Основное содержание деятельности по проекту
Планирование проектной деятельности
Типы социальных проектов по срокам их реализации
Для каждого социального проекта определяют временные рамки его реализации. В данной классификации по срокам реализации выделим:
1. краткосрочные проекты , которые требуют для своей реализации 1-2 года. Срок определяется целью, наличием ресурсов, особенностями потенциального поведения потребителя проекта. В социальной сфере потребность в ускорении сроков исполнения проекта может проявляться в чрезвычайных ситуациях.
2. среднесрочные проекты осуществляются от 3 до 5 лет.
3. долгосрочные проекты , которые осуществляются на протяжении 5 лет и более.
Такие проекты предусматривают существенные социальные преобразования. Они сложны для разработки, которая должна строиться с учетом долгосрочного прогноза. Вполне надежно прогнозировать ситуацию в таком временном диапазоне трудно. С учетом этого долгосрочные социальные проекты разделяются на последовательные этапы, ближайшие из которых разрабатываются конкретно, а отдаленные – в обобщенной форме, нередко лишь на концептуальном уровне.
В данной части описываются конкретные действия в ходе реализации проекта.
Это описание функционирования проекта: определяются основные стадии его реализации с указанием поэтапности работ, сроков и важнейших результатов. Сроки реализации могут быть указаны не календарные, а в увязке с началом работы по проекту, которое обычно начинается с началом финансирования.
Для описания поэтапности работ можно придерживаться следующей структуры:
1 этап – подготовительный . Включает в себя описание деятельности, направленной на проведение всех необходимых подготовительных мероприятий.
Это могут быть: проведение социологического исследования, разработка методических и информационных материалов, проведение обучающих семинаров, организация заседаний рабочей группы, распространение информации о данном проекте, заключение договоров о совместной деятельности и пр.
При разработке этого этапа необходимо предусмотреть все необходимое для того, чтобы реализация основного периода прошла успешно.
2 этап – основной . Включает в себя реализацию действий и мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач.
При описании данного этапа необходимо обратить внимание на то, чтобы для реализации каждой задачи были предусмотрены конкретные направления деятельности, определены формы и методы работы и промежуточные результаты.
Обычно, исходя из задач, содержание проекта разбивается на отдельные направления, представляющие самостоятельные части проекта. Необходимо разработать и схему управления проектом , для того, чтобы наглядно можно было представить весь его механизм.
3 этап – заключительный . Включает в себя подведение итогов реализации проекта, в том числе: проведение социологических исследований по выявлению эффективности проекта, издание методических и информационных материалов, корректировка проекта на следующий период, проведение заключительных встреч, круглых столов, семинаров и пр.
Если проект включает в себя образовательный блок, то желательно приложить учебно-тематические планы, если в проекте представлено мероприятие, – сценарий мероприятия.
Схема представления плана реализации проекта
1. Мероприятия, действия по проекту
2. Сроки, длительность
3. Ответственные
5. Результаты
ПРИМЕР
Проведение социологического исследования
1 месяц: 01.05.06-31.05.06
Иванова А.И.,Петров Н.Н.
анкетирование
Информация об уровне информированности клиентов…
2.Основной этап
В данной части проекта должен быть четко прописан механизм реализации проекта. Однако само содержание механизма реализации для многих проектировщиков остается неясным. Обратимся к рассмотрению этого вопроса.
Успешность реализации любого проекта, программы в значительной мере определяется четким, конкретным, содержательным обеспечением их механизмами реализации.
Основываясь на системно-деятельностном подходе, можно предположить: если любая человеческая деятельность включает в себя восемь компонентов, значит и механизм реализации проекта основан на их учете и конкретизации.
1. Субъект проектной деятельности:
кадровое обеспечение реализации проекта, четкое определение состава индивидов, социальных общностей, команд исполнителей, которые обладают высокой степенью готовности к данной конкретной деятельности в рамках проекта: знают что делать, умеют делать и хотят делать (информационная, операциональная и мотивационная готовность).
2. Объект проектной деятельности:
совокупность признаков, свойств предмета, на которые направлена проектная деятельность, т.е. нужна четкая параметризация объекта, чтобы не включить в поле деятельности “чужие” области, не поддающиеся воздействию свойства или параметры нежелательного воздействия.
3. Средства проектной деятельности:
все материальные, финансовые, технические, экономические и другие ресурсы, используемые субъектом для реализации проекта
4. Процесс проектной деятельности:
четко определенная совокупность операций, функций, действий субъекта; полнота учета операций и их последовательность.
5. Условия проектной деятельности:
включение в процесс проектной деятельности компонентов других систем, посредников, помощников, компенсаторов; субъектов или объектов, средств или процессов других систем деятельности. Условия являются своеобразным компенсатором недостатков компонентов данной деятельности: сторонние специалисты, волонтеры, иностранные инвестиции, лоббирование в органах власти и пр.
6. Результат проектной деятельности :
завершенная форма существования системы проектной деятельности.
