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

Ответственность по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытными специалистами с одновременной организацией их глубоко, непрерывного обучения;

Управления персоналом, выражается в развитии международных контрактов в деятельности организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятия, государственных органов, информационных служб и формирование на основе диной международной службы управления персоналом. По нашему мнению, следует отметить, что отечественная практика делает в настоящее время энергетические шаги по установлению эффективности системы управления персоналом и вхождение данной системы в общую мировую интеграцию .

Поиск персонала заключается в том, что с помощью его организация привлекает заинтересованных кандидатов, которые соответствуют предъявляемым требованиям. Руководство организации, не только должно обращать внимание на улучшение развития предприятия и на уровень профессионализма сотрудников, но также и находить в сотрудниках творческие способности и любые достижения в работе .

Отбор персонала это сложный процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, выбирают наилучшим способом, самых подходящих под критерии отбора персонала на вакантные должности посредством оценки кандидатов[ 6].

Следует сказать, что поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы и требований к кандидату, эти требования необходимы для выполнения соответствующей работы. Тем самым, можно сказать, что требования указывают на то, какими личными, деловыми, профессиональными качествами должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу, на которую он сам претендует.(должностные инструкции) .

При отборе на работу персонала, руководитель сталкивается с проблемой, которая непосредственно имеет отношение к улучшению деятельности организации. Каждый кандидат, который претендует на должность, должен предоставить характеристику (информацию) с предыдущего места работы.

Следовательно, на этапе отбора персонала для решения проблем, новых идей, нужно пользоваться системой тестов, также проводить отбор на конкурсной основе, и тем самым руководителю нужно определить понятия и критерии профессиональной успешности и всё это нужно применять в практике подбора персонала, а также нужно учитывать профессиональные знания, умение и навыки в обучении персонала .

Самым главным, значимым являются не те качества и навыки, которые были сформированы, а возможность и скорость формирования новых знаний и умений.

В нашей стране повышение роли кадровых служб продиктовано следующими объективными обстоятельствами:

Сегодня изменились условия, в которых кадровая служба развивается, тем самым эти изменения связаны с переходом устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку, оптимальное распределение сотрудников по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала, является важнейшим уровнем повышения эффективности производства на этапе перехода к рыночной экономике;

Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивности труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. Поэтому и возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалифицированного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда;

Реализация перемен кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем;

Набор сотрудников является одной из основных задач кадровой службы, заключается набор в создании необходимого резерва сотрудников на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников. Следовательно, работа должна проводится по всем специальностями конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объём работы по набору в значительной мере определяется разницей между рабочей силой и будущей потребностью в ней. Поэтому, учитываются такие факторы, как например, выход на пенсию, увольнения в связи истечение срока договора найма, расширение сферы деятельности организации .

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к организациям, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. В некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, поэтому, продвижение по службе своих работников обходится намного дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и улучшает работоспособность работников на предприятии. Возможным недостатком подхода к решению проблемы является за счёт внутренних резервов то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Самым популярным методом набора людей является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомления всех своих служащий о любой открывающейся вакансии, что даёт им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей.

Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. При управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Решение о выборе, на занимаемую должность, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то важное значение, будет иметь образование и предшествующая профессиональная деятельность. Для назначения на руководящие должности, главное значение имеют профессиональные навыки и профессионально необходимые качества руководителя и социально-психологические особенности человека, обеспечивающие успешность его работы на конкретной управленческой должности. Такие качества изучаются с помощью метода экспертных оценок и специально разработанных психологических тестов.

При изучении профессиональных качеств руководителей наиболее подходящим оказывается функционально-деятельностный подход, то есть выявление качеств на основе анализа структуры деятельности менеджеров определенного ранга. Сравнение уровней развития выявленных качеств в группах успешных и неуспешных менеджеров позволяет составить эталонный профиль для каждой должностной позиции. Рассмотрим основные профессиональные (деловые) качества руководителя.

Практический интеллект - способность человека мыслить критически и логично; способность быстро, гибко и эффективно использовать свои знания и опыт в решении практических задач. Это необходимое качество, но не достаточное. Поэтому, эффективность управленческой работы в равной мере зависит как от умения работать с информацией, так и от умения общаться с людьми. Следует сказать, что лица с техническим или естественнонаучным образованием, как правило, имеют развитое аналитическое мышление, но именно они гораздо чаще, чем менеджеры-гуманитарии, испытывают трудности в решении управленческих задач. Поэтому не менее важным является такое качество как социальный интеллект.

Социальный интеллект - способность понимать и правильно интерпретировать чувства других людей, ставить себя на место другого, знать, что можно требовать от конкретного человека, а что нет. Это умение вести себя согласно ситуации, создавать при помощи общения атмосферу, наиболее благоприятствующую успеху дела. Иначе, без этого качества руководителю будет трудно создать соответствующий климат в коллективе, способствующий экономическому успеху организации.

Адекватная самооценка - выражается в способности к самонаблюдению, самоконтролю, критичности и коррекции своего поведения. Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации (например, менеджер отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах или начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям). Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что менеджер берется выполнять непосильные задачи. В свою очередь, заниженная самооценка порождает неуверенность в себе и отрицательно влияет на отношения с коллегами или подчиненными.

Установлено, что количество объективной информации, получаемой руководителем о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем выше ступень занимает менеджер в управленческой деятельности организации, тем меньше критической информации о себе он получает. Поэтому, следует сказать, что проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего уровня. Решить ее помогают разнообразные методы психокоррекции.

Таким образом, профессиональные знания по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых знаний уменьшается. Тогда, директору завода или президенту фирмы не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный технолог. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями отрасли, каковы наиболее перспективные виды продукции и являются ли необходимыми знаниями в области управления, если ему нужно иметь общее представление о специальных вопросах.

Менеджеры и руководители высшего уровня должны знать, обладать профессиональными качествами, позволяющими:

Выявлять проблему с учетом ее взаимосвязей с другими задачами управления;

Принимать оптимальные решения с учетом мнения различных специалистов;

Оперативно руководить и контролировать работу сотрудников.

С повышением уровня управления возрастают требования к таким психологическим качествам руководителей, как чувство ответственности, способность перспективно мыслить, настойчивость и целеустремленность. Также немаловажное значение имеет способность к социальной активизации других людей, способность заражать их своей энергией, волей, уверенностью в своих силах.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К наиболее широко применяем методам сбора информации, требующийся для принятия решения при отборе, относятся, собеседование и испытательный срок.

Прием работника является заключительной фазой в поиске и отборе персонала и поэтому, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различной формы собственности и что статус работника в них может быть различным.

Таким образом, можно сказать, что кадровая политика направлена на удовлетворение запросов организации и обеспечение интересов работников, что позволяет обеспечить организацию необходимой рабочей силой и тем самым определить неизбежные при этом издержки. Эффективная работа кадровой службы является первым шагом к успеху в управлении кадровым потенциалом на предприятии. Для достижения улучшения деятельности современной организации необходимо пересмотреть принципы управления, где увеличиваются возможности предоставляющие сотруднику условия саморазвития и творчества.

Основные аспекты теории управления процессами личных целей представлены в модели четырехквадратного мышления К. Уилбера . Данная модель позволяет по-новому взглянуть на организацию деятельности и анализ необходимых условий для ее реализации, а также оценить степень готовности субъекта к деятельности.

Основные аспекты управления процессом:

1.​ Это постановка цели;

2.​ Определение необходимых ресурсов для реализации намеченной цели;

3.​ Создание отношений, способствующих сохранению приверженности поставленной цели (приверженность своим ценностям и убеждениям, исходя из которых формулировалась цель), и, наконец, анализ результата.

Цель – это то, к чему мы стремимся, чего хотим. Это образ прогнозируемого результата деятельности. Поэтому выработка цели – первый и важнейший этап любой разумной деятельности.

Цели начинаются с мыслей или причин и проявляют себя в виде условий или следствий. Главная причина жизненных успехов – способность намечать цели и добиваться их.

