Планирование личной работы менеджера. Лидерство основные теории и их применение в работе менеджера

Менеджер без планирования - это как лодка без паруса. Далеко ли уплывешь на веслах? Это очевидно для любого руководителя, но процесс планирования подчас мирно сосуществует с бардаком в делах и коллективе. Почему так получается? И как заставить бога хаоса плясать под свою дудку?

Потратил полчаса, расписал планы. Оставил бумажку со списком дел лома. Попросил жену продиктовать написанное по телефону. На чтение новостей не осталось времени. Встреча затянулась, значит, подготовка отчета откладывается на завтра. О, работа пошла! Ну вот, не мог он в другое время зайти. Теперь уже нет ни сил, не желания. Пойду покурю. Ой, я же обещал прислать документы! Уже не успеваю. Ладно, завтра. Надо только планы на следующий день составить.

Если составление планов менеджером не решает те проблемы, которые оно призвано решать, значит либо планы составляются неэффективно, либо надо больше стараться придерживаться плана. Если план неэффективен, его следует совершенствовать, ведь планирование требует времени, а время - валюта, конвертируемая в другие блага. Другими словами, планировать следует или хорошо, или очень хорошо.

Начнем с главного. Прежде, чем запланировать действие, стоит убедиться, что оно призвано решить какую-то проблему. Если действие не служит никакой цели, то усилия будут потрачены зря. Поэтому, планируя действия, необходимо четко представлять себе цели, которых менеджер намерен достичь в данный период, и составлять планы исходя из них. Хорошим примером плохого планирования работы менеджера может послужить карьера белки в колесе. Она тратит усилия, старается изо всех сил, и результат виден, колесо ведь крутится. Но эффективность этих трудозатрат нулевая. Конечно, предприимчивый человек предложит продавать энергию движения колеса и таким образом монетизировать процесс. Но заниматься этим будет уже не белка, а ее конкурент, потому что белка занята и ей некогда - она крутит. Так вот, чтобы не повторить ее судьбу, следует помнить, что планы должны служить стратегии, поэтому сначала планируем цели, а затем действия.

Планы должны быть выполнимы и осязаемы. Запланировать невыполнимую задачу - значит потерять время. Кроме того, слишком завышенная планка вынудит менеджера устроить саботаж самому себе и таким образом отодвинуть эти планы на неопределенное время. Выполнение каждого пункта плана должно впоследствии приносить результат, который можно описать словами или даже пощупать. Видимость будущего результата нужна не только для правильной постановки задачи , но и для мотивации - доказано, что людям нравится выполнять ту работу, которая гарантирует быстрый видимый результат. Не верите? Идите колоть дрова!

Планы необходимо ранжировать по степени важности и в первую очередь выполнять наиболее важные пункты (читайте «Матрица приоритетов Эйзенхауэра »). Баланс стоимости овчинки и вычинки никто не отменял, поэтому не стоит концентрировать усилия на выполнении тех пунктов, которые принесут минимум пользы, в ущерб более продуктивным действиям (читайте «Закон Парето или правило 80/20 »).

При планировании деятельности менеджер в обязательном порядке должен записывать свои планы, а для особо важных пунктов ставить напоминания в органайзере телефона или ПК. Часто люди ленятся искать ручку, искать последнюю исписанную страницу блокнота, надеются на свою память или на то, что коллеги не дадут забыть. Как будто у менеджера, который говорит «Я запомню», никогда не случались совещания, переговоры или мозговые штурмы , после которых ненароком задумываешься над тем как улучшить память , ведь собственный год рождения вспоминается с трудом, а все, что не связано с предметом обсуждения, кажется мелким и незначительным.

Каждый менеджер должен помнить, что планировать следует не только действия, а и время их выполнения. Часто время тратится напрасно из-за того, что разговор перешел на отвлеченные темы, и телефонный звонок или совещание затянулось. Чтобы удержаться в рамках плана, в начале разговора следует предупредить собеседника о количестве времени па беседу и очертить круг обсуждаемых тем.

При составлении планов учитывайте изменения работоспособности, и самые сложные дела оставляйте на период повышенной активности (это ни как не противоречит тому, о чем мы говорили выше – вначале важные и выгодные дела). В это время желательно установить неприемные часы, чтобы поработать с максимальной эффективностью. Учитывайте также часы снижения трудоспособности. Например, для многих работников таким является послеобеденное время. На этот период можно запланировать выполнение технических задач, не требующих высокой концентрации внимания или даже короткий дневной сон .

Если планы записываются, но не исполняются по причине безответственности менеджера, то частично решить проблему поможет обсуждение планов с окружающими. После такой декларации намерений не выполнить их будет стыдно. Это способ обмануть себя для тех, в ком совесть способна постоять за чувство ответственности.

Удивительно, но с детства человека учат чему угодно кроме стратегически важных вещей. Ни в одной школе человек не узнает, как заставить деньги работать на себя, как самостоятельно распоряжаться своими ресурсами - талантом, знаниями, временем, волевыми качествами. Принято считать, что основа успешности человека закладывается в школе, хотя очевидно, что среднее образование в первую очередь способствует вбиванию шаблонов в свободолюбивые головы, а о реализации творческого потенциала речь не идет. «Делай как все», или же «делай лучше всех, но в одобренном нами направлении» - такой посыл «звучит» в словах любого педагога.

Вероятно, стране нужны исполнители, а кто хочет быть эффективным, умеющим планировать свою работу менеджером, должен сам учиться управлять своим временем и своими ресурсами. Поэтому такая важная тема как грамотное планирование остается за бортом процесса обучения до тех пор, пока человек не придет к тому, что с этим бардаком необходимо что-то делать.

А когда начинает осваивать азы организации своего времени, оказывается, что процесс эффективен только при условии подключения волевых качеств. Поэтому в какой-то момент может показаться, что планирование - это еще один способ усложнить себе жизнь. И лишь после того, как следование плану станет привычкой, менеджер сможет оценить легкость и приятность происходящего.

Советы по планированию для менеджеров от владельцев бизнеса

Катерина Кочерва, владелица свадебного агентства «Катерина»:

«Невозможно успешно заниматься бизнесом без планирования. В своем бизнес-проекте я сначала ставлю цель, затем пишу план по ее достижению. Есть основной план, состоящий из целей, а есть план действий, который помогает достигать этих целей.

Поставив цели на три года, год (читайте «Годовое планирование »), полгода, я анализирую настоящее состояние бизнеса. Продумываю детально, что необходимо для завоевания доверия клиентов и постоянного роста уровня оказываемых услуг. Потом составляю план. Детально мы планируем работу на период в один месяц. К примеру, мы задумали весной снять видеоклип о свадьбе V IP-уровня, организованной нашим агентством. Для этого нужно договориться с подрядчиками, подобрать ресторан, написать сценарий и снять клип. На первый взгляд все довольно просто, но работа, не выполняемая строго но плану, может растянуться на месяцы.

Сначала планируем работу на месяц, потом на неделю, потом на каждый день. Я заметила, что если нет четкого плана на день (обязательно записанного па бумаге), то в плане развития бизнеса этот день показывает очень малую эффективность. Планировать необходимо и работу подчиненных, если вы хотите чтобы они показывали хорошие результаты. Составлять план - это полезная привычка. Ее можно сделать очень эффективной, и этому можно научиться. »

Юлия Гительман, владелица центра красоты Style-in-beauty:

«Планировать приходится, так как бизнес обязывает. Сначала я определяю цели, затем расписываю шаги для их достижения. Планы составляю как долгосрочные, так и краткосрочные, и для себя, и для сотрудников. К сожалению, не всегда удается придерживаться плана, так как сфера красоты подразумевает необходимость работы с людьми, в ней многое зависит от человеческого фактора. Эмоции и настроение других людей могут внести коррективы, поэтому четкое выполнение запланированного не всегда удается. Кроме того, иногда интуитивные действия не менее эффективны, чем пункты плана, поэтому неожиданно приятный эффект от них у нас не редкость .»

Александр Логвинов, совладелец веб-студии «Сироп»:

«Дела обязательно планирую, и свои, и те, которые намерен делегировать . Если не запишу, то однозначно забуду. Пока задача не записана и не делегирована, ее не существует. Долгосрочные планы пишу в блокнот, краткосрочные - на стикеры. Кроме того, рабочие планы заношу в онлайн таск-менеджер, в котором есть возможность присвоить приоритет важности и делегировать либо мне, либо ответственному за задачу. Если планы появляются когда я в пути и компьютера рядом нет, записываю в телефон, а потом переписываю.

Менеджеру планирование деятельности и рабочего времени помогает избежать бардака. Если не планировать, то творится хаос и непонятно, за что хвататься. В нашей команде не один я такой. К слову, мы для себя разработали некое подобие таск-менеджера. Возможно, усовершенствуем его и выпустим в мир .»

Владимир Здрок, владелец интернет-магазина текстиля «Textiles Shop»

«Я всегда строю планы на месяц, но, как правило, половина из них не выполняется по причине отсутствия времени или возможности. В блокнот планы не записываю, так как они могут измениться буквально за час. Я занимался юридической практикой, в этом бизнесе без планирования никак. А если говорить об интернет-магазине текстиля, то планировать можно, но список планов обычно не имеет ничего общего с тем, что будет происходить в этот отрезок времени на самом деде. А происходить будет то, что подскажет интуиция , а не то, что я напишу ранее в блокноте. В обязательном порядке записываю только отгрузки товара, чтобы вечером проверить .»

