Данная тема является актуальной, как и вся теория стратегического менеджмента. Наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение проанализировать, разработать и реализовать стратегию организации является залогом успеха организации.

Целью контрольной работы является раскрыть основные этапы стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи :

1) Рассмотреть этапы стратегического менеджмента;

2) Проанализировать этапы стратегического менеджмента;

Объектом исследования является 8 основных этапов стратегического менеджмента.

При написании данной контрольной работы использовались труды ряда отечественных ученых, таких как А.А. Блажевича, Б.Р. Веснина и др. Также в рамках исследования рассматривались научные разработки зарубежных авторов: Ф. Котлер, Г. Минцберг, и др. Методологической основой исследования послужили методы анализа, наблюдения, статистической обработки данных и пр.

Структура работы. Контрольная работа состоит из введения, пяти пунктов, заключения, списка литературы.

1. Краткая характеристика этапов стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент представляет собой замкнутый управленческий процесс с обязательной и существенно значимой обратной связью. Стратегическое управление является циклической профессиональной деятельностью, имеющей свою собственную достаточно сложную структуру и несколько направлений внутренней специализации.

В целом стратегический имеет 8 основных этапов. Эти этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального замкнутого стратегического цикла.

1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.

Стратегический менеджмент представляется в качестве непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом распределяется по всей структуре организации.

2. Стратегический анализ

2.1. Анализ внешней среды организации

Основное назначение внешнего анализа – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем. Внешний анализ является частью SWOT – анализа, который представляет собой универсальный аналитический инструмент, областями применения которого могут быть: стратегический анализ, общий и целевой тактический анализ, функциональный анализ и т.д.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

– макросреда (отдаленное окружение);

– микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

2.1. Анализ внутренней среды организации

Современная организация – сложная органическая система. Все, что находится внутри такой системы, называется внутренней средой организации. Анализ этой среды должен быть системным и многофакторным.

При стратегическом анализе вся внутренняя среда организации, а также ее отдельные подсистемы и компоненты, по существу, рассматриваются как стратегический ресурс организации. Таким образом, стратегический анализ внутренней среды данной организации в зависимости от конкретной ситуации может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно выдерживаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Учитывая современное состояние стратегического менеджмента, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:

1. Стратегический анализ отдельных бизнесов организации;

2. Стратегический анализ функциональных подсистем;

3. Стратегический анализ основных структурных подразделений;

4. Стратегический анализ всех бизнес – процессов организации.

Данной структуре стратегического анализа внутренней среды организации соответствует структурное построение процесса разработки стратегии организации и, следовательно, итоговая структура ее общей (корпоративной) стратегии.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации должен быть полным и системным как с точки зрения охвата всех структурных и процессных элементов организации, так и в плане применяемого аналитического инструмента. При этом глубокому анализу должны быть подвергнуты каждое звено и вся цепочка стоимости организации.

3. Разработка стратегии организации

3.1. Миссия, стратегические цели и приоритеты

Миссия – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования.

Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:

· провозглашение ценностей и убеждений;

· продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;

· рынок, на котором организация позиционируется;

· способы выхода на рынок;

· ключевые технологии, которые будут использоваться;

· стратегические принципы развития.

Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:

· выбрать способ создания некоторой полезности;

· создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.

Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.

Миссия организации служит основой для формирования целей. В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.

Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности.

Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:

1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.

2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).

На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.

3.2. Формирование продуктово-маркетинговой стратегии

Продуктово-маркетинговая стратегия (ПМС) – это подсистема общей стратегии, которая нацелена на анализ, разработку и принятие комплекса стратегических решений в области номенклатуры, ассортимента, качества и объема производства продуктов организации, а также реализации их на соответствующих рынках.

Удачно сформированная ПМС представляет собой ключевую стратегию и выживания, и устойчивого существования, и экономического роста, и крупного успеха организации.

Формирование продуктово-маркетинговой программы осуществляется в соответствии с методическими указаниями, включающими 9 этапов.

1.Проводится анализ общего состояния текущего этапа функционирования конкретного рынка, на котором реализуются продукты организации. Завершается этап аналитическим документом, в котором дается полное описание тенденций, характеризующих текущую конъюнктуру рынка.

2.По каждому продукту устанавливают лидеров рынка на тактический и стратегический период.