Постановка цели во многом является определяющим моментом в управлении организации любого процесса. После того, как цель четко сформулирована, необходимо определить ресурсы для ее достижения. Таким образом, второй аспект управления процессами – определение ресурсов. На этом этапе анализируются необходимые материальные и социально-психологические условия для организации эффективной деятельности по достижению поставленных целей. К ним могут относиться как условия труда, финансовое обеспе чение, временные затраты, так и способности, привычки, навыки, физические и эмоциональные состояния и т. п.

Третий аспект управления процессами – приверженность поставленным целям. Отражает степень готовности следовать выбранным курсом, подтверждение ценностей, создание продуктивных отношений с другими людьми, способствующих достижению целей.

Четвертый аспект управления процессами – собственно сам результат. Интерпретация полученных результатов в формате обратной связи обеспечивает необходимую коррекцию процесса и постановку целей более высокого уровня. Противоположной формату обратной связи является «рамка неудачи», анализ результатов с использованием этой рамки значительно снижает эффективность дальнейших действий.

Для раскрытия и понятия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Япония как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония, особенная страна, она непохожая ни на одну другую, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении административной организации, называют:

Общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям;

Черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, самообладание, бережливость, любознательность.

Японский характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства к изменениям внешней среды, в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи, состоящей из нескольких поколений одного рода. .

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну составляющих основы контроля над персоналом, которую можно назвать «тотальной вовлечённостью». Данное понятие даёт целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. С такой позиции преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жёсткий распорядок дня. «Тотальной вовлечённости» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда.

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует фон, на котором в японских компаниях развёртывается трудовое соревнование, целью соревнования является не переполнение установленных заданий, а их выполнение.

Большая доля деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Основу контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Понятие описывает твёрдую убеждённость работников в том, что любой их вклад в успехи организации, любые жертвы, принесённые во имя его процветания, принесёт большой плюс.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству:

Мотивационная роль заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от колебаний и прочих факторов;

Гарантия возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме.

В системе «пожизненного найма» попадают исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей организации.

Увеличение ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности:

До обзаведения семьи до 30 лет умеренно восходящая кривая;

После женитьбы и рождения детей 30-40 лет умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период ставка почти не увеличивается .

Поэтому, опора на «доверие» не связана с риском для администрации, так как на персонал налагается при этом моральное обязательство, для этого разработаны и своевременно запущенные в оборот методы трудовой мотивации, которые способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, и в конечном итоге это последовало повышению производительности труда, создании товарного и сервисного изобилия на рынке.

В американском управлении появились понятия «человеческие ресурсы», «персонала» и «управления персоналом». Поэтому, большинство организаций отказались от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу «служб человеческих ресурсов», и в итоге ввели терминологию в служебные документы.

Сегодня такая служба использует и применяет к планированию потребностей в трудовых ресурсах и планирование «человеческих ресурсов», также применяется для повышения квалификации и профессиональному «развитию человеческих ресурсов».

При этом есть изменения, которые отражают роли и места человека на производстве, однако, принятие новых концепций в основу управления персоналом и, поэтому происходит внедрение ряд новшеств в формах и методах кадровой работы в организации.

Есть отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепции «управления персоналом», которые лежат в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», они связаны с привлечением рабочей силы, поддержанием её в трудоспособном состоянии, обучением и созданием условий для более полного выявления возможностей, а также способностей заложенных в каждом человеке.

Концепция человеческих ресурсов является, практической концепцией, которая появилась в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности в производственной, технической, социально-экономических сферах. Фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень её мотивации, организационные формы определяющие эффективность использования персонала.

Большая часть крупных организаций стала пересматривать работу кадровых служб,прежде всего из-за того, что возросла активность крупных организаций на рынке труда, поэтому увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

Личная заинтересованность в организации управляющих высшего уровня влияют на общие результаты деятельности организации. Поэтому кадровая работа, включила систему вознаграждения, социального страхования и льгот, которые ориентированы на закрепление управленческой верхушки организации, тогда работа с рядовыми работниками способствовало высокой текучести персонала, из-за преждевременного физического или морального устаревания профессиональных навыков, износа, низкого качества трудовой жизни.

Таким образом, изучив и критически осмыслив теоретические выкладки и практический опыт управления персоналом за рубежом, надо использовать наиболее ценные и рациональные элементы в отечественной системе управления.

Отечественная практика в настоящее время делает энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общую мировую интеграцию.

Наиболее активными формами обучения на рабочем месте считаются групповые занятия, стажировки, тренинги, наставничество. Самым оптимальным периодом для прохождения сотрудником повышения квалификации 35% руководителей считают период не менее одного раза в год и 29% не менее одного раза в полгода, 58% считают, что обучать необходимо выполнению конкретных и практических заданий по специальности, 40% считают необходимым проводить обучение согласно должностным требованиям.

На основе полученных результатов были сделаны выводы:

Руководители полагают, что процесс обучения кадров на предприятии является оптимальным, незатратным, дешёвым как части единой организационной системы существенных процессов предприятия.

Обучение на рабочем месте обусловлен пониманием зависимости экономических показателей работы организации от профессиональной грамотности персонала. Руководители уверены, что при увеличение финансовых показателей организации зависит от повышения производительности труда, которая связана с повышением квалификации персонала.

Большинство руководителей пришли к единому мнению, что сотрудники должны проходить обучение не менее одного раза в год. Поэтому лучшей формой обучения на рабочем месте считается дистанционное обучение с использованием видеофильмов, интерактивных заданий в электронном виде, с обязательным применением технических средств обучения.

Директора и руководители высшего уровня рассматривают проблему выбора направлений повышения квалификации с точки зрения функциональных специализированных задач и сложившейся системы распределения сфер ответственности между подразделениями.

В негосударственных организациях система повышения квалификации охватывает главным образом только персонал несущий ответственность за выполнение ответственных работ. Отдельные руководители к проведению обучения подходят очень избирательно, другой ряд руководителей считает, что повышение квалификации необходимо всем и чтобы в самой организации было организованно обучение для любых сотрудников.

Таким образом, следует отметить, что современные руководители любого предприятия отдают предпочтение программ повышения квалификации своих сотрудников. Поэтому основной целью является приобретение новых знаний, наиболее распространённым считается направление сотрудников на обучение в бизнес-школы.

Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова «potentia», что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области" Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять.Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".

Кадровый потенциал предприятия в широком смысле этого слова представляет собой умения и навыки работников, которые могут быть использованы для повышения его эффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода (прибыли) или достижения социального эффекта.

Кадровый потенциал может рассматриваться и в более узком смысле -- в качестве временно свободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть заняты специалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровым потенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественной специфики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программы управления следует учитывать необходимость выделения понятия "долгосрочный кадровый потенциал".

С точки зрения процесса формирования и использования, можно расширить характеристику долгосрочного потенциала. Bo-первых, это уже частично созданный в прошлом кадровый потенциал, объективно необходимый для непрерывного текущего процесса производства. Во-вторых, это прирост общего кадрового потенциала, который имел место в течение определенного периода времени. С определенной долей условности можно предположить, что этот прирост кадрового потенциала еще не полностью реализован и представляет собой наиболее перспективную часть общего потенциала.

Кадровый потенциал организации определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с установленными целями. Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

• -- профессиональные возможности работников и руководителей;
• -- организационная культура;
• -- сложившиеся в организации межличностные отношения;
• -- преобладающий стиль управления .

При управлении инновационным развитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектов совершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция и мобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженность работников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящих средств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Цена ответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей, менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности, порядочности, преданности общим интересам. Научно-технический прогресс ускоряет процесс воспроизводства знаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициент передачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрыми темпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу, когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса. Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образом подготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибко реагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтому вся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Таким образом, огромные возможности, создаваемые научно-техническим прогрессом, в итоге являются лишь потенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющими среди них следует считать именно социальные, личностные факторы, предусматривающие более высокие требования к работникам организации.

При оценке трудового потенциала необходима характеристика его количественной и качественной сторон.

