Управление оборотным. Дипломная работа: Управление оборотным капиталом предприятия

Андрей Скорочкин, Менеджер группы повышения эффективности бизнеса компании «КПМГ» в России и СНГ, Москва; кандидат экономических наук

• Сколько денежных средств можно извлечь из раздутого оборотного капитала компании
• Как сократить оборотный капитал организации до оптимального объема
• Оптимизация оборотного капитала: пример программы
• Управление оборотным капиталом предприятия: оценка рисков
• Как реагировать, если значения того или иного параметра выходят за установленные границы

Оборотный капитал компании – «кровь» организации. Если его недостает, предприятию приходится брать займы, и не всегда на выгодных условиях, а это снижает финансовую устойчивость бизнеса и ведет к падению прибыли. Но когда оборотный капитал организации раздут – тоже плохо: компания не использует ресурсы для развития новых проектов. Расскажу, за счет чего вы можете сегодня высвободить денежные средства, и раскрою секреты управления оборотным капиталом предприятия.

Обладать капиталом и не использовать его – это не стиль Генерального Директора. Поэтому мы подготовили статью, которая поможет определиться, куда можно инвестировать, а куда лучше вообще не обращаться.

В статье Вы также найдете удобную таблицу, с указанием рисками и доходностью различных инструментов инвестирования.

В этой статье под оборотным капиталом компании подразумевается сумма дебиторской задолженности и запасов (сырья, готовой продукции, незавершенного производства и пр.) за вычетом кредиторской задолженности. Бывает, что термин используется и в более широком смысле, – тогда к оборотному капиталу относят также денежные средства и их эквиваленты.

Оптимизация оборотного капитала компании

Сегодня этот вопрос особенно актуален. В годы бурного роста экономики каждая компания, стремясь завоевать как можно бóльшую часть рынка, ставила своей главной задачей продвижение новых продуктов. А вот повышению эффективности бизнеса за счет внутренних резервов уделялся минимум внимания. Между тем оборотный капитал компании, раздутый в годы роста, сегодня может стать одним из важнейших источников, обеспечивающих финансирование операций. Оптимизация оборотного капитала позволит вам высвободить 15-30% от его первоначального объема (см. рисунок ). Еще 10-15% денежных средств даст централизация управления финансовыми ресурсами.

Чтобы успешно справиться с этой задачей, надо решить три основных вопроса:

• Сколько замороженных в операционном цикле денежных средств можно высвободить, не снижая эффективности и не сокращая объема операций?
• Каковы оптимальные показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности и как их достичь (см. Формула расчета оборачиваемости )?
• Какова реальная потребность компании в денежных средствах и какие инструменты управления помогут эту потребность уменьшить?

Иными словами, нужно разобраться, что делать (определить характер необходимых изменений) и как делать (найти способ, позволяющий эффективно реализовать принятые решения).

Ресурсы, высвобожденные в результате оптимизации оборотного капитала (% от первоначального объема)

Классический алгоритм оптимизации оборотного капитала и повышения ликвидности предполагает такие мероприятия:

• улучшение положения с кредиторской и дебиторской задолженностью: во-первых, устраняйте ситуации, приводящие к несвоевременной оплате счетов; во-вторых, сравнив Ваши условия оплаты со средними либо лучшими на рынке, попытайтесь пересмотреть свои договоренности с контрагентами; в-третьих, максимально автоматизируйте операции;
• краткосрочное скользящее планирование движения денежных средств по отдельным подразделениям и по компании в целом;
• нормирование и сокращение запасов, запуск механизмов управления и контроля, обеспечивающих поддержание запасов на оптимальном уровне;
• внедрение эффективных способов управления оборотным капиталом и контроля его состояния для поддержки требуемого уровня финансовых средств, задействованных в операционном цикле.

Хотя разработка алгоритмов для решения этих задач – процесс сам по себе трудоемкий, большинство затруднений, как показывает опыт нашей компании, связаны не с построением подобных схем, а с их реализацией на предприятии. Ведь требуется не просто обеспечить сиюминутный результат, уменьшив или увеличив оборотный капитал до нужного уровня, но также достичь устойчивого долгосрочного эффекта – а для этого надо создать отлаженную организационную структуру с четко распределенными обязанностями и ответственностью сотрудников.

Оптимизация оборотного капитала: пошаговая инструкция

Оптимизация оборотного капитала, как правило, находится в ведении финансовой службы. Однако эта служба сталкивается с серьезным сопротивлением или непониманием со стороны подразделений, которые влияют на составляющие оборотного капитала, – таких как службы закупок и логистики, отделы продаж и обработки платежей, IT-службы, производственные отделы.

Возникает парадокс: с одной стороны, финансовая служба ответственна за оборотный капитал, уровень ликвидности компании и источники финансирования, а с другой – лишена возможности серьезно воздействовать на структуры, распоряжающиеся отдельными составляющими этого самого капитала.

Типового решения такой проблемы, к сожалению, нет. Однако существует несколько универсальных способов, вполне реализуемых в любой компании. Вот что вы можете сделать.

1. Выберите подразделение, ответственное за управление оборотным капиталом предприятия

В крупных компаниях есть смысл создать особую службу с такими функциями, а в небольших – возложить эти обязанности на одну из уже существующих структур или даже на отдельного специалиста. Таким образом, управление оборотным капиталом может принять на себя лично финансовый директор либо, например, казначейство, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.

2. Определите критерии для оценки управления оборотным капиталом предприятия

Набор показателей должен быть необходимым и достаточным для эффективного контроля – то есть полно и достоверно отражать суть происходящих процессов. Тут важно не увлечься – иначе у Вас получится система из сотни параметров, значения которых невозможно ни оперативно вычислить, ни адекватно интерпретировать. Скажем, для элемента «Кредиторская задолженность» обычно достаточно такого набора характеристик:

• период оборота кредиторской задолженности (каков вклад в общий период оборота капитала);
• структура задолженности: доли краткосрочных обязательств (до года), долгосрочных обязательств (более года), просроченной задолженности;
• среднее время задержки платежа (после наступления срока оплаты, установленного в договоре);
• стоимость обслуживания задолженности.

При выборе показателей важно не упускать из виду вопрос реализуемости подсчетов. Вот, к примеру, критерий «Среднее время задержки платежа». Если верно найти его значение, Вы узнаете, эффективно ли действует система обработки кредиторской задолженности. Вместе с тем быстро и корректно произвести нужные вычисления удастся лишь тогда, когда учет задолженности в компании автоматизирован, а история платежей представлена в связке с условиями договоров (такую возможность обеспечивает большинство корпоративных информационных систем). Если же Ваши финансисты могут рассчитать этот показатель только вручную (например, в Microsoft Excel), лучше его вообще исключить: вычисления будут долгими и трудоемкими, а результат вовсе не обязательно окажется достоверным.

3. Утвердите целевые значения параметров

Этот этап – один из самых сложных и значимых. Ошибка в выборе нормативов может обойтись компании слишком дорого. Есть два способа решить задачу: один долгий и эффективный, другой быстрый, но не всегда результативный.

Способ первый – долгий, но эффективный. Он предполагает комплексный пересмотр всех показателей, расчет оптимального объема оборотного капитала и определение нормативных значений составляющих (дебиторской и кредиторской задолженности, запасов) для каждого из подразделений компании или направлений бизнеса.

Этот вариант трудоемок: потребуется набор команды специалистов (финансистов, технологов, логистов, сотрудников коммерческих служб и производственных подразделений), управление проектом, проведение согласований и расчетов. Но результат Вас впечатлит: десятки процентов экономии, погашение значительной части долгов и долговременный эффект финансового оздоровления компании.

Способ второй – быстрый, но не всегда результативный. Это – метод «от достигнутого»: значения всех показателей фиксируются на текущем уровне. Если у Вас сезонный или цикличный бизнес, есть смысл установить несколько значений. Далее работа ведется путем последовательных улучшений: каждое из подразделений, ответственных за определенный параметр, предлагает, как в предстоящем периоде можно улучшить текущие показатели.

Если же идеи на этот счет отсутствуют, структура, ответственная за управление оборотным капиталом, инициирует принудительную постановку целей через топ-менеджмент. При этом могут быть задействованы разные схемы мотивации – как положительной (выплата процента от экономии), так и отрицательной (взыскание суммы, равной издержкам на привлечение внешнего финансирования, с подразделения, которое допустило замораживание денежных средств объемом сверх установленного).

Такой подход позволяет избежать любых революционных изменений, но при этом способен дать ощутимый эффект в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

4. Решите, какие средства использовать для контроля параметров

Глубина управленческого вмешательства может быть различной – все зависит от целей и размера предприятия. Чаще всего используется схема контроля по отклонениям.