3.Проводится сравнительный анализ лидеров рынка по реальной и потенциальной номенклатуры организации с обязательной оценкой их конкурентоспособности относительно лидеров рынка.

4.Определяются конкретные ниши рынка, в которых организация считает себя конкурентоспособной по своим реальным и потенциальным продуктам на тактическую и стратегическую перспективу.

5.Устанавливается система приоритетов по реальным и потенциальным продуктам организации на тактическую и стратегическую перспективу.

6.Определяется система конкретных реальных и потенциальных конкурентных преимуществ, которые необходимо сохранить, развить или создать в обеспечении конкурентоспособности нового продуктового профиля организации на тактическую и стратегическую перспективу.

7.Устанавливаются основные и главные конкуренты (продукты, организации) по новому продуктовому профилю.

8.Разрабатывается единая продуктовая программа организации на тактическую и стратегическую перспективу как программа практических действий, концентрирующих ресурсы и усилия организации на реализации ее нового продуктового профиля.

9.Продуктовая программа согласовывается в качестве подсистемы общей программы развития организации на заданную стратегическую перспективу.

В условиях единой организации все этапы процесса разработки стратегии каждого ее бизнеса должны быть достаточно системными. То есть на каждом этапе создания отдельной бизнес-стратегии она должна рассматриваться как подсистема целостной корпоративной стратегии.

Исходя из вышеизложенного, после прохождения этапа разработки специализированной стратегии по каждому бизнесу организации, в обязательном порядке должен реализовываться этап системной доработки.

Данный этап предусматривает выполнение следующих работ:

1. Проведение окончательных взаимных согласований всех отдельных бизнес-стратегий.

2. По стратегиям отдельных бизнесов, исходя из общих интересов и стратегических целей организации как единого целого, т.е. с позиции корпоративной стратегии именно как системы бизнес-стратегий, устанавливаются соответствующие приоритеты.

3. В соответствии с утвержденными бизнес-стратегиями и установленными приоритетами производится распределение ресурсов организации.

Таким образом, на выходе этапа системной доработки корпоративная стратегия диверсифицированной организации должна представлять собой именно стратегию системы бизнесов, а не совокупность отдельно обособленных бизнес-стратегий. В связи с вышеизложенным возникает проблема оценки уровня синергии системы бизнес-стратегий, составляющих систему корпоративной стратегии организации.

4. Реализация стратегий организации

4.1. Сущность процесса реализации стратегий

Процесс реализации стратегии существенным образом отличается от традиционного процесса выполнения долгосрочного плана. Прежде всего, это творческие действия, которые в обязательном порядке предполагают выполнение мониторинга результатов реализации, а также гибкую систему коррекции в виде адекватных и своевременных изменений. При этом существует только один критерий правильности для любых стратегических изменений – это бизнес-успех и конечная эффективность его достижения.

Таким образом, первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих организаций.

Третье существенное отличие заключается в том, что современный процесс реализации стратегии с самого первого своего осуществления – это не просто начало выполнения уже принятой стратегии, но и старт процесса создания следующей, т.е. будущей стратегии организации.

Для успешной реализации любой стратегии необходимо выделение как минимума три принципиальных условия, которые должны быть обязательно соблюдены:

1. Менеджеры всех уровней должны иметь на рынках стратегию организации в виде системы и четких стратегических указаний и осуществлять указания строго в соответствии с текущим оперативным планом реализации стратегических изменений.

2. Все основные моменты корпоративной стратегии и особенно ее текущие стратегические указания должны быть хорошо доведены до всего персонала организации.

3. Должна использоваться достаточная мотивация всего персонала организации на осуществлении именно данной стратегии.

Реализация стратегии подразумевает выполнение трех основных этапов:

1. Запуск стратегии. На этом этапе каждый уровень менеджмента организации должен решать свои особые задачи. Но при этом главную роль играют решения уровня топ-менеджеров.

2. Основные стратегические изменения. На этом этапе реализации стратегии главным содержанием деятельности является воплощение в жизнь основных стратегических изменений, предусматриваемых именно данной конкретной стратегией, которая осуществляется в данный конкретный период времени.