Количественная сторона кадрового потенциала определяется:

• -- организационной структурой управления предприятием;
• -- численностью работников предприятия и ее динамикой;
• --количеством рабочего времени, отработанным работниками предприятия за определенный период;
• -- уровнем интенсивности труда работников.

Качественная сторона кадрового потенциала определяется:

• -- стилем и методами управления, применяемыми руководителем;
• -- состоянием здоровья, уровнем развития и физической дееспособности работников;
• -- образовательным уровнем работников;
• -- профессионально-квалификационным уровнем работников .

Следует отметить, что кадровый потенциал организации, конечно, зависит от личностных потенциалов работников этой организации, но он не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого из работников в отдельности.

Оптимальный уровень развития кадрового потенциала предприятия характеризуется тем, что:

• -- численность и структура персонала соответствуют потребностям производства и управления, а также содержанию решаемых задач;
• -- уровень квалификации управленческого персонала обеспечивает высокое качество принимаемых решений и их быструю реализацию;
• -- физические данные и индивидуально-психологические характеристики работников соответствуют специфике конкретного вида деятельности.

В организации работы с персоналом на предприятии программной целью должно стать овладение механизмом управления трудовой деятельностью человека, в строгом соответствии с принципами эффективного использования личностного потенциала работника.

Эти принципы должны реализовываться по трем главным направлениям:

• -- создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
• -- обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними задач;
• -- постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.

Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность составляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл.

Кадровый цикл включает оценку потребностей в персонале, планирование персонала, а также маркетинг персонала и набор кандидатов из внешних источников. Существуют также и внутренние источники персонала в организации, например, молодые специалисты. Процесс формирования кадров идет далее за счет отбора, расстановки, адаптации и обучения персонала. Важную роль играет мотивация и повышение активности работников. Оценка деятельности персонала служит основанием для его продвижения (повышение, перевод, понижение, увольнение). Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании кадрового резерва. Наряду с формированием и развитием кадрового потенциала существуют и процессы его обновления, которые включают уход в отставку (высвобождение персонала) и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятий конкретных постов (выборы, конкурсы, выдвижение, назначение) .

Введение

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Приложение

Введение

В условиях рыночной экономики целью любого предприятия является получение максимальной прибыли при наименьших затратах. Поэтому перед руководителями предприятий стоят комплексные проблемы повышения эффективности работы организации.

Одним из элементов в рыночной экономике является рынок труда. Он представляет собой систему общественных отношений в согласовании интересов работодателей и наемной рабочей силой. Основная функция рынка труда состоит в обеспечении через сферу обращения перераспределения рабочей силы в народном хозяйстве.

Особое место в борьбе за достижение конкурентоспособности организации на рынке занимает система управления персоналом, реализующаяся в кадровых технологиях. Для получения прибыли и улучшения деятельности предприятия необходимо выявить насколько полно используются трудовые и финансовые ресурсы предприятия. Во всем мире пришли к признанию решающей роли главной производительной силы - человека, возможностей и способностей каждого работника, отдельных групп и общества в целом осуществлять и совершенствовать трудовую деятельность, существенно повышать ее эффективность. Сотрудники любого предприятия являются ресурсом, за счет которого может быть достигнуто или сведено на нет его конкурентное преимущество на рынке, потому что именно люди являются носителями технологий, которые реализуют стратегические цели организации и во многом эффективность данного процесса.

Одним из основных факторов социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любого предприятия является обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, а так же степень ее мотивации. Выработке стратегии развития предприятия логически предшествует анализ трудового потенциала рабочих.

Широкая трактовка смыслового понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Таким образом, термины "потенциал", "потенциальный" означают наличие у кого-либо (будь то отдельно взятый человек, трудовой коллектив предприятия, общество в целом) скрытых, не проявивших еще себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.

Для достижения максимального использования трудовых ресурсов предприятия необходимо построение эффективной системы управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Данная тема актуальна, потому что эффективная работа предприятия, в условиях рыночных отношений, невозможна без создания механизма управления развитием его кадрового потенциала, а так же научной проработки методов кадрового обеспечения. Из-за низкого уровня профессиональной подготовки кадров на предприятиях особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов предприятия. Проблема управления кадровым потенциалом на предприятиях носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, социологических, психологических и других факторов. Комплексный анализ соответствующей научной литературы показал, что проблемам управления кадровым потенциалом предприятий, концепциям, практике и перспективам его развития, создания источников финансирования кадрового обеспечения, системе поиска и отбора кадров уделяется недостаточное внимание. Практически отсутствует методология разработки и создания эффективной системы управления кадровым потенциалом на предприятиях.

Целью данной работы является анализ и развитие теоретических основ кадрового потенциала предприятия и разработка мер по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Определить основные понятия, характеристики и сущность кадрового потенциала;

2. Изучить основы построения и функционирования системы управления кадровым потенциалом предприятия;

3. Исследовать основные методы управления кадрами;

4. Рассмотреть основные факторы, влияющие на формирование и развитие кадрового потенциала;

5. Выявить тенденции количественных и качественных изменений кадрового потенциала предприятия;

Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.

Предмет исследования - процесс формирования, развитие и совершенствование кадрового потенциала предприятия.

1. Теоретические основы кадрового потенциала предприятия

1.1 Понятие и сущность кадрового потенциала в современных условиях

Кадровый потенциал предприятия (от лат. potential - возможность, мощность, сила) - это общая количественная и качественная характеристика персонала как одного из видов ресурсов, связанная с выполнением возложенных на него функций и достижением целей перспективного развития предприятия; это имеющиеся и потенциальные возможности работников, как целостной системы (коллектива), которые используются и могут быть использованы в определённый момент времени . Кадровый потенциал является составной частью трудового потенциала предприятия.

Понятие кадрового потенциала связано с конкретными личностями. Оно включает наличие, уровень проявления, значимость деловых качеств конкретного человека, т.е. речь идет о потенциале отдельных сотрудников.

По каждой отдельной должности потенциал кадров фиксируется в профессионально-квалификационных требованиях или профессиограммах, которые включают систему требуемых качеств и уровень их проявления, необходимых для выполнения соответствующих функций, наделение правами и несение ответственности. Понятие кадрового потенциала, или потенциала персонала, связано с подразделениями и организацией в целом. Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры", так как под кадрами понимается совокупность работников разных профессий и специальностей, уровень их подготовки и образования. В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей.

Кадровый потенциал организации, конечно, зависит от потенциала кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности. Термин "кадровый потенциал" характеризует (определяет) скрытость, пока еще не использованные возможности и способности, своего рода скрытые кадровые резервы. Они могут стать реальными при изменении окружающей действительности (возникает потребность в этих способностях, изменяется характер и содержание труда и т.д.), методов и стиля управления этими кадрами на основе их более рациональной расстановки с учетом квалификационно-должностных требований, планирования, реализации карьеры и др. Кадровый потенциал синтезирует то, что в литературе советского периода называли человеческим фактором, а в западной - персоналом организации, человеческими ресурсами .

Человеческие ресурсы (запасы) - понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческий ресурс" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Не случайно в 70-х годах отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских фирм и компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, где наряду с традиционными функциями (найм, отбор персонала, обучение, деловые оценки и др.) стали выполняться новые функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, разработке программ развития персонала и т.п.

Категория "кадровый потенциал" предполагает рассмотрение кадров как активных элементов организации в отличие от термина "трудовые ресурсы", приравнивающего кадры к другим видам ресурсов (материальным, финансовым, информационным). Этим подчеркивается, что главное в организации - не потенциал отдельных работников, а ее единый кадровый потенциал, как, например, главное в системе - не сами элементы, а взаимодействие между ними . Поэтому кадровую работу важно рассматривать во взаимосвязи со структурой, целями, задачами данной организации, выделяя при этом особо аспект формирования и использования ее кадрового потенциала. Формирование и развитие кадрового потенциала организации проходит определенные этапы. Их последовательность представляет жизненный цикл использования кадров, или кадровый цикл (Рис.1).