Для каждой контрольной характеристики устанавливаются пороги допустимых отклонений, и когда значение параметра выходит за эти границы, пора вмешаться Генеральному Директору. Как именно реагировать – просто уведомить ответственное подразделение или проанализировать причины отклонения, пересмотреть бюджеты и оштрафовать виновников – решать Вам. Вы также можете установить несколько пороговых уровней, отклонения от которых предполагают разную управленческую реакцию.

5. Подумайте о запасном варианте

Построение и запуск системы централизованного управления оборотным капиталом – сложный кроссфункциональный процесс. В ходе этого процесса, помимо прочего, приходится разрешать противоречия между разными подразделениями предприятия, интересы которых переплетаются и даже зачастую сталкиваются. При этом ошибка в выборе подхода к реализации изменений может нанести компании значительный ущерб.

Генеральным Директорам, желающим оптимизировать оборотный капитал, нужно прежде всего составить четкий план мероприятий, выбрать подходы для определения оптимального уровня показателей и разработать процедуры управления изменениями и рисками. Не помешает также лишний раз спросить себя, хватит ли у Вас воли довести проект до конца. Кроме того, полезно иметь план Б – это обеспечит Вам возможность вернуться к исходному пункту, внести поправки в проект и использовать полученные результаты в решении смежных задач.

Как компании управляют оборотным капиталом

Марина Антюфеева, Советник Генерального Директора ОАО «Сибур – Русские шины», Москва

На любом предприятии найдется множество резервов, даже когда производство новое и, как кажется, классно организовано. Всегда бывают потери, которые можно исключить. Расскажу подробнее.

Запасы. Количество складских запасов на большинстве предприятий определяется нормативами, выраженными в рублях. Однако что именно лежит на складе, знает не каждый Генеральный Директор. Прежде всего нужно рассчитать имеющиеся запасы – сначала исходя из номенклатуры, а потом в денежном выражении. Так Вы увидите, где у предприятия заморожены денежные средства. Причины могут быть разными – например, рваный график поставок или частые поставки маленькими партиями, тогда как дешевле поставлять товар реже, зато помногу. Действуйте соответственно: пообщайтесь с продавцом, попробуйте выровнять график поставок или договориться об используемом транспорте. Даже если Ваша компания уже проводила такую работу несколько лет назад, рынок с тех пор успел измениться. Одни продавцы исчезли, другие появились – кризис внес огромные изменения в список поставщиков и потребителей, а также очень сильно повлиял на ценообразование. Если Вы крупный покупатель, можете потребовать, чтобы поставщик организовал склады в непосредственном соседстве с Вашим предприятием – за счет этого Вы разгрузите собственный склад, получив возможность держать там запасы лишь на ближайшие несколько часов. Естественно, что продавец согласится на Ваше предложение, только если Вы предоставите ему выгодные условия, гарантировав, скажем, постоянный объем закупок, фиксированную цену или что-то еще.

Склад. Уменьшите количество мест хранения – это сократит объем внутризаводских перевозок, автопарк предприятия и штат складских сотрудников. Для этого ликвидируйте кладовые в цехах, организовав выдачу материалов со складов снабжения. Нашей компании эта мера позволила сократить складские площади вдвое! Также обратите внимание на график работы кладовщиков. Часто у них круглосуточный режим работы, тогда как цех сдает продукцию или принимает материалы только в дневные часы.

Транспорт. Рассчитайте, что дешевле: содержать собственный парк машин или привлекать сторонних перевозчиков. Определитесь также с оптимальным видом транспорта: может оказаться, например, что Вы возите грузы по железной дороге, тогда как экономнее было бы использовать автомашины. Иногда лучший вариант – задействовать зимой один вид транспорта, а летом другой. Если у Вас собственные машины – решите вопрос возмещения НДС при покупке топлива. Это тоже один из механизмов возврата денежных средств.

Сбыт. Все методы, используемые для оптимизации поставок, применимы и к сбыту. Выясните желательный для покупателей график поставок, уточните объем запасов, который нужно иметь на складе, чтобы бесперебойно снабжать заказчиков, определитесь, каким транспортом выполнять перевозки. Может быть, Вы сведете запасы к нулю и будете работать с колес. Даже простые мероприятия позволяют сэкономить до 15% стоимости закупаемых материалов.

Запасы незавершенного производства. Их тоже нужно нормировать. Построив цепочки создания ценности для каждого выпускаемого продукта, Вы сразу обнаружите возможности для оптимизации. Кроме того, результаты анализа покажут, требуются ли подобные запасы вообще и если да, то какого объема, а также где организовать места хранения и какие методы использовать для оповещения производственных участков о необходимости пополнить запас.

Документооборот. Проанализируйте, какие бумаги оформляются на каждом участке производства. Вы поразитесь, узнав, что треть документов вообще не нужна или нужна не в том виде, в каком ведется. Приведу пример. На складах внедрен электронный учет, карточка на материал заполняется в компьютерной базе. Тем не менее кладовщики оформляют и бумажные карточки, а также заполняют журнал получения и выдачи материалов. Зачем? Ведь для достаточно электронной карточки. Причина в привычке: «А так всегда делали». Получилось, что новый документооборот ввели, а старый не ликвидировали. В других случаях бывает, что одинаковые или аналогичные документы готовятся разными подразделениями. Таким образом, сокращение документооборота позволит высвободить работников для выполнения действительно нужных операций и оптимизировать численность персонала.

Нормативы на производстве. Проверьте нормы расхода основных и вспомогательных материалов на производство продукции. Иногда становится смешно, когда видишь, какими справочниками пользуются технологи и конструкторы. Например, вес погонного метра материала или его плотность указаны в ГОСТах, но бывает, что для их расчета используется справочник по материалоемкости, в котором гостовские показатели завышены на 15-20% (!). Это оборачивается огромными потерями для производства и громадными возможностями для хищений и сокрытия брака. Также стоит проверить нормы энергопотребления и другие расходы. Эти элементарные меры обеспечивают до 25% экономии при производстве продукции.

• Оптимизация структуры капитала организации: как не потерять равновесие

Андрей Скорочкин окончил Государственный университет управления по специальности «математические методы исследования операций в экономике». Сертифицированный специалист в области управления цепями поставок (APICS CSCP). Имеет более чем семилетний опыт работы экспертом и руководителем в проектах по оптимизации оборотного капитала и повышению ликвидности, построению эффективных систем управления, снижению затрат.

КПМГ в России и СНГ
Сфера деятельности: аудиторские, налоговые и консультационные услуги
Форма организации: ЗАО
Территория: головной офис представительства – в Москве, региональные офисы – в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Новосибирске, Ростове-на-Дону
Численность персонала: 3100
Темпы роста практики: 62%

«Сибур – Русские шины»
Сфера деятельности: производство шин для автомобилей, самолетов, индустриальной и сельскохозяйственной техники (основные бренды – Cordiant, TyRex).
Форма организации: ОАО, холдинг.
Территория: корпоративный центр – в Москве; пять филиалов; семь заводов: «Волтайр-Пром», СП «Матадор-Омскшина», «Омскшина», Саранский завод «Резинотехника», «Сибур-Волжский», «Уралшина», Ярославский шинный завод.
Основные клиенты: Министерство обороны РФ, МВД РФ, МЧС РФ, компании «ГАЗ», «КамАЗ», «УАЗ».

Управление оборотным капиталом является достаточно актуальным вопросом современности. Под этим термином понимается та часть средств предприятия, которая вкладывается в и активы предприятия со сроком обращения не больше года. Эти затраты в полном размере возвращаются инвестору, так как включены в стоимость производимой продукции.

Управление оборотным капиталом организации отталкивается от двух составляющих, таких как фонды обращения и оборотные. Первые образуют ресурсы предприятия, используемые в сфере обращения. А оборотные фонды включают ту часть активов, которые задействованы в производственном процессе, теряя при этом материальную форму, и полностью переносят собственную стоимость на готовый продукт. При этом они находятся в обращении не больше одного производственного цикла.

Управление оборотным капиталом основывается на рациональном использовании средств этих фондов. А для этого необходимо четко знать, какие элементы входят в каждый из них. Итак, оборотные фонды включают, в первую очередь, запасы, требуемые для начала производственного цикла, то есть, сырье и материалы, энергию и прочие предметы труда. Кроме того, в эту же группу можно отнести такие элементы, как полуфабрикаты, изготавливаемые на предприятии, и то есть продукцию, которая не прошла все стадии производственного цикла. Хорошим примером могут служить отдельные детали, которые поступают в сборочный цех. считаются составляющей оборотного фонда. Такие затраты предполагают отображение средств, которые используются для модернизации и совершенствования существующей продукции и технологий в настоящее время, но применяться будут при изготовлении товаров в последующем периоде.