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

ВАРИАНТЫ ЗАДАНИЙ И МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ДОМАШНЕЙ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Задание для всех вариантов:

ВОПРОС. Дать характеристику организационной структуры своего предприятия

1. Дать краткую характеристику своего предприятия (вид деятельности, масштаб, основные цели и задачи).

2. Представить организационную структуру своего предприятия:

2.1. Дать определение организационной структуры своего предприятия (линейная, матричная, функциональная и т.д.).

2.2. Обосновать вид организационной структуры (какие факторы повлияли на именно такое распределение обязанности в данной организации).

2.3. Представить организационную структуру в виде схемы.

2.4. Обозначить достоинства и недостатки данной организационной структуры.

3. Сделать выводы об эффективности имеющейся организационной структуры и сформулировать рекомендации по ее усовершенствовании

вопрос. Организация личной работы менеджера.

Для ответа на данный вопрос необходимо:

2.1. Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

«Дифференциация» (от лат. разница) – форма организации учебной деятельности, учитывающая склонности, интересы, способности учащихся.

Определение желаемых целей и дифференциация их по следующим временным критериям:

• долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных);

• среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет);

• краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).

Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей.

· - обеспечить гибкость планов;

· - фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

· - установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

· - отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

· - постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

· - планировать использование личного времени;

· - резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

· - следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

· - стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

· - согласовывать свои планы с коллегами.

· Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

При этом, по существу, выделяются профессиональные ориентиры, усиливающие трудовую мотивацию и направляющие профессиональные устремления.

· определить свои достоинства;

· определить свои недостатки.

· указать внешние благоприятные, способствующие карьере факторы;

· указать внешние неблагоприятные факторы и угрозы;

2.3. Планирование личного времени менеджера. Существуют следующие правила планирования:

Охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации;

Тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление;

Всегда доводить до конца начатое дело;

Планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; - обеспечить гибкость планов;

Фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат;

Установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел;

Отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел;

Постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел;

Планировать использование личного времени;

Резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов;

Следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени;

Стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант;

Согласовывать свои планы с коллегами.

Планы составляются на год, полгода, месяц, последний план составляется дневной план, который ставится на основе недельного плана. В нём устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непродуманные.

1. Дать определение понятию «самоменеджмент».

2. Рассмотреть процесс планирования личной работы менеджера на примере конкретной должности в организационной структуре своего предприятия:

2.1. определение целей и дифференциация их по временным критериям.

2.2. Определение личных ресурсов для достижения целей.

2.3. Планирование личного времени менеджера.

2.4. Самоконтроль.

3. Сделать выводы об эффективности самоменеджмента в организации.

Самоменеджмент представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.

Многие менеджеры слишком ориентированы на процесс деятельности, а не на его результаты. При таком подходе они предпочитают:

Правильно делать дела вместо того, чтобы делать правильные дела;

Решать проблемы вместо того, чтобы создать творческие альтернативы;

Выполнить долг вместо того, чтобы добиваться результатов;

Уменьшать затраты вместо того, чтобы повышать прибыль.

Каждому человеку вообще и в особенности тому, кто готовит себя к работе организатора-менеджера или уже является таковым, в первую очередь, необходимо уметь превратить ситуацию, для которой типична неупорядоченность действий, обусловленная внешними обстоятельствами, в ситуацию направленных и выполнимых задач. Даже тогда, когда на вас со всех сторон сваливаются разные задания и работа прямо-таки захлестывает, можно благодаря последовательному планированию времени и использованию методов научной организации труда лучше осуществлять свою деятельность, каждый день выделяя резерв времени (в том числе и для досуга) для действительно руководящих функций.

В связи с этим следует заметить, что все дела, выполняемые менеджером, могут различаться по следующим признакам:

· по значимости;

· по продолжительности выполнения;

· по количеству участвующих в их выполнении;

· по затратам нервно-эмоциональной энергии;

· по характеру и т. д.

Важнейшим для менеджера признаком является важность или значимость для него предстоящих дел, которая значительно варьирует от одного дела к другому.

Самоменеджмент - это саморазвитие менеджера как личности и организация его личной деятельности. Самоменеджмент подразумевает целенаправленное и последовательное использование проверенных методов работы в повседневной практике. Он особенно эффективен в специфических условиях преобладания самоорганизации. Ежедневный процесс решения разного рода задач можно представить как круг самоменеджмента. В нем обозначено пять функций: постановка целей, планирование, определение приоритетов, составление распорядка дня, а также самоконтроль и корректировка целей.

Цель само-менеджмента – использовать свои возможности по максимуму, сознательно управлять ходом своей жизни и преодолевать обстоятельства извне в личной жизни и на работе.

Рассмотреть процесс планирования личной работы менеджера на примере конкретной должности в организационной структуре своего

План менеджера по продажам на день

План менеджера по продажам на день составляется исходя из опыта и способностей каждого сотрудника. Такой план похож на расписание и состоит из следующих пунктов:

1. Работа с уже наработанной базой клиентов;

2. Поиск и выявление новых потенциальных клиентов;

3. Привлечение новых клиентов (разговоры по телефону и встречи с новыми клиентами);

4. Наблюдение за работой конкурентов;

5. Анализ проделанной работы (как собственной, так и отдела в целом)

План менеджера по продажам на месяц

План работы менеджера по продажам на месяц обычно составляется из предыдущего результата. То есть учитываются продажи за прошлый месяц и добавляется примерный рост продаж в будущем месяце.

Такой план составляется тщательно и объективно, так как месяц на месяц не приходится – один может быть достаточно блестящим, а другой даже слишком скромным. Поэтому берут средние значения и выясняют:

· Объем продуктов, который можно реализовать уже наработанным клиентам;

· На какое количество именно можно увеличить объем продаж своим имеющимся клиентам;

· Сколько возможно найти и привлечь новых клиентов и сколько им продукта можно будет продать.

Каждый план продаж для менеджеров помогает грамотно организовать работу сотрудника, правильно и максимально рационально использовать каждую минуту его рабочего времени, добиваться поставленных задач и целей, выполнять их и даже значительно улучшать прежние результаты и, разумеется, увеличивать рост продаж.

4 вариант

· Видом деятельности организации является продажа и поставка текстильной продукции.

Организация является дилером Белорусского текстильного завода. Продажа осуществляется по всей России.

Основные цели, доставка качественной текстильной продукции по выгодной цене.

· Наша организация имеет линейную структуру. Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, который контролирует все функции осуществляемые подчиненными ему работниками.

Его решения передаются по цепочке сверху в низ.

· Это простая структура для осуществления управления малым предприятием.

Генеральный директор

После установления целей начинают собственное планирование труда. Руководителю трудно или невозможно разработать конкретные планы на более или менее длительный период, так как под воздействием не предусмотренных ранее факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике обычно ограничиваются разработкой плана работы на день, неделю, месяц. Причем последний часто проделывают подробно, отмечая лишь неотложные и наиболее важные дела.

Организация труда менеджера предприятия тесно связана с организацией всех процессов управления в подчиненном ему аппарате и существенно влияет на успех управления в целом.

Менеджер постоянно подвергается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, он теряет способность и возможность отличать главное от второстепенного, увидеть по конкретным ситуациями более фундаментальную проблему. Его решение приобретают характер оперативного погашения конфликтов. По сути, выполняя роль генерального диспетчера, такой менеджер не выполняет своих первоочередных обязанностей.

Остаются нерешенными перспективные проблемы, а это в свою очередь порождает много новых проблем. Нередко бывает и так, что менеджеры большое значение придают проблемам и перспективным вопросам. Но свою работу они организуют так нерационально, что не имеют возможности бывать на управляемых объ объектах, лично встречаться с руководителями подразделений и другими работниками; им не хватает времени для повышения собственной квалификации. Поэтому перспективные задачи, которыми они заняты, решаются не лучшим образом.

Иногда менеджеры из-за нехватки времени, является следствием плохой организации труда, рабочий день менеджера продолжается 10, 12 и даже 13 часов. Наконец, не остается времени на самообразование, семью, отдых, спорт и прочее. Следует иметь в виду и то, что организация собственного труда - это забота самого менеджера.

Неустроенность рабочего дня, постоянная занятость, непрерывная штурмовщина по делам, которые требуют вдумчивого, планомерного решения, создают в самом аппарате управления такой стиль работы, который приводит к нерациональному использованию времени во всех подразделениях.

Чтобы правильно спланировать распределение времени между различными видами деятельности, необходимо прежде всего его классифицировать по определенным признакам.

o по характеру побудительных причин (личная инициатива, инициатива подчиненных, указания сверху, инициатива общественных организаций);

o за периодом, охватывается руководящей деятельностью (вопрос перспективные, текущие и др.);

o по формам деятельности (индивидуальная работа, собрания, совещания, прием посетителей, телефонные разговоры, посещение рабочих мест и др.).

