На рынке труда существует достаточно жесткая конкуренция настоящих профессионалов своего дела. Именно поэтому часто встречаются случаи переманивания специалистов из одной компании в другую. Ведь такой ключевой сотрудник организации может стать выигрышной картой в борьбе за имидж и рост прибыли компании. Итак, для чего все-таки специалистов переманивают конкурирующие фирмы и как именно? Об этом речь пойдет в этой статье.
Цель и методы привлечения сотрудников конкурентов
Для чего компании тратить время, силы и колоссальные деньги на то, чтобы соблазнить работника чужой компании и привести его в свою команду? В основном руководитель проекта или простой работник среднего звена в конкурентной компании может быть уникальным в своем роде профессионалом, возможно даже единственным экспертом в определенной сфере деятельности. Но бывает и так, что переманив высококлассного специалиста, можно использовать не только его знания, но и информацию, которой он владеет. Благодаря чему и полностью ослабить эту конкурирующую с вами компанию. А иногда даже выходит и довести ее до банкротства, в том случае, если специалист был действительно ключевым звеном. Руководителю достаточно часто приходится отсеивать ненужных сотрудников, и на их место выбирать действительно профессиональные кадры. Существуют основные виды либо компания будет тормозить свое развитие и, естественно, зарабатывать меньше прибыли. Особенно этот факт важен для высшего звена, ведь в ТОП-составе должны быть только реальные профессионалы своего дела, которые верят в успех компании.
Если руководитель компании выбрал лишнее звено в своем ключевом составе и уже определился с потенциальной заменой, стоит переходить к действиям по переманиванию настоящего специалиста. Но, как бы там ни было, только сам сотрудник принимает решение, где ему быть и кому отдавать свой бесценный опыт и знания. Для того, чтобы правильно «воровать» профессионала, стоит знать, что именно его мотивирует в работе и что его может привлечь в другой компании. На первом месте, практически у каждого человека, это деньги. Если же аналогичная фирма предлагает сотруднику в несколько раз больше оклад, чем он получает на своем рабочем месте, специалист наверняка задумается о смене работы . После денег, для человека немаловажным фактором при переходе на другую работу является социальный пакет, страховка, дополнительные бонусы, возможность динамичного карьерного роста. Однако, такая мотивация может подействовать лишь на сотрудников низшего и среднего звена. Высокого уровня профессионалов переманить достаточно сложно, им необходимо предложить что-то более высшего уровня и подойти следует к этому делу нестандартным, очень обдуманным способом, даже не всегда честным.
Профессиональные HR-специалисты считают, что высококлассных сотрудников в сфере технических и управленческих специальностей может соблазнить только возможность участия «в общем деле». Специалиста такого уровня мотивирует реализация собственных инициатив, при полном обеспечении необходимыми ресурсами. Если вы предложите такую возможность, профессионалу своего дела убедив его, что лучше это никто не сможет сделать. Кроме того позволить самостоятельно принимать важнейшие решения и участвовать в контроле всего проекта. Вполне возможно, профи заинтересуется новыми возможностям.
Однако, если работника фирмы-конкурента не интересует перспектива новых возможностей и он не желает покидать свою зону комфорта. Бывает и так, что работодатель применяет не совсем честные методы влияния на фирму и использует так называемый черный PR. В результате чего имидж фирмы меняет свое направление, лояльность сотрудника к ней падает и чтобы не пойти вместе с «кораблем на дно», он может быстро изменить решение по поводу компании-конкурента.
Любой работодатель стремится к тому, чтобы удержать ключевых сотрудников на работе. В обучение и развитие сотрудников компании вкладывают немалые средства, привлекают консультантов, отправляют на стажировки в головной офис и составляют планы повы-шения квалификации. Однако случается так, что как только сотрудник получает необхо-димые знания, то он уходит в другую компа-нию. Для работодателя это чревато не только потерей ценных кадров, но и риском разглашения служебной информации. Очевидно, что в такой ситуации работодатель заинтересован всячески ограничить переход сотрудника в конкурирующую фирму. Но если работник принял такое решение, то законным способом это сделать будет непросто.
К сожалению, в России нет понятия «restrictive covenants» (условия договора, которые ограничивают возможность одной стороны предпринять определенные действия), существующего в зарубежном законодательстве. В частности, компания вправе заключить с работником соглашение о неконкуренции и запретить устраиваться в течение определенного времени к прямым конкурентам. Подобные договоренности в нашей стране не будут иметь юридической силы, так как они противоречат Трудовому кодексу РФ. Единственным вариантом для российского работодателя — использование механизмов, которые предусмотрены нашим законодательством. Выходом из ситуации может быть детально прописанные положения об ограничении передачи персональных данных сотрудников и клиентов компании, информации, составляющей коммерческую тайну, третьим лицам без ведома работодателя, а также отсроченные выплаты бонусов топ-менеджерам после увольнения.
За рубежом работодатель может запретить работнику устраиваться к конкурентам
Как правило, если в компании ключевой сотрудник увольняется в связи с сокращением штата или «одним днем» по собственному желанию, то в большинстве случаев это означает, что на момент увольнения был конфликт. В таких ситуациях уволенный сотрудник в первую очередь будет искать работу у ближайшего конкурента. Логика здесь очевидна: работник обладает специфическими знаниями в данной отрасли и это существенно повышает его шансы на успешное трудоустройство. Также подобным образом он может попытаться «насолить» компании, которая, по его мнению, с ним несправедливо обошлась. За рубежом в таких ситуациях компании стараются юридически ограничить переход работника к конкуренту или в компанию, которая тесно связана с предыдущим местом работы (например, компания-дистрибьютор). Чтобы предотвратить подобные «переходы», зарубежные работодатели используют механизм «non-competition » (сокр. «non-compete») -
Соглашение о неконкуренции. Подобная договоренность реализуется путем составления отдельного документа в виде приложения к трудовому договору или включения соответствующего условия в сам трудовой договор. Соглашение о неконкуренции также
Может быть приложением к гражданско-правовому договору между компанией-работодателем и клиентом. Оно, как правило, заключается с ключевыми сотрудниками и включает в себя следующие условия:
Предмет соглашения.