С фондами обращения дело обстоит проще, так как они включают суммы денежных средств в кассах и на счетах предприятия, используемые при расчетах, нереализованную готовую продукцию и те товары, которые находятся в пути, а значит, не могут считаться реализованными. Для рационального использования данных ресурсов необходимо составлять плановые и фактические сметы и отчетности. Ведь квалифицированное управление оборотным капиталом положительно отражается на результатах деятельности фирмы, а именно, на размере чистого дохода, который остается в распоряжении предпрития. Специалист получает возможность не только выбирать максимально выгодный способ включения осуществляемых расходов в цену готовой продукции, но и по возможности сокращать свои издержки за счет модернизации или поиска поставщиков более дешевого сырья.

Конечно, главной целью каждого руководителя является получение как можно большей прибыли при имеющемся уровне затрат. При этом для поддержания имиджа фирмы на должном уровне необходимо отвечать за качество продукции или предлагаемых услуг. Для того чтобы плановые показатели соответствовали текущим, следует выбрать определенные оборотным капиталом, которые позволят разработать четкий план действий и добиться ощутимых результатов. Например, определение нормы оборотных средств позволяет установить минимальную величину ресурсов, которая требуется для обеспечения бесперебойного производственного цикла.

Каждое предприятие обязано составлять собственную учетную политику, в которой отражаются цели и задачи деятельности компании. К тому же, это позволяет сбалансировать свои расходы в части налогообложения. Увеличение скорости производственного цикла приводит к ускоренной оборачиваемости капитала, а значит, быстрее приносит прибыль руководителю. Конечно, для эффективной реализации каждого метода следует назначить специалиста, который будет осуществлять управление оборотным капиталом.

Оборотный капитал - это средства, вложенные в оборотные активы организации, циклически возобновляемые для непрерывности процесса деятельности хозяйствующего субъекта.

Оборачиваемость оборотного капитала зависит напрямую от отрасли бизнеса. Для компании, добывающей и продающей питьевую воду, оборачиваемость будет очень высокой в отличие от компании, занимающейся, например, постройкой атомных ледоколов, где один цикл может растягиваться на 5-10 лет.

Чтобы понять методику формирования оборотных активов в капитале предприятия, нужно ранжировать по способу формирования оборотного капитала, итак:

А) Валовые оборотные активы - это общий объем оборотного капитала в организации. То есть весь оборотный капитал, сформированный как за счет собственного капитала, так и за счет привлеченных кредитных ресурсов.

Где ВОА - валовые оборотные активы

СОА - оборотные активы, сформированные за счет собственных средств предприятия

ЗК - оборотные активы, сформированные за счет заемного капитала.

Но, так как Заемный Капитал = Краткосрочные (Текущие) Кредиты и Займы + Долгосрочные Кредиты и Займы (не забываем, что речь идет только о средствах в оборотном капитале), то наша формула примет вид:

Б) Чистые оборотные активы - та часть оборотных активов компании, которая сформирована за счет собственных средств и «длинных» денег, то есть долгосрочных займов.

Это можно выразить в формуле:

В) Собственные оборотные активы - еще более мелкая составляющая валовых оборотных активов, сформированная исключительно за счет собственных средств предприятия.

Сумму собственных оборотных средств компании можно высчитать так:

Оборотные активы подлежат классификации по видам и способам их образования.

По видам оборотные активы можно классифицировать следующим образом:

1. Запасы сырья, материалы и полуфабрикаты, то есть то, что обеспечивает непрерывный процесс производства на предприятии.
2. Запасы произведенной, готовой продукции, то есть уже лежащая на складе продукция, готовая к реализации, а также объем продукции завершенной частично (требуется указать коэффициент или процент степени завершения).
3. Текущая дебиторская задолженность, то есть сумма задолженности в пользу предприятия за поставленные товары или услуги, выданные авансы и т.д.
4. Денежные активы, т.е. остатки денежных средств в национальной или иностранной валюте (во всех формах), а также краткосрочные финансовые вложения, которые можно рассматривать в качестве дополнительного дохода от размещения свободных средств - спекулятивный остаток денежных средств.
5. Прочие виды оборотных активов

По характеру участия в операционном процессе оборотные активы подлежат следующей классификации:

1. Оборотные активы, обслуживающие производственный цикл предприятия - то есть имеющие непосредственное отношение к стадиям производства продукции (сырье, материалы, полуфабрикаты, готовая продукция и незавершенка)
2. Оборотные активы, обслуживающие финансовый цикл - совокупность товарно-материальных запасов предприятия и суммы дебиторской задолженности, за вычетом суммы кредиторской задолженности компании.

По периоду функционирования оборотных активов выделим:

1. 1. Постоянная часть оборотных активов, то есть та часть, потребность в которой у организации есть постоянно в одном и том же объеме каких-либо колебаний в виде сезонности и т.д.
2. 2. Переменная часть оборотных активов, - то есть та добавочная их часть, которая образуется за счет сезонности, привлечения сторонних заказов и т.д.

Конечно, не требуется знать и помнить все виды и классификации. Каждый руководитель выбирает для себя тот вариант, которым ему удобнее пользоваться в бизнесе в тот или иной момент.

Круговорот оборотных средств в бизнесе.

В процессе работы предприятия, оборотные средства последовательно проходят четыре стадии, сменяющие друг друга и составляющие операционный цикл предприятия.

1 стадия. Оборотные активы используются для приобретения сырья и материалов.

2 стадия. Во время производственного процесса, сырье превращается в конечную продукцию, готовую к реализации.

3 стадия. Реализованная продукция трансформируется в краткосрочную дебиторскую задолженность (т.е. факта оплаты в наличной или безналичной форме еще не было).

4 стадия. Краткосрочная дебиторская задолженность инкассируется в денежные средства, которые компания вновь готова потратить на приобретение сырья и материалов.

Операционный цикл - это период одного полного оборота Валовых Оборотных Активов от момента приобретения запасов сырья до момента инкассации (оплаты) краткосрочной дебиторской задолженности покупателями.

Важнейшей характеристикой операционного цикла является его продолжительность - период с момента закупки сырья до инкассации дебиторской задолженности.

В самом деле, в зависимости от того, сколько циклов компания способна произвести в единицу времени будет зависеть и все остальное в ее существовании. Каким бы ни был бизнес, владельцы всегда стараются заботиться об увеличении оборачиваемости оборотных активов.

Определить продолжительность операционного цикла предприятия можно по следующей формуле:

ПОЦ = ПОмз + ПОгп + ПОдз , где

ПОЦ - продолжительность операционного цикла (в днях);
ПОмз - продолжительность оборота запасов сырья, материалов, полуфабрикатов и т.д. (в днях);
ПОгп - продолжительность оборота запасов готовой продукции (в днях);
ПОдз - продолжительность инкассации краткосрочной дебиторской задолженности (в днях).

То есть, по сути, эта формула - есть не что иное, как суммирование в днях прохождения оборотных активов по четырем этапам от стадии сырья до стадии получения денежных средств.

Этот процесс можно разделить на две составляющие:

1. Производственный цикл предприятия , то есть это период от момента приобретения сырья и материалов до момента отгрузки готовой продукции покупателям

В виде формулы продолжительность производственного цикла предприятия можно выразить следующим образом:

ППЦ = ПОсм + ПОнз + ПОгп , где

ППЦ
ПОсм - период оборота среднего запаса сырья, материалов (в днях);
ПОнз -период оборота среднего объема незавершенного производства (в днях);
ПОгп - период оборота среднего объема запаса готовой продукции (в днях).

2. Финансовый цикл предприятия - более полный и включает в себя производственный цикл. Финансовый цикл представляет собой промежуток времени между погашением компанией кредиторской задолженности контрагентам за поставки сырья и материалов до погашения дебиторской задолженности покупателями за поставленную им продукцию.

Продолжительность финансового цикла можно вычислить по следующей формуле:

ПФЦ = ППЦ + ПОдз - ПОкз , где

ПФЦ - продолжительность финансового цикла (в днях);
ППЦ - продолжительность производственного цикла (в днях);
ПОдз - средний период оборота текущей дебиторской задолженности (в днях);
ПОкз - средний период оборота текущей кредиторской задолженности (в днях).

Вот так можно на временной оси представить эти циклы:

Логика представленной схемы заключается в следующем. Операционный цикл - есть общее время, в течение которого финансовые ресурсы обездвижены в запасах и дебиторской задолженности. Так как компания оплачивает счета своих контрагентов с задержкой (кредиторская задолженность), то время, в течение которого денежные средства извлечены из оборота (финансовый цикл), меньше на среднее время обращения кредиторской задолженности.