Планирование должно быть как долгосрочным (год, квартал, месяц), так и оперативным (неделя, один день). Начинать надо с долгосрочного плана. Для этого необходимо составить перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, а затем установить сроки их начала и окончания. К этим работам относятся, такие, которые повторяются из года в год. Например, годовой отчет, собрание трудового коллектива по итогам года и др. Существует практика составления рабочих графиков на один день, неделю, реже - декаду или месяц. Эти графики дисциплинируют не только труд самого менеджера, но и подчиненного ему коллектива.

Менеджер, который планирует свою работу, должен учитывать время, необходимое для повышения деловой квалификации, уровня политических и экономических знаний, выполнение общественных поручений и прием работников предприятия из служебных и личных вопросов.

План должен четко определять время на работу с документами, прием посетителей, пребывание в структурных подразделениях, участие в собрании акционеров и трудового коллектива, проведение совещаний с подчиненными и т. Разработка такого плана создает нормальный ритм работы аппарата управления, обеспечивает очередность выполнения задач, дает возможность выделить время для творческой работы, инновационной деятельности, повышение квалификации. Здесь менеджер компетентно и заблаговременно может заниматься постановкой и решением стратегических вопросов, продуктивно работать.

Процесс разработки плана личного труда менеджера предлагается осуществлять по схеме, приведенной на рис. 4.1.

Первый этап: менеджер составляет список дел, которые необходимо выполнить в течение планового периода. Это могут быть задачи по перспективному перечня дел, выполненных в прошлом периоде, другие дела, задачи, которые периодически возникают. Перечень работ следует составлять в письменной форме. Например, в перечне дел на день отражают следующие вопросы: проведение совещаний, приемов, работа с документацией, поездки, контроль, телефонные переговоры и т. На этой стадии достаточно лишь приближенного ранжирование задач, то есть распределения их по степени важности или срочности.

Второй этап: после составления перечня работ на плановый период необходимо определить затраты времени, необходимого для выполнения каждого вида работы. Безусловно, это сложная задача, поскольку руководителю трудно заранее предсказать, сколько времени требует та или иная работа. Здесь многое зависит от сложности и необычности решаемых задач, опыта и профессионализма самого руководителя, квалификации управленческого персонала и других факторов. Вместе с тем, продолжительность некоторых управленческих действий можно оценивать достаточно точно. Например, руководители заранее регламентирующих продолжительность приема посетителей по личным вопросам, совещаний.

Рис. 4.1. Схема процесса планирования личного труда менеджера

В конце концов, оценка затрат времени будет приблизительной, что потребует корректировки их в ходе реализации задач. Вместе с тем, установление продолжительности работ дисциплинирует руководителя, заставляет его вкладываться в установленные сроки. Не зря говорят, что работа отнимает столько времени, сколько его на нее выделено.

Третий этап: поскольку невозможно предсказать, какие задачи нужно выполнить в течение планового периода, следует зарезервировать время для непредвиденных дел.

Рабочее время руководителя делится на три части:

o запланированные дела - 60%. Исходя из 8-часового рабочего дня, запланирована активность не должна превышать 5-6 ч.;

o резерв времени на непредвиденные работы - 20%;

o резерв времени на творческую деятельность руководителя - 20%.

Следовательно, соотношение между плановым временем и резервом должен составлять 60:40.

Четвертый этап: необходимо определить фонд рабочего времени планового периода. При этом следует исходить из 5-6 часов в день. Таким образом, в недельном плане за пятидневный неделю общий фонд рабочего времени составит 40 часов., А для решения плановых задач - не более 30.

Пятый этап: прежде чем окончательно установить план собственной работы, необходимо осуществить контроль путем сопоставления рассчитанных на втором этапе затрат времени на выполнение плановых работ по фондом рабочего времени. Если необходимые затраты времени превышают фонд планового периода, необходимо пересмотреть перечень плановых работ. Менеджеру следует проранжировать плановые работы с точки зрения важности и неотложности их и изъять второстепенные действия. Так, очень срочные дела можно перенести на следующий период. Следует также делегировать часть работ подчиненным.

Шестой этап: менеджер составляет план своей работы к исполнению. Для удобства их рекомендуется разрабатывать с помощью дневников времени, в которых отражают задачи, необходимые действия, номера телефонов, адреса и другую информацию.

Седьмой этап: корректировка плана, при необходимости - внесение изменений и дополнений. Благодаря установленному резерва времени менеджер имеет возможность в течение планового периода адекватно реагировать на возможные осложнения в процессе реализации тех или иных задач, решать непредвиденные дела, заниматься творческой работой.

Если у менеджера нет личного плана работы, то в коллективе возникает нервное напряжение, приводят к некачественному решения задач, снижение результативности управленческого труда.

Некоторые работы предусмотреть в плане невозможно. Для этого необходимо проектировать резерв времени на их выполнение, а если его будет недостаточно, то уменьшать затраты времени на запланированные работы, переносить на другое время или поручать их выполнение ответственному работнику аппарата управления.

Планирование личной работы следует рассматривать не только как составление ее плана. Здесь важным является определение времени для ее проведения, сроков начала и окончания. При этом надо учитывать все будущие виды работ, сравнивать необходимый для работы время с плановым фондом в общем бюджете рабочего времени.

После составления плана необходимо проявить умение и настойчивость в его исполнении, обеспечить необходимый контроль за выполнением планов другими управленческими звеньями. Контроль выполнения плана личной работы и задач исполнителями должно быть регулярным и последовательным. Это дисциплинирует самого менеджера, а также его подчиненных, способствует эффективному использованию рабочего времени, повышению качества управления организацией.

Руководителю сложно или невозможно составлять конкретные планы на длительный период, поскольку под воздействием непредвиденных факторов их придется постоянно пересматривать. Поэтому на практике, как правило, ограничиваются разработкой плана личной работы на день, неделю, месяц. Причем в плане на месяц часто, отмечают лишь неотложные и наиболее важные дела.

На практике планирования времени заключается в его распределении по видам работ. Обобщенный распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства, периодичности выполнения отдельных работ. Следует иметь в виду, что с повышением уровня управленческой деятельности уменьшается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и увеличивается - на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.

В деятельности менеджеров различных предприятий много особенностей. Поэтому менеджер должен самостоятельно, в соответствии с особенностями работ, сгруппировать их по видам на основании тех или иных признаков. Это необходимо для учета затрат времени по видам деятельности, анализа планирования собственной работы.

Для планирования собственной работы недостаточно иметь перечень работ невозможно знать и их фактическую продолжительность, на основе которой можно установить сроки начала и окончания работ и взаимно эт связывать их. Для этого надо проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение рабочего дня. При этом только учет всех работ может дать полную картину нагрузки менеджера. Способы и формы учета зависят от его целей. Так, для совершенствования организации труда менеджера целесообразно проводить самофотографування как рабочего, так и свободного времени. Но сам учет ничего не стоит без систематического анализа. Именно данные анализа позволяют оценить уровень организации времени руководителя.

Основным способом анализа является сравнение фактических затрат времени на каждый вид работ со средними затратами других руководителей того же уровня.

Исследования показывают, что в общем объеме рабочего времени на личные отношения расходуется до 76% времени, в том числе:

o совещания, собрания, прием посетителей (беседы) - 23,5%;

o служебные поездки (деловые встречи) - 23,5%;

o контроль за работой объектов управления и посещение рабочих мест - 23,5%;

o телефонные разговоры - 6,5%

Другие затраты времени менеджера составляют:

o на работу с документами - до 13,5%;

o подготовка и организация работы - 5%;

o личные потребности и отдых - 2%;

o потери рабочего времени - 3,5%

Планирование личного времени менеджера необходимо начинать с разработки определенного режима, который должен соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму.

Рис. 4.2. Рационализация затрат времени на планирование

Планирование собственной работы не требует от руководителя значительных затрат времени. Для составления плана достаточно потратить в конце рабочего дня 15-20 минут. Зато преимущества планирования личного труда менеджера намного превышать эти расходы. В частности, еще возможность возможность составить план на следующий день, четко представить задачи, упорядочить работу в течение дня, преодолеть забывчивость, сконцентрировать внимание на важнейших задачах, самодисциплинуе при выполнении задач, дает ощущение успеха в конце рабочего дня, повышает удовлетворенность и мотивацию и в целом способствует эффективности труда.

Рис. 4.3. Методы планирования личного труда менеджера

Средства планирования личной работы менеджера делятся на традиционные и компьютерных.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Федеральное Государственное Образовательное Учреждение

Среднего Профессионального Типа

Красноярский Строительный Техникум

Учебно-исследовательская работа

Планирование и организация работы менеджера

Красноярск 2008

1. Цели и задачи

2. Введение

3. Планирование

4. Функции планирования

5. Общая характеристика организации

6. Функции организации

7. Требования к менеджеру

8. Организация труда менеджера

9. Воспитательная функция менеджера

10. Управленческая функция менеджера

11. Приложение 1

12. Приложение 2

13. Приложение 3

14. Заключение

15. Список литературы

1. Цели и задачи

I Познакомить Вас, что представляет собой планирование и организация труда менеджера,

- Функции менеджера как руководителя коллектива

- Организация труда менеджера

- Планирование труда менеджера

- Основные требование предъявляемые к лично - деловым качествам менеджера.

II Доказать, что качественное планирование работы менеджера - это есть высокая ответственность для организации

III Показать на примере деятельность менеджера.