Документом предусматривается, что работнику запрещается работать в конкретных организациях или занимать в них определенные должности. Срок действия соглашения. Соглашение определяет, в течение какого периода времени после увольнения работник не будет иметь права перейти к конкурентам. На практике, подобное соглашение действует от 6 месяцев до 36 месяцев после прекращения трудовых отношений. Действие соглашения в пространстве. Запрет на работу в компании-конкуренте может распространяться как на территорию страны, где находится бывший работодатель, так и на другие страны, где работают аналогичные предприятия.
Отраслевое ограничение.
В соглашении может быть прописано, что работник не вправе после увольнения работать в компании определенной отрасли. Например, работнику компании автомобильной промышленности может быть запрещено устраиваться в компанию данной отрасли, где бы то ни было во всем мире. Чем более четко прописано ограничение - тем меньше вопросов возникнет при его соблюдении/несоблюдении. Например, если соглашение устанавливает ограничения по всей отрасли, то, как правило, уже не имеет смысла договариваться о запрете ухода такого работника к любым компаниям машиностроительной отрасли.
В России условие о неконкуренции будет незаконно
Практика заключения соглашений о неконкуренции была бы выгодна и для многих российских работодателей, а также иностранных компаний, осуществляющих свою деятельность в нашей стране. Однако такие соглашения не будут иметь юридической силы. Прежде всего, это связано с тем, что подобные ограничения будут противоречить принципу свободы распоряжения своими способностями к труду, закрепленному в ст. 37 Конституции РФ и ст. 2 ТК РФ. Также российское законодательство предполагает, что отношения между работником и работодателем заканчиваются в последний рабочий день и обязать бывшего работника к совершению какого-либо действия/бездействия невозможно. Помимо этого, нарушения соглашения о неконкуренции в иностранных юрисдикциях предполагает материальную ответственность для бывшего работника.
В российском трудовом праве данная конструкция не работает, потому что привлечь работника к ответственности можно лишь за прямой действительный ущерб (например, порча рабочего компьютера). Тем не менее все больше российских компаний заключают соглашения о неконкуренции в качестве «общей договоренности» и стараются ограничить работников от ухода к конкурентам, используя различные правовые механизмы. Рассмотрим, какие аналоги могут быть использованы с учетом российского права.
Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных.
Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашатьперсональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть
Привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты персональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006 № 152- ФЗ «О персональных данных» и Трудовым кодексом РФ. В случае спора работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанности входила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись. Включение дополнительных условий в положение о защите персональных данных. Любой работник, сознательно уходя к конкуренту, неизбежно начнет разглашать персональные данные: контакты клиентов и поставщиков, размер заработной платы коллег. В зависимости от обстоятельств и последствий, такой работник может быть привлечен к административной или уголовной ответственности. Однако следует помнить о том, что вопросы защиты пер-
Сональных данных по-разному регулируются Федеральным законом от 27.07.2006
№ 152- ФЗ «О персональных данных» и Трудовым кодексом РФ. В случае спора
Работодатель должен будет доказать, что работник осознавал, что в его обязанностивходила обработка персональных данных и что он был ознакомлен с локальными нормативными актами бывшего работодателя под роспись.
Материальное стимулирование.
Опционные соглашения и отсроченные бонусы являются неплохим способом удержания работников. Опционные соглашения могут быть рассчитаны на 3—5 лет и они часто привя-заны не только к финансовым показателям и причине увольнения, но и соблюдению работником обязательства о неконкуренции. Некоторые работодатели добровольно берут на себя обязанность по выплате ежемесячной суммы бывшему работнику в течение определенного времени при условии, что он не работает у конкурентов. Однако и сами работники понимают, что подобное соглашение является условным - если бывший работодатель перестанет осуществлять выплаты, то взыскать их по суду вряд ли удастся. Это объясняется тем, что материальное стимулирование работника Трудовой кодекс РФ трактует узко и связывает его непосредственно с трудовой деятельностью.
Конкуренты могут договориться не переманивать сотрудников друг у друга
Любой работодатель заинтересован заполучить компетентного сотрудника, особенно, когда речь идет о специфических направлениях бизнеса и необходимые знания можно получить, только отработав какое-то время именно в данной отрасли. В России уже давно прижился термин «хэдхантинг», суть которого заключается в переманивании конкурентами ценных работников друг у друга. Подобные ситуации затрагивают в первую очередь вопросы этики ведения бизнеса. Компании, которые понимают последствия такого недобросовестного «хэдхантинга», пытаются установить определенные правила поведения на рынке труда, например, заключая так называемые соглашения о непереманивании («non-solicitation agreement »). В подобном соглашении стороны конкретно оговаривают, что они не будут делать предложения о работе в отношении сотрудников определенных должностей. По большей части они носят джентльменский характер. То есть их исполнение не подкреплено какими-то санкциями по отношению друг к другу и остается на усмотрение сторон.