3. Завершение стратегии. В соответствии с теорией стратегического менеджмента, гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. Это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в реальном режиме времени как в части в социализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

Таким образом, четкой границы завершения стратегии в стратегическом менеджменте не должно быть. Способность организации различать и предвидеть отмеченные стратегические изменения первого и второго вида и соответственно делать вполне профессиональные переходы от одной стратегии к другой – это один из самых тонких и сложных моментов ее стратегического менеджмента.

5. Стратегический контроллинг и эффективность стратегического менеджмента

5.1. Сущность стратегической эффективности и стратегический контроллинг

Сущность стратегической эффективности раскрывается в следующем тезисе: в современном бизнесе ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к поражению в конкурентной борьбе и ослаблению позиций организации на соответствующем рынке: при этом стратегические ошибки исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента нельзя в принципе.

Стратегический контроллинг – это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

К основным функциям стратегического контроллинга относятся:

1) контроль процесса реализации общей стратегии;

2) становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

3) мониторинг системы стратегических индикаторов – показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

4) первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

5) первичная фиксация критических стратегических позиций организации;

6) участие в подстановке стратегических целей;

7) участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

8) координация всех этапов стратегического управления как процесса в целом всех элементов стратегического менеджмента.

Вышеперечисленные функции контроллинга могут распределяться в организационной структуре организации по-разному. Чаще всего стратегический контроллинг представляет собой подсистему общей системы контроллинга организации.

В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям.

Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность, решаются и осуществляются в специализированном подразделении стратегического развития. При этом главным стратегическим контролером всегда является первый менеджер организации и высший коллегиальный орган управления организации, представляющий интересы ее собственника.

Заключение

Итак, изложенная информация и ее анализ позволяют в полной мере представить, что правильное избранная и успешно претворенная в жизнь стратегия управления предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

Естественно, хорошая стратегия в паре с удачным выполнением не гарантирует, что компании удастся полностью избежать периодов спада и неустойчивости. Иногда требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

Принятие стратегических решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Стратегическое управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому стилю поведения.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее структурой и качеством персонала. Не имея достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

В заключение следует заметить, что организационное развитие предприятий в России, по всей видимости, проходит в соответствии с объективными законами и закономерностями развития организаций – закономерностями запаздывания и неадекватности. Необходимым условием снижения действия негативных факторов, вызванных данными закономерностями, на предприятия, является развитие и внедрение обязательной практики стратегического подхода к управлению предприятиями и планированию их деятельности.

Список литературы

I. Монографии и учебные пособия

1. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2005. – 211 с.

2. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмнт. – М.: «Экономика», 2004. – 416 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 58 с.

4. Круглов Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Изд. РДЛ, 2003. – 464 с.

5. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 576 с.

77. Процесс стратегического менеджмента и его основные этапы

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов . Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность

Анализ среды - исходный процесс СУ, т.к. обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий развития –SWOT(косвенная среда: экон, полит, правов, соц, технолог; среда прямого воздействия: покупатели, поставщики, контактные аудитории, рынок труда, конкуренты) + (Т. И У., потенциалы фирмы и кадровый, орг., произв., маркет., фин. срезы) .

Определение миссии и целей. Хорошо сформулированная стратегическая миссия способствует решению по меньшей меретрех проблем управления. Во-первых , она заставляет менеджмент систематически заниматься всесторонним анализом.Во-вторых, в случае больших по размеру и географически разбросанных компаний, хорошая миссия, которую разделяют и знают работники корпорации, способствует лучшей интеграции обособленных организационных единиц в единое целое.В-третьих , и это особенно важно для акционеров, - хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компаний на внешних держателей ставок.

Определение миссии, выражающей смысл существования организации

Определение долгосрочных и среднесрочных целей

Определение краткосрочных целей.

Выбор стратегии. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию. Стратегия разрабатывается для достижения общих стратегических целей предприятия. Стратегия представляет комплекс управленческих решений и действий по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. В процессе разработки стратегии уточняются: рыночная позиция, которая обеспечивает достижение общих целей развития предприятия, необходимые стратегии достижения и удержания этой позиции с учетом обеспечения конкурентных преимуществ и запланированной эффективности хозяйственной деятельности.