В узком смысле слова результат – это реализованная цель, преобразованный в ходе деятельности объект. В широком смысле слова результат – это вся система деятельности в ее ставшей после функционирования форме, т.е. изменившиеся субъекты, объекты, средства, процессы, условия и т.д.
7. Система деятельности:
процессуальное отношение внутренних компонентов деятельности, мера их организованности, упорядоченности; функциональная организация всех компонентов деятельности, определяющая ее целостность.
8. Среда деятельности:
внешние для данной деятельности системы, образующие активный фон и потенциал конкретной деятельности. В качестве среды могут выступать другие сферы городской или общественной жизни или целостные территориальные образования (города, регионы, страны). Важно установить со средой гармоничные отношения сотрудничества, взаимосвязи, взаимопомощи, а не конфронтации.
Прежде чем рассматривать процедуры исполнения инвестиционного мероприятия, нам необходимо совершить краткий экскурс по процессам его реализации. При этом реализация проекта обязательно должна быть рассмотрена как с позиции управления уникальной задачей, так и с точки зрения реальных действий, совершаемых для достижения результата. В этом осмыслении нам помогут международные и национальные стандарты в области project-management.
Подходы общепринятых стандартов
Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.
Реализацию инвестиционных проектов принято делить на фазы, стадии жизненного цикла, процессы управления. Для дискретного восприятия проектной задачи применяется и функциональный подход, разделяющий управление реализацией на ряд функций управления. Такой подход наглядно продемонстрирован в стандарте PMI. В пятом издании Руководства PMBOK отмечается дискретный характер процессов управления. Вместе с тем, разработчики стандарта акцентируют внимание на тесном взаимодействии и переплетении процедур между собой. Действительно, процессы эти подчас глубоко интегрированы друг в друга.
Пример интеграции процессов контроля и исполнения проекта. Источник: Руководство PMBOK 5
Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.
Диаграмма активности в группах процессов и их взаимодействия. Источник: Руководство PMBOK 5
Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).
Методология реализации проекта
Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.
Ключевое значение имеют два параллельных процесса организации и контроля выполнения ИП. Сюда же входят процедуры мониторинга, сбора и анализа отчетности. Когда PM имеет план проекта, бюджет мероприятия, он спокойно может договариваться с исполнителями из числа участников команды и сторонних подрядчиков. Такие договоренности возникают или на уровне юридически оформленных соглашений, или на уровне подлежащих к постановке задач.
Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:
- промежуточные и итоговые результаты работ;
- сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
- бюджеты;
- рисковые события;
- качество;
- собственно продукт проекта.
Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины .
Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:
- администрирования;
- планирования;
- бюджетного управления;
- диагностики;
- маркетинга и продвижения;
- рекрутинга;
- управления от задач;
- оценки персонала;
- мотивации;
- лидерства;
- отбора и развития персонала;
- оценки эффективности и инвестиционного анализа;
- эффективных коммуникаций;
- контроля и мониторинга;
- управления риском;
- управления конфликтами;
- прокьюримента;
- управления изменениями;
- управления безопасностью;
- управления интеграцией.
В настоящей статье мы рассмотрели вопрос о том, что представляет собой реализация современных инвестиционных проектов с позиции международных стандартов, обозначили основные черты методологии выполнения проектного мероприятия. По существу, процессы и функции управления изучаемой предметной области, методы, применяемые в проектной практике, – и есть цель многочисленных исследований, представленных на страницах нашего сайта. Эта информация служит цели динамичного наращивания компетентности PM. Многие механизмы уже раскрыты в наших материалах, и процесс углубления в обозначенные темы будет продолжен.
Анализ организационной структуры проекта является неотъемлемой частью данной курсовой работы, поскольку успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры. Это понятие включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.
Под организационной структурой управления проектами понимают взаимосвязь органов управления, располагаемых на различных ступенях системы.
Организационная форма - это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками инвестиционного процесса.
Существует большое разнообразие организационных форм управления проектом в зависимости от того, кто выступает в роли руководителя проекта и от принятого распределения функций между участниками проекта. Тем не менее, имеющиеся организационные формы поддаются классификации, хотя и весьма условной. Ряд функций по реализации проектов постоянно выполняется определенными участниками проекта. К ним относятся: строительство, финансирование, лицензионные мероприятия, монтаж, наладка, пуск оборудования, эксплуатация и т. д.
Однако часть функций может перераспределятся между организациями, участниками от одного проекта к другому. К ним относятся прежде всего проектирование, поставки и управление проектом.
Принято различать варианты распределения функций между участниками проекта:
ь «Основную » систему. Руководитель (менеджер проекта) - представитель (агент) заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любая фирма - участник проекта. В этом случае менеджер проекта отвечает за координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит. Преимущество - объективность менеджера, недостаток - риск за судьбу проекта лежит на заказчике.
ь Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер проекта)- принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним и участниками проекта в пределах фиксированной цены. Им может быть подрядная или консалтинговая фирма. Консалтинговая фирма управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. Риск возлагается на подрядчика.