Так, в ноябре 2012 года в средствах массовой информации появились сведения о том, что компании «Яндекс», Parallels , «Лаборатория Касперского» и Acronis заключили подобное соглашение. По данным источников, соглашение гарантирует, что никто из указанных компаний не будет «охотиться» на чужих сотрудников. Компании взяли обязательство не присылать предложения о работе на почту сотрудникам, в профили в социальных сетях, а также по другим средствам коммуникации. Соглашение касается раз-работчиков, которые находятся в России. Одной из основных целей подобного согла-шения называется ограничение «гонки зарплат». При этом некоторые источники также сообщают о запрете рассматривать кандидатов, которые самостоятельно обратились в одну из компаний «сговора». Поводом к заключению соглашения послужили действия одной из указанных выше компаний, которая ранее предложила сотруднику Parallels сменить работу прямо во время одной из конференций. Также в России соглашения такого рода ранее были достигнуты между компаниями «Яндекс» и Mail.ru и между Ostrovok.ru и Wikimarket.
Привлечь к ответственности за нарушение обязательства о непереманивании участники соглашения не смогут
Отметим, что правовой базы для заключения соглашений о непереманивании, как и в случае договоренностей с работником о неконкуренции, в нашей стране не существует. Отсутствует правовое регулирование этих вопросов и в странах СНГ. В то же время следует отметить, что с учетом довольно стремительного развития отдельных отраслей белорусской экономики при нехватке квалифицированных кадров, а также под влиянием стандартов и практик, «проникших» в Беларусь из-за рубежа, договоренности о «непереманивании» в этой стране приобретают все большую популярность. Такое обязательство, как правило, берет на себя группа нанимателей на основании гражданско-правового соглашения либо такое обязательство возлагается на работника в рамках трудовых отношений с нанимателем.
Следует отметить, что на законодательном уровне термин «переманивание работников» использовался в постановлении Совмина СССР, ВЦСПС от 28.07.1983 № 745 «О дополнительных мерах по укреплению трудовой дисциплины». В соответствии с п. 2 данного постановления государственным органам и руководителям предприятий было предписано «строго руководствоваться принципом равной оплаты за равный труд, не допускать необоснованного завышения размеров материального поощрения с целью переманивания работников с других предприятий». Тем не менее для российских работодателей этот документ не является обязательным, а в Белоруссии он фактически утратил силу с принятием Декрета Президента Республики Беларусь от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины».
В Республике Беларусь попыткой документально оформить обязательства группы нанимателей по непереманиванию работников стало заключение в апреле 2005 года между компаниями сферы информационных технологий так называемой Декларации в отношении найма специалистов. С одной стороны, белорусское гражданское законодательство, закрепляя принцип свободы договора, позволяет субъектам права заключать так называемые непоименованные договоры, то есть договоры, не предусмотренные законодательством. В то же время факт нарушения такого договора является сложным для доказывания и, поскольку «отменить» наем работника в связи с нарушением нанимателем такого соглашения невозможно ввиду отсутствия правового основания для расторжения трудового договора, единственным способом воздействия на нарушителя является установление штрафных санкций. Следует отметить, что в названной Декларации таких штрафных санкций не установлено и ее также можно рассматривать лишь как «джентльменское соглашение». В рамках отношений уровня «наниматель-работник» обязательство о непереманивании сводится к запрету «уходя, уводить своих коллег с собой». Иногда такое обязательство включается в трудовой договор с работником, однако с прекращением трудового договора прекращаются трудовые отношения между работником и нанимателем, в том числе и обязательство работника воздержаться от каких-либо действий после прекращения трудовых отношений. В связи с этим заключение гражданско-правового договора с работником, предусматривающего указанное обязательство, более целесообразно, поскольку действие такого договора может продолжаться и после увольнения работника.
Очевидно, что российский законодатель еще нескоро обратит внимание на отсутствие регулирования вопросов «non-compete» и «non-solicitation » в российском трудовом праве. Тем не менее споры по поводу переманивания работников и ухода к конкурентам целыми отделами уже сейчас не редкость и в будущем их количество будет только воз-растать. В большинстве случаев такие споры разрешаются в порядке досудебного регули-рования, потому что компании не рискуют идти и защищать свои права в суд, не имея законодательной поддержки. И все же, как нам представляется, именно судебная практика укажет компаниям нужное направление. Каким оно будет - зависит от активности работодателей. В дополнение к этому следует обратить внимание на следующие вопросы:
— защита персональных данных;
— защита коммерческой тайны;
— введение механизма отсроченных бонусов;
— объединение и подписание соглашений о непереманивании работников на уровне объединения работодателей.
Если в компании положения о защите персональных данных, защите коммерческой тайны или о детальном регулировании выплаты бонусов отсутствуют или разработаны формально «на случай прихода трудовой инспекции», то в какой-то момент такая компания не сможет защитить свои интересы в случае возникновения спора. Залогом успеха является наличие именно качественной документации.
Отстранение от работы в случаях, не предусмотренных законом
Еще одним механизмом, который может на уровне договора или соглашения существенно ограничивать права работника, является практика отстранения от работы. Зарубежное законодательство, в отличие от российского, предусматривает для работодателей возможность отстранить работника на определенное время с сохранением зара-ботной платы. При этом трудовые договоры могут предусматривать следующие причины отстранения:
— на время проведения служебных расследований;
— на определенное время до увольнения руководящего работника с целью предотвращения копирования служебной информации и проведения переговоров с коллегами на предмет ухода к компании-конкуренту;
— без объяснения причин. Такая процедура называется «garden leave ».