Задачи:

I Исследование деятельности менеджера в организации

Какие роли выполняет менеджер

Эффективность организации труда менеджера

Деловые качества менеджера

II Исследовать какой результат имеет в профессиональной деятельности роль менеджера.

2. Введение

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. Поэтому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения.

Организация труда менеджера. Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Для рациональной организации своего труда менеджер должен уметь четко определять продолжительность каждой планируемой работы, сроки ее начала и окончания. Начинать следует с долгосрочного плана. Для этого следует составить перечень наиболее важных работ за год, квартал, месяц, а затем установить сроки начала и окончания этих работ.

Принципиально важно составлять планы на день в письменном виде. Это обеспечивает разгрузку памяти и создает хорошие мотивы к работе. Деловая активность менеджера становиться целенаправленной и ориентированной на строгое следование разработанному плану. Кроме того, план, продуманный и зафиксированный на бумаге, менее подвержен воздействию различных помех.

Менеджер должен владеть деловым красноречием. Основная цель вступления заключается в том, чтобы воздействовать на мысли слушателей, склонить их к своей точке зрения. Хорошо выступить - это не просто изложить все имеющиеся данные, а максимально привлечь внимание слушателей и склонить их на свою сторону. Для того чтобы выступление прошло эффективно, к нему надо основательно подготовиться.

Менеджер в своей повседневной деятельности должен систематически посещать рабочие места для непосредственных контактов с подчиненными и получения необходимой информации.

Важнейшее значение в работе менеджера имеет умение плодотворно воздействовать на подчиненных, управлять ими.

Менеджер должен основное внимание уделять итогам работы, а не процессу.

Менеджеру необходимо строго следить за распорядком дня, уметь отличать существенное от второстепенного. Некоторые из менеджеров заблуждаются, полагая, что обязаны присутствовать на всех без исключения переговорах, обсуждениях и торжествах. Многие мероприятия могут успешно проводить заместители, а сам менеджер может в это время заниматься выполнением таких работ, которые он никому поручить не может. Необходимое время и спокойная обстановка крайне желательны менеджеру для решения большинства проблем.

Менеджер должен отучит подчиненных прибегать к нему с каждой своей проблемой и научить приходить с уже готовыми решениями, предложениями и советами. Такой подход не только сбережет время менеджера, но и будет стимулировать творческие возможности работников.

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Смелость в принятии решений

1) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

2) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

3) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

4) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

5) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

6) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

3. Планирование

Планирование - это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

Цель планирования - обеспечение достижения намеченных целей, выполнение поставленных задач. По этому в плане должен быть предусмотрен механизм оперативной адаптации плановых решений к конкретной ситуации. Такой механизм обуславливает тесную связь долгосрочных и краткосрочных планов.

Процесс планирования состоит как минимум, из пяти элементов.

Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающийся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании используются 3 измерения (как далеко, вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как велики будут перемены?).

Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. По этому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а так же с помощи требуемых ресурсов и выбрать более подходящий вариант.

Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит намерить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий, представляет собой намеченную или упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализаций. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджером. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить те, которые должны получить временный приоритет в финансировании.

Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги - включают определение продолжительности каждого этапа.

Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

Общие правила планирования:

1. эффективное планирование обязательно должно начинаться сверху. Все планы должны быть скоординированы и согласованны на уровне высшего руководства. Но успех будет не возможным без привлечения управленческого персонала более низших уровней.

2. в планировании нельзя полагаться на случай. Ценность планирования заключается в наличии систематического подхода к решению проблем, предупреждение трудностей завтрашнего дня, а так же в выявлении и использовании долговременных возможностей.

3. для эффективного планирования нужна надежная информация. Часто качество плана прямо предопределено качеством аналитических предпосылок. Планирование и сбор информации тесно связаны между собой. Сравнение фактических результатов с планами прошлых лет служит основой для разработки планов на следующий год, т.к. без учета таких результатов любые планы будут бесполезны. Выполнение планов требует постоянного контроля, по необходимости - пересмотра и корректировки.

4. для эффективного планирования существенными являются психологические факторы. Очень важными и значимыми контакты между управляющими различного уровня, между руководством и работниками предприятия. Нужно стремиться к общению и взаимопониманию между людьми как залогу успешного планированию.

Примеры планирования рабочего дня разных людей. Приложение 1 - распорядок дня директора фирмы. Приложение 2 - распорядок дня медсестры. И Приложение 3 - распорядок дня спортсменки.

4. Функция планирования

Планирование базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Основным из них считается участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления. Он обусловлен тем, что люди скорее и охотнее будут выполнять те задачи, которые сами себе поставили, чем "спущенные сверху", поскольку они им ближе и понятнее.

Другой принцип планирования - его непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации. В соответствии с ним планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс, в рамках которого все текущие планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они послужат основной составления планов в будущем. Этим обеспечивается определенная преемственность планов.

Непрерывность планирования требует соблюдения принципа гибкости, предполагающего необходимость корректировки или пересмотра в любой момент ранее принятого решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планы закладываются так называемые подушки, дающие в определенных пределах свободу маневра.

Единство и взаимосвязанность отдельных частей организации требуют соблюдения в планировании ее деятельности принципа, согласования планов в форме координации и интеграции. Координация осуществляется "по горизонтали", т.е. между подразделениями одного уровня, а интеграция - "по вертикали", т.е. между вышестоящими и нижестоящими подразделениями.

Важный принцип планирования - экономичность: затраты на составление плана меньше эффекта, получаемого после его выполнения.

Еще один принцип планирования - создание необходимых условий для выполнения плана.

Перечисленные выше принципы универсальные, пригодные для различных уровней управления, в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.

Процесс планирования в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений, а также плановый отдел и его структуры на местах. Деятельность плановых органов координируется первым лицом организации или его заместителем. В задачу плановых органов входит определить, какие подразделения будут участвовать в реализации тех или иных организационных целей, в какой форме это будет происходить, как обеспечивается ресурсами. Все это формализуется в проекте плановых показателей, направляемом для рассмотрения будущим исполнителям. Последнее, ознакомившись с ними, вносят свои дополнения, исправления, замечания, которые рассматриваются в плановых организациях.

Если организация много уровневая, планирование нужно осуществлять одновременно на всех уровнях, так как они одно плановое решение не является независимым от других.

Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх"; 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления; планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

В английских компаниях также преобладает формирование планов в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый отдел (производственного подразделения) для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

В японских компаниях новшества чаше всего вводятся "сверху вниз". Тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом управления персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

В зависимости от экономических возможностей организации может использоваться 3 подхода к составлению планов.

Если ее ресурсы ограничены и появления новых в будущем не предвидится, то цели ставятся в первую очередь, с учетом имеющихся ресурсов и дальнейшем не пересматриваются, даже если появляются какие - то благоприятные возможности, так как на их реализацию может просто не хватить средств. Такой подход используется преимущественно небольшими организациями, главная цель которых - выживание.

Более богатые фирмы могут позволить себе изменять планы, подстраиваться под новые возможности, привлекая для их использования дополнительные средства, излишками которых они располагают. Таким образом, составленные однажды планы не обязательно останутся неизменными, а в зависимости от ситуации могут корректироваться. Такой подход к планированию получил название адаптационного.

Наконец, организации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход к планированию, исходящий не из ресурсов, а из целей. Поэтому если проект ожидает быть прибыльным, средств на него не жалеют.

Известны следующие методы разработки планов:

· Балансовые;

· Нормативные;

· Математические.

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Реализуются через составление системных балансов: материально - вещественных, стоимостных и трудовых, которые в свою очередь по временному горизонту могут быть отчетными, плановыми и прогнозируемыми, а по целям создания - аналитическими и рабочими.

Нормативный метод состоит в том, что в основу плановых зданий на определенный период закладываются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.). Нормы, используемые при планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математический метод сводится к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относят статистические. С помощью статистических моделей можно определить будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках, осуществляются другие финансовые расчеты (в области финансового планирования). Применение различных методов имеет свои границы, которые определяются нехваткой времени, бюрократизмом и инерционностью сотрудников.

Перспективное планирование в организации создается более чем на год. Как правило, речь идет о среднесрочном планировании до пяти лет, однако решение многих крупных проблем, с которыми сталкивается организация при реализации стратегии, в это время не укладывается и приходится составлять долгосрочные планы, а их срок действия достигает 10 лет и более. Перспективные планы обычно разрабатываются в форме совокупности целей, целевых комплексных программ, стратегических планов, бизнес - планов.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

– Разработки новых изделий

– Снижение издержек

– Инновации

– Маркетинга

– Производства

– Инвестиции

– Материально-технического снабжения

– Развития систем управления

– Финансовые

– Социального развития.

Посредством такого рода планов на основе стандартных процедур происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для достижения целей организации, прежде всего получение заданного объема продукции, прибыли и т.п.

5. О бщая характеристика организации

Под организацией понимают группы лиц, объединенных общей целью и взаимодействующих ради ее достижения. Организация преобразует в основе имеющихся технологий находящиеся в ее распоряжении материальные, трудовые, информационные и финансовые ресурсы и с их помощью обеспечивает достижение поставленных целей.