Рис. 1. Кадровый цикл

В соответствии с рисунком 1 развитие кадров составляет основное содержание управления персоналом, которому свойственен системно-ситуационный подход. В соответствии с таким подходом, на входе организации, как кадровой системы, находятся трудовые ресурсы. Они изначально определяют социальный резерв этой организации, из которого частично формируется ее потенциальный кадровый резерв. Это внешние источники потенциального резерва. Существуют также и внутренние источники организации, например, молодые специалисты.

Процесс формирования управленческих кадров начинается с их поиска и выбора. Эти две функции составляют содержание подбора кадров (набора или вербовки). Непосредственное формирование кадрового потенциала включает составление штатного расписания, занятие должностей, мотивацию и активность самих кадров. Развитие кадрового потенциала основано на системе непрерывного образования, подготовки и переподготовки кадров, формировании их карьеры, совершенствовании организационных структур и стиля управления.

На выходе организации, как кадровой системы, находятся процессы текучести и освобождения кадров. Обратная связь в кадровом цикле состоит в формировании нового кадрового резерва или коррекции существующего.

Таким образом, наряду с формированием и развитием существуют процессы обновления кадрового потенциала, которые включают уход в отставку и пополнение кадрового резерва, а также активное использование различных механизмов занятия конкретных постов - выборов, конкурсов, выдвижения, назначения, оценок кандидатов.

Рассмотрение понятия кадрового потенциала позволяет четко уяснить главную цель управления персоналом как формирование, развитие и реализацию с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели в организации должен реализовываться ряд локальных целей-средств. Дерево целей кадрового менеджмента включает целый ряд уровней (Приложение 1 Рис. 2).

1.2 Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы

Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.

Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.

В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:

Ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;

Постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;

Формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;

Поощрение обновления знаний.

Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала .

Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.

В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является,

во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости;

во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования .

Второй подход - развитие карьеры.

Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.

Третий подход - это обучение и повышение квалификации.

В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.

Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы . Это - четвертый подход , подход развития совместной деятельности.

Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.

Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала .

Рассмотрение основных аспектов кадрового потенциала подтверждает необходимость выделения кадрового менеджмента как одного из направлений современного менеджмента, нацеленного конкретно на развитие и эффективное использование кадрового резерва организации.

Подведя итог выше сказанному, отметим, что развитие персонала - это систематический процесс социально-экономических инноваций в человеческой подсистеме государственной и муниципальной службы, направленный на улучшение ее функционирования в целом.

2. Характеристика современного состояния управления кадровым потенциалом

2.1 Методы анализа и характеристики кадрового потенциала предприятия

Управление начинается с анализа, который призван раскрыть изменение трудового потенциала под влиянием тех или иных факторов, рациональность использования, степень соответствия потребностям предприятия (табл. 1).

Таблица 1. Анализ трудового потенциала

По результатам анализа таких изменений выявляются объемы выбытия кадров, требующих замены, намечаются меры по решению социальных проблем (для молодежи, лиц предпенсионного возраста), вопросов подготовки кадров (форм, сроков), квалификационного продвижения и др.

Варианты соотношения трудового потенциала работника (или коллектива) (П), фактического его использования (Ф) и требуемого по условиям производства уровня трудового потенциала (Т) могут быть различными .

Идеальный случай характеризуется следующим соотношением:

Это значит, что имеющийся трудовой потенциал, т.е. все возможности работников, используются полностью и соответствуют потребностям производства.

Так же при анализе кадрового потенциала широко используются методы: декомпозиции, сравнений и структуризации целей; экспортно-аналитический; опытный метод и метод коллективного блокнота.

Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанный на системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагает исследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников, технических средств, методов управления людьми и т.п. . Поэтому применение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагает, прежде всего, широкое применение метода декомпозиции, который позволяет расчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение. В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы, подсистемы - на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции, операции - на элементы. После расчленения следует изучение каждой части, а затем их моделирование и синтез.

Метод сравнений дает возможность, например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. При этом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативным состоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключается несопоставимость, и расширяются возможности для сравнений.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей подсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование и развертывание в систему (построение "дерева целей").

Экспортно-аналитический метод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов) в области менеджмента.

Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом. Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной) системы управления.

Метод коллективного блокнота ("банка идей") основывается на применении "мозгового штурма" (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимое выдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболее эффективного использования кадрового потенциала.

Анализ кадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией и стимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьеры сотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, его переподготовкой и повышением квалификации. В анализе кадрового потенциала важным организационным фактором служит удовлетворение некоторых социальных потребностей, как личности, так и коллектива, немаловажным условием стимулирования качества труда и особенно профессионального развития личности. Для раскрытия кадрового потенциала службы необходимо выполнение требования. В процессе должно выражаться коллективное отношение к результатам деятельности, а не только отношение администрации. В противном случае создаются условия для двойного стандарта в оценках: коллектива с одной стороны, и администрации - с другой. Вступая в противоречие, оценки каждой стороны из фактора удовлетворения социальных потребностей личности становятся фактором конфликтным. На это следует обратить внимание, так как до сих пор в анализе кадрового потенциала коллективы нередко выступают в роли ведомых, им навязывается сформированная административным аппаратом точка зрения на работника.

2.2 Основные направления и методы управления кадрами

Управление кадрами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает следующие основные этапы и функции:

Определение целей и основных направлений работы с кадрами;

Постоянное совершенствование системы кадровой работы на производстве;

Определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

Организация работы по выполнению принятых решений;,

Координация и контроль выполнения намеченных мероприятий.

Совокупность целей, направлений, форм и методов управления кадрами складывается в единую систему кадровой работы, основными подсистемами которой являются:

а) подсистема анализа, планирования и прогноза кадров. Основными ее задачами являются формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации. Иными словами, решение задач данной подсистемы должно дать ответ на вопрос: "Кто нужен и в каком количестве?";

б) подсистема подбора, расстановки, оценки и непрерывного обучения кадров. Ее основными задачами являются качественное обеспечение сформированных объектов и структур управления необходимыми кадрами, а также организация эффективного стимулирования их деятельности;

в) подсистема рационального использования кадров на производстве. Решение задач, стоящих перед данной подсистемой, предусматривает осуществление комплекса мер по созданию высокопроизводительных и устойчивых производственных коллективов. (Система работы с кадрами на производстве приведена в Приложении 2, рисунок 3.)

Методы управления кадрами подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-распорядительные и социально- психологические .

К экономическим методам относятся прогнозирование и планирование кадровой работы, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в кадрах, источников ее обеспечения и др.

Организационно-распорядительные методы предполагают, применение различных способов воздействия на работников и основываются на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, на правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о порядке проведения аттестации или высвобождения работников, инструкциях о порядке ведения учета и хранения трудовых книжек рабочих и служащих и др.) .

Социально-психологические методы управления кадрами представляют собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи, с чем они подразделяются на социальные и психологические. Первые призваны воздействовать на весь коллектив (социальное планирование, создание оптимального психологического климата, изучение общественного мнения и др.), а вторые - на отдельных работников (методы психологического отбора, изучения и оценки кадров и т. д.) .

Сложность и многогранность управления кадрами предполагает многоаспектный подход к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления кадрами:

1. технико-технологический (отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия и др.);

2. организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, их материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией делопроизводства и т. д.);

3. правовой (включает вопросы соблюдения трудового законодательства в кадровой работе);

4. социально-психологический (отражает вопросы социально-психологического обеспечения управления кадрами, внедрения различных социологических и психологических процедур в практику кадровой работы);

5. педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием кадров, наставничеством и др.).

Основой системы управления кадрами является кадровая политика, представляющая собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в кадровой работе, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в стратегических решениях.

Средством реализации кадровой политики является кадровая работа, которая подчинена решению выдвигаемых обществом задач в хозяйственной деятельности путем оптимального использования и развития персонала.

3. Совершенствование кадрового потенциала предприятия

3.1 Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы как источник развития кадрового потенциала предприятия

Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права.

Все более актуальным становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более разборчиво подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.

Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:

практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;

широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;

персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;

компетентность в конкретной сфере деятельности;

умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.

Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.

Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ . Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.

С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств . При этом учитываются:

личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;

возможное продвижение по службе;

потребности органа управления в тех или иных специалистах.

Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе.

Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.

Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.

От качества человеческого ресурса и других объективных факторов, зависит не только состояние управленческой системы государства, но и результативность функционирования госаппарата страны, что, в конечном итоге, определяет эффективность функционирования всех секторов экономики и социальной сферы, поскольку современная экономика в развитых странах не является чисто рыночной, а имеет, наряду с рыночной психологией и идеологией, административно-исполнительные регуляторы. Без постоянного обновления кадровой политики, освобождения кадровой работы от искажений трудно рассчитывать на успех реформирования общества и экономики. Оздоровление кадрового корпуса государственного и муниципального управления возможно только при активном участии широкой общественности, а не только отдельных органов (правоохранительных) и высших должностных лиц на федеральном, региональном или местном уровнях.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. На обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства направлена кадровая политика организации.

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему . Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации (опыт государственной службы Канады, Германии).

Термин "кадровая политика" имеет широкое и узкое толкование:

система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова "кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием", могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса .

Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации.

Механизм выработки конкретных мер по использованию и совершенствованию кадрового потенциала предприятия напрямую зависит от эффективного и качественного управления персоналом, которое возможно при условии реализации рациональной кадровой политики и стратегии.

Основные пути совершенствования кадровой политики, а, следовательно, и меры по развитию кадрового потенциала предприятия можно сгруппировать в четыре блока:

1. Анализ и диагностика кадровой ситуации, предполагающие: выявление имеющихся проблем; изучение тенденций формирования кадрового потенциала в молодежной среде; выявление лиц, способных к государственной деятельности; определение недостающих или неэффективных звеньев государственной кадровой политики и разработку способов их оптимизации; организацию и координацию научных исследований в области кадровой политики и эффективности работы кадрового корпуса и его профессиональной карьеры; определение научно обоснованных критериев, профессиональных и общекультурных требований к государственным и муниципальным служащим; выявление специфических личностных качеств, необходимых для исполнения той или иной должности.

2. Концептуальное обновление кадровой политики, призванное: демократизировать процедуры принятия решений по кадровым вопросам, привлекать их к разработке, обсуждению и реализации высококвалифицированных специалистов; проводить в каждом органе власти решения по совершенствованию кадровой деятельности на основе анализа кадровой ситуации с учетом задач, стоящих перед каждым регионом; создавать механизмы реализации основных направлений своей кадровой деятельности, включая разработку целевых комплексных программ, обозначать источники финансирования предусмотренных ими мероприятий; определять объем прав, полномочий и ответственности каждого уровня управления в области кадровой политики.

3. Обновление старых и создание новых механизмов реализации государственной кадровой политики, способных формировать организационные структуры органов власти, опираясь на действующие механизмы труда и специфику объекта государственного управления, а не на субъективные желания "увеличить" или "сократить" аппарат; коренным образом изменить задачи и функции кадровых служб в органах власти, преобразуя их из учебно-оформительских в организационно-аналитические; планировать карьеру кадров предприятий; осуществлять их качественный отбор, конкурсный отбор, аттестацию и перемещение, продвижение и оценку на демократической основе; формировать кадровый резерв с учетом существующих государственных должностей и перспектив развития органов власти, а также образовательных и возрастных изменений в составе служащих; формировать систему управления кадровыми процессами; перестроить систему переподготовки и повышения квалификации кадров в соответствии с этапами их продвижения по службе и потребностями в профессиональной адаптации новых работников на соответствующих должностях; ввести в практику систематический анализ действующих учебных программ, учебно-методических материалов и добиваться приведения их в соответствие с практическими задачами органов власти; обеспечит переподготовку и повышение квалификации преподавательского состава образовательных учреждений, готовящих кадры для органов государственной власти; обеспечивать нормативно-правовое, финансовое и пропагандистское сопровождение государственной кадровой политики.

4. Регулирование, контроль и учет кадровых процессов, предусматривающие: разработку мер по стимулированию профессионального роста и карьеры кадров, укреплению служебной дисциплины; организацию исполнения должностей с учетом научной организации труда; повышение престижа и авторитета государственной службы путем решения вопросов социальной защищенности кадров, обеспечения стабильности государственной службы и гласности ее как социального института; упорядочение статистического учета кадровой динамики и приведение его в соответствие с требованиями времени, использование в этих целях средств организационной и вычислительной техники. Возможны, видимо, и другие пути совершенствования кадровой политики. Но необходимость самого совершенствования этой политики становится все более очевидным. Ибо, какая власть - такие и кадры, какие кадры - такая и власть .

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации.

Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если мы создаем предприятие и заинтересованы в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики .

Этап 1. Нормирование . Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2. Программирование . Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух "единой семьи", нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д. .

Этап 3. Мониторинг персонала . Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Следовательно, кадровая политика и многообразие деятельности по ее реализации являются сознательно регулируемыми социальными процессами, целенаправленным и высокоорганизованным институтом власти, одним из важнейших управленческих рычагов.

Главным в формировании кадровой политики является определение ее исходных идей и сущностных черт, что позволяет придать ей целевую направленность и целостность, связать воедино различные меры и действия, достичь определенного единства .

В разработке кадровой политики необходимо исходить прежде всего из того, что она имеет четко выраженные цели, направления и задачи, определяющие ее содержание.

Применительно к организации, будучи составной частью общей концепции ее развития, кадровая политика ставит при этом собственные цели, включающие:

• цели, обусловленные отношениями организации с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами);
• цели, реализация которых направлена на улучшение отношений организации со своими сотрудниками (их участие в управлении предприятием, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов, совершенствование стиля руководства).

Исходя из этого, основной целью кадровой политики организации является своевременное ее обеспечение персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

• обеспечение условий реализации прав и обязанностей граждан, предусмотренных трудовым законодательством;
• рациональное использование кадрового потенциала;
• формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Достижение этих и других целей будет возможным, если кадровая политика в своем содержании станет ориентированной на будущее, предусматривающей наиболее эффективные направления ее реализации.

В качестве таких направлений могут быть:

определение основных требований к персоналу с учетом прогноза внутренней и внешней ситуации перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур и механизмов управления персоналом;

формирование концепции вознаграждения (компенсации) сотрудников в связи с намеченной стратегией бизнеса;

выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощь в трудоустройстве в случае массовых увольнений;

определение путей профессионального роста кадров и их обучения, повышения квалификации, переподготовки в связи с переходом к новым технологиям;

развитие социальных отношений;

поддержание нормального морально-психологического климата в коллективе.

В рамках этих направлений должны реализовываться задачи, определяющие отдельные сферы кадровой политики (политика подбора кадров, политика обучения, политика оплаты труда, политика социальных отношений).

Кадровая политика должна быть:

• научно обоснованной, реалистичной, сознательной, учитывающей потребности общества в кадрах в переходный период, последовательность и поэтапность решения стратегических задач, способствующих привлечению к различным видам деятельности людей профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами;
• комплексной, базирующейся на единстве целей, принципов, форм и методов работы с кадрами, учитывающей различные аспекты решения кадровых вопросов (экономические, социальные, политические, нравственные, социально-психологические и др.);
• единой для всей России, но в то же время многоуровневой (федеральной, региональной, местной), охватывающей весь кадровый корпус, все кадровые процессы при различных механизмах и степени государственного воздействия на них;
• перспективной, имеющей упреждающий и опережающий характер, рассчитанной на формирование кадров первого десятилетия XXI в. с учетом социального процесса, изменения характера труда и управленческих процессов;
• демократичной по целям, социальной базе и механизму решения кадровых проблем;
• духовно-нравственной, воспитывающей в каждом работнике человеколюбие, честность, убежденность в правоте и гражданскую ответственность за порученное дело и личное поведение;
• правовой, осуществляемой в рамках и на основе закона, создающего правовые гарантии объективного и справедливого решения кадровых вопросов.

Таким образом, став принципами, именно эти черты (реалистичность, созидательная направленность, комплексность, демократичность, гуманизм, законность) придадут кадровой политике единство, целостность и сущностную определенность в рамках всего государства, создадут возможность для его воздействия на все кадровые процессы, на все субъекты кадровой работы, выступят базой их взаимодействия.