Разложив деятельность собственной компании на такие составляющие, получаем очень удобные и мощные инструменты для управления нашим бизнесом. Данное разделение позволяет определить слабые места в существующих бизнес-процессах. Глядя на компанию «сверху» невозможно «на глазок» выделить проблемные места или, наоборот, места, не требующие в данный момент улучшения.

Управление оборотным капиталом

Процесс управления оборотным капиталом логично построить по следующей схеме

1. Анализируем оборотные активы предприятия в предшествующем периоде и сопоставляем с результатами деятельности компании
2. Выбираем политику формирования оборотных активов на сегодняшний день
3. Оптимизируем объемы оборотных активов предприятия
4. Оптимизируем соотношения постоянной и переменной частей оборотного капитала компании
5. Обеспечиваем требуемую ликвидность оборотных активов
6. Обеспечиваем необходимую рентабельность оборотных активов
7. Определяем источники формирования оборотных активов

Разберем каждый этап более подробно.

1. Определение обеспеченности компании оборотными активами и определение путей повышения эффективности их использования.

Для этого требуется:

1.1. Определить динамику изменения среднего объема оборотных активов и сопоставить полученные значения с динамикой реализации продукции и средней суммой всех активов. Рассчитать динамику в абсолютных и удельных величинах. Другими словами, требуется определить степень корреляции, зависимости одной величины от изменения другой. Данный вид анализа позволяет проводить одна функция в Excel.

1.2. Далее, логично провести анализ более детально и, разложив оборотные активы компании на составляющие, определить степень корреляции темпов изменения объемов каждого вида с динамикой изменения объемов реализации. Данный вид анализа позволит определить степень ликвидности каждого вида оборотных активов.

1.3. На следующей стадии изучается оборачиваемость каждого вида активов и общей суммы всех активов. Для этого нужно применить коэффициент оборачиваемости активов, а также определить период их оборота. Таким образом, мы сможем определить продолжительность всего цикла и его составляющих: операционного, производственного и финансового циклов.

Очень важно также рассмотреть факторы, оказывающие наибольшее, среднее и наименьшее влияние на продолжительность этих циклов.

Рентабельность оборотных активов (RCA) - демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам компании. Чем выше значение этого коэффициента, тем более эффективно используются оборотные средства.

Рассчитывается по формуле:

RCA = Чистая прибыль/Оборотные средства

Посмотреть с иной точки зрения, можно применив модель Дюпона:

1.5. На завершающей стадии требуется рассмотреть состав основных источников финансирования оборотных активов: динамику их суммы и удельного веса в общем объеме средств, инвестированных в активы.

Столь детальный анализ дает возможность оценить качество управления оборотными активами в прошедшем периоде и обозначить цели и методы их достижения на предстоящий период.

2. Политика формирования оборотных активов компании

Основная задача в управлении оборотным капиталом - определение его оптимальной величины и оптимальной структуры по стадиям круговорота уровня ликвидности и источникам формирования для непрерывного и целенаправленного выполнения своих функций.

В процессе определении необходимой величины оборотных активов необходимо помнить, что есть 2 группы рисков:

1. Потеря выручки
2. Потеря эффективности

Схематически, на графиках эти риски и варианты оптимизации величины активов видны:

Оборотный капитал формируется за счет собственных источников финансирования и заемных средств.

При формировании оборотного капитала целесообразно руководствоваться следующим правилом:

постоянную составляющую оборотного капитала компании следует обеспечивать за счет собственных средств, временную часть активов - за счет средств заемных.

В теории финансового менеджмента можно найти три основных стратегии формирования оборотных активов:

1. Консервативный подход

Как следует из названия предполагает не только полную обеспеченность оборотными активами в любой момент времени, но и создание значительных резервов на случай непредвиденных ситуаций. Данный подход обеспечивает максимальную защиту бизнеса.

При консервативном варианте постоянная часть оборотного капитала и часть временная покрывается за счет собственных источников, а временная часть - на заемные средства.

Данный вариант имеет как плюсы, так и минусы.

Плюсы

1. Простота привлечения средств
2. Предприятие имеет высокий уровень устойчивости и низкий уровень возможного банкротства
3. Предприятие получает относительно большую величину частой прибыли

Минусы

1. Ограниченные возможности экономического роста
2. Предприятие имеет меньшие возможности для реагирования на изменение рыночной конъюнктуры.

2. Умеренный подход

Выражается в полном обеспечении всех потребностей в оборотных активах и создании нормального уровня страховых резервов.

3. Агрессивный подход

В условиях стабильного бизнеса и, что очень важно (!!!), предсказуемого ближайшего будущего, агрессивный подход предполагает минимизацию всех резервов оборотных активов. В отсутствии сбоев, такой подход дает максимальную эффективность их использования, но и риски очень высоки.

Плюсы

1. При хорошем кредитном состоянии предприятие не ограничено в возможностях для развития
2. Более гибко может реагировать на изменения рынка

Минусы

1. Предприятие зависит от кредиторов
2. Низкий уровень финансовой устойчивости и высокий уровень потенциального банкротства

Однако, необходимо контролировать уровень достаточности собственных средств.

значение которого не может быть ниже 0,1, то есть не менее 10% должно быть собственных средств. А если все же меньше, то можно начинать процедуру банкротства организации.

Оптимизация объема оборотных активов

Выполняется в три шага.

1. С учетом результата выполненного анализа оборотных активов, определяем пути и возможности для сокращения производственного, финансового и операционного циклов.

2. Учитывая эти данные, определяем по видам достаточный уровень оборотных активов.

Вообще, там, где требуется строгая формализация процессов, имеет смысл вводить нормы: на каждые три часа работы станка требуется Х кг сырья А и 1/3*х сырья В. Как-то так...

3. Рассчитав по каждому виду достаточные объемы оборотных активов, можем определить их общий объем на предстоящий период. А, соответственно, и заложить в бюджет необходимые запланированные расходы на закупку.

Работает формула:

ВОА = ЗСп + ЗГп + ДЗп + ДАп + Пп, где

ВОА - валовый объем оборотных активов предприятия на конец периода;
ЗСп - сумма запасов сырья и материалов на конец периода;
ЗГп - сумма запасов готовой продукции на конец предстоящего периода (с включением в нее пересчитанного объема незавершенного производства);
ДЗп - сумма дебиторской задолженности на конец периода;
ДАп - сумма денежных активов на конец периода;
Пп - сумма прочих видов оборотных активов на конец периода.

4. Оптимизация соотношения постоянной и переменной частей в общей сумме оборотных активов

Практически в любом бизнесе существуют сезонные колебания, то есть подъемы и спады в реализации продукции. Явление объясняется временами года, церковными и государственными праздниками, графиками проведения работ и т.д.

Естественно, при прогнозировании объема требуется учитывать подобные циклические колебания.

Оптимизация выполняется в несколько шагов:

1. На основании данных прошлых лет за каждый исследуемый период (точность анализа прямо пропорциональна детализации выборки) рассчитываем коэффициенты неравномерности распределения.

В простом варианте это можно сделать по следующим формулам:

Шаг следующий. Определяем средний и максимальный объем переменной части оборотных активов в предстоящем периоде:

5. Обеспечение необходимой ликвидности оборотных активов

В этих целях, согласно платежному графику, требуется ранжировать оборотные активы по категориям денежных средств, высоко- и среднеликвидных активов и определить доли соответствующих групп в общем объеме оборотных активов.

6. Обеспечение необходимой рентабельности оборотных активов.

Любые активы должны генерировать прибыль предприятия. Это же утверждение относится и к оборотным активам при их использовании в операционном цикле.

Временный излишек денежных средств следует направить на формирование портфеля краткосрочных финансовых инвестиций

7. Формы и источники финансирования оборотных активов

Методы формирования финансирования оборотных активов также подлежат управлению. Структура источников финансирования также требует оптимизации.

В процессе управления оборотными активами на предприятии разрабатываются отдельные финансовые нормативы, которые используются для контроля эффективности их формирования и функционирования.

Но об этом - в следующих статьях.

Оборотный капитал (оборотные средства) - это часть капитала предприятия, вложенного в его оборотные (текущие) активы, которые возобновляются с определенной регулярностью для обеспечения текущей деятельности и, как минимум, однократно оборачиваются в течение года или одного производственного цикла.