ь Система «ускоренного строительства » (система «под ключ»). Руководитель (менеджер) проекта - проектно - строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
В любой из перечисленных форм предполагается создание специальной группы, которая становится самостоятельным участником проекта или структурно входит в состав одного из участников и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта - проектная команда.
Функционально-организационная структура.
Такой тип организационной структуры используется в организациях со стабильным режимом работы, малой зависимостью от внешней среды, неизменным характером специализации и равномерным темпом развития.
Характеристика функционально-организационной структуры
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Стимулирует деловую и профессиональную специализацию |
Стимулирует функциональную изолированность |
|
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях |
Увеличение количества межфункциональных конфликтов из-за распределения ресурсов и снижение эффективности достижения конечной цели |
|
Уменьшает координацию в функциональных областях и повышает технологичность операций в этих областях |
Увеличение количества взаимодействий между отдельными участниками и снижение эффективности коммуникаций |
|
Четкая карьерная перспектива |
При привлечении сотрудников для реализации проекта, их мотивация существенно снижается |
Основной недостаток функциональной структуры в том, что единые процессы разбиваются на отдельные функциональные области, при этом оптимизируется эффективность отдельных операций, но ухудшается взаимодействие между областями, следовательно, снижается эффективность управления проектами.
Решением данной проблемы может служить усиление горизонтальной интеграции за счет посредников и команд.
Матричная организационная структура.
Посредники и команды, сглаживая недостатки функциональной структуры, имеют ограниченное применение. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывают проектно-целевую, которая образует матричную.
По широте полномочий руководителя и количеству вовлекаемых ресурсов различают типы матричной структуры:
1. Слабая матрица - проект имеет только одного постоянного сотрудника (РМ) или не имеет вообще;
2. Сильная матрица - руководитель проекта имеет широкие полномочия, привлекает 50-95% всех организационных ресурсов компании. Руководитель проекта функционирует на постоянной основе и имеет собственный штат.
3. Сбалансированная матрица - руководитель проекта имеет равные с функциональным руководителем полномочия, работает на постоянной основе, привлекает 15-60% организационных ресурсов компании, проект может иметь временный штат.
Характеристика матричной структуры
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Проект, его цели и потребности клиента находятся в центре внимания |
Нарушение принципа единоначалия и как следствие дезорганизация персонала и конфликты |
|
Сохраняется преимущество функциональных структур в части оптимизации деятельности в функциональных областях и используются ресурсы для нескольких проектов |
Конфликт между проектной и организационной структурой по распределению ограниченных ресурсов и принятию большинства решений по проекту |
|
«Беспокойство» персонала по поводу карьеры по завершению проекта |
Проблема распределения полномочий между руководителями функциональных подразделений и РМ |
|
Есть возможность оптимизировать орг. структуру от слабой до сильной матрицы |
Проектно-целевая структура.
Структура появляется когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении отдельного проекта или программы проектов. При этом другие функциональные подразделения либо отсутствуют, либо имеют вспомогательные функции и значение.
Проектно-целевая структура четко отделена от структур участников проекта или взаимодействует с ними на самом высоком уровне.
Характеристика проектно-целевой структуры
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
Широкие полномочия руководителя проекта обеспечивают горизонтальную целевую направленность проекта |
У участников проекта возникает беспокойство за завтрашний день |
|
Сотрудники напрямую подчинены руководителю проекта |
Возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов |
|
Укорачиваются коммуникационные связи между сотрудниками, руководителем проекта и высшим руководством |
Возникновение негативной конкуренции между проектами и их командами |
|
Достигается простота и гибкость в управлении проектом |
|
|
В случае завершения первого проекта, его ресурсы используются другим |
Проектно-целевая структура представляет собой несколько параллельных структур, которые отличаются от обычных функциональных тем, что принципиальное значение в них имеет горизонтальная интеграция и временной характер таких структур.
Характеристика организационных структур
|
Характеристика проекта |
Функциональная |
Проектно-целевая |
|||
|
Сбалансир. |
|||||
|
Полномочия руководителя проекта |
крайне ограничены |
ограничены |
слабые - средние |
средние - высокие |
высокие - неограниченны |
|
Доля орг.ресурсов, задействованных в проекте |
|||||
|
Роль руководителя проекта |
временная |
временная |
постоянная |
постоянная |
постоянная |
|
Обычное название руководителя проекта |
координатор, посредник, лидер проекта |
РМ или руководитель программы |
РМ или руководитель программы |
||
|
Статус команды |
временный |
временный |
временный |
постоянный |
постоянный |
Смешанные и гибридные структуры
1. Частичная матрица - организация постоянно управляет проектами, но в них вовлекаются не все, а отдельные подразделения, остальные работают как функциональные.