Заключение

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии. Анализируя тенденции работы с персоналом в ближайшем будущем, можно увидеть, что в выполнении функций руководства кадрами все большее значение приобретают стратегические аспекты, однако сохраняются и классические традиционные инструменты работы с кадрами, такие, как планирование в области кадров, привлечение рабочей силы, повышение квалификации кадров, администрирование кадров.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления, соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания производства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретают большее значение, чем материальная заинтересованность.

По результатам курсовой работы можно сделать вывод, что в настоящее время отсутствует единое понимание сущности формирования кадрового потенциала. Более того, несмотря на повсеместное употребление термина "кадрового потенциала", очень редко, где можно встретить определение этого термина. При этом большинство специалистов, давая определение этому понятию, описывают его в терминах действий, то есть, какие мероприятия они под этим понимают, не вычленяя сути понятия.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения и переподготовки сотрудников, планирования карьеры и профессионального роста, организации процесса адаптации. Они направлены на раскрытие потенциала работников, их способности вносить вклад в организацию. Сегодня развитие персонала играет решающую роль в обеспечении конкурентоспособности фирм, ибо современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны.

Таким образом, наращивание и оптимальное использование кадрового потенциала в современных условиях зависит в первую очередь от управления кадрами предприятия, которое выступает как система организаций, как процесс и как структура. Она представляет совокупность отношений, механизмов, форм и методов воздействия на формирование и развитие работников, а также взаимосвязанных направлений и видов деятельности по использованию человеческого потенциала. Управление кадрами должно включать в себя всю систему управления отбором, подготовкой, организацией работы, оплаты труда, социально-психологических аспектов производственной деятельности. При решении задач, возникающих в процессе управления, следует учитывать множество различных по степени важности факторов, существование которых обусловлено взаимными требованиями, предъявляемыми коллективом, отдельными индивидуумами и организацией друг к другу.

Как свидетельствует мировой опыт и современные российские реалии, развитие управления кадрами, признание их в качестве необходимого компонента высшего и специального управленческого образования способны оказать значительное позитивное влияние на деятельность предприятий рыночного сектора, государственных служб и общественных организаций, а также содействовать гуманизации труда, превращению его в важнейшую сферу самореализации и развития личности.

Совершенствование системы управления кадрами предприятия является важным условием успешного решения стоящих перед обществом задач и укрепления российской государственности.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 286 с.

2. Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М: 2008. - 257 с.

3. Т.Ю. Базаров. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. -560 с.

4. Батаршева. Психология управления персоналом: Пособие для специалистов, работающих с персоналом. / Под ред. А.В. Батаршева, А.О. Лукьянова. - М., 2005. - 624 с.

5. А.Г.Гладышев. Муниципальная кадровая политика: Учеб. Пособие для вузов/А.Г.Гладышев, В.Н.Иванов, Е.С.Савченко и др.; Под общ. Ред. В.Н.Иванова, В.И.Патрушева; Академия наук социальных технологий и местного самоуправления. 2-е изд. - Муниципальный мир, 2003. - 256 с.

6. Граждан В.Д. Государственная гражданская служба: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО "КноРус", 2007. - 667 с.

7. Е.Л. Драчева. Менеджмент: Учеб. Пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - М.: Издательский центр "Академия", 2004.

8. Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение "ЮНИТИ", 2005. - 288 с.

9. А.Я. Кибанов. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 425 с.

10 .А.Я. Кибанов. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2002. - 456 c.

11. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб./ В.В. Ковалев, О.Н. Волкова - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект. - 2010. - 424 с.

12. Крупица В.В. Менеджмент персонала: организационно-экономические аспекты управления в профессиональном обучении. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - 210 с.

13. Кулапов М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2005. - 154 с.

14. В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. зведений / В.В. Музыченко. - М.: Издательский центр "Академия", 2003.- 528 с.

15. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 267 c.

16. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник/Г.В. Савицкая. 3-е изд., перераб. и доп.-М.: ИНФРА-М,2006.-425с.

17. Филиппов А.В. Работа с кадрами: Психологический аспект. - М.: Экономика, 2009. - 168 с.

18. Большой энциклопедический словарь. М., 2001. - 1058 с.

19. Кадровый потенциал предприятия / Суходоева Л. Ф. // Экономика и финансы: Вестник Нижегородского университета им. Н. И. Лобачевского. - № 3. - 2007. С. 165-167.

20. Марченко И.П. Реформа госслужбы. // Служба кадров и персонал. - 2005. - №2. - с.31-34.

21. Саралинова Д. С. Проблемы формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы в современных условиях / Д. С. Саралинова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II. - М.: РИОР, 2011. - С. 65-68.

22. Экономический анализ, теория и практика №14: журнал /изд. Финанспресс. - М., 2008.- 76 с.

23. Базаров Т.Ю. Внутрифирменное обучение как технология развития кадрового потенциала организации [Электронный ресурс] / Режим доступа #"justify">Приложение 1

Рис. 2. Иерархия целей управления персоналом

Приложение 2

Рис.3 Система работы с кадрами на производстве

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Кадровый потенциал - основа, движущая сила, определяющая экономический успех и эффективность работы предприятия. От правильности расстановки и уровня квалификации персонала зависит результат производственной деятельности, конкурентоспособность организации.

Из этой статьи вы узнаете:

• Почему кадровый потенциал организации является основой и движущей силой успеха;
• Насколько важно развитие кадрового потенциала организации;
• Как провести анализ кадрового потенциала организации.

Почему кадровый потенциал организации является основой и движущей силой успеха

Кадровый потенциал организации состоит из персонала, обладающего компетенцией, знаниями, умениями, способностями, возможностями и задатками, необходимыми для успешной деятельности компании. Совокупность человеческих качеств определяет потенциальные возможности каждого сотрудника и всего предприятия в целом.

Кадровый потенциал находится под влиянием внешних и внутренних факторов. Это необходимо учитывать для обеспечения эффективного управления кадрами. Внешние напрямую влияют на производительность труда каждого работающего и на успех компании в целом.

К внешним относятся:

• Социальные факторы , которые включают в себя качественные показатели, необходимые для успешной жизни. Это уровень заработной платы, наличие возможностей карьерного роста, реализации личных целей, повышение уровня благосостояния, социальные льготы. При таких условиях на предприятии снижается текучесть кадров, существенно повышается качество выполняемой работы.

• Технические факторы объединяют такие показатели, как производительность труда, уровень автоматизации и механизации производства, безопасные условия труда, созданные на предприятии.

• Экономические факторы зависят от общего состояния экономики в стране, ситуации на рынке труда, уровня безработицы и инфляции.

К внутренним факторам относятся:

• Личностные характеристики такие, как: возраст, пол, уровень работоспособности. Учитываются навыки, знания, умения, опыт, образование.

• Статусный потенциал включает в себя реализацию потребностей, признание коллегами результатов труда, одобрение со стороны руководства.

• Мотивационный фактор основан на добросовестной работе всего коллектива. Каждый знает свои обязанности, прилагает к их выполнению максимальные усилия. Поставленные цели считаются достижимыми, работа приносит удовлетворение.

Кадровый потенциал организации является не только движущей силой, но и стратегическим ресурсом, позволяющим вывести компанию на новый уровень. Помогает обеспечить устойчивое развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы. На протяжении длительного времени большинство организаций ориентировались на правильное использование материальных и финансовых ресурсов. На сегодняшний день ситуация изменилась. Персоналу отводится главная роль. При подборе новых кадров к уровню образования, знаний, квалификации предъявляются самые высокие требования.

Читайте по теме в электронном журнале

Насколько важно развитие кадрового потенциала организации

Долгосрочный успех компании обеспечивают высокопрофессиональные специалисты, способные выполнять возложенные на них задачи с максимальной скоростью, высоким уровнем качества. Добиться поставленных целей можно с помощью сотрудников, которые готовы повышать уровень своей квалификации.