Широкое внедрение рыночных отношений ведет к усилению роли организации в жизни современного общества. В настоящее время в большинстве случаев люди вступают в хозяйственные отношения между собой не от собственного имени, а как представители соответствующих организаций. Они могут быть собственниками, менеджерами или сотрудниками. После своего создания организации приобретают ту или иную степень самостоятельности.

Перед каждой организацией должны быть поставлены определенные цели, на достижение которых направлена их деятельность. Такими целями могут быть: извлечение дохода, занятие важной, интересной, перспективной, престижной деятельностью, получение нужной и полезной информации, обеспечение власти, социальной защищенности, безопасности. Каждая организация ожидает от своих работников наличие определенных знаний, квалификации, опыта, признание своих целей и ценностей, активного участия в делах, исполнительности, ответственности, дисциплины, подчинения установившимся правилам и нормам поведения. Организация представляет собой единство функции и структуры.

Структура организации:

1. Техническая - совокупность материальных объектов и процессов. (Помещения, оборудования, технологии)

Как правило, техническую структуру изменить нельзя, т.е. она жесткая. В производственной организации техническая структура во многом определяет профессиональный и квалификационный состав персонала, влияет на характер и содержание труда работников, взаимоотношения между людьми.

2. Социальная - образуется совокупностью самих её участников и связи между ними.

Сюда включают:

– Формальные и не формальные группы.

– Должности.

– Служебные и личные взаимоотношения.

– Ценности.

– Нормы поведения.

Все элементы социальной структуры являются изменчивыми, и поэтому она называется "Мягкой ".

3. Социотехническая - совокупность рабочих мест.

Социотехническая структура объединяет работников пространственно и технологически. Она интегрирует себе жесткую техническую и гибкую социальную структуру.

Деятельность организации подчиняются ряду законов, среди которых можно выделить:

· Закон синергии - (греч. - Сотрудничество, содружество) гласит, что возможности организации как единого целого превышают сумму возможностей ее отдельных частей. В результате возникает реальный выигрыш от объединения в организации для ее членов, прикрывающий потери, связанные с ограничением их самостоятельности.

· Закон дополнения внутренних процессов и функции противоположно направленными. Например, разделение - объединение, специализация - универсализация, дифференциация - интеграция, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды т того и другого, следовательно, существенно увеличить общественные возможности.

· Закон сохранения пропорциональности. Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее частями при любых возможных изменениях. Это позволяет в большей степени реализовать имеющиеся возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в тоже время при нехватки персонала, организация бывает не в состоянии выполнять даже текущую работу. В этих случаях возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.

· Закон композиции. Суть закона - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон сохранения пропорциональности.

· Закон самосохранения, предполагает, что любая организация стремиться сохранить себя как целое. Это требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например, конфликтов, замены ключевых фигур, а так же экономию ресурсов, расширение сферы деятельности.

· Закон композиции - функционирование всех без исключения частей организации подчиняется общей цели. Индивидуальные же задачи каждой из них уточняются и детализируют ее.

· Закон информированности, утверждает: только хорошо информированные члены организации могут принимать осмысленные и эффективные решения.

· Закон необходимого разнообразия: устойчивость функционирования организации требует, что бы она выполняла минимальный набор различных видов деятельности и располагала специалистами различного управления и уровня подготовки.

· Закон онтогенеза (индивидуальное развитие, охватывающие все изменения от зарождения до окончания жизни), жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющие друг друга: становления, развития и угасания. Задача руководства - в максимальном сокращении первой фазы, продления второй и отсрочке наступления третьей.

Представляет интерес классификация организации по ряду признаков.

На основании принятой в настоящее время классификации можно выделить следующие виды организации:

– По способу возникновения - естественные и искусственные.

– По правовому положению - официальные и неофициальные.

– По характеру внутренних контактов - формальные и не формальные.

– По отношению к своим членам - первичные и вторичные.

– По особенностям распределения власти между организацией и участниками - унитарные и плюралистические.

– По особенностям функционирования - механические и органические.

– По целям деловые и общественные.

С точки зрения возникновения различают естественные и искусственные организации.

Первые вырастают, как бы сами по себе и ориентированы на решение собственных проблем (клуб по интересам). Исходя из этого, формируется их структура, и распределяются ресурсы. Такие организации независимые и гибкие. Координация действий участников основывается на взаимном соглашении. Это помогает им приспособится к изменениям и придает большую устойчивость.

Искусственные организации (например, министерства) создаются по определенному плану для достижения заранее заданных извне целей. Последнее определяют их структуру. Координацию обеспечивает единый центр. Заданность целей и структуры приводит к тому, что на практике такие организации, хотя стабильные и прогнозируемые, но достаточно гибкие, плохо приспосабливаются к переменам.

Естественно возникающие организации поначалу обычно являются неофициальными, т.е. юридически неузаконнеными. Связь между их участниками носит неформальный характер. Со временем такие организации в большинстве случаев приобретают правовой статус, систему внутренних норм и регламентов и, таким образом, формализуются. А в недрах официальных организаций возникают неофициальные группы и складываются неформальные отношения. Официальная и неофициальная (неформальная) организации в совокупности образуют реальную. Границы формальной организации и неформального коллектива чаще всего не совпадают, т.к. некоторые сотрудники в такой коллектив могут не приниматься или по собственной инициативе сохраняют независимость.

Как правило, ни одна организация не может быть или только формальной, или только неформальной - это ее крайние формы, а на деле она содержит как те, так и другие элементы. В зависимости от ситуации доля формальных и неформальных отношений постоянно колеблется. Одна часть организации функционирует на базе преимущественно формальных принципов, например бухгалтерия; другая - неформальных: научные, маркетинговые и иные подразделения. С точки зрения особенностей взаимоотношений с участниками, с одной стороны, выделяют унитарные и плюралистические организации, а с другой - первичные и вторичные.

Унитарные (лат. - единство) организации - сплоченная команда, работающая ради достижения целей, заданных извне. Единство, направленность действий и дисциплина поддерживаются здесь с помощью жесткой власти, подавление инициативы, ограничения свободы людей. Унитарные организации обычно являются первичными по отношению к своим членам. Первичность обозначает, что организация для объединяемых ею людей выступает как нечто внешнее, возникшее и существующее не зависимо от них. Включаясь в уже действующую организацию, люди признают ее главенство над собой, невозможность влиять на решение принципиальных вопросов, подчиняются ее требованиям.

Плюралистическая (лат - множественный) организация - добровольное объединение участников, заинтересованных в собственной выгоде, достигаемой через общую. Поэтому в их рамках имеет место преимущественно взаимодействие, основанное на договорах и соглашениях, а власть используется для координации деятельности самостоятельных участников. Такие организации обычно вторичные, т.е. создаются самими участниками, которые наделяют их определенными правилами и ресурсами. Эти организации существуют как корпоративные и ассоциативные.

К корпоративным организациям относятся те, члены которых готовы для достижения своих целей временно жертвовать своей независимостью. Организация согласовывает их индивидуальные цели и способствует их реализации путем подчинения общей цели, формально выступающей как ее цель. Пример такой организации - акционерное общество. Организации ассоциативного типа создаются участниками для повседневной координации деятельности без потери или независимости.

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов организации подразделяются на механические и органические.

Механические организации характеризуются незыблемостью границ, преобладание жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности. такими организациями являются все государственные предприятия, а так же крупные и средние фирмы.

Органическим организациям свойственны: размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, их широкая специализация, свобода выбора вариантов деятельности, оценка ее результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Такие организации лучше механических взаимодействуют с окружением и приспосабливаются к постоянным изменениям в нем. Обычно они связаны с научными исследованиями, разработками, внедрение их результатов в практику.

Организации можно разделить по целям, которые перед ними ставятся. В связи с этим существуют деловые и общественные организации. Деловые организации обеспечивают удовлетворение потребностей в различных товарах и услугах. Общественные организации предназначены для удовлетворения потребностей своих участников во взаимопомощи, общение, самовыражений.

Эффективность разных типов организации определяются тем, на сколько она способствует достижению стоящих целей при минимизации затрат и различного рода неблагоприятных воздействий.

Организацию характеризуют шесть основных признаков:

1) Наличие цели - придает смысл существования любой организации, без цели на может быть организации. Чаще всего цель состоит в удовлетворении потребностей входящих в нее людей.

2) Обособленность от окружения - проявляется в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.

3) Взаимосвязь отдельных частей - эти связи могут быть экономическими, управленческими, социальными, информационными, технологическими и др.

4) Способность к саморегулированию с помощью внутриорганизационного центра - предполагает самостоятельное решение тех или иных вопросов внутренней жизни и возможность с учетом конкретных обстоятельств реализовать внешние команды. Такое регулирование осуществляется внутриорганизационным центром, координирующий деятельность участников, обеспечивающий им интеграцию, единство и целостность организации. Таким центром может быть дирекция правления, инициативная группа, отдельное лицо.

5) Организационная культура - единство норм поведения и ценностей коллектива с одной стороны и соответствующих материальных элементов - с другой.

6) Устойчивость к внешним и внутренним возмущениям - способность функционировать и развиваться в условиях внешних и внутренних возмущающих воздействий сохранять при этом равновесие. Устойчивость относится к структуре организации и ее функциям.