2. Проектно-функциональная возможна в случае реализации внутреннего автономного проекта. Численность работников нарастает постепенно, по мере увеличения проекта.
|
Критерии оценки |
Функциональная |
Матричная |
Проектная |
|
1. Неопределенность условий реализации проекта |
|||
|
2. Технология проекта |
стандартная |
||
|
3. Сложность проекта |
|||
|
4. Продолжительность проектного цикла |
короткая |
||
|
5. Размер проекта |
|||
|
6. Важность проекта |
не очень важный |
очень важный |
|
|
7. Взаимосвязь и зависимость между отдельными частями проекта |
|||
|
8. Критичность времени |
|||
|
9. Взаимосвязь и взаимозависимость проекта и систем высокого уровня |
Проведя анализ данных таблицы, можно судить о том, что для данного проекта более предпочтительна функциональная структура.
Выбор организационной структуры зависит от внешнего окружения компании и приводит к выбору между органистических и механистических структур. Чем динамичнее окружение, тем гибче должна быть структура.
|
Органистическая |
Механистическая |
|
Общая характеристика |
|
|
Широко определенные должностные обязанности |
Узкий фронт работ исполнителей |
|
Небольшое количество общих указаний |
Большое количество подробных правил и процедур |
|
Размытая ответственность |
Четкая ответственность |
|
Организация основана на перекрестных связях |
Иерархический принцип организации |
|
Субъективная система вознаграждения |
Объективная система вознаграждения |
|
Субъективные критерии отбора |
Объективные критерии отбора сотрудников |
|
Неформальность в общении |
Официальность |
|
Условия применения |
|
|
Высокий уровень неопределенности и изменчивости внешней среды |
Низкий уровень неопределенности и изменчивости внешней среды |
|
Размытые и изменяемые цели |
Заранее известные и четко определенные цели |
|
Уровень структурированности задач |
|
|
Возможность измерить результаты |
|
|
Невозможно |
Возможно |
|
Поощрение |
|
|
Значимость нематериального поощрения |
Материальное |
Сравнив органистическую и механистическую структуру, можно с уверенностью сказать, что для данного проекта практически по всем пунктам сравнения подходит механистическая структура.
|
Выделенная структура |
Управл. по проектам |
Всеобщее УП |
"Двойственная" орг. структура |
Сложные структуры управления проектом |
||||
|
Организацион-е структуры по содержанию |
Управ. за Заказчиком |
Управ. за Генпод. |
Управ. за управ. Фирмой |
Управ. Фирма + генподр. |
||||
|
Функциональные структуры |
||||||||
|
Слабая матрица |
||||||||
|
Сбалансиров-ая матрица |
||||||||
|
Сильная матрица |
||||||||
|
Проектно-целевая струк. |
||||||||
|
Гибридная структура |
1 - эффективность применения организационных структур в зависимости от схемы взаимоотношений участников и содержания проекта;
1 - низкий, 2 - скорее низкая, 3- скорее высокая, 4 - высокая, 5-очень высокая.
2 - целесообразный уровень структуризации деятельности:
1 - низкая, 2 - средняя, 3 - высокая.
Проанализировав данные таблицы, можно определить наиболее приемлемую структуру. Для данного проекта таковой является выделенная структура.
Если основные механизмы управления и непосредственные источники основных ресурсов проекта находятся в рамках одной организации, то необходимо создавать внутрифирменную организационную структуру управления проектом, каким-либо образом согласуя при этом «материнскую» структуру с новой, проектной структурой.
Материнская структура ООО «Антей» выглядит следующим образом:
Организационная структура ООО «Антей»
Схематически «выделенная» организационная структура управления проектом изображена ниже:
Такая выделенная структура создается исключительно для одного проекта, после реализации которого она ликвидируется. Основными организационными ресурсами для такой структуры являются ресурсы «материнской» организации, которые на время проекта выделяются в структуру проекта и после его завершения возвращаются в «материнскую» структуру. Степень «выделенности» может быть разной - от отдельного, независимого предприятия, контролируемого только на высшем уровне, до структурного подразделения внутри организации, взаимодействующего с другими подразделениями «материнской» структуры, как в нашем случае.
1. Организационная структура управления проектами.
2. Контроль и регулирование при реализации проекта.
3. Управление изменениями.
4. Обеспечение качества проекта.
5. Управление завершением проекта.
1. Организационная структура управления проектами.
Успех реализации проекта во многом зависит от его организационной структуры.
Организационную структуру (структуру управления) предприятия можно определить как целенаправленное распределение и упорядочение деятельности внутриорганизационных подразделений, включая определение их взаимоотношений и ответственности работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием. Главная функция организационной структуры - обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия.
Организационная структура предприятия показывает делегирование полномочий различным функциональным подразделениям предприятия. Она может создаваться в соответствии с различными функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), . а также в соответствии с логистикой деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, географией регионов, спецификой рынка и т.д.
Основной концепцией системного подхода к организации и управлению как процессу является взаимосвязь частей или подсистем фирмы. Главное значение имеет синергетическая характеристика системного подхода: организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться синергизма, то есть одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.