В основе развития кадрового потенциала организации лежит совокупность взаимозависимых компонентов. В первую очередь к ним относятся принципы, методы, формы, нормативы и внутренние правила эффективного управления. Качественное изменение и усовершенствование кадрового потенциала с учетом интересов предприятия и самих сотрудников позволяет добиться непревзойденных результатов.

Под принципами рассматривается научное начало, основные правила, положения, нормы, которым следуют специалисты кадровой службы и руководители. Таких принципов разработано достаточно много. Самые главные направлены на научность, демократический централизм, плановость и единство распорядительства.

Основные принципы развития кадрового потенциала:

• Принцип научности заключается в использовании современных достижений в области управления трудом и развитием. При таком развитии кадрового потенциала обеспечивается эффективность методов управления.

• Принцип системности основан на прогнозировании, учете и анализе личностных факторов персонала. Это помогает провести взаимосвязь с расчетными показателями и развитием компании в целом.

• Принцип специфичности с учетом особенностей трудовых ресурсов и закономерностей развития повышает эффективность использования кадровых ресурсов.

• Принцип оптимизационности обеспечит точность и достоверность прогнозов экспертов. Оптимизация характеристик рабочих мест помогает рассчитать необходимое количество кадров для полноценного выполнения возложенных задач на персонал.

• Принцип альтернативности предназначен для анализа альтернативного развития и потенциала производственного процесса. Учитываются непредвиденные моменты и случайности, которые могут помешать сохранению прогнозируемых тенденций роста компании.

• Принцип непрерывности необходим для корректировки прогнозов развития, с учетом основных изменений внешней и внутренней среды существования. Это поможет создать гибкие подходы в выработке управленческих решений, направленных на поддержание кадрового потенциала.

Руководители и специалисты кадровой службы должны научиться распознавать выгоды и риски. Разработка соответствующей стратегии на развитие кадрового потенциала организации позволит поддерживать экономическую стабильность компании, конкурентоспособность. Это наиболее важно в условиях развивающейся рыночной экономики.

Основы организации управления кадровым потенциалом организации

Организация управления кадровым потенциалом организации базируется на принципах системности, эффективности, вознаграждения, цикличности и показателях текучести кадров. Синергия, или системность позволяет рассматривать организацию с точки зрения совокупности всех элементов, находящихся во взаимодействии. Внимание направляют на структуру компании, иерархию. Целостность системы создает синергетический эффект. Задача руководителя заключается в способностях создать единое целое из всех элементов структуры.

Эффективность заключается в минимизировании издержек и потерь при достижении поставленных целей. За основу управления берутся принципы использования уже имеющихся ресурсов, а не привлечение нового персонала. Вознаграждение получают сотрудники в качестве стимулирования. Учитывается степень сложности поставленных задач, экономичность использования всех материальных ресурсов в процессе достижения поставленных целей.

Процесс цикличности определяет общие закономерности развития, позволяет успешно прогнозировать дальнейшую деятельность организации. Показатели текучести кадров определяют правильность организации управления кадровым потенциалом любой организации. Высокая текучесть кадров влечет потерю экономической стабильности предприятия.

Управление кадровым потенциалом компании базируется на соответствии трудового потенциала основному характеру, объему, сложности работ. Необходимо создать условия для развития персонала. Это позволит осуществлять ротацию кадров внутри компании, не привлекая новые ресурсы.

Как провести анализ кадрового потенциала организации

Анализ кадрового потенциала организации проводится службой управления персоналом на всех этапах функционирования компании. Это помогает:

• Выявить потребность в привлечении к работе дополнительных сотрудников.
• Определить необходимость в повышении квалификации , развитии и обучении.
• Разработать пути совершенствования работы компании.
• Выработать меры по симулированию и мотивации.
• Оценить приемлемость при переводе на вышестоящие должности.

Оценка персонала позволит с высокой точностью определить кадровый потенциал организации. Результативность труда, личностные и профессиональные качества сотрудников являются основой успеха в развитии компании. Для оценки кадрового потенциала организации широко используются методы системного анализа, экспертно-аналитическая методика, анализ главных компонентов, опытный ситуационный анализ и коллективный блокнот.

Системный подход предполагает исследование системы управления. Анализируют основные функции, цели, основы организационной структуры. Оценивают категории кадрового потенциала, технические средства. Методики декомпозиции облегчают изучение, расчленив сложные явления на простые: системы на подсистемы, функции на процедуры, процедура на операции. Это позволяет изучить все факторы, влияющие на эффективность работы персонала.

При экспертно-аналитическом подходе привлекают экспертов в сфере менеджмента . Опытный метод основан на ситуационном анализе. Учитываются все показатели, влияющие на процесс работы. На основании полученных данных проводят доработку эффективности системы управления. Определяют положительные и отрицательные стороны, которые влияют на работу организации в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Совершенствование системы управления кадровым потенциалом на промышленных предприятиях: новые подходы к разработке кадровой политики

Гиясиддинов Абдуманноб Шарохидинович ,

стажер-исследователь-соискатель Ташкентского автомобильно-дорожного института, Республика Узбекистан.

В современных условиях место и роль страны в мировом сообществе в значительной мере определяется уровнем ее технологического развития, степенью соответствия темпам мирового научного прогресса, надежным научным и кадровым обеспечением своего экономического и социального развития.

Одним из основных факторов дальнейшего развития экономического потенциала Республики Узбекистан является перевод экономики на инновационный путь развития. Основной целью реализации этого пути является повышение технологического уровня и конкурентоспособности производства, обеспечение выхода инновационной продукции на внутренний и внешний рынки, замещение импортной продукции на внутреннем рынке, формирование экспортоориентированной структуры экономики.

Обеспечить решение уникальных по масштабу и сложности задач модернизации экономики невозможно без соответствующих кадровых ресурсов. В условиях модернизации экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение должного уровня кадрового потенциала. На первый план выдвигается как наиболее острая проблема соответствия задач всесторонней модернизации экономики и создания экономической основы для устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе, качественного роста человеческих ресурсов – главной производительной силы, квалификационных, профессиональных и психологических возможностей работы людей в новых условиях.

Стратегическая задача удвоения валового внутреннего продукта, поставленная перед отечественной экономикой на ближайшие годы, требует соответствующего подъема производства, повышения конкурентоспособности продукции и расширения рынка ее продажи, а для этого необходим значительный рост кадрового потенциала на всех уровнях хозяйствования. Поэтому повышение конкурентоспособности и возрастание валового продукта необходимо рассматривать как современный вариант новой промышленной политики. При этом в качестве основных факторов роста следует в полной мере использовать имеющиеся природные ресурсы, человеческий и финансовый капитал, институциональные преобразования.

Для возрождения и интенсивного развития реального сектора экономики в Узбекистане требуется высококвалифицированный персонал, обладающий современными знаниями и навыками. Бытует мнение о том, что такой рабочей силы, в том числе специалистов с высоким уровнем образования и интеллектуальным потенциалом, в Узбекистане сегодня более чем достаточно.

Кадровая политика в Узбекистане предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления человеческими ресурсами. Необходимо их теоретическое обоснование, поскольку меняются условия формирования, развития и востребованности квалифицированных кадров. Происходят существенные изменения в планировании, финансировании, организации процесса управления кадрами промышленных предприятий, нарастают процессы регионализации, интеграции, диверсификации.

По нашему мнению, интенсивный толчок наращиванию кадрового потенциала в промышленных отраслях региона могут дать только совместные действия всех субъектов кадровых отношений. Это позволит преодолеть, неприемлемое с точки зрения краткосрочных и долгосрочных перспектив развития, отставание от развитых экономических систем.

Система управления кадровым потенциалом должна в полной мере учитывать все происходящие изменения в технологии и организации производства, в содержании труда, а также обеспечивать ротацию персонала не только внутри предприятия, но и при необходимости за его пределами. Приведение в действие имеющихся организационных резервов в использовании кадрового потенциала выдвигает на первый план задачу создания мощной системы мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрывать свои способности, плодотворно трудиться, наиболее эффективно использовать все производственные ресурсы. Развитие способности плодотворно трудиться предполагает не только наличие стимулов, но и высокого уровня профессиональной квалификации кадров всех категорий.