6 . Функция организации

Организация как функция менеджмента обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности любого предприятия. Функция организации нацелена на регламентацию деятельности менеджеров и исполнителей. Организация предусматривает наличие ответственности и полномочий, а также возможности их делегировать.

Важный аспект организации как функции менеджмента - построение организации, что предполагает создание аппарата управления, в максимальной степени соответствующего стратегическим планам организации и обеспечивающего ее эффективное взаимодействие с окружающей средой, а так же достижение намеченных целей.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику деятельности подразделений данного предприятия, их соподчиненность и взаимосвязь, что выражается в выборе типа организационной структуры управления конкретного предприятия. Различают следующие типы организационных структур управления:

– Линейную

– Функциональную

– Комбинированную

– Систему управления по проекту

– Матричную

Линейная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель-единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда и приводит к управлению по уровням и позволяет быстро принимать решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет ряд недостатков: недостаточная компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии решений, не всегда объективный подбор кадров.

Функциональная структура управления предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для осуществления таких функций выделяются специальные подразделения (либо отдельные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда, предполагающем деление большого объема работы на отдельные части.

Преимущества функционального управления - в более комплектном решении специальных вопросов. Основной минус функциональной структуры управления - некоторое снижение ответственности исполнителей за работу, так как каждый исполнитель получает указания (иногда противоречивые) от ряда менеджеров.

Комбинированные (линейно-функциональные) структуры управления позволяют в значительной мере устранять недочеты как линейного, так и функционального управления. Специфика комбинированных систем управления состоит в создании функциональных служб для подготовки данных для линейного руководителя в целях компетентного решения им возникающих производственных и управленческих задач.

Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новой техники и технологии. В целях финансирования технического обновления создаются на определенный период времени органы управления, которые организуют и контролируют выполнение всего проекта освоения новых технологий, включая модернизацию оборудования, подготовку кадров, материально-техническое обеспечение и т.п. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный строк для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура базируется на совмещении линейной структуры управления и управления по проекту.

Для эффективной реализации функций, как подразделений, так и отдельных специалистов и исполнителей необходимо учитывать требования принципов организации:

· Цели. Организация и ее отдельные подразделения работают во имя достижения общей цели.

· Эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями.

· Устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды.

· Непрерывного совершенствования. Необходима систематическая организационная работа по совершенствованию процесса организации и реализации решений.

· Прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника.

· Объема контроля. Менеджер в соответствии квалифицированно контролировать работу ограниченного числа подчиненных.

· Безусловной ответственности. Менеджер всегда отвечает за действия своих подчиненных.

· Соразмерности ответственности данным полномочиям.

· Исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям.

· Приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот.

Для повышения эффективности производственной деятельности менеджеров необходимо определить нормы управляемости, т.е. рассчитать то количество подчиненных, которыми рационально может руководить менеджер. Необходимость определения норм управляемости обусловлена еще тем, что для создания современных высококачественных изделий используется труд большого числа людей и один человек оказывается не в состоянии планировать, организовывать и контролировать их деятельность. В связи с этим менеджер формирует иерархические уровни управления, что подтверждает ряд проблем.

Во-первых, возникает необходимость увеличения затрат на управление, которые идут на установление горизонтальных и вертикальных связей и на координацию деятельности различных уровней управления.

Во-вторых, увеличиваются потери и искажения информации при передаче ее с одного уровня на другой.

В-третьих, увеличивается время на принятие управленческих решений, организацию их исполнения и контроль исполнения.

Таким образом, возникает совокупная проблема стоимости уровня управления, которая ставит вопрос о том количестве подчиненных, которым эффективно может управлять менеджер.

Наиболее традиционным ответом на вопрос о нормах управляемости или диапазоне управления является следующий:

· От четырех до восьми человек (для верхнего уровня управления);

· От восьми до шестнадцати человек (для среднего и низшего уровня управления).

Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перезагрузка в работе менеджера.

7. Требования к менеджеру

За последние годы широкое внедрение получают новые методы хозяйствования, предъявляющие повышенные требования к менеджерам.

Менеджер - это член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели деятельности и принимающий управленческие решения.

Менеджеры субъекты управленческой деятельности и играют три группы ролей в организации:

1) Менеджер выступает в качестве руководителя, который формирует отношения внутри и вне предприятия, мотивирует работников на достижение целей, координирует усилия своих подчиненных и выступает в качестве представителя предприятия. Менеджер должен исполнять роль руководителя, лидера для всех своих подчиненных. Эта роль определяется не толь коего положением в иерархии управления, но и особым типом отношений с подчиненными, а также стилем руководства.

2) Информационные роли. Менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее в виде фактов и нормативных установок и разъясняет политику и основные цели деятельности предприятия. Быть " преобразователем" информации - вот вторая важная роль менеджера. Это роль соответствует положению менеджера на предприятии и заключается в сложном творческом процессе преобразования получаемой разнообразной информации.

3) Роли по выработке и реализации управленческого решения. Менеджер определяет направления и перспективы развития предприятия, решает вопросы распределения имеющихся ресурсов, осуществляет оперативные корректировки планов и т.п. Таким образом, еще одной ролью менеджера в организации является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Выполняя эту роль, менеджер организует работу по выбору необходимых средств достижения установленных целей.

К менеджеру предприятия предъявляются следующие требования:

7) Наличие общих знаний в области управления предприятием.

8) Компетентность в вопросах экономики и технологии производства.

9) Умение владеть ситуацией, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы предприятия в наиболее эффективных сферах деятельности.

10) Разработка принятие и реализация обоснованных и эффективных управленческих решений на основе согласования с нижестоящими менеджерами и подчиненными.

11) Наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на предприятиях.

12) Умение анализировать деятельность и действия предприятий - конкурентов.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение руководить людьми. Это умение включает:

¤ Знание в совершенстве своих непосредственных подчиненных, их способностей и возможностей выполнение конкретной поручаемой им работы.

¤ Знание условий, связывающих предприятие и работников, защита интересов тех и других на справедливой основе.

¤ Устранение неспособных работников с целью удержания единства и четкости функционирования предприятия.

Успешность работы менеджера во многом зависит от его способностей, личностно деловых качеств и опыта. Наряду с личностно - деловыми качествами успешность работы менеджера в значительной мере зависит от его опыта, под которым понимают управленческие знания, умения и навыки. Профессиональное мастерство менеджера растет, как правило, вместе со стажем его работы. Однако это утверждение справедливо, когда в процессе практической деятельности менеджеру приходится решать новые задачи, т.е. работать творчески. Способность менеджера творчески решать проблемы позволяет ему эффективно работать в ситуациях неопределенности, которые довольно часто возникают в современных условиях на предприятиях.

Менеджер предприятия дожжен учитывать влияние на производственную деятельность так называемых факторов личного характера, к числу которых относятся:

· Стремление к улучшению служебного положения

· Желание увеличить свои доходы

· Риск того, что в результате участия в процессе перемен человек может понести убытки или в самом крайнем случае даже лишиться работы

· Отрицательное отношение в изменениям, если, по мнению того или иного лица, в результате возникают структуры с привилегированным статусом

· Боязнь принять неправильное решение

· Не желание брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

В настоящее время предъявляются серьезные требования к профессиональной компетенции менеджеров. Важнейшие из них:

ь Понимание природы управленческого труда и процесса менеджмента

ь Профессиональная компетентность

ь Знание должностных обязанностей

ь Умение собирать, анализировать и перерабатывать информацию

ь Организаторские способности

ь Творческое мышление

ь Высокие нравственные качества

Организация труда руководителя

Структура рабочего времени, %
	Начальник цеха	Начальник отдела	Директор
Оперативная работа
Совещания, оперативки
Работа с почтой, телефонные разговоры
Пребывание у начальства
Общественная работа
Беседы инструктаж
Прочие работы

Знаки элегантности

	Белая, голубая, розовая, слоновая кость	Любого цвета		В тон галстуку
Темно-синий	Белая, светло-розовая, слоновая кость	Красно-черный
Темно-голубой	Белая, слоновая кость	Бордовый, серо-красный	Черные, темно-коричневые	Серые, бордо
Темно-серый		Бело-красно-голубой		Темно-голубые, темно-бордовые
Темно-зеленый	Слоновая кость, светло-розовая	Красно-зелено-коричневый	Коричневые	Коричневые
Песочный	Светло-голубая, розовая	Темно-голубой	Светло-коричневые	Светло-голубые
Светло-коричневый	Белая, розовая, табачная	Зеленый, бордовый, красно-черный	Красно-коричневые, кофейные
Темно-коричневый	Белая, бежевая, светло-розовая	Зелено-коричневый, красно-черный	Коричневые	Кофейные, бордо
		Серебристо-серый, красно-черный		Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

Необходимые качества менеджера:

ь Компетентность

ь Коммуникабельность

ь Стрессоустойчивость

ь нравственность

ь Способность творчески решать проблемы

ь Смелость в принятии решений

Схемы поведения руководителя:

· Решает проблему самостоятельно, используя имеющуюся информацию.

· Запрашивает необходимую информацию у подчиненных и самостоятельно решает проблему.

· Обсуждает проблему с подчиненными и принимает самостоятельное решение.

· Обсуждает проблему с подчиненными и выбирает совместно согласованное решение.

· Поручает решение проблемы подчиненным, обеспечив их необходимой информацией.