Разработка организационной структуры обычно включает в себя следующие шаги:
Устанавливаются цели и задачи экономической деятельности;
Определяются функции, которые должно осуществлять предприятие для достижения указанных целей (общее руководство, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, продажа и сбыт, снабжение, производство, бизнес-планирование, экономический анализ);
Функции группируются или взаимоувязываются;
Выявляются структурные подразделения, отвечающие за реализацию функций. Если на предприятии создается новое подразделение, необходимо учитывать, какую функцию оно будет выполнять, то есть функции должны быть спроецированы на структурные звенья;
Анализируются, планируются и описываются все основные виды работ;
Составляется программа набора и обучения персонала для новых подразделений.
Основные типы структур, используемых при управлении проектами - функциональная, матричная и проектная. В функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей. Если этот тип используется при управлении проектами, то, как правило, назначается один или несколько координаторов, осуществляющих связь между функциональными подразделениями
Рис. 7.1. Функциональная структура управления при управлении проектами.
При матричной структуре для решения проблем создаются временные проектные группы, во главе которых стоят руководители проектов. взаимодействие РП с функциональными отделами осуществляются по горизонтали, и эти связи, накладываясь на традиционные вертикальные связи иерархической функциональной структуры, образуют матрицу взаимодействия. За все конкретные результаты работы по проекту отвечает руководитель проекта, которые не располагает непосредственной административной властью над членами своей проектной группы. Матричная структура может эффективно использоваться при мелких и средних проектах.
Рис. 7.2. Матричная структура управления проектами.
В проектной структуре для решения конкретных задач, связанных с проектом, создается рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. Персонал и ресурсы, ранее привлеченные к работе, возвращаются в свои функциональные подразделения. Для решения задач перспективного развития в составе предприятия создается специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свое внимание на выполнении конкретных задач.
Рис. 7.3. Проектная структура управления проектами.
В таблице 7.1. проанализированы преимущества и недостатки проектной и матричной СУ.
Критерии для принятия решений по организационной структуре
При организационном проектировании необходимо уделять внимание основным аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых:
Диапазон управления, то есть число работников, подчиненных руководителю подразделения или его внутренней организационной единицы;
Количество уровней управления;
Детализация деятельности по работам. процессам, видам оборудования, месторасположению, продукции или категориям потребителей;
Регламентация и распределение обязанностей и полномочий.
Организационная структура проектной команды должна соответствовать основным видам деятельности по реализации проекта.
Функции руководителя проекта :
· оказание консультационной помощи заказчику;
· выбор проектировщиков и подрядчиков;
· организация предпроектных работ и разработка задания на проектирование;
· подготовка документов для заключения контрактов;
· оформление договоров на поставку материалов;
· планирование, составление сетевых графиков и календарных планов;
· контроль за стоимостью, сроками и качеством строительства;
· ввод объекта в эксплуатацию.
Инженер-координатор проекта несет ответственность за координацию работ по проекту на всех его стадиях и выполняет следующие функции:
· определяет объемы работ и сроки их выполнения;
· устанавливает взаимосвязи между элементами проекта;
· обеспечивает планирование;
· контролирует соблюдение бюджета проекта в части затрат на рабочую силу и материалы;
· обеспечивает необходимое качество работ и соблюдение всеми участниками проекта установленных стандартов и требований контракта;
· отвечает за связь между всеми участниками проекта, проводит встречи с поставщиками.
Менеджер по проектированию отвечает за выполнение работ по инженерному проектированию в рамках проекта. В ходе проектирования выполняет следующие функции:
· контролирует соответствие объема выполненных проектных работ условиям контракта, что позволяет успешно осуществлять последующие работы по поставке оборудования и строительству;
· участвует в составлении календарного плана проектных работ и определяет дату начала работ;
· подбирает и привлекает к проекту специалистов и координирует их деятельность;
· контролирует и ограничивает внесение изменений в проект после окончания проектных работ;
· проверяет ход выполнения работ в соответствии с их последовательностью по приоритетам;
· согласовывает с проектировщиками номенклатуру материалов и оборудования, используемых в проекте, выдает разрешение на применение нестандартных материалов.
Группа управления СМР (менеджер строительства):
· участвует в разработке сетевых графиков и календарных планов, наблюдает за ходом работ, контролирует выполнение календарных планов и подготавливает предложения по изменению хода строительства;
· рассматривает предложения по заключению субподрядных контрактов;
· осуществляет контроль за использование трудовых ресурсов и оборудования;
· подготавливает отчетность о ходе строительства.
Группа закупок и поставок несет ответственность за все виды закупок на стадии осуществления проекта, контролирует данные, полученные от поставщиков, и следит за выполнением контрактов. Руководитель этой группы является официальным представителем руководителя проекта у поставщиков и подрядчиков.
Координатор работ по эксплуатации отвечает за организацию и проведение эксплуатационных испытаний, устанавливает цели и определяет приоритеты при проведении испытаний, разрабатывает общие принципы их проведения и составляет график. По результатам испытаний он подготавливает соответствующий отчет.
Финансово-бухгалтерская группа несет ответственность за все расходы по проекту и составляет следующие документы:
· отчет по отклонениям от сметы;
· мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушения календарных графиков;
· оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;
· отчет о результатов проверок счетов-фактур у субподрядчиков;
· исполнительную смету, отражающую все расходы по проекту.