Этот механизм впервые появился в Великобритании и начал применяться по отношению к государственным служащим,которые отстранялись от выполнения должностных обязанностей на время служебных проверок. В российском трудовом законодательстве возможность применения «garden leave » не предусмотрена и, соответственно, применение его на практике будет незаконно. В соответствии с Трудовым кодексом РФ отстранение работника является обязанностью, а не правом работодателя. Часть 1 ст. 76 ТК РФ обязывает работодателя отстранить работника от работы в следующих случаях:
— появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
— непрохождение обучения по охране труда, медицинского осмотра;
— выявление медицинских противопоказаний для выполнения работы;
— приостановление специального права, если это влечет невозможность исполнения обязанностей по трудовому договору;
— по требованию органов или должностных лиц.
Если отстранение от работы произошло по вине работника, то заработная плата ему не выплачивается. Когда работник был отстранен не по своей вине, то оплата за время отстранения производится как за простой. Трудовое законодательство не позволяет расширительно толковать основания, по которым работник может быть отстранен. Таким образом, трудовой договор не может содержать иные основания для отстранения от работы, даже если стороны договорились о том, что в период отстранения за работником сохраняется заработок и рабочее место. Помимо этого, Трудовой кодекс РФ предусматривает обязанность работодателя обеспечить сотрудника работой, обусловленной трудовым договором. Согласно абз. 2 ч. 2 ст. 22 ТК РФ работодатель обязан предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором. Данное положение используется работниками, подающими исковые заявления о нечинении препятствий к осуществлению трудовой деятельности, если они были отстранены безосновательно.
В настоящее время «garden leave » ближе всего к понятию «дополнительно оплачиваемый отпуск» - когда работник не выполняет трудовых обязанностей, использует время по своему усмотрению и получает заработную плату (ч. 2 ст. 116 ТК РФ). Однако здесь следует иметь в виду, что дополнительные отпуска должны быть закреплены в локальных нормативных актах, принимаемых с учетом мнения профсоюза. Если работник, направленный в дополнительный отпуск, попытается оспорить действия работодателя, то у него будут возможные вариан-ты защиты, но позиция компании, в любом случае, будет намного более выигрышная по сравнению с направлением работника в простой.
Введение в простой вместо отстранения, может быть оспорено в суде
На практике гораздо больше ситуаций, когда компании необходимо отстранить работника от работы, чем предусмотрено законом. Например, есть подозрения в том, что работник злоупотребляет своим служебным положением. Часто в таких ситуациях работника отправляют в простой и не допускают до выполнения своих должностных обязанностей. Некоторые компании используют именно этот механизм на время проведения служебного расследования. Тем не менее подобная практика неправомерна. Порядок введения простоя закреплен в ст. 157 ТК РФ. В соответствии с буквальным толкованием данной статьи простой возможен в случае поломки оборудования или наличия каких-либо иных причин, которые делают невозможным продолжение выполнения работником его трудовой функции (см. определение Самарского областного суда от 08.12.2011 по делу № 33-12847/2011). В связи с этим работник может пожаловаться в трудовую инспекцию, либо подать исковое заявление в суд с требованием признать действия работодателя по введению его в простой незаконными. В этом случае компании необходимо будет доказать, что причины, побудившие к отстранению от работы, не позволяли работнику выполнять трудовую функцию. Работник сможет не только признать действия компании незаконными, но и взыскать неполученную заработную плату, компенсацию за задержку выплаты в размере одной трехсотой ставки рефинансирования ЦБ России за каждый день просрочки, а также компенсацию морального вреда. Таким образом, направление работника в простой является неправомерным в случае, если компания намерена воспользоваться простоем как механизмом «garden leave».
Акционеры не вправе произвольно отстранить генерального директора от обязанностей
Часто возникает ситуация, когда компании необходимо отстранить от работы генерального директора. Здесь следует исходить из следующего. В соответствии с п. 4 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 № 208- ФЗ «Об акционерных обществах» если образование исполнительных органов осуществляется общим собранием акционеров, уставом общества может быть предусмотрено право совета директоров общества принять решение о приостановлении полномочий единоличного исполнительного органа. Одновременно с указанными решениями совет директоров обязан принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий генерального директора.
Таким образом, законодательство позволяет отстранить генерального директора акционерного общества, если:
— устав акционерного общества предусматривает такую возможность;
— образование исполнительных органов отнесено к компетенции общего собрания акционеров;
— имеется соответствующее корпоративное решение совета директоров.
В остальных случаях отстранение от работы будет незаконным. В настоящее время представители бизнеса вынуждены не столько пользоваться возможностями, предоставляемыми Трудовым кодексом РФ, сколько искать пути решения конкретной проблемы. Полагаем, что концепция «garden leave » также должна найти свое отражение в российском трудовом законодательстве, даже если возможность ее применения повлечет за собой определенные обязанности для работодателя: включение условия о «garden leave» в трудовой договор, сохранение должностного оклада на период отстранения, ограничение срока отстранения и др. Сегодня некоторые компании сталки-ваются с вопиющим поведением работников, которые пытаются получить «откаты», формально лишают контрагентов скидок или передают информацию о готовящемся тендере и его условиях в обмен на привилегии. В этом случае собственнику бизнеса важно отстранить сотрудника от работы до окончания сбора доказательств и завершения служебного расследования. Даже с учетом того, что Трудовым кодексом РФ «garden leave » не предусмотрен и считается нарушением, для собственника важнее спасти свой биз-нес и объективно разобраться в ситуации, нежели понести ответственность за лишение работника возможности трудиться. В этом случае риск оплаты штрафа в 50 тыс. руб. (в случае проверки ГИТ) является вполне оправданным.
Ничего не остается: переманиваем сотрудника из другой компании. Как выйти на него, что ему обещать, чтобы привлечь.