В современных условиях нужны новые формы и методы управления кадровым потенциалом, в первую очередь, профессиональным и квалификационным движением кадров на уровне промышленных предприятиях.

В рыночных условиях эффективность функционирования любого предприятия определяется главным образом созданной системой управления кадровым потенциалом. Ее действенность в свою очередь зависит от вклада всех работников в достижение корпоративных целей. Это означает, что действующая на предприятии система управления кадровым потенциалом должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп. Она должна быть нацелена на достижение стратегических и тактических целей корпорации, решение перспективных и текущих производственно-экономических задач.

Мировой и отечественный опыт наглядно демонстрируют тот факт, что именно человеческие ресурсы или другими словами кадровый потенциал корпорации является тем ключевым элементом системы управления, воздействуя на который можно поднять на качественно новый уровень развития любое предприятие, регион и экономику в целом. Человеческие ресурсы приводят в движение все другие факторы процесса производства. Без их участия нельзя использовать ни финансовые, ни информационные, ни материально-вещественные факторы производства. Человеческие ресурсы являются одновременно и объектом и субъектом управления, причиной, движущей и сдерживающей силой всех изменений. При правильном использовании они улучшают свои качественные характеристики, не изменяясь количественно.

Инновативная экономика характеризуется переходом к интенсификации общественного производства, созданием рыночного механизма, для успешного функционирования которого необходимо новое понимание места и роли человека в процессах производства и оказания услуг и такая система управления кадровым потенциалом, которая будет координировать, контролировать и направлять его непрерывное движение на уровне предприятия на территориальном и отраслевом уровнях.

Характерной чертой современного научного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления этим ресурсом. Главный потенциал любой организации заключен в кадрах. Только благодаря высококвалифицированному и мобильному кадровому потенциалу можно выполнять необходимую работу и получать требуемую прибыль.

В качестве основных факторов повышения конкурентоспособности многие отечественные и зарубежные предприятии рассматривают обеспеченность квалифицированными сотрудниками, степень их мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования кадрового потенциала. Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества продукции, ее быстрого обновления и продвижения на рынок, снижении издержек производства и повышении его эффективности связаны в первую с современными системами руководства кадрами. Наиболее успешные корпорации, безотносительно к отраслевой и национальной принадлежности, имеют кадровую политику, обеспечивающую гарантированную занятость, внутрикорпоративное развитие и ротацию кадров взамен внешнего найма.

В настоящее время в Узбекистане продолжается формирование рыночной системы хозяйствования. На предприятиях эти изменения связаны с переориентированием и модернизацией производства, поиском иных форм работы с потребителями, реализацией эффективной кадровой политики.

В ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» на основании стратегического метода управления персоналом была разработана частная стратегия работы с персоналом, рассматривавшаяся не только как часть общей стратегии развития предприятия, но она рассматривается как его основная, системообразующая часть.

На предприятиях Акционерной компании «Узавтосаноат» на настоящее время работает более 12 тыс. человек. За 5 последних лет, начиная с 2004 года, наблюдается неуклонный рост числа работающих на заводе - на ЗАО «ДжиЭмУз» количество работников возросло в более чем 2 раза, что предопределено постоянным ростом объемов продукции.

В связи с современным характером производства определенный интерес представляет структурного состава персонала компаний по категориям. Структурный состав персонала предприятий по категориям работников представлен на рис. 1.

Рис. 1. Структурный состав персонала компаний (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

1)руководителей – от 2,7% («УзТонгХонг») до 8,1% («Узавтосаноат»);

2)специалистов – от 4,7% («УзДонгЯнг») до 18% («Самавто»);

3)технических работников – от 1% («Самавто») и до 10,7% («УзСемЮнг»).

Очевидно, что разброс показателей связан со спецификой производства и особенностями учета кадров, поскольку на родственных заводах по сборке автомобилей ЗАО «ДжиЭмУз» и «Самавто» соотношение числа руководителей к числу рабочим примерно равное. Некоторая разница в доле специалистов может объясняться различным характером и масштабами производства.

Для высокотехнологичного производства на предприятиях отрасли особое значение имеет возрастной состав инженерно-технических работников (табл. 1.).

Таблица 1.

Возрастной состав менеджеров по ЗАО «Дженерал Моторс Узбекистан» (Составлено автором на основе данных АК «Узавтосаноат»).

Средний возраст
	Ассистенты менеджера	Менеджеры	Генеральные менеджеры

Анализ данных табл. 1. показывает, что средний возраст менеджеров компании находится в пределах 40-45 лет. Это объясняется единовременным набором молодых работников при формировании предприятий. Это же является причиной того, что более 70% инженерно-технических работников работают на тех же должностях, на которые они были приняты. Такая низкая динамика продвижения инженерно-технических кадров снижает мотивацию молодых инженерных работников, особенно в отделах, которые работают на перспективу.

С учетом проведенных исследований можно сформировать характерные черты крупных промышленных предприятий в условиях экономического роста:

во-первых, включение организации труда в систему управления персоналом. Система выполняет функцию создания необходимых условий трудовой деятельности персонала предприятий;

во-вторых, включение организации труда способствует реализации частных функций системы управления персоналом, среди которых - разделение и кооперация труда, установление полномочий и ответственности различных субъектов кооперированного труда, регламентов деятельности и др. Именно посредством выполнения этой функции в организации формируется необходимое для ее функционирования количество и качество труда;

в-третьих, основным понятием функции организации труда считается рабочее место, под которым понимается необходимое пространство организации, где субъект труда в соответствии с целевым назначением, технологическим процессом организации, своими личностными особенностями с помощью необходимых средств, предметов труда и в определенных условиях осуществляет трудовую деятельность и трудовое поведение;

в-четвертых, совокупность рабочих мест и кооперация между ними показывает состав, качество функций, выполняемых на предприятии, что служит основой для определения количественных и качественных требований к персоналу;

в-пятых, отличительной особенностью персонала является его объективная способность развиваться в процессе труда, в ходе которого приобретаются навыки и опыт. Кроме того, изменение условий производства требует обновления знаний, повышения квалификации. В результате в процесс управления вступает подсистема развития персонала. В соответствии с теориями мотивации более развитые способности предопределяют необходимость постоянного обновления функций на рабочих местах, отсюда выступает необходимость осуществления трудовых перемещений.

На большинстве промышленных предприятий руководство осознает необходимость развивать свой кадровый потенциал. Предпринимаются мероприятия для повышения профессионального уровня, как рабочих кадров, так и руководителей и специалистов. Однако не многие из предприятий способны пока создать у себя систему управления кадровым потенциалом. Для этого как минимум необходимо:

Взаимосвязь развития кадров и развития производства;

Четко установлены принципы поведения, главный из которых - постоянное обучение всего персонала;

Вся деятельность по обучению и развитию персонала подвергается тщательной оценке;

Существует организационная структура, строго определяющая ответственных за развитие кадров;

Осуществляется разнообразное и многопланов обучение рабочих кадров и руководителей. Для руководства используется система ротации, планирование карьеры, накопление резерва руководящих кадров;

Цели, которые ставит человек для своего общего развития и развития своей карьеры, должны правильно оцениваться на предмет их реалистичности и увязываться с планами кадровых перемещений;

Рост профессионального уровня сопровождается соответствующей материальной или моральной поддержкой.

Современные организации функционируют в условиях непрерывно изменяющейся внутренней и внешней среды. Поэтому для сохранения конкурентных преимуществ на рынке им необходимо постоянно совершенствоваться. Готовность сотрудников к организационным преобразованиям и уровень квалификации кадров являются факторами, от которых во многом зависят эффективность проводимых изменений и результаты деятельности организации. В связи с этим, вопросам управления кадровыми ресурсами необходимо уделять особое внимание.

Литература

1.Горбунов А. Национальная конкурентоспособность. – М.: «Анкил», 2010. – 256 с.

2.Бухалков М.И. Организация производства на предприятиях машиностроения. Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 511 с.

3.Голубев М.П. Методология создания эффективных вертикально интегрированных холдингов. Учеб. пособ. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 521 с.