Административный руководитель контрактов осуществляет контроль за выполнением контрактов, следит за соблюдением процедур по их изменению, осуществляет контроль за выполнением гарантий, оговоренных в контрактах, составляет план закрытия контрактов, выявляет все обязательства, невыполненные поставщиками, субподрядчиками и другими участниками проекта, согласовывает с заказчиком перечень расхождений и недостатков, которые должны быть устранены до приемки работы и следит за их устранением.
Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, разработку и использование программных средств, установление и соблюдения процедур доступа и использования информации.
Административный помощник координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта: отвечает за оборудование помещения, обеспечивает множительные и копировальные услуги, оказывает почтовые и транспортные услуги.
Паспорт проекта. 2
Актуальность проекта. 5
Цель и задачи проекта. 7
Целевые группы проекта. 7
Механизм реализации проекта. 7
Ресурсное обеспечение. 8
Календарный план мероприятий по реализации проекта. 9
Ожидаемые результаты.. 12
Оценка проекта. 13
Прогноз возможных негативных последствий и средств их компенсации. 14
Дальнейшее развитие проекта. 15
Бюджет проекта. 15
Глоссарий. 15
Приложение. 18
Паспорт проекта
| Наименование проекта | Совершенствование механизмов общественного участия в городе Новокузнецке |
| Основные разработчики проекта | 1. Азанова Ольга Александровна, зам. директора Общественной приемной КРОО «ЦСЭРН» 2. Арчибасова Юлия Викторовна, главный специалист Комитета социальной защиты Администрации г. Новокузнецка 3. Аухадиев Алексей Альбертович, председатель РОО «Антикоррупционный Комитет по Кемеровской области» 4. Буравлева Надежда Васильевна, зам. Председателя городского Совета ветеранов войны и труда г. Междуреченск 5. Владимирова Надежда Викторовна, исп. директор БФ социальной поддержки нуждающихся граждан «ВИКТОРИЯ» 6. Денисовец Евгения Игоревна, волонтёр Кемеровской региональной антинаркотической общественной организации Обновление молодежи 7. Желанникова Анна Викторовна, клинический психолог КРОО «Физкультурно-спортивный клуб инвалидов «Факел», лидер добровольческого движения «ДОБРО ПЛЮС » 8. Корниевская Ольга Александровна, специалист КДМ Администрации г. Новокузнецка 9. Макашина Галина Михайловна, директор РОУ «Экосоциум тура», член Общественной палаты КО 10. Митрофанов Дмитрий Александрович, специалист по работе с молодежью, инструктор по организационно-массовой работе Кемеровская ТПО ГМПР, председатель молодежного Совета ТПО ГМПР 11. Лучинин Максим Владимирович, ревизор РОО «Антикоррупционный Комитет по Кемеровской области» 12. Петрова Оксана Евгеньевна, ведущий специалист Администрации г. Новокузнецка, отдел общественных отношений 13. Рябчинская Анна Сергеевна, главный специалист Комитета социальной защиты Администрации г. Новокузнецка 14. Смирнов Виктор Олегович, председатель Совета КРОО «ЦСЭРН» 15. Стародуб Татьяна Ивановна, управляющий делами НГО ООО «РСВ», член Общественной палаты КО 16. Стародубова Мария Николаевна, общественник АНО «Социальное партнерство» 17. Торушпанов Василий Яковлевич, председатель НКО Родовая община коренного малочисленного народа шорцев «МАМА» 18. Фирсова Анна Сергеевна, директор новокузнецкого подразделения БО «Фонд «Центр социальных программ» РУСАЛа 19. Шуберт Людмила Сергеевна, директор НП «Социальная деревня Благодатная» |
| Цель и задачи | Цель. Совершенствование механизмов общественного участия в городе Новокузнецке. Задачи: 1. Создать Общественный совет НКО при главе г. Новокузнецка (ОС НКО). 2. Обеспечить информированность граждан о деятельности СО НКО. 3. Содействовать консолидации кадровых, материально-технических ресурсов НКО при организации и проведении социально значимых акций и мероприятий в городе. 4. Выработать рекомендации по поддержке СО НКО в г. Новокузнецке. |
| Сроки, этапы реализации проекта | 1. Этап подготовительный (октябрь-декабрь 2012 г.) 2. Этап практической деятельности (январь-июль 2013 г.) 3. Этап обобщения (август-сентябрь 2013 г.) |
| Перечень основных мероприятий | 1. Разработка нормативной правовой базы ОС НКО. 2. Разработка программы деятельности ОС НКО. 3. Освещение деятельности СО НКО в СМИ. 4. Издание печатной продукции просветительского характера. 5. Проведение социально значимых мероприятий. 6. Проведение социологических исследований. 7. Проведение обучающих семинаров для активистов НКО. 8. Выработка рекомендаций по поддержке СО НКО. |
| Исполнители проекта и основных мероприятий | Инициативная группа и ОС НКО |
| Ожидаемые результаты реализации проекта | 1. Издание распоряжения главы г. Новокузнецка о создании ОС НКО. 2. Утверждение положения о ОС НКО. 3. Наработка ресурсной базы ОС НКО. 4. Формирование и пополнение банка данных НКО. 5. Создание и обновление сайта ОС НКО. 6. Размещение статей, публичного отчета, выступления в СМИ. 7. Издание и распространение печатной продукции о формах общественного участия. 8. Проведение согласованных социально значимых акций и мероприятий, гражданских форумов. 9. Рекомендации по поддержке СО НКО в г. Новокузнецке. |
| Целевые группы проекта | СО НКО органы местного самоуправления население города |
Актуальность проекта
На территории г. Новокузнецка по состоянию на 2012 г. осуществляют деятельность 860 некоммерческих организаций (далее – НКО), зарегистрированных в качестве юридических лиц в установленном федеральным законодательством порядке, большую часть из которых составляют социально ориентированные некоммерческие организации (далее – СО НКО).