О чем эта статья: как, позвонив в компанию, из которой хотите переманить сотрудника, добиться, чтобы Вас соединили с этим сотрудником и дали поговорить; как узнать у секретаря другой компании ФИО и должность специалиста, которого Вы намерены переманить; зачем просить человека, которого Вы рассматриваете в качестве возможного будущего сотрудника, провести семинар или встречу в вашей компании.
Привлеките на помощь сотрудников или соискателей, которые работали в компании, откуда хотите переманить человека
Попросите таких соискателей и работников оказать Вам помощь – связаться с ценным сотрудником , которого хотите переманить из другой компании, рассказать ему о вашей компании, порекомендовать ее ему. Если Вы видите, что соискатель или Ваш штатный сотрудник без энтузиазма отнесся к такой просьбе, то заинтересуйте его. Скажем, пообещайте премию, либо в приоритетном порядке рассмотреть кандидатуру соискателя или включить его во внешний кадровый резерв на будущее.
Например, в Linkedln для этого можно использовать кнопку «Отправить in-mail участнику». Напишите человеку в личную ленту, что его Вам порекомендовали как профессионала экстра-класса, и Вы хотели бы узнать, насколько может заинтересовать его предложение о смене работы и новые перспективы. Обрисуйте условия. Затем просите у него номер мобильного телефона и продолжайте общение уже в другом формате – после работы или на нейтральной территории, скажем, в кафе. Если же кандидат ответит отказом, спросите, кого он мог бы порекомендовать.
Придумайте легенду, звоните в компанию, выходите на нужного человека и делайте предложение
Легенда – это придуманный Вами повод для звонка в ту компанию, из которой Вы хотите заполучить ценного кадра. Если нужно, чтобы Вас соединили с ним, выдайте себя, например, за крупного клиента (заказчика, покупателя) и скажите, что хотите приобрести крупную партию продукции, но Вам нужно уточнить некоторые нюансы. Можете даже сразу задать пару вопросов по продукту, по расценкам. После этого Вас переключат на управленца, который владеет информацией.
Пример
Чтобы переманить к себе в компанию инженера от конкурентов, HR-директор строительной компании позвонил в конкурирующую фирму и выдал себя за представителя кадрового агентства. Предложил некоторое время подбирать персонал (прорабов, мастеров, рабочих) для фирмы бесплатно – для раскрутки агентства. Затем Директор по персоналу попросил соединить с человеком, с которым можно обсудить, какие именно вакансии есть в фирме, какими профессиональными навыками должны обладать кандидаты. Через минуту Директор по персоналу уже говорил с инженером: назвал компанию, в которой работает, и обрисовал истинную цель звонка, описал, какие выгоды предоставляет компания, и дал время подумать. Перезвонил через два дня. Через месяц в компании появился новый инженер.
Чтобы оценить профессионализм кандидата, попросите специалиста компании побеседовать с ним Специалист вашей компании тоже выступит в роли представителя крупного клиента той фирмы, в которой работает нужный человек. Пусть Ваш специалист задаст вопросы по существу. Сотрудник на том конце провода поймет, что с ним общается компетентный человек, и вряд ли прервет разговор. Вы же сидите рядом и слушайте, как идет разговор. Так Вы составите представление о кандидате – насколько он профессионален, какие у него личностные качества.
Если нужно узнать имя кандидата, позвоните и попросите ФИО для пригласительного на конференцию
Позвоните в компанию, из которой Вы хотите переманить специалиста, и представьтесь, скажем, организатором конференции либо выставки-ярмарки. Тема мероприятия должна соответствовать профилю деятельности этого специалиста. Затем пусть Ваш подчиненный скажет, что хочет пригласить на выставку или конференцию специалиста, и назовет его должность. А потом добавит, что нужны фамилия, имя и отчество человека, чтобы оформить на него пригласительный билет. Этот билет будет пропуском на ярмарку.
Попросите кандидата провести у вас семинар для сотрудников или профессиональную встречу
Наверняка, такое предложение заинтересует профессионала другой компании. Вы же увидите, каков кандидат, так сказать, в действии: как он общается с людьми, насколько грамотна его речь, умеет ли он доходчиво объяснить сложные вещи, достаточно ли он профессионален. Разумеется, на встречу или на семинар пригласите тех, кто разбирается в вопросе и кто будет работать с кандидатом, если он придет в компанию. Благодаря такому контакту Вы расположите человека к себе, присмотритесь к нему и оцените. Когда сделаете предложение о работе, кандидат спокойно, без лишних волнений, воспримет его и сможет все обдумать.
Обещайте свободу действий и минимум контроля, зарубежные командировки
Это актуально в том случае, если переманиваете топ-менеджера. Для этого человека важно самореализоваться, воплотить масштабные планы в жизнь. Это невозможно без свободы действий.
Пример
Когда Энцо ФЕРРАРИ организовал свою автомобильную компанию и решил выпустить машину, которой не было аналогов, то пригласил к себе известного конструктора Витторио ЯНО. В то время он работал в крупном автоконцерне. Казалось бы, переходить в стартап, где зарплата даже немного ниже, конструктору нет смысла. Но ФЕРРАРИ, зная, что специалист не может реализовать свои идеи в автоконцерне с характерной для крупных компаний процедурой согласований и утверждений, обещал ему полную свободу действий и минимум контроля. «Делай, что считаешь нужным! Разъезжай по командировкам за границу! Главное – выдай что-нибудь особенное», – сказал ему ФЕРРАРИ. И конструктор не смог устоять – перешел к бизнесмену. Из этого, как мы знаем, получилось только хорошее.