· Поручает поиск информации и решение проблемы подчиненным.

Стиль управления:

· Компромиссный

· Демократический

· Дезорганизация

8 . Организация труда менеджера

В понятие организации труда менеджера включают: учет и анализ затрат рабочего и не рабочего времени, планирование работ и затрат времени на их выполнение, разработку и принятие управленческих решений, подготовку и проведение служебных совещаний, организацию рабочих мест, совершенствование условий труда, повышение квалификации.

Совершенствование организации труда менеджеров подразумевает четкое соблюдение принципов научной организации труда управленческого персонала. К таким принципам относятся специализация, пропорциональность, прямоточность, непрерывность, ритмичность, системный и комплексный подход.

Принцип специализации предполагает углубленное разделение труда в аппарате управления в целях концентрации отдельных однородных работ в определенном функциональном подразделении.

Принцип пропорциональности предусматривает соблюдение определенных соотношений (в численности управленческого персонала, квалификации работников) между различными частями (звеньями) аппарата управления с тем, чтобы ее функции и процедуры выполнялись своевременно и квалифицированно, а так же сопрягались между собой гармонично без узких мест и штурмовщины.

Принцип прямоточности требует при организации трудовых процессов разработки кратчайшего пути движения информации и документации от места возникновения до места использования.

Принцип непрерывности предусматривает сведение до минимума различных технологичных перерывов в процессах управления. Реализация этого принципа означает, прежде всего, сокращение потерь рабочего времени сотрудников.

Принцип ритмичности применительно к аппарату управления означает требование равномерной работы всех его звеньев, подчинение всего трудового процесса определенному планомерному режиму, который устанавливается плановыми и технологическими документами.

Принцип системного и комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности работников управленческого труда и в первую очередь менеджеров требует привлечения к исследованию проблем организации широкого круга специалистов различного профиля - экономистов, психологов, социологов, юристов, физиологов и др.

Для того чтобы менеджер мог эффективно планировать свое время, надо знать, куда и на какие работы уходит рабочее и не рабочее время. В связи с этим менеджеру целесообразно проводить специальные наблюдения, изучать собственные затраты времени в течение дня, недели, месяца.

Успех деятельности менеджера предприятия зависит не только от материально - технических условий, но и от того, как он распоряжается самым ценным своим достоянием - временем.

Основные правила, выполнение которых поможет менеджеру добиться экономии времени.

1. Формируйте рабочие блоки, в которые вы будете включать выполнение крупных или сложных по характеру заданий. Если объединять выполнение нескольких небольших по объему, но схожих по характеру работ (например, телефонные разговоры, ответ на письма своих корреспондентов, обсуждение рабочих вопросов с сотрудниками) в рабочие блоки, то экономия времени будет налицо.

2. Намеренно уединяйтесь и устанавливайте неприемные часы. Для выполнения чрезвычайно важных заданий необходимо иметь возможность работать спокойно, без каких-либо помех извне. Недопустимо, чтобы двери вашего кабинета были открыты всегда и для каждого.

3. при проведении переговоров устанавливайте регламент, а также определяйте необходимые затраты времени для выполнения определенных заданий. Обсуждать следует все что угодно, но не более часа. Этого времени вполне должно хватить для того, чтобы выслушать все точки зрения и принять основные решения.

4. Придерживайтесь принципа установления приоритетов при выполнении всех видов работ. Единственная возможность справится с потоком дел, заданий, деловых встреч, договоренностей - это четко и однозначно устанавливает приоритеты по системе дел, ориентируясь на достижение собственных целей и выполнение действительно важных задач.

5. По возможности выполняйте только действительно важные дела.

6. В полной мере используйте делегирование как оплачиваемую услугу. Ни один деловой человек, дорожащий своим временем, не должен делать все сам. Те задания, выполнение которых могли бы взять на себя ваши подчиненные, непременно должны выполнить именно они.

7. Крупные задания целесообразно выполнять небольшими частями. Цели и проекты следует также делить не большие порции и выполнять их в течение достаточно длительного времени. Для этого следует каждый день отводить на эту работу примерно по два часа. При достижении первой промежуточной цели выявятся и определенные результаты, которые будут мотивировать выполнение оставшихся задач.

8. Главные задачи выполняйте рано утром, что создает ощущение успеха. Секрет успеха многих менеджеров в том, что они еще ранним утром дома или на рабочем месте непосредственно до начала рабочего дня успевают выполнить новое важное для них дело или, по крайней мере, начать его. Подобное решающее опережение в любом случае окупается.

Знание и практическое использование основных правил для правильного построения рабочего времени менеджера и его подчиненных позволяет в конкретных производственных условиях повысить эффективность трудовой деятельности подразделение организаций.

При организации планирования личной работы менеджеру следует придерживаться такой последовательности:

· Определение затрат времени на постоянные дела

· Анализ содержания планируемых дел и определение времени, необходимого для их выполнения.

· Составление перспективного плана

· Запись текущих дел и составление плана рабочего дня

· Записи текущих дел и составление плана рабочего дня.

· Планирование времени менеджера, как правило, имеет 2 цели:

· Употребить имеющееся время для высокоэффективной деятельности;

· Достичь поставленных задач с возможно меньшим расходом времени.

Чем грамотнее и тщательнее менеджер спланирует свое время, тем плодороднее сможет использовать его в своих личных и профессиональных интересах. Мировой опыт свидетельствует: увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и в конечном счете к экономии времени в целом.

Менеджеры, которые регулярно в течение 10 минут планируют свой рабочий день, могут сэкономить до 2 часов рабочего времени и значительно эффективнее справляются со всеми стоящими перед ними задачами.

Подобные документы

Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010


Теоретические основы роли менеджера в организации. Профессиональные знания и механизм активизации менеджера в организации. Жизненный цикл менеджера. Роль менеджера в формировании современного управляющего на примере руководителя предприятия ООО "РОСНО".

курсовая работа , добавлен 26.12.2011


Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.

курсовая работа , добавлен 19.06.2011


Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016


Основные черты менеджера как профессионального управляющего. Требования, которые предъявляются к менеджерам на современном этапе. Характерные черты менеджера XXI века. Характеристика современных подходов к пониманию роли менеджера в организации.

реферат , добавлен 01.08.2012


Определение особенностей и специфических черт работы менеджера - специалиста, профессионально занимающегося управленческой деятельностью на предприятии. Рассмотрение обязанностей и методов работы менеджера по персоналу в организации "Русский свет".

курсовая работа , добавлен 23.01.2012


Общее понятие, функции, основные задачи, специфика и обязательные качества менеджера. Этапы планирование карьеры менеджера. Постановка кратко- и долгосрочных профессиональных целей, пути и возможности их достижения. SWOT–анализ карьеры менеджера.

творческая работа , добавлен 16.04.2011


курсовая работа , добавлен 23.05.2014


Анализ работы старшего менеджера в ЗАО "Депозит-плюс". Его место и роль в организации. Функции менеджера: планирование деятельности коллектива, распределение заданий подчиненных, проведение собраний, заполнение форм отчетности, ведение переговоров.

отчет по практике , добавлен 19.04.2014


История возникновения, основные понятия, сущность и структура стратегического планирования как средства достижения целей организации. Разработка стратегических целей и альтернативных вариантов развития. Обоснование выбора стратегии деятельности.

То, что временем необходимо уметь рационально управлять, объяснять сегодня уже никому не нужно. С его нехваткой или полным катастрофическим отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

Чтобы помочь людям в устранении этих сложных проблем распределения своего времени, и существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем. Многие люди, имеющие смутные представления о тайм - менеджменте, представляют его себе как систему планирования и структурирования времени по правилам: порядок нужен во всем, и тогда будет результат. Это не совсем верно. Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм - менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем менеджера. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать менеджеру. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто менеджером в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно для менеджера в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только менеджер составил такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты, особенно с первого раза, - сложнее. Такая градация волей-неволей заставит призадуматься. Первое время менеджеру будет трудновато расставлять приоритеты, и распределять дела, но впоследствии будет все легче и легче, а затраченные усилия окупятся.

Ставший классиком менеджмента Питер Друкера призывал не только к анализу, но к и смелости. Кроме того, рекомендуется использовать такие принципы:

• 1) менеджер должен ориентироваться на будущее, а не на прошедшее;
• 2) концентрироваться на целях и потенциальных выгодах, а не на трудностях, они бывают у всех;
• 3) выбирать свой собственный путь, а не испытанную и зашарканную «проторенную» тропу;
• 4) ставить перед собой высокие цели, которые дают возможность круто изменить ситуацию, а не те, что «надежны» и легко достижимы.

Так же менеджеру следует помнить, что не нужно пытаться распланировать все! Ведь это жизнь, которая может преподносить нам множество неожиданных сюрпризов, приятных и не очень. Глупо полагать, что чем больше времени менеджер затрачивает на планирование, тем больше времени экономит. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить.

Менеджерам среднего звена стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз!

В целом для большого и разношерстного коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского менеджера, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

В распределении личного времени менеджера важнее не общие правила, а индивидуальный стиль, который у каждого менеджера свой. Его просто нужно отыскать. Таким образом, рационально распределять свое время менеджер может только сам.