В настоящее время СО НКО принимают активное участие в решении задач в сфере социальной защиты граждан, образования, культуры, пропаганды здорового образа жизни, патриотического и гражданского воспитания, повышения уровня гражданской активности и роста правового самосознания населения.
Преобладающее количество СО НКО г. Новокузнецка составляют профессиональные союзы, ветеранские общественные организации и общества инвалидов, они же являются и самыми многочисленными по составу и осуществляют деятельность практически во всех районах города.
Также получили распространение общественные объединения, деятельность которых направлена на оказание социальной помощи, поддержки и защиты граждан, пропаганду здорового образа жизни, молодежные и детские объединения, СО НКО, занимающиеся поисковой деятельностью и патриотическим воспитанием граждан.
В соответствии с Федеральным законом от 12.01.1996 № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» администрацией города сформирован и ведется государственный реестр социально ориентированных некоммерческих организаций – получателей поддержки, оказываемой органами исполнительной власти.
Вместе с тем в г. Новокузнецке в настоящее время пока не создана система стимулирования (финансового, информационного, организационного и др.) социально значимой деятельности НКО со стороны органов власти. Остаются нерешенными следующие проблемы:
1. В то время как на федеральном, региональном уровнях активно формируется нормативная правовая база поддержки СО НКО (принимаются законодательные акты, разрабатываются программы и пр.), в г. Новокузнецке такая работа не проводится. Органы местного самоуправления не уделяют достаточного внимания социальному потенциалу некоммерческого сектора.
2. Отсутствие объективной информации о состоянии и развитии некоммерческого сектора в г. Новокузнецке; не проводились социологические исследования о деятельности ни СО НКО, ни НКО в целом, позволяющих выявить основные тенденции развития некоммерческого сектора, определить степень доверия населения к нему.
3. В городских СМИ недостаточно информации о деятельности СО НКО, добровольчестве (волонтерстве), низкое качество социальной рекламы, направленной на популяризацию социально ориентированной деятельности. Отсутствует единый городской информационный портал СО НКО.
4. Не получили в городе достаточного развития добровольчество (волонтерство) и благотворительная деятельность в городе, в том числе и среди СО НКО.
5. Требуется повышение квалификации сотрудников и добровольцев (волонтеров) СО НКО, что позволит на более высоком уровне решать вопросы функционирования некоммерческого сектора города и эффективно реализовывать программы социальной поддержки граждан.
В рамках реализации проекта предполагается оказать содействие поддержке деятельности СО НКО на местном уровне. С этой целью Программой будут предусмотрены мероприятия по организационно-методическому сопровождению органами местного самоуправления города, организаций совместной деятельности по разработке и реализации программ по поддержке СО НКО.
В целом, поддержка СО НКО позволит улучшить не только материально-техническую базу СО НКО, но и увеличить количество проектов (программ), реализуемых ими, в том числе и по решению приоритетных задач социально-экономического развития города, а также будет содействовать выявлению и распространению лучших практик некоммерческого сектора.
СО НКО в качестве социальных партнеров могут оказать содействие в организации и проведении мероприятий, ориентированных на реализацию актуальных направлений социально-экономического развития города.
Таким образом, анализ существующей ситуации показал потребность и необходимость создания Общественного Совета СО НКО при главе г. Новокузнецка, развития системы взаимодействия различных НКО и совершенствование механизмов общественного участия в целом. Эта система будет создана как механизм сотрудничества и конструктивного взаимодействия по важным вопросам культурного, социального и экономического развития, учета общественного мнения и поддержки общественных инициатив.
Цель и задачи проекта
Цель. Совершенствование механизмов общественного участия в городе Новокузнецке.
Задачи:
1. Создать Общественный совет НКО при главе г. Новокузнецка.
2. Обеспечить информированность граждан о деятельности СО НКО.
3. Содействовать консолидации кадровых, материально-технических ресурсов НКО при организации и проведении социально значимых акций и мероприятий в городе.