Процесс формирования стратегии предприятия осуществляется поэтапно: формирование базовой стратегии (общей) – предусматривает решение2 задач : - выбор альтернативы относительно общего развития предприятия (рост его капитала), принятие решения об интеграции и /или диверсификации. -формирование стратегии конкуренции – предусматривает определение развития основных направлений деловой активности предприятия. -формирование функциональных стратегий – для каждой функциональной зоны предприятия.

Выполнение стратегии является критическим процессом, т. к. именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Для выполнения стратегии необходимо: Создать работоспособную команду менеджеров, Привести в соответствие организационную структуру предприятия, организационной культурой управления, Философия организации и ценности, Правила, по которым идет «игра» в организации, Климат в организации, Поведенческие ритуалы, проведение в организации определенных церемоний, знаков, выражений.

Составляющие успешного выполнения стратегии:

цели стратегии и планы хорошо доводятся до работников,

руководство не только своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имеет план реализации стратегии

в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Выявляются отклонения и вносятся корректировки. Основные задачи: определение того, что и по каким показателям проверять, осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Система стратегического менеджмента может помочь руководителям предвидеть тенденции развития бизнеса; отслеживать и понимать влияние внешнего окружения; делать стратегический выбор и реализовывать стратегию.

Специальные методы и приемы стратегического менеджмента помогают руководителям оценить и проранжировать различные виды бизнеса, сфокусировать внимание на решающих проблемах и направлениях и в конечном итоге обеспечить устойчивое развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

Основываясь на общих подходах, можно подойти к раскрытию общего содержания процесса стратегического менеджмента, которое выражается в последовательности его этапов.

Укрупненно, как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1.3).

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего предприятия факторы, называемые стратегическими факторами.

Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон предприятия (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

• правильно выбранные долгосрочные цели;
• глубокое понимание конкурентного окружения;
• реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость стратегии предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации . Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента

Согласно теории стратегического менеджмента, изложенной А.А. Томпсоном и А. Дж. Стриклендом, стратегический менеджмент включает решения пяти взаимосвязанных задач, которые также можно считать этапами стратегического управления, в которых анализ не выделяется в качестве самостоятельной составляющей, а предусматривается в составе каждого этапа.

1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений развития, т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление на основе приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Процесс стратегического управления состоит из нескольких этапов, выполняемых непоследовательно: циклично, параллельно-последовательно (рис. 1.4).

Этапы "Формулирование миссии", "Определение целей" и "Разработка стратегий" можно объединить в один этап "Выбор стратегии / Стратегическое планирование". В этом случае такой вариант представления этапов стратегического управления немного отличается (наличием этапа "Коррекция") от приведенного выше упрощенного варианта (см. рис. 1.3).

При проведении анализа мнений выявлено, что в отношении перечня этапов стратегического управления нет существенных различий. Однако А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд на первом этапе предлагают определить свое стратегическое видение, миссию, цели, а на втором - исследовать среду организации, а Э.А. Уткин - наоборот.

По мнению некоторых авторов, как с точки зрения достижимости целей, так и с точки зрения особенностей российской экономики более приемлем второй вариант. Однако, как считают другие исследователи, не только возможно, но и необходимо, и наиболее целесообразно, эффективно сочетание этих подходов. Сначала обзор основных факторов внешней среды, а затем постановка реалистичных целей, а уже после этого подробный сбор и анализ информации о внешней среде и на основе этого разработка стратегий.

По мнению И.А. Бланка, разработка стратегии осуществляется по следующим основным этапам:

1. определение общего периода формирования стратегии;
2. исследование факторов внешней среды и степени их воздействия на деятельность предприятия;
3. оценка сильных и слабых сторон деятельности предприятия;
4. выбор определяющей стратегической модели развития предприятия с учетом стадии его жизненного цикла;
5. формирование системы стратегических целей с учетом избранной определяющей модели развития;
6. конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации;
7. формирование политики менеджмента по отдельным наиболее важным направлениям деятельности;
8. разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей и политики менеджмента;
9. оценка разработанной стратегии менеджмента.

1. анализ ситуации;
2. цели;
3. определение потребительского рынка;
4. общая стратегия;
5. конкретные действия;
6. управление.

Стратегический менеджмент - управленческий процесс, направленный на достижение поставленных целей организации, на основе выбранных средств.

Другими словами, стратегический менеджмент - это процесс разработки и реализации стратегии. Под стратегией нужно понимать направление развития компании.