Выйдите на нужного кандидата через клиентов, с которыми он работает
Это особенно легко, если клиентом и кандидата, и вашей компании является одно и то же лицо. Попросите представителя фирмы-клиента довести до кандидата информацию о вакансии в вашей компании, а при возможности, и организовать разговор или встречу с ним. Взамен за это предоставьте клиенту скидку на продукцию вашей компании (10% при заказе от 100 (1000) единиц) либо организуйте доставку груза за свой счет (сам груз клиент оплатит). Это стоит того, если переманив кандидата, Вы получите вместе с ним и целую базу новых клиентов.
Если кандидат сомневается, пригласите его на оплачиваемую стажировку в вашей компании
Это позволит ему присмотреться к вашей компании, понять, подходит ли она ему. Он поработает у вас, не заключая трудового договора, а у текущего работодателя будет числиться в отпуске. Желательно, чтобы период стажировки не превышал двух недель – этого достаточно, чтобы составить представление о компании и о работе. В крайнем случае действуйте решительно – запишитесь на прием к кандидату
Скажите, что Вы – представитель потенциального клиента, попросите секретаря записать Вас на прием к начальнику. А когда окажетесь в кабинете, прямо и откровенно расскажите, кто Вы и зачем пришли. Человек будет сильно изумлен, но наверняка оценит Ваши изобретательность и смелость. Предложите встретиться еще раз на нейтральной территории и подробнее обсудить Ваше предложение.
Если переманиваете опытных sales-менеджеров, обещайте более высокий доход, а не оклад
Фиксированный оклад может быть одинаковым в разных компаниях. А отличаются они друг от друга размером процентов. Скажем, и в вашей организации, и у конкурентов оклад составляет 20 тысяч рублей. Но при этом у Вас менеджеры по продажам получают в итоге 35–40 тысяч, а у конкурентов – 30–35 тысяч рублей. Именно это преимущество и подчеркивайте! Указывайте в объявлениях о вакансии менеджера по продажам не оклад, а общий доход.
Выйдите на контакт с родственниками кандидата и объясните им, что он получит, если перейдет в вашу компанию
Через друзей и сослуживцев специалиста выйдите на родственников кандидата. Свяжитесь с ними и расскажите им, какие условия труда и соцпакет собираетесь предложить. Скажем, то, что компания предоставляет ДМС для двух членов семьи, путевку ребенку в оздоровительный лагерь летом. Заметьте: сам сотрудник сможет пройти стажировку за рубежом и повысить свою квалификацию. Если в ходе беседы Вам удастся сделать своим сторонником жену или родителей кандидата, возможно, скоро он перейдет к Вам.
Олег Барановский
председатель правления «Банка расчётов и сбережений»
В банках чаще всего переманивают специалистов по работе с клиентами и руководителей дополнительных офисов. На втором месте - специалисты по валютному контролю, финансовому мониторингу, кредитам, юристы и айтишники. Правда, сегодня, когда у банков всё чаще отзывают лицензии, желания у специалистов перейти в другой банк убавилось: неизвестно, что с новым работодателем будет через полгода. Например, от нас в другой банк ушёл руководитель одного из контрольных управлений - за полгода до отзыва у него лицензии. Мы этого парня предупреждали, что там дела не очень хороши. Он сказал, мол, мне предложили лучшие условия по зарплате и более интересную работу. После отзыва лицензии у банка он попросился обратно. Но мы его не взяли, так как уже нашли хорошего специалиста на его место.
У нас большой опыт привлечения клиентских менеджеров из крупных банков, которые устали от бюрократии и низкой эффективности: большую часть рабочего времени им приходилось тратить на отчёты. У нас они могут заработать больше, потому что процентная часть зарплаты ограничена только их желанием и способностями.
К нам, среднему по размеру банку, рядовые сотрудники в основном переходят от конкурентов такого же уровня, потому что зарплаты на нетоповых позициях у нас выше. Например, средний заработок операциониста 50–70 тысяч против 30–40 тысяч в госбанках. Но топ-менеджеры из средних частных банков с удовольствием принимают предложения от крупных банков с госучастием. Заняв там даже должность руководителя управления, они делают отличный ход в своей карьере.
Владимир Орлов
генеральный директор сервиса доставки еды Obed.ru
Когда порог входа в профессию высок, проще переманить сотрудника, нежели растить его в компании. В основном это относится к узким специальностям, таким как инженеры, программисты, дизайнеры. Здесь требуется квалификация и специальные знания. Выучить с нуля их, конечно, можно, но это не будет стоить вложенных средств, поэтому особого смысла в этом нет.
В этот же список я бы добавил и менеджеров по продажам, в которых всегда есть нужда. Если, например, мне звонит кто-то и пытается что-то продать, причём делает это «самозабвенно», я сразу приглашаю его к нам работать. Когда-то я руководил отделом продаж крупного строительного проекта в Крыму. На тот момент (думаю, и сейчас) с кадрами там было совсем плохо. Помню, что разговорился с девушкой в магазине и взял её на работу. Потом она добилась отличных результатов. Но она, кроме обворожительной улыбки, ещё имела желание учиться и читать книги по технике продаж.
Юлия Санина
директор по персоналу IT-компании «SAS Россия/СНГ»
Мы не применяем агрессивную политику по привлечению кадров, не пытаемся продать себя и убедить востребованных специалистов перейти к нам, предлагая главным образом завышенный уровень компенсации. Мы себя не навязываем и никого не преследуем.
Но бывает, что рекрутинговые агентства, с которыми мы сотрудничаем, самостоятельно выходят на интересных для нас востребованных профессионалов, и мы готовы рассматривать таких кандидатов и платить за такие услуги. Это имеет смысл, когда в компании нет определённой экспертизы и нет быстрой возможности вырастить собственного специалиста.