Оборотные активы делятся, в зависимости от способности более или менее легко обращаться в деньги, на медленно реализуемые - производственные запасы, быстрореализуемые - дебиторская задолженность и наиболее ликвидные - краткосрочные финансовые вложения (легкореализуемые ценные бумаги) и денежные средства

Величина каждого компонента оборотного капитала зависит от результатов деятельности тех или иных подразделений предприятия. Производство, сбыт, маркетинг, финансовые решения, установление цен и заработной платы - это кратчайший перечень видов деятельности, которые влияют не только на величину оборотного капитала, но и на скорость превращения отдельных активов в деньги. На объем и скорость изменений оборотного капитала влияет также внешнее окружение предприятия (товарные рынки, рынки капиталов и финансовые учреждения). Типичным примером являются сильные колебания объема товарно-материальных запасов в сезонных отраслях. Когда спрос на продукцию таких отраслей начинает расти, запасы готовой продукции сокращаются, а дебиторская задолженность растет. Цикл можно считать завершенным, когда дебиторская задолженность (неоплаченные счета по поставленным товарам) обращается в деньги.

Оборотный капитал важен прежде всего с позиции обеспечения непрерывности и эффективности текущей деятельности предприятия. Поскольку во многих случаях изменение величины оборотных (текущих) активов сопровождается изменением краткосрочных (текущих) пассивов, оба эти объекта учета рассматриваются, как правило, совместно в рамках политики управления чистым оборотным капиталом, величина которого рассчитывается как разность между оборотным капиталом и краткосрочными пассивами.

Производственная деятельность сопровождается непрерывным перемещением фондов из одной формы активов в другую. Фонды - это финансовый термин, обозначающий ресурсы, вложенные в активы предприятия в виде денежных средств, дебиторской задолженности, запасов, а также оборудования или получаемые предприятием в виде банковских займов и кредитов, облигаций и акционерного капитала. Все управленческие решения вызывают изменения в размерах и схеме фондовых потоков. Это относится и к затраченным фондам (вложениям), и к полученным фондам (источникам). В результате правильных управленческих решений совокупный эффект от этих движений приводит к росту рыночной стоимости предприятия. При известных обстоятельствах движение фондов вызывает изменение в потоках денежных средств, которые под действием всех решений определяют в долгосрочном периоде финансовую жизнеспособность предприятия.

Движение фондов изображено на рис. 3.1. Время их полного оборота отражает среднее время вложения средств в запасы и дебиторскую задолженность. В интересах предприятия - максимально возможное сокращение продолжительности этого оборота.

В современных условиях одним из важнейших направлений финансового менеджмента является обеспечение ликвидности, т. е. поддержание способности предприятия своевременно оплачивать расходы и долговые обязательства. Если в условиях экономической стабильности акцент делается на росте предприятия и его прибыльности, то в условиях экономической неопределенности, инфляции, высоких процентных ставок финансовый менеджер должен постоянно заботиться о выживании и поддержании ликвидности.

Ликвидность и движение потоков денежных средств тесно связаны между собой. Но концепции движения денежных средств и движения фондов имеют разное происхождение и применение в финансах и учете. Концепции прибыльности, чистого оборотного капитала, чистого дохода и потока фондов, с которыми имеют дело бухгалтеры, не базируются на концепции движения потоков денежных средств. В центре внимания этих концепций находятся приход и расход, фиксируемые бухгалтерским учетом, смысл которого состоит в фиксации расходов и поступлений за определенные периоды. Финансовых менеджеров, банкиров, кредиторов и инвесторов больше интересуют текущие и будущие потоки денежных средств, поскольку им нужно знать, чем они располагают (смогут располагать) для реинвестирования, выплаты дивидендов, процентов и основной суммы кредитов.

Прибыль измеряет соотношение доходов и расходов за определенный период, и поэтому кажется, что она связана с концепцией движения денежных средств. Но поскольку доходы включают продажи в кредит и поступления будущих периодов, а в издержки входят счета к оплате и задолженность, концепция прибыли связана с концепцией движения фондов.

Чистый оборотный капитал также связан с концепцией движения фондов. Эта величина является разностью между текущими активами и текущими пассивами в определенный момент времени. Чистый оборотный капитал - исключительно количественное понятие, которое не содержит информации о качестве текущих активов или пассивов. Поскольку понятие чистого оборотного капитала связано с текущими активами, которые, в конечном счете, будут превращены в денежные средства, существует связь между чистым оборотным капиталом предприятия и его денежными средствами. Однако эта связь не отличается жесткостью и является функцией времени реализации активов и получения денег (поэтому говорят о движении, или о потоке, денежных средств). Только когда мы начинаем учитывать время превращения активов в деньги или время платежей по текущим пассивам, может возникнуть речь о планировании движения денежных средств, поскольку эта концепция - динамическая.

Финансовый менеджер должен понимать разницу между потоком денежных средств (финансовая концепция) и движением фондов (учетная концепция).

Основными целями планирования движения денежных средств являются:

1. предвидение будущего спроса предприятия на денежные средства;
2. оценка финансовых последствий этого спроса;
3. определение возможных способов действия и выбор наилучшего для удовлетворения спроса.

К планированию можно приступать после завершения анализа различных сценариев и оценки денежных потоков. Результатом планирования движения денежных средств являются, с одной стороны, вложение свободных (избыточных) денежных средств, а с другой стороны, - получение краткосрочных займов для покрытия дефицита свободных денежных средств. Учитывая многообразие инструментов денежного рынка, куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочных кредитов, менеджеру приходится решать задачу выбора инструментов, обеспечивающих наибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьший процент (для заимствования).

Время, затраченное на то, чтобы деньги прошли по счетам оборотного капитала и опять стали деньгами, можно измерить, и оно называется циклом движения потоков денежных средств. В начале цикла предприятие вкладывает деньги в текущие активы, а завершается цикл, когда деньги возвращаются в качестве платы за поставленные товары и услуги. Продолжительность цикла движения потоков денежных средств равна средней продолжительности оборота запасов плюс средний срок задержки платежей за поставленные товары и услуги (дебиторская задолженность) минус средний срок задержки по оплате кредиторской задолженности. Расчет продолжительности цикла движения потоков денежных средств и поиск способов ускорения поступления средств и замедления их оттока является важнейшей задачей для менеджера, управляющего оборотными средствами.

Цикл движения потоков денежных средств определяется следующим образом:

Цикл движения потоков денежных средств = Средняя продолжительность оборота производственных запасов + Средний срок оплаты дебиторской задолженности - Средний срок оплаты кредиторской задолженности = Число дней в плановом периоде x [Средний объем запасов: Себестоимость реализованной продукции + Средняя величина дебиторской задолженности: Объем продаж - Средняя величина кредиторской задолженности: Себестоимость реализованной продукции].

При этом средний объем запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей равен средней арифметической показателей на начало и конец планового периода.

Например, средний объем запасов, дебиторской и кредиторской задолженностей составляют соответственно 1500, 2000 и 833 тыс. д. е. Выручка от реализации равна 15 000 тыс. д. е., себестоимость реализованной продукции - 10 000 тыс. д. е. Тогда цикл движения потока денежных средств равен:

Таким образом, время, необходимое для превращения запасов в готовую продукцию, составляет 54 дня, для получения дебиторской задолженности требуется еще 48 дней, однако потребность в денежных средствах или период обращения денежных средств составляет, не 102 дня, а на 30 дней меньше из-за периода отсрочки платежей по кредиторской задолженности. В течение 72 дней предприятию придется финансировать производство. Эти средства надо изыскать. Чтобы оценить издержки финансирования по этому циклу движения денежных средств, используется процент по краткосрочному финансированию, предполагая, что все финансирование осуществляется за счет долга (например, под 20% годовых). Тогда:

Издержки финансирования = Средний объем вложений x Продолжительность вложения x (Процент: 360).

Целью менеджера является поддержание минимального уровня этих издержек (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1. Издержки финансирования цикла движения потока денежных средств

Компоненты чистого оборотного капитала	Средний объем вложений (тыс. д.е.)	Средняя продолжительность вложений (дни)	Издержки финансирования (тыс. д.е.)
Запасы	1500	54	45
Дебиторская задолженность	2000	48	53
Кредиторская задолженность	833	30	14

Отсюда общие издержки финансирования цикла:

45 + 53 - 14 = 84 тыс. д. е.

Такой расчет издержек финансирования организации потоков денежных средств полезен тем, что позволяет менеджеру оценить, насколько эффективно используются средства предприятия. Эта оценка, в свою очередь, служит исходным пунктом для оценки взаимосвязи издержек поддержания данного цикла движения потоков денежных средств и создаваемой прибыли. Если, например, руководство предприятия считает издержки по дебиторской задолженности чрезмерными, оно может изменить условия кредитной политики, чтобы снизить объем денежных средств, ожидаемых к получению.