Целевые группы проекта
Механизм реализации проекта
| Этапы проекта | Сроки этапов проекта | Задачи этапов проекта |
| 1. Этап подготовительный | Октябрь-декабрь 2012 г. | 1. Изучить вопросы общественного участия. 2. Создать инициативную группу. 3. Проанализировать кадровые, материально-технические ресурсы. 4. Спрогнозировать результаты проекта. |
| 2. Этап практической деятельности | Январь- июль 2013 г. | 1. Обеспечить начало работ по проекту: создание ОС НКО. 2. Создать нормативную правовую базу деятельности СО НКО. 3. Разработать рекомендации по поддержке СО НКО. 4. Провести гражданский форум. |
| 3.Этап обобщения | Август-сентябрь 2013 г. | 1. Подготовить презентацию результатов работы. 2. Определить степень достижения результатов проекта. 3. Определить развитие проекта. |
Ресурсное обеспечение
| Ресурсы | Внутренние | Внешние |
| Материально-технические | Помещение, орг. техника, мебель или иное оборудование, принадлежащие ОС НКО | То же, но не принадлежит ОС НКО и используется им по договору или передано в оперативное управление |
| Человеческие | Сотрудники НКО, входящие в состав ОС НКО (количественный состав) Добровольцы, работающие в/с НКО, их знания, опыт | Родственники, друзья, знакомые сотрудники, специалисты в разных областях знаний, с которыми сотрудничает НКО Отдел общественных отношений Администрации г. Новокузнецка |
| Имидж организации | Наличие позитивного имиджа НКО, входящих в ОС НКО/создающих ОС НКО, комфортности условий деятельности внутри НКО, финансовая и организационная устойчивость в глазах её сотрудников и добровольцев | Имидж НКО в глазах местных властей, партнеров и конкурентов, местного сообщества, представителей бизнеса, известность НКО |
| Финансы | Финансы, которые удалось привлечь | Потенциальные источники финансирования |
| Технологии | Технологии, которыми владеют НКО, члены Совета | Технологии, которые применяются в третьем секторе или других секторах, которые можно применить к организации деятельности ОС НКО: ярмарки НКО; гражданский форум и др. |
| Информационные | Знания сотрудников НКО, методическая литература | Доступ и взаимодействие со СМИ, доступ в Интернет и т.п. |
Календарный план мероприятий по реализации проекта
| № | Задача | Мероприятие | Сроки | Исполнители | Ответственный |
| 1. | Создать Общественный совет НКО при главе г. Новокузнецка | Создание инициативной группы | Октябрь 2012 г. | Разработчики проекта | Руководитель проекта |
| Изучение положительного опыта работы ОС НКО других территорий | Октябрь 2012 г. | Инициативная группа | Руководитель проекта | ||
| Разработка и утверждение Положения об ОС НКО (приложение) | Октябрь 2012 г. | Инициативная группа | Отдел общественных отношений | ||
| Формирование состава ОС НКО | Ноябрь 2012 г. | Инициативная группа | Руководитель проекта | ||
| Разработка программы деятельности ОС НКО | Ноябрь-декабрь 2012 г. | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| 2. | Обеспечить информированность граждан о деятельности СО НКО | Разработка сайта ОС НКО | Ноябрь 2012 г. | Инициативная группа | Председатель ОС НКО |
| Обновление сайта | 1 раз в неделю | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Освещение в СМИ: городские газеты «Новокузнецк», «Кузнецкий Рабочий», «Седьмой день», «Пенсионер» | 1 раз в неделю | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Освещение на телевидение «Ново ТВ» | 1 раз в месяц | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Размещение публикаций на собственных информационных ресурсах НКО | 1 раз в месяц | СО НКО | Руководители СО НКО | ||
| Издание и распространение печатной продукции о формах общественного участия | 1 раз в квартал | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| 3. | Содействовать консолидации кадровых, материально-технических ресурсов НКО при организации и проведении социально значимых мероприятий, гражданских форумов в городе | Социально значимые акции: «Помоги собраться в школу», «Весенняя неделя добра», «Рождество для всех и для каждого» | В течение года | СО НКО | Председатель ОС НКО |
| Значимые памятные, праздничные даты | В течение года | СО НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Социально значимые проекты | Согласно плану | СО НКО | Председатель ОС НКО | ||
| День НКО в рамках празднования Дня народного единства | 04.07 | СО НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Гражданский форум | 1 раз в год | СО НКО | Председатель ОС НКО | ||
| 4. | Выработать рекомендации по поддержке СО НКО в г. Новокузнецке | Социальное исследование «Ожидания» (граждане, СО НКО, администрация) | 2 раза в год | Инициативная группа | Председатель ОС НКО |
| Круглый стол по выработке предложений | Август 2013 г. | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Обучающие семинары для активистов НКО | 1 раз в квартал | ОС НКО | Председатель ОС НКО | ||
| Разработка проекта нормативного акта по поддержке НКО в г. Новокузнецке | Август-сентябрь 2013 г. | ОС НКО | Председатель ОС НКО |
Ожидаемые результаты