Павел Рево
исполнительный директор процессинговой компании Uniteller
Переманивать специалистов у конкурентов имеет смысл только в случае, если нужно быстро освоить какую-то новую нишу. Здесь нужен руководитель направления или целая команда сотрудников со специальными навыками и компетенциями, чтобы быстро наладить рабочий процесс. В иных ситуациях разумнее и экономичнее будет повысить квалификацию уже имеющегося персонала или обучить способного человека без опыта.
Профессионал на то и профессионал, что уже трудоустроен на перспективном месте, следовательно, привлечь его можно только более перспективным предложением, возможностью получить уникальный опыт или значительно более высокой зарплатой. Приглашая сотрудника конкурентов, нужно быть готовыми раскошелиться и платить минимум в 1,5–2 раза больше «рыночной цены». Помимо финансовых затрат можно столкнуться с капризами и своенравием работника, самооценка которого, как правило, резко подскакивает после предложения перейти в другую компанию. И, кстати, с привлечёнными сотрудниками нужно быть настороже в будущем, поскольку если они один раз «предали» работодателя (на профессионала обычно везде рассчитывают), то смогут сделать это и во второй раз.
У нас было несколько случаев, когда мы переманивали сотрудников из других компаний, в основном специалистов по продажам. Один опыт был неудачным: мы предложили специалисту более высокую должность в нашей компании за примерно те же деньги. В итоге мы потратили время, а работник просто выбил повышение у своего руководства и не перешёл к нам. Но были и частично удачные опыты. Например, пригласили специалиста из другой компании для развития одного из направлений. И всё действительно получилось: то направление стало одним из самых успешных. Этот специалист проработал у нас два года, а потом ушёл на более выгодное место.
Хантинг в большей степени относится к топ-менеджменту и нестандартным позициям, на которые сложно найти персонал в открытом доступе. Сейчас мы испытываем потребность в хороших мобильных разработчиках - ищем их по всем фронтам.
Если позволяют средства, проще и выгоднее схантить всю команду, так как собирать новую вы будете минимум полгода с учётом внутренних притирок и перестановок. Однажды у нас был опыт переманивания у конкурентов продавцов. Это выгодно, если вы заняли позицию агрессивных продаж и вам нужно занять долю рынка в короткие сроки. При наличии хорошего бюджета, рекомендую целиться на более крупную рыбу. В 2011 году, когда я работал на сервис Vygoda, мы схантили целую группу сейлзов из «Групона». За месяц мы подняли продажи вдвое, на следующий месяц - ещё во столько же. Особое внимание мы уделяли первоначальному входу в команду: важно было создать атмосферу тепла и душевного гостеприимства.
Но если же мы располагаем временем и нам нужны рядовые специалисты, мы определённо нацелены на выращивание их внутри. Это повышает мотивацию команды, даёт возможность роста и в целом содействует развитию бизнеса.
Виктория Китаева
HR-директор оператора Yota
В бизнесе сейчас довольно высокая конкуренция за квалифицированных специалистов, особенно в IT-cфере. Тем не менее наша компании не переманивает людей любой ценой. Мы можем вести переговоры с сотрудниками других компаний, даже когда они не ожидают предложений о работе. Ситуации могут быть разные: мы нашли архивное резюме в открытых источниках или интересный профайл в социальных сетях, проверили свою базу данных или вышли на соискателя по рекомендации действующих сотрудников Yota.
Диалог с сотрудниками других компаний, которые рассматривают предложения о смене работы, тоже можно отнести к «переманиванию». Сомневающихся людей довольно много, и мы их склоняем к переходу к нам.
Интересный случай произошёл полтора года назад. Мы связались с человеком, который уже имел опыт общения с Yota и проходил собеседование. Но тогда он не получил обратной связи и был настроен скептически. Предложения о работе он не рассматривал, так как ожидал повышения. Наш HR внимательно выслушал кандидата, прояснил прошлую ситуацию и правильно выявил его мотивацию. В этом вопросе важнее всего найти точки соприкосновения и заинтересовать. Того специалиста привлекли масштабы технической задачи, возможность экспериментировать, использовать передовые технологии и развивать менеджерские навыки. По итогам общения он сделал выбор в пользу Yota, и мы ждали два месяца, пока он завершит дела на предыдущем месте работы и станет частью нашей команды.
По мере того, как растет конкуренция, и «дикие» методы конкурентной борьбы (ценовые войны, организация наездов, заказные PR- кампании в прессе, роспуск слухов и т.д.) постепенно заменяются более цивилизованными правилами игры, «джентльменскими соглашениями» между конкурентами, руководители компаний все больше внимания начинают обращать на то, что происходит внутри отделов продаж. Практика, с которой мне как бизнес-тренеру часто приходится сталкиваться, такова, что часто в компании просто нет руководителя отдела продаж (если мы возьмем рынок B2B - продажа оборудования, комплектующих, оптовая продажа продуктов питания, ТНП и т.д.). Менеджерами по продажам руководит либо глава компании (если сама численность невелика) либо директор по маркетингу и продажам. Даже в тех компаниях, где вакансия руководителя отдела продаж закрыта, это почти всегда означает, что она будет открыта вскоре, а в некоторых компаниях поиск ведется постоянно, независимо от того, есть человек, выполняющий данные обязанности, или нет.