Этапы стратегического менеджмента:

1 Анализ внешней и внутренней среды;

2 Формулировка миссии;

3 Установление целей;

4 Формирование стратегических альтернатив;

5 Оценка и выбор стратегических альтернатив;

6 Реализация стратегии;

7 Контроль и корректировка.

1)Анализ внешней и внутренней среды (Среда – совокупность факторов, кот. влияют на деятельность организации; внешние -(макро факторы, кот. не поддаются управлению со стороны руководства компании, устанавливает законы по кот. функционирует микро среда, оказывает косвенное воздействие: НТП, социальные, экономические, политико-правовые; природно-климатические; -(микро факторы, кот. имеют непосредственный контакт, влияют на предприятие напрямую): действующие конкуренты, конкуренты новички, конкуренты производящие товары субституты, покупатели, поставщики, посредники; внутренние (совокупность факторов внутренней среды, кот. полностью находятся под руководством компании): материальные (основные средства, человеческие, финансовые и производственные ресурсы); нематериальные (факторы, не имеющие вещественную форму: имидж, бренд, торговая марка); 2)Формулировка миссии (Миссия организации – выражение ее философии и смысла существования, отражает статус организации, принципы его работы, намерения руководства, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации, учитываются факторы, по кот. организация будет отличаться от основных конкурентов); 3)Установка целей (Цели, те ключевые результаты, к кот. стремиться организация в своей деятельности, формируются стратегические цели, устанавливаются на долгосрочный период, охватывают деятельность всей организации, за установку целей отвечает высшее руководство, связаны с функционированием во внешней среде, являются общими и широкими, формирование происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами); 4)Формирование стратегических альтернатив (Необходимо разработать несколько альтернатив стратегий; стратегия – определение долгосрочных целей и курса действий позволяющих достичь эти цели, а также распределение имеющихся ресурсов. Стр. базовые (корпоративные): роста концентрического и конгломеративного, роста внешнего и внутреннего, стабилизации, сокращения; Конкурентные стр.: фокусирование, дифференциация, синергизм, низкие издержки, первопроходцы; Стр. Ансоффа: проникновения, рыночная экспансия, товарная экспансия, диверсификация; Стратегические альтернативы Портера: лидерство по издержкам, широкая дифференциация, фокусирование по издержкам; Стр. диверсификации: вертикальная связанная, горизонтальная связанная, диверсификация прямая и обратная интеграция, не связанная диверсификация.) 5)Оценка и выбор стратегических альтернатив (4 вида стратег-х альтернатив: 1.ограниченный рост - установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции, применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением; 2.рост- осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; 3.сокращение - уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом: ликвидация- полная распродажа материальных запасов и активов организации; отсечение лишнего - фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности; сокращение и переориентация- сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль, применяют при экономическом спаде или просто для спасения организации; 4.сочетание- придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях); 6)Реализация стратегии (реализация 3 факторов: ресурсное обеспечение стратегии (После выбора стратегии внимание руководства обращено на оценку ресурсного обеспечения этой стратегии, степень изменения зависит от степени изменения, кот. предлагает данная стратегия: стратегии, кот. требуют незначительные изменения в ресурсной базе; стратегии, требующие увеличения ресурсной базы, для стимулирования программы роста; стратегии, требующие сокращения ресурсной базы, данная категория используется для преодоления стадии спада. При оценке ресурсов используют аудит ресурсов, подлежат проверке на достаточность, на соответствие, на наличие); изменение организационной культуры, организационной структуры под выбранную стратегию (4 типа, в зав-ти от того, как они относятся к стратегии: культуры защитники – сущ. в организациях дейст-х на зрелых рынках, задача: улучшение позиций на существующих рынках, стабильность; к. разведчики – постоянно ищут возможности для новых товаров и рынков; к. аналитики – способны сочетать стабильность с нестабильностью; к. реактивная – часто отсутствует четко сформ-ая страт-я цель, не проводят инноваций и стремятся перехватить достижения своих конкурентов; Орг-я стр-ра: высота (число уровней сущ-х внутри орг. стр-ры); ширина (зависит от степени централизации и децкентр-ии управ-х решений); сложность стр-ры (степень иерархичной подчиненности). 7)Стратегический контроль, оценка выполнения и внесение изменений (К – процесс обеспечивающий достижение целей организации, завершающий этап стр. упр-я, направленный на выявление отклонений от заданного курса, обеспечивает обратную связь: предварительный – реализуется в форме определенной политики, процедур и правил; текущий – осущ. в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником; заключительный – осущ. после того как работа закончена или же истекло отведенное время. Этапы: установка стандартов (т.е. конкретных поддающихся изменению целей, имеющих временные границы; для упр-я необх-мы стандарты в форме показателей результативности объекта управ-я); сравнение показателей функционирования с заданными стандартами (опред. масштаб допустимых отклонений и по принципу исключения корректировке подлежат только существенные отклонения); измерение результатов (сравниваются результаты с заданными стандартами, реализуется необходимость корректировки действий (изменение некот. внутр. переменных систем, изменение самих стандартов, невмешательство в работу системы)).