Каждое предприятие стремится как можно больше, но без вреда для производства сократить цикл движения потока денежных средств. Это ведет к увеличению прибыли в том числе и потому, что сокращение периода обращения денежных средств уменьшает потребность во внешних источниках финансирования, а значит, и финансовые издержки, снижая тем самым себестоимость реализованной продукции.

Цикл движения потока денежных средств, или период обращения денежных средств, может быть уменьшен путем:

1. сокращения периода обращения запасов за счет более быстрого производства и реализации товаров;
2. сокращения периода обращения дебиторской задолженности за счет ускорения расчетов;
3. удлинения периода обращения кредиторской задолженности за счет замедления расчетов за приобретенные ресурсы. Эти действия следует осуществлять до тех пор, пока они не станут приводить к увеличению себестоимости продукции или сокращению выручки от реализации.

Таким образом, решения в области управления запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью затрагивают как продолжительность периода обращения денежных средств, так и политику в отношении внешних источников финансирования.

Производственные запасы включают сырье и материалы, незавершенное производство, готовую продукцию. Вложения в запасы подразумевают не только их стоимостную характеристику, но и складские расходы, затраты, обусловленные моральным и физическим износом, вмененную стоимость капитала, т. е. норму прибыли, которая могла бы быть получена при ином инвестировании средств, вложенных в запасы, с эквивалентной степенью риска. Достаточный запас сырья и материалов спасает предприятие в случае неожиданной нехватки соответствующих запасов от прекращения процесса производства или покупки более дорогостоящих материалов-заменителей. Заказ на крупную партию материальных ресурсов хоть и приводит к образованию больших запасов, но дает выгоду от скидки с цены приобретения. Большой запас готовой продукции исключает возможность дефицита продукции при неожиданно высоком спросе. Кроме того, предприятие, имея достаточный запас готовой продукции, может предоставлять скидку клиентам, стимулируя сбыт своей продукции. Задача финансового менеджера - выявить и сравнить затраты и результаты, связанные с наличием запасов.

Дебиторская задолженность - это неоплаченные счета за поставленную продукцию (счета к получению), а также векселя к получению. Задачами управления дебиторской задолженностью являются определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, разработка и своевременный пересмотр условий кредитной политики, повышение эффективности процедуры сбора долгов (инкассационной политики).

Денежные средства и их эквиваленты - наиболее ликвидная часть оборотного капитала. К денежным средствам относятся деньги в кассе, на расчетных и депозитных счетах. Эквиваленты денежных средств - ликвидные краткосрочные финансовые вложения: ценные бумаги других предприятий, государственные казначейские билеты, государственные облигации и ценные бумаги, выпущенные местными органами власти. Выбирая между наличными средствами и ликвидными ценными бумагами, финансовый менеджер решает задачу, подобную задаче управления запасами. Есть преимущества, связанные с созданием большого запаса денежных средств: снижается риск истощения наличности и своевременно оплачивается задолженность. С другой стороны, издержки хранения временно свободных денежных средств выше, чем затраты, связанные с краткосрочным вложением денег в ценные бумаги (их можно условно принять в размере неполученной прибыли при возможном краткосрочном финансировании). Таким образом, финансовому менеджеру необходимо решать вопрос об оптимальном запасе наличных средств.

Краткосрочные пассивы - это обязательства предприятия перед поставщиками, работниками, банками, государством и другими, причем основной удельный вес в них приходится на банковские ссуды и неоплаченные счета предприятий-поставщиков. В условиях рыночной экономики основным источником ссуд являются коммерческие банки. Поэтому обычным становится требование банка об обеспечении предоставленных ссуд товарно-материальными ценностями. Альтернативный вариант получения денежных средств заключается в продаже предприятием части своей дебиторской задолженности финансовому учреждению с предоставлением ему возможности получать деньги по долговому обязательству. Следовательно, одни предприятия могут решать свои проблемы краткосрочного финансирования путем залога имеющихся у них активов, другие - за счет частичной их продажи.

Чистый оборотный капитал может быть представлен как часть постоянного (собственного и долгосрочного заемного) капитала, направленного на финансирование оборотных средств. Его можно рассчитать следующим образом:

Чистый оборотный капитал = (Собственный капитал + Долгосрочные пассивы) - Внеоборотные активы.

С другой стороны, чистый оборотный капитал может рассматриваться как часть оборотных средств, не покрываемая краткосрочной кредиторской задолженностью, отсюда его расчет:

Чистый оборотный капитал = Оборотные активы - Краткосрочные пассивы.

Целевой установкой политики управления чистым оборотным капиталом является определение объема и структуры оборотных активов, источников их покрытия и соотношения между ними, достаточного для обеспечения долгосрочной производственной и эффективной финансовой деятельности предприятия. Для достижения этой цели требуется решение следующих задач:

Видна противоречивость первой и второй задач: чем больше чистый оборотный капитал, тем больше ликвидность, но меньше прибыльность активов. И наоборот. Таким образом, политика управления оборотным капиталом должна обеспечить компромисс между рисками утраты ликвидности и потери прибыльности.

По источнику возникновения риски условно делят на левосторонние, обусловленные изменениями в оборотных активах, размещенных в левой части аналитической формы баланса, и правосторонние, обусловленные изменениями в обязательствах (правая часть баланса).

Рассмотрим состояние активов, несущее левосторонние риски.

1. Недостаточный объем оборотных активов:

1. денежных средств - связан с риском прерывания производственного процесса, возможным невыполнением обязательств либо с потерей возможной дополнительной прибыли;
2. собственных кредитных возможностей - ведет к слишком жесткой и неконкурентной кредитной политике, чреватой потерей клиентов и приносимых ими доходов;
3. производственных запасов - связан с риском дополнительных издержек или остановки производства.

1. Излишний объем оборотных активов:

1. излишек свободных денежных средств ведет к неполучению прибыли от вложений на рынке краткосрочных капиталов;
2. "раздутая" дебиторская задолженность сопровождается ростом потерь по безнадежным долгам;
3. чрезмерные запасы увеличивают расходы по хранению и риск морального старения; поддержание излишних активов требует излишних издержек финансирования, что также сокращает доходы.

Описанным вариантам состояния оборотных активов соответствуют два вида политики управления оборотными активами: ограничительная и осторожная (см. табл. 3.2).

Таблица 3,2. Признаки и результаты ограничительной и осторожной политики управления оборотными активами

Показатели	Ограничительная политика	Осторожная политика
Объем продаж, тыс. д.е.	1000	1000
Прибыль до выплаты процентов и налогов, тыс. д.е.	200	200
Оборотные активы, тыс. д.е.	400	600
Внеоборотные активы, тыс. д.е.	500	500
Общая сумма активов, тыс. д.е.	900	1100
Удельный вес оборотных активов в общей сумме активов, %	44,4	54,5
Оборачиваемость активов (объем продаж / общая сумма активов)	1,11	0,91
Рентабельность активов, %	22,2	18,2

В условиях определенности, когда объем реализации, затраты, время выполнения заказа, сроки платежей и т. д. точно известны, любое предприятие предпочло бы поддерживать только минимально необходимый уровень оборотных средств. Превышение этого минимума приводит к увеличению потребностей во внешних источниках финансирования оборотных средств без адекватного увеличения прибыли. Необоснованное сокращение оборотных средств приводит к замедлению выплат работникам, падению объема реализации и неэффективности производства по причине нехватки запасов, что является следствием чрезмерно ограничительной политики.

Положение изменяется с появлением фактора неопределенности. В этом случае предприятию потребуется минимально необходимая сумма денежных средств и материальных запасов плюс дополнительная сумма - страховой запас на случай непредвиденных отклонений от ожидаемых величин. Аналогичным образом уровень дебиторской задолженности зависит от сроков предоставляемого кредита, а наиболее жесткие сроки для данного объема реализации дают наиболее низкий уровень дебиторской задолженности. Если предприятие будет придерживаться ограничительной политики в отношении оборотных средств, оно будет держать минимальный уровень страховых запасов денежных средств и товарно-материальных ценностей и проводить жесткую кредитную политику, несмотря на то, что это может привести к снижению объема реализации.

Ограничительная политика в отношении оборотных средств предполагает получение выгоды от относительно меньшего объема финансовых ресурсов, омертвленных в оборотных средствах, вместе с тем она влечет за собой и наибольший риск. Обратное утверждение верно для осторожной стратегии. При выборе соотношения ожидаемого уровня риска и доходности умеренная политика придерживается "центристской позиции".