Конечно, сегодня многие рабочие процессы можно значительно сократить во времени благодаря, например, тому же компьютеру. Здесь, конечно, можно и помечтать. Представьте себе, как здорово было бы дать монитору задание, просто в устной форме его озвучив, и по прошествии нескольких минут получить на экране необходимый отчет с нужными данными о выполненной работе с готовыми обоснованиями и выкладками. Всему свое время, а пока мы еще живем здесь и сейчас. Как сказал поэт советских времен Александр Кушнер: «Времена не выбирают, в них живут и умирают». Поэтому давай подумаем, чего не хватает менеджеру для того, чтобы грамотно, не отягощая себя излишне, управлять своим временем. На это опять-таки требуется выделить время. Но подобные вложения всегда окупаемы.

Итак, спокойно подумав, как сэкономить на работе стремительно убегающее время, можно прийти к следующим выводам.

• 1. Отделять первоочередное от второстепенного, срочное - от того, что может еще подождать. Сразу расставлять приоритеты. Сделал важное задание - пожалуйста, извергать словесные фейерверки столько, сколько необходимо. Далее у большинства менеджеров появляется еще одна неприятная проблема: менеджер не можешь заставить себя просто-напросто решиться, сесть и сделать. Главное, чтобы никто и ничто не отвлекало от процесса, а, наоборот, толкало к действию.
• 2. Говорить «нет» искушениям и соблазнам, а также тем, кто нагло покушается на рабочее время менеджера, растягивая его до невообразимых размеров. «Время -- деньги», -- писал еще в 1748 г. известный ученый и политический деятель Бенджамин Франклин. Но это утверждение почему-то отходит на второй план, когда дело касается выполнения служебных обязанностей. Это касается не только менеджеров, но и простых служащих, проводящих большую часть времени за рутинной, однообразной работой в офисе, может быть, даже чужой, от которой и отдачи-то не видно, кроме разового месячного вознаграждения. В таком удручающем положении виноват сам менеджер: не умеет, когда нужно, просто и вежливо сказать слово «нет». А делать это, большое искусство.
• 3. Менеджер должен стараться постоянно улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. Во-первых, это никогда не лишнее, а во-вторых, в связи со всем вышеперечисленным нужно стараться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Подчиненные должны четко понимать, что менеджер от них требует и как это выполнить, при этом желательно обговорить сразу, в каком виде, в какой срок и с какой целью должна быть выполнена работа
• 4. Менеджер должен заставить работать время на себя. Это касается не только работы, но и, как ни странно, его личной жизни, что, в общем, неразрывно с нам связано. Нужно работать на перспективу, и только тогда время само подчинится.

Важно помнить, что время неумолимо бежит вперед и задача менеджера не пытаться угнаться за этим диким, необузданным зверем, а научиться управлять им, как лихой укротитель, все задания которого выполняются.

Ключевой показатель эффективности управления временем. Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый менеджер недоволен эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворен, все равно желает значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности.

Психологи полагают, что самой мощной движущей силой менеджера является глубокая убежденность в том, что успех в обществе сразу же приносит менеджеру счастье. Поэтому основополагающими задачами стратегического планирования собственного времени являются достижение и сохранение успеха -- финансового, материального, профессионального и социального.

Синдром Говарда Хьюза. Здесь он упоминается вовсе не случайно, поскольку является идеальным примером человека очень успешного, но глубоко несчастного, выдающийся предприниматель XX в. - Говард Хьюз.

Синдром заключается в том, что предприниматели, в начале пути поставившие перед собой действительно стоящую и труднодостижимую цель, идущие к ней многолетним упорным и тяжелым путем, в конечном счете достигают ее и, покорив свой Эверест, получают не прекрасный и счастливый новым мир (как это им казалось ранее), а тоскливую пустоту, которую им приходится заполнять чем придется. Такой менеджер рискует стать трудоголиком, пашущим, не поднимая головы, даже не понимая, что не ради результата, а ради самой работы.

Со временем по законам человеческой психологии повторяющиеся впечатления теряют остроту и перестают приносить удовлетворение. Приходится снова и снова искать что-нибудь новое и сильное, что серьезно увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, со временем разрушая.

Следовательно, для оптимизации управления собственным временем нужно, чтобы каждое действие, решение, выбор менеджера в каждый момент времени были своеобразным проявлением любви.

При составлении своего личного плана на день, неделю, месяц, год нужно прежде всего найти время и другие ресурсы для семьи, близких людей, затем для себя (для физического и духовного развития, самопознания, потребления продуктов и услуг и т. д.), потом для работы и лишь после этого для всего остального.

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы менеджера приходится изменять в результате неконтролируемых внешних событий. При этом закономерно, что неблагоприятные внешние события генерируют весьма неприятные эмоции, понятное дело, не способствующие счастью.

К сожалению, менеджер не может контролировать все и предотвращать неблагоприятные внешние события. Зато может не допускать негативных эмоций, что вполне по силам. Здесь и вступает в силу принцип неисправимого оптимиста, по которому в любом событии, даже на первый взгляд неблагоприятном, необходимо суметь найти хорошее или увидеть предотвращение еще более плохого события. Ведь, что бы с менеджером ни случилось, - это опыт, который, как известно, бесценен.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что менеджер не может существовать вне общества, поэтому ощущать себя счастливым он может только в счастливой среде .

Планировать рабочее время менеджеру не только нужно, но и совершенно необходимо. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности. Как известно, запоздавшее решение имеет нулевую ценность. Более того, нарушение принципа своевременности в принятии решений может привести организацию к кризису .

Планирование работы является основой любой производственной деятельности и представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Менеджер планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные.

Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Существуют различные подходы к планированию времени менеджера, различающиеся методикой и организацией. Очевидно, планировать можно только то, что поддается предвидению. А предвидеть можно многое, если подойти к организации индивидуальной управленческой деятельности аналитически.

Каждый вид деятельности требует определенных затрат времени, которые надо распределить рационально: деловые встречи; изучение документов; совещания; анализ ситуаций, если они не являются неожиданными; представительские мероприятия; разработка проектов, беседы с сотрудниками и др. Критерий рациональности - своевременность и качество выполнения работы.

От планирования времени зависит такой важный показатель любой работы, как ритмичность.

Для планирования времени существуют специальные блокноты, однако лучше это делать на персональном компьютере. Здесь менеджеру необходимо уметь выделять главное и отсекать мелочи, особо концентрируя внимание на наиболее важных вопросах, стратегических проблемах.

Для рационального планирования времени, что в определенной степени является искусством, следует учитывать время, изучать опыт его использования по тем или иным проблемам управления. Это позволяет определить продолжительность выполнения той или иной работы, а следовательно, нормировать временные затраты.

Рационально работать гораздо выгоднее, но работать рационально может только тот, кто этому научился. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет времени.

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

О.С Виханский и А.И Наумов полагают, что главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

Оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недовешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

Для решения вопроса, а перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные, же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Трудно назвать современного менеджера, если он не умеет ценить время. Менеджер, остро чувствующий ценность самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Управлять временем - трудная задача. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений. По сути дела, планирование собственного времени - это то, с чего должен начинать любой менеджер. Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению на его использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом. Дефицит рабочего времени руководителей является в настоящее время одной из важных проблем управления. Он может привести к информационной и психологической перегрузкам менеджеров и являться далеко не последней причиной стрессовых ситуаций. В связи с этим решение вопросов, связанных с эффективным использованием рабочего времени (с этим сталкиваются руководители практически всех уровней управления), является весьма актуальным по отношению к росту эффективности управления. Постоянная нехватка времени при высоком трудовом напряжении менеджеров типичное явление в практике их работы. Поэтому серьезной проблемой является поиск путей рационального использования времени людей, выполняющих функции управления. В планировании времени важно учитывать не только собственные задачи и функции, но и распределение времени персонала по функциям. Надо иметь относительно устойчивый график работы, известный всем работникам. Это облегчает планирование времени не только менеджеру, но и всем сопряженным с его деятельностью службам. В общем бюджете времени менеджеров можно выделить две основные части: 1) самостоятельная индивидуальная работа; 2) время контактов с другими работниками системы управления. Анализ показывает, что подавляющая часть рабочего дня менеджера тратится на общение с коллегами и подчиненными, причем чем выше уровень руководителя, тем большая доля времени отводится на контакты. Условно можно выделить три уровня управления: 1) низший, 2) средний и 3) высший. Менеджеры низового звена координируют работу неуправленческого персонала. Их рабочее время в основном состоит из выполнения отдельных заданий с непродолжительными интервалами. Принимаемые решения также реализуются в короткие сроки. Все это позволяет назвать работу менеджера низового звена оперативной. При планировании их рабочего времени используется нормирование. Большая часть их рабочего времени затрачивается на устные контакты, плохо поддающиеся формальному планированию. В силу этого менеджеры данного уровня наиболее уязвимы при изменениях экономического или технического характера. Для того чтобы рационализировать их труд, необходимо предусмотреть максимальное сокращение затрат времени на техническую работу (счетные операции, заполнение документов и так далее) и оптимизировать аналитическую работу (моделирование различных процессов на компьютере, постоянное развитие программного обеспечения) Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа. Это работники творческого, креативного труда, отвечающие за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений. Планирование их занятости во многом зависит от стратегических планов компании .