ДОПОЛНИТЕЛЬНО:

Три главные цели стратегии

Конечно, конкретные цели для каждой организации будут индивидуальны. Но они обязательно должны включать, как минимум, три главные цели:

Увеличение прибыли сегодня и в будущем. Ведь получение прибыли - это главная цель любой коммерческой организации. А без увеличения прибыли невозможно развитие. Для некоммерческих организаций целью может быть увеличение количества студентов, пациентов, аудитории, объема предоставленных услуг и т.д.) сегодня и в будущем.

Удовлетворение партнеров, клиентов и общества в целом сегодня и в будущем.

Удовлетворение собственных сотрудников сегодня и в будущем.

Какая еще информация должна содержаться в стратегии?

Стратегия должна содержать подробную информацию, чтобы любой сотрудник компании мог легко понять, что он лично должен делать для выполнение общих целей компании.

Каждый сотрудник должен легко найти ответ на вопрос, почему его личный результат необходим для достижения общей цели. Работник должен понимать не только, что именно он должен делать, но и зачем он должен это делать. Без этого не бывает вовлеченности сотрудников и их приверженности компании.

Стратегия должна содержать полный подробный план с разбиением на этапы – что нужно сделать для достижения промежуточных результатов и общих целей компании. Когда люди видят полный список задач, которые необходимо выполнить для достижения цели, они часто находят в нем пропущенные шаги. Это может значительно ускорить внедрение и избавить от досадных ошибок.

Сущность стратегического менеджмента, процесс и основные этапы

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия.

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования (выбора) и реализации принятого решения (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 – Этапы стратегического менеджмента [Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск, 2007, с.29].

На этапе стратегического анализа высшее руководство отслеживает наиболее важные для будущего корпорации факторы, называемые стратегическими факторами. Стратегические факторы – это направления развития внешней среды, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов - выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый SWOT-анализ). Хорошо проведенный управленческий анализ (или бизнес-диагностика деятельности предприятия), дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления. Следующая важная особенность стратегического менеджмента - его ориентация на будущее, поэтому необходимо четко определить ориентиры развития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на основании оценки стратегических факторов определяются корпоративная миссия и долгосрочные цели предприятия.

Итак, эффективная стратегия предприятия должна основываться на трех составляющих, которые являются результатом стратегического анализа:

Правильно выбранные долгосрочные цели;

Глубокое понимание конкурентного окружения;

Реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприя-тия.

Второй этап стратегического менеджмента - формирование альтернативных направлений развития предприятия, их оценка и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. Пои этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Следует отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития предприятия представляет самостоятельную ценность для управления, поскольку позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен побуждать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к каким последствиям для предприятия это может привести. Разработка сценариев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость предприятия. Причем этот эффект проявляется даже тогда, когда план не выполнен в связи с тем, что некоторые гипотезы, положенные в основу сценария, не материализовались.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемешается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов.

Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это - комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям.

В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т. д.

Таким образом, к особенностям стратегических решений можно отнести то, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и органи-зации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтерна-тив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенны-ми по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от ка-чества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объек-тивной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направлено на перспективные цели, связанные с будущими возможностями; имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решении (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками); у этого решения достаточно высок риск; успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т. д. Именно поэтому они и выбирались из дискретного множества известных вариантов.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Стратегическое планирование - главный элемент стратегического менеджмента

Термин планирование происходит от латинского «planys» (ровный, плоский) и в управленческом контексте его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения целей.