С точки зрения влияния на период обращения денежных средств ограничительная политика ведет к ускорению оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности, следовательно, результатом ее является относительно короткий период обращения денежных средств. Противоположную тенденцию имеет осторожная политика, которая допускает более высокий уровень запасов и дебиторской задолженности и, значит, более продолжительный период обращения денежных средств. В результате проведения умеренной политики продолжительность периода обращения денежных средств находится на промежуточном уровне между двумя описанными выше.

Правосторонние риски возникают при следующих обстоятельствах.

Высокий уровень кредиторской задолженности. Когда предприятие приобретает запасы с отсрочкой платежа, образуется кредиторская задолженность с определенными сроками погашения. Возможно, что предприятие купило запасов в большем количестве, чем ему необходимо в ближайшем будущем, и, следовательно, при значительном размере кредита и с бездействующими чрезмерными запасами предприятие не будет генерировать денежные средства в размере, достаточном для оплаты счетов, что ведет к невыполнению обязательств.

Неоптимальное сочетание между краткосрочными и долгосрочными источниками заемных средств. Несмотря на то, что долгосрочные источники, как правило, дороже, в некоторых случаях именно они могут обеспечить меньший риск ликвидности и большую суммарную эффективность.

Высокая доля долгосрочного заемного капитала. В стабильно функционирующей экономике этот источник средств является сравнительно дорогим. Относительно высокая доля его в общей сумме источников средств требует и больших расходов по его обслуживанию, т. е. ведет к уменьшению прибыли. Если чрезмерная краткосрочная кредиторская задолженность повышает риск потери ликвидности, то чрезмерная доля долгосрочных источников повышает риск снижения рентабельности.

Поиск путей достижения компромисса между рисками потери ликвидности, прибыльности и состоянием оборотных средств и источников их покрытия ведет, с одной стороны, к увеличению оборотных средств и доли постоянного капитала в их финансировании (снижается риск неликвидности, но растет риск падения рентабельности активов), а с другой стороны, - к снижению оборотных средств как менее доходных активов и увеличению доли более дешевых краткосрочных источников финансирования (уменьшается риск потери прибыли, но растет риск неликвидности и, как следствие, неплатежеспособности предприятия). В каждой конкретной ситуации определяется лучшее в данных финансовых условиях, разумное сочетание этих видов риска.

Задача эффективного управления оборотным капиталом является одной из важнейших в функционале финансового директора. От его состояния зависит текущее финансовое положение компании, ее возможность исполнять обязательства.

Чтобы размер и структура оборотного капитала всегда оставались оптимальными, надо создать такую систему управления оборотным капиталом , которая позволит не только однократно определить его параметры, но и мониторить их состояние.

Ключевой момент в этом деле - максимально точный прогноз размера капитала в краткосрочной перспективе. Поэтому элемент управления им встраивается в бюджетный процесс. Но краткосрочное прогнозирование данной величины должно сочетаться с долгосрочным планированием прочих статей. При бюджетировании достаточно указать входные и выходные его параметры на начало и конец периода, а его текущая флуктуация останется за скобками. Бюджет будет ограничителем в системе управления оборотным капиталом и связующим звеном со стратегией бизнеса.

Этапы создания системы управления оборотным капиталом

Процесс создания системы многоступенчатый. Детально о каждом из этапов ее постановки - ниже.

Этап 1. Оценка предпосылок. Прежде всего, желательно оценить необходимые предпосылки для внедрения системы. Нужно найти ответы на вопросы:

• насколько готова компания к этому;
• есть ли необходимые ресурсы для управления;
• прозрачна ли сама структура компании.

Этап 2. Выявление ответственных лиц. На данном этапе определяют пользователей, которые будут управлять каждым видом активов, и получателей отчетной информации. В отличие от классической бюджетной системы они будут более оперативно вмешиваться в показатели операционного цикла. Желательно связать систему с финансовой и функциональной структурами.

Следует донести до руководителей каждого звена необходимость скорейшего вмешательства в процесс при выявлении отклонений от запланированных показателей. Для этого желательно разработать варианты решений, поскольку бюджетная модель компании может ограничивать их. Но продумайте и «право на ошибку»: в начале пути по оптимизации возможно принятие неправильных решений.

Система целеполагания при принятии решений должна быть однозначной, чтобы различные менеджеры не понимали «по-своему» те или иные показатели бизнес-среды. В идеале в систему управления оборотным капиталом нужно встроить ключевые показатели эффективности (KPI) на верхнем уровне и далее декомпозировать их до уровня принимающих решения лиц. В структуре ЦФО следует выделить менеджеров, ответственных за каждый вид оборотных активов, наделив их полномочиями действовать в рамках делегированного актива.

Пример

За поддержание оптимальной величины дебиторской задолженности отвечает коммерческий директор, за сокращение запасов комплектующих изделий - директор по закупкам, за сокращение незавершенного производства - директор по производству. Арбитрами в случае конфликта интересов выступают финансовый и генеральный директора.

Этап 3. Ранжирование структуры и источников оборотного капитала. Эффективное управление должно строиться на четырех принципах:

• минимизация одномоментной потребности в ОК;
• максимизация скорости оборачиваемости ОК;
• максимизация ликвидности ОК;
• максимизация доходов от использования ОК.

Эти принципы часто противоречат друг другу, поэтому важно найти баланс между ними. При определенном конфликте интересов сторон и возникает оптимальная модель управления. Чтобы оптимизировать оборотный капитал, нужно выполнить следующие действия:

• выработать перечень активов, участвующих в производственном цикле, и распределить их по важности, проставить ранги. Определяет такой перечень активов и ранги финансовый директор совместно с операционными руководителями;
• разработать нормативы расходов ТМЦ в производственном (операционном) цикле и их запасов на всем предприятии;
• сформировать график закупок ТМЦ и определить максимально возможные объемы товарных кредитов от поставщиков;
• определить политику реализации продукции и объем возможной дебиторской задолженности;
• сформировать производственный график выпуска продукции со сроками и количеством «входной» и «выходной» продукции.

Этап 4. Разработка стратегии управления оборотными активами. При ее постановке необходимо:

• оценить совокупный уровень текущего ОК;
• спланировать оптимальный размер необходимого ОК в краткосрочной перспективе (в пределах операционного цикла либо месяца, если операционный цикл достаточно короткий);
• спрогнозировать его объем на бюджетный период (год в помесячной разбивке либо пропорционально операционным циклам) с учетом сезонности производства;
• определить разрыв между текущим и необходимым уровнем ОК и сформировать план по его ликвидации.

Именно на данном этапе нужно детально проработать программу управления каждым видом оборотных активов с целью оптимизации его величины и структуры в текущем режиме.

Все оборотные активы компании можно разделить на три группы:

1. авансы (ОК у поставщиков);
2. запасы (ОК внутри компании);
3. дебиторская задолженность (ОК у покупателей).

Формула оборотного капитала

Оборотный капитал = Авансы Запасы Дебиторская задолженность

Для каждой группы активов надо выработать стратегию управления.

Политика работы с авансами должна включать работу в части минимизации предоплатных контрактов и перехода на коммерческий кредит. В идеале предоставляемая поставщиками отсрочка платежей за комплектующие изделия должна покрывать операционный цикл предприятия и приблизиться к покрытию финансового цикла (с учетом дебиторской задолженности). Вместе с тем авансы по ряду статей оборотного капитала невозможно сократить до нуля (расходы будущих периодов, отложенные налоговые активы и т. д.). Тем не менее эта группа четко прогнозируется на основании договорных отношений с контрагентами, планируемых объемов закупок и сроков платежей.

Политика прогнозирования дебиторки обычно диктуется рынком, текущей рыночной позицией компании и ее стратегией по привлечению и удержанию клиентов. Такая политика взаимосвязана с выручкой, поэтому надо найти компромисс между объемами реализации и дебиторской задолженности. Целесообразно зафиксировать предельные сроки отсрочек платежей по каждой группе клиентов. Можно использовать инструменты анализа клиентской базы (ABC-анализ, XYZ-анализ, принцип Парето и т. д.). Важно определить и зависимость дебиторки от объемов выручки и операционного цикла компании. Желательно, чтобы объем задолженности находился в пределах 20–50 процентов от среднемесячной выручки.

Запасы и затраты компании планируются в зависимости от ее операционного цикла, прогнозируемых объемов продаж и незавершенного производства, плановых остатков готовой продукции на складах и в пути до конечного потребителя. Довольно точно можно спланировать запасы ТМЦ, объем незавершенного производства, поступление готовой продукции на склад. Нужно разработать нормативы расходов сырья на каждом этапе переработки, запасов в цехах (буфер), выделить узкие места в производственном процессе. Важное значение имеет и скорость прохождения единицы сырья. В случае получения точной информации от отделов продаж эту группу оборотных активов спланировать достаточно просто. Сложности могут возникнуть, если что-то пошло не так.