Тем не менее, мало кто из владельцев или руководителей торговой компании согласится легко расстаться с уже работающим руководителем отдела продаж , даже хорошо понимая, что человек недостаточно компетентен, плохо организует работу подчиненных, неумело ведет переговоры с контрагентами и делает другие, возможно, болезненные для бизнеса ошибки просто потому, что уход человека, тесно связанного с клиентской базой, допущенного к информации о ценообразовании и другим «тайнам Мадридского двора» может нанести непоправимый ущерб для развития бизнеса компании и стать ценным подарком для конкурента.
Открытое переманивание сотрудников компаний-конкурентов
сейчас уже встречается редко, поскольку может быть расценено как недвусмысленное объявление войны. Только на рынках с традиционной сезонностью (например, в строительстве) вполне в порядке вещей переход целых бригад с одного объекта на другой, из одной компании в другую. Хотя по форме это можно назвать переманиванием, по сути же эти бригады не привязаны ни к одной из компаний, и обеспечить их «лояльность» можно только хитроумными схемами оплаты с использованием аккордно-премиальной системы
(например, когда основная часть оплаты производится после сдачи объекта, а еще лучше - по истечении гарантийного срока).
Есть всего две стратегии управления персоналом , если мыслить в категориях переманивания-удержания . Можно тратить деньги на «покупку» уже готовых профессионалов на рынке труда, а можно брать «необработанную руду» (перспективных, необученных, мотивированных на рост и обучение) и тратить средства на их обучение и адаптацию в компании.
В первом случае, особенно если рынок в отрасли перегрет, за каждого нового сотрудника приходится платить на 30-50% больше, чем платили ушедшему из компании. Конкурентное преимущество хорошего продавца - мобильность, готовность к риску, «нюх» на деньги - делает его восприимчивым к предложениям кадровых агентств и хедхантеров, получивших заказ от конкурента. Но эти же качества напрасно недооценивают их руководители на нынешнем месте работы! Конечно, в ситуации, когда сотрудник приходит к руководству и говорит «или вы мне повышаете зарплату (бонус) или я ухожу в компанию N», сделать что-либо уже сложно, а соглашаться на требования такого «шантажиста» опасно из-за возможной огласки этой ситуации внутри компании. Другие сотрудники могут расценить это как приглашение к быстрому решению своих зарплатных амбиций, а те, кто более лоялен, могут счесть себя недооцененными и морально ущемленными, что тоже не будет способствовать продуктивному климату в коллективе.
Поэтому подобные ситуации необходимо профилактически предотвращать. Очень хорошим средством профилактики является гласность в вопросах начисления заработной платы, схем материального стимулирования, перспектив карьерного роста. Тем сотрудникам, кого целесообразно удерживать в компании, можно регулярно, но незначительно, повышать фиксированную часть зарплаты, установить надбавки «за выслугу лет», ввести (разряды). Простое переименование должности из «менеджера по продажам» в «менеджера проектов» давало в ряде случаев значительное повышение лояльности.
Если же сотрудник уже пришел к начальнику с новостью о том, что другая (необязательно конкурирующая) компания предлагает большую зарплату, то совсем не поздно разрешить эту ситуацию мирно и без дополнительных затрат. Часто сотрудники оказываются, мягко говоря, не в курсе относительно рыночных тенденций, поэтому честный разговор о преимуществах и недостатках ухода из уже ставшей «родной» компании будет для сотрудника очень полезен. Так, часто решение об уходе может быть эмоциональным, принятым под влиянием мнения коллеги, какой-то конфликтной ситуации с клиентом или руководителем, просто в результате стресса и переутомления. Когда человек будет способен рассуждать не под влиянием сиюминутных эмоций, а здраво и спокойно, то нужно посоветовать составить упрощенный SWOT-анализ ситуации - каковы преимущества и опасности данного места работы, и каковы преимущества и опасности перехода на будущее место работы. Обязательно нужно все аргументы записывать в соответствующих колонках, а потом сравнивать и делать выводы. Как ни парадоксально, но в большинстве случаев преимущества нынешней работы перевешивают значительно!
Можно также применить метод так называемых Декартовых координат - разделить листок на 4 части, в каждой из которых необходимо найти не менее 10 ответов на соответствующий вопрос. Вопросы, на которые нужно ответить, такие:
1) Что случится, если я останусь на этой работе?
2) Что случится, если я НЕ останусь на этой работе?
3) Чего НЕ случится, если я останусь на этой работе?
4) Чего НЕ случится, если я НЕ останусь на этой работе?
Особенно внимательно нужно ответить на вопрос 4. Его содержание совсем не обязательно будет повторять ответ на вопрос 1, а наоборот - может открыть такие факты, которые при поверхностном размышлении просто не приходят в голову.
Еще одним из эффективных способов удержания ценных специалистов может быть доплата и моральное поощрение за наставничество. Особенно это важно для той компании, которая хочет сочетать поиск состоявшихся профессионалов со стратегией выращивания собственных кадров внутри компании. Ведь новичков без опыта работы кто-то должен обучить всем премудростям продаж именно в вашей компании!
Если же сотрудник оказался столь ценным и востребованным на рынке, что удержать его не удалось, то можно утешить себя мыслью, что, став еще более опытным продавцом и «повидав мир», он вернется к вам когда-нибудь еще более ценным руководителем отдела продаж, уже знакомым со спецификой вашей компании. И уж тем более не стоит удерживать тех сотрудников, чья честность, лояльность и компетентность в продажах вызывают у вас сомнения, особенно если этот сотрудник склонен к неформальному лидерству, конфликтам и повышенному самомнению. Подошлите его к конкуренту и спите спокойно - проблемы с продажами теперь будут беспокоить не вас! В каждой шутке, как известно, есть лишь часть шутки...