Планирование как функция управления состоит в выборе наилучшей альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления. Объектом плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования. Основная задача планирования в условиях рыночной экономики - обеспечение долгосрочной конкурентоспособности, прочности и устойчивости положения объекта управления на рынке.

Важнейшим элементом системы стратегического управления является стратегическое планирование. Стратегическое планирование, с одной стороны, ставит целью комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы. С другой - оно является вершиной системы планов фирмы, которая включает, кроме стратегического плана, планы текущей деятельности (тактические планы), оперативные планы, планы развития организации.

Сущность стратегического планирования заключается в четком усвоении целей организации и дальнейшей разработке форм и методов по их реализации. Любое стратегическое планирование неизбежно предусматривает получение четкого ответа по крайней мере на три основных вопроса, характеризующих функцию планирования:

На каком уровне в бизнесе мы находимся в настоящее время?

Что нужно сделать для более успешной деятельности?

Как осуществить поставленную цель?

Для этого необходимо располагать исчерпывающей информацией в области финансов, маркетинга, производства товаров и оказываемых услуг, научных исследований и разработок, трудовых ресурсов и т.д.

Стратегическое планирование - вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития фирмы, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей их достижения, выбора специфических стратегий развития, определение необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы фирмы в будущем. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений для адекватной и гибкой реакции на изменения внешней среды.

Процесс стратегического планирования включает использование как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Для правильной оценки взаимодействия всех подразделений организации, видов ее деятельности процесс планирования нужно структурировать, формализовать и организовать. Это способствует снижению рисков при принятии решений по развитию организации.

Для стратегического планирования характерно постоянное решение задач, связанных с выбором альтернативных действий. Вариантность реализуется через ситуационный подход к планированию, предполагает наличие альтернативных стратегий и механизмов их реализации. Основными элементами выбора являются: миссия, цели, стратегия, программы и проекты, ресурсы и механизм их распределения.

В процессе стратегического планирования должны быть найдены ответы на вопросы: каково истинное позиционирование фирмы на рынке, в отрасли? как руководство видит будущее организации? какие есть и будут ограничения в реализации миссии и целей? что делать для достижения целей?

Модель процесса стратегического планирования охватывает первые три этапа процесса стратегического управления: анализ и оценку среды; формирование миссии и целей фирмы; анализ и выбор стратегии.

Применительно к стратегическому планированию под логикой разработки планов понимают упорядоченную последовательность, взаимосогласованность и обоснованность процедур, связанных с решением проблем планирования, а также определение исходного пункта, отправляясь от которого они должны решаться. Содержание логики планирования раскрывают следующие структурные элементы:

Определение целей, которые необходимо достичь в плановом периоде; анализ исходного уровня развития фирмы; определение объема и структуры потребностей в плановом периоде;

Определение объема и структуры ресурсов, имеющихся на начало планового периода и вновь формируемых в плановом периоде;

Согласование потребностей и ресурсов на основе ранжирования потребностей и подготовки проектов управленческих решений.

Процесс стратегического планирования включает четыре этапа:

1) оценка - менеджеры оценивают конкурентоспособность фирмы, определяя ее сильные и слабые стороны;

2) выбор - опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы с тем, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию;

3) исполнение - после принятия стратегии разрабатываются обеспечивающие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы фирмы;

4) анализ - приведенный в действие план должен периодически подвергаться анализу с тем, чтобы можно было вносить в него необходимые коррективы.

К стратегическим планам предъявляют следующие требования:

Соответствие плана миссии организации;

Увязка плана с имеющимися ресурсами, его соответствие стилю управления фирмой;

Совместимость планов структурных подразделений фирмы;

Объективная оценка складывающейся ситуации;

Развернутое описание мероприятий и сроков их осуществления, описание ожидаемых последствий;

Наличие большого фактического материала.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимоувязанных планов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Стратегический план служит формой материализации плановой деятельности, в которой фиксируются цели, стратегии, программы развития, распределение ресурсов, позволяющие организации адекватно реагировать на предстоящие перемены. Эти изменения служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать гитаны и программы реализации поддерживающих стратегий (НИР, производство, продуктовые стратегии). Таким образом, основным продуктом стратегического планирования являются главные направления деятельности фирмы, ее стратегия на обозримое будущее, планы развития, включающие мероприятия, необходимые для создания новых поколений продуктов и услуг, пути выхода на новые позиции, установленные в базовой стратегии фирмы.