Пример

Перевыполнение плана продаж требует дополнительной загрузки производственных мощностей, приводит к сокращению складских запасов, увеличению общего лимита дебиторской задолженности и т. д. А при падении объемов продаж происходит затоваривание складов готовой продукции, рост незавершенного производства, остатков комплектующих изделий на складах.

В обоих случаях повышается потребность в оборотных активах. Но если в первом случае такое превышение в будущем будет компенсировано ростом поступления выручки от покупателей, то во втором такой рост можно переложить на будущие периоды за счет экономии активов в перспективе.

Следует спрогнозировать общую величину оборотного капитала, а также объем дебиторской задолженности и выплачиваемых авансов контрагентам. Разница в этих величинах образует сумму оборотных активов, находящихся в сфере управления предприятия. Это та часть оборотного капитала, воздействие на которую полностью находится в руках операционного менеджмента. Также важно максимально сократить операционный цикл: чем он быстрее, тем меньше ресурсов требуется и тем выше выпуск и производительность труда персонала.

Связанный капитал. Главной задачей в управлении оборотным капиталом является его сокращение за счет высвобождения связанного капитала. Это позволяет привлекать ресурсы в оборот и обеспечивать сопоставимую выручку меньшими объемами. При низкой величине оборотных активов компания сможет получить дополнительное финансирование долгосрочных мероприятий. Необходимо высвободить денежные средства из оборотных активов и максимизировать доход от собственного капитала (денежных средств).

Планирование и минимизация оборотного капитала взаимосвязаны с текущим и долгосрочным бюджетом движения денежных средств (БДДС). Если говорить о долгосрочном БДДС, то он отражает лишь ключевые нормативы его финансирования в конкретном месяце бюджетного периода. Но в силу изменчивости рыночных условий и воздействий менеджмента потребность в оборотном капитале может отклоняться от бюджета, и можно попасть в «ловушку», когда не только ограничен его объем, но и недоступны ресурсы для изменения ситуации. Чтобы избежать этого, следует предусмотреть мероприятия, которые позволят высвободить связанный капитал и получить дополнительный поток денежных средств.

Полученные дополнительные средства желательно зарезервировать на случай, если понадобится финансирование срочных мер.

• повысив скорость оборота и операционного цикла;
• снизив объем ОК для обслуживания одного операционного цикла.

Многие компании идут по пути только сокращения оборотных средств в рамках операционного цикла. Однако это часто приводит к обратным последствиям, так как при вымывании оборотного капитала могут участиться случаи брака, простои оборудования, а также сократиться выработка производственного персонала. В результате удлинится операционный цикл, упадут объемы реализации.

Лучше начинать с сокращения операционного цикла, в котором, как правило, очень много резервов. Ускорить оборот можно:

• сократив простои;
• ликвидировав узкие места в производстве;
• сократив сроки доставки комплектующих изделий к местам переработки;
• повысив планомерность работы и исключив авралы;
• сформировав буферные зоны обработки полуфабрикатов вблизи узких мест и т. д.

Эти мероприятия позволят высвободить оборотный капитал из операционного цикла: один объем готовой продукции будет изготовлен за меньшее время. Сократятся объем незавершенного производства, запасы ПКИ, издержки на производственный персонал и доля накладных расходов в выручке. Высвободившуюся ликвидность можно направить в следующий операционный цикл, что увеличит выпуск и реализацию продукции (если, конечно, рынком она востребована).

Сокращая операционный цикл, нужно пропорционально уменьшить объемы отпуска в производство сырья со склада. Иначе грозит затоваривание отдельными полуфабрикатами узких мест и увеличение операционного цикла (за счет роста числа простоев), а достигнутая экономия оборотного капитала будет «съедена» производством.

При налаживании этих процессов можно заняться высвобождением его из обновленного операционного цикла (путем дальнейшего снижения незавершенного производства, потерь, сокращением отпуска сырья и др.).

Системность управления оборотным капиталом заключается не в том, чтобы на текущий момент оптимизировать его с учетом сложившихся реалий, но в том, чтобы постоянно поддерживать запланированный уровень. Кроме того, в силу изменчивости рынка, конкурентов и потребителей, нужно отслеживать вызовы бизнеса и оперативно на них реагировать. Целесообразно ежемесячно корректировать плановый размер данного показателя, уточняя данные годового бюджета.

Автоматизация системы управления оборотным капиталом

Для оценки текущего оборотного капитала важно своевременно получать надежную информацию о его состоянии и структуре. Практически невозможно управлять его оптимизацией без грамотно выстроенной автоматизированной системы ввода и обработки данных. На рынке представлено множество ERP-систем, имеющих необходимый функционал для консолидации первичной информации. Важно добиться, чтобы информация в полном объеме и с нужными аналитиками вводилась в местах ее возникновения на основании первичных документов и в момент совершения хозяйственной операции.

Пример

При отпуске комплектующих изделий в производство кладовщик вносит в систему информацию в момент их выдачи подотчетному лицу. В цехе при получении ТМЦ начальник смены отбирает нужное количество материалов для загрузки в станок и отражает операцию в системе. Начальник смены закрывает ее с определением незавершенного производства в длящихся операционных циклах. При выходе полуфабриката со станка и его передаче на другой участок обработки это также фиксируется в системе.

На предприятиях с многочисленными цехами и участками обработки комплектующих изделий проблематично вести онлайн учет движения полуфабрикатов по каждому из них. В этом случае производится нормативный учет движения ТМЦ в рамках завода, а их отпуск на производство фиксируется с момента выдачи комплектующих изделий со склада сырья. Но все равно начальник смены должен закрывать цеховые отчеты на каждом участке в конце смены.

Организации часто пренебрегают необходимостью учета движения оборотного капитала в местах возникновения, а передают эти функции бухгалтеру. Такая практика опасна: бухгалтер вносит информацию в систему с опозданием и не понимает специфики обработки деталей, а потому может внести данные некорректно. К тому же он может фальсифицировать информацию, ведь контроль каждого первичного документа со стороны руководства нецелесообразен.

На других предприятиях помесячно закрывают цеховые отчеты с выведением потерь, остатков незавершенного производства и комплектующих изделий. Но по итогам месяца уже не исправить проблемную ситуацию и не скорректировать объемы оборотного капитала.

Донесение информации до пользователей

Просто собрать первичную информацию в одну систему недостаточно.

Операционные отчеты

Нужно совместно с менеджментом разработать отчетные формы, позволяющие принимать оперативные решения об управлении оборотным капиталом. И если для финансового директора важны стоимостные показатели, то для остальных руководителей на первый план выходят нефинансовые сведения. Надо представить в отчетах сбалансированные данные по состоянию, структуре и динамике каждого из видов оборотного капитала, включая оценки, помогающие принимать решения. Нужно показать и то, как решение скажется на финансовых показателях и его уровне.

Пример

Директор по производству принял решение сократить партию сырья при поступлении на производство. Оно должно отразиться на сокращении незавершенного производства (динамику нужно показать в отчете) и на решении директора по закупкам относительно поставок сырья. В отчете для негo нaдо отражать остатки сырья на складах и изменение динамики его отпуска в производство. Финансовый директор должен проконтролировать экономию средств, которые не были потрачены на дополнительные закупки.

Финансовому директору надо научить смежных руководителей пользоваться совокупностью финансовых и нефинансовых показателей. Полезно внедрить модуль оперативного прогнозирования показателей оборотного капитала на основе текущих данных. Операционный руководитель сможет, введя в систему плановое решение, увидеть, как изменятся финансовые и нефинансовые показатели не только в его сфере ответственности, но и в компании в целом.

Отчетность для генерального директора

Динамика оборотного капитала, представленная в отчетности, служит гарантом стабильного развития компании в глазах ее владельцев, инвесторов, банкиров и прочих пользователей. Но если с отчетом для внешних пользователей все понятно, то данные для генерального директора должны быть более оперативными и развернутыми. Ему нужна максимально полная картина процессов. Он должен в режиме онлайн видеть текущие обобщенные цифры относительно остатков готовой продукции, сырья в производстве, незавершенного производства, дебиторской задолженности и т. д. Желательно разработать для руководителя простые и понятные таблицы и графики, разместив их на одной странице. Воплотить это можно средствами программ Business Intelligence (BI), которых представлено на рынке достаточно много. Их преимущество заключается в возможности получить оперативную информацию в любом доступном месте. Кроме того, руководитель может на лету перестраивать графики, добавляя нужную ему аналитику.

Опытом поделился Игорь Басов , финансовый директор компании Solopharm , управляющий партнер компании «Финансовый стандарт» , член экспертного совета журнала «Финансовый директор».