Стратегический план служит ориентиром, базой для элементов системы планов организации (тактических (годовых) планов текущей деятельности, оперативных планов). Одновременно он является и ограничением при принятии решений относительно основных направлений деятельности фирмы, выбора рынков и поведения на них.

Стратегический план представляет собой набор конкретных действий и решений, предпринимаемых руководством фирмы и ведущих к реализации стратегий, предназначенных для достижения целей организации. Он подкрепляется комплексом целевых программ и планов - проектов. Это могут быть программы разработки и внедрения нового вида продукта, разработки и внедрения новой управленческой технологии, перестройки организационных структур фирмы. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, имеющими определенную стоимость, график реализации и технико-экономические параметры. Стратегические программы и проекты закладывают основу будущей эффективности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенная, стратегическое планирование не может ориентировать фирму на достижение конкретных количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных и оценочных количественных показателей, конкретизируемых в программах и проектах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений фирмы с учетом их потребностей и ресурсов. На основе ориентиров стратегического плана и программ разрабатываются другие виды планов, которые уже содержат не только оценочные характеристики, но и количественные показатели, детализированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках стратегического планирования.

В общем виде структура стратегического плана может быть следующей.

1. Предложения о характере изменений внешней среды, тенденций развития отрасли и положения фирмы в отрасли, прогноз конкуренции.

2. Стратегические цели организации; миссия; основные долговременные цели развития и финансовые задачи фирмы и ее стратегических хозяйственных подразделений (СХП).

3. Общая стратегия; стратегии СХП.

4. План действий по созданию конкурентных преимуществ.

5. Функциональные поддерживающие стратегии: производство, НИОКР, маркетинг, финансы, персонал и др. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

6. Перечень необходимых программ и проектов развития.

7. Ресурсы, необходимые для реализации стратегий.

8. Экономическая оценка плана и оценка рисков реализации стратегий.

9. Временные этапы реализации стратегического плана.

Важнейшей особенностью формирования стратегического плана является наличие механизма адаптации планов фирмы к меняющимся внешним условиям развития. Чтобы обеспечить адаптивный характер стратегического планирования, все виды планов, особенно тактические, должны предусматривать действия на случай непредвиденных обстоятельств.

Разработанный стратегический план может оказаться неэффективным, если фирма не создаст механизма его реализации, включающего график реализации плана, определение сроков и ответственных, систему контроля, мотивации, участие первых руководителей организации в его реализации. Реализация стратегического плана предполагает формирование и организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, а также соответствующего корпоративного климата, ориентированного на развитие фирмы.

При разработке и реализации стратегического плана в фирме возникают проблемы (организационные, научно-технические, социальные и др.), которые затрагивают интересы нескольких подразделений и других фирм. Для их решения в рамках организации в развитии стратегического плана формируются специальные комплексные программы, представляющие собой взаимосвязанную совокупность организационных, финансовых, социальных и других мероприятий, координируемых специально созданным для этой цели подразделением. Программы осуществляются на основе конкретных проектов - определенной совокупности работ, направленных на решение поставленных задач на основе выделенных ресурсов и заданных ограничений. С этих позиций программа может быть представлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем выполнения, технологией, организацией. Проект определяется как целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов с ограниченными ресурсами и специальной организацией выполнения. Основными характеристиками проекта являются: его назначение стоимость, объем работ, сроки реализации, качество, ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, исполнители, риски проекта, конкурентоспособность и др.

В процессе выбора, разработки и реализации проекта необходимо учитывать целый ряд факторов - социальных, экологических, экономических и др.

Многообразие проектов, разрабатываемых в процессе реализации стратегии фирмы, велико. В соответствии со сферой деятельности выделяются проекты: организационные, экономические, технико-технологические, социальные и комплексные. С точки зрения предметной области выделяются следующие виды проектов:

Исследования и развития (к ним относятся проекты реструктури-зации организации, создания организационных структур, организационного развития, конверсии и др.);

Инновационные, реализующие разработку и применение различных нововведений;

Инвестиционные, связанные с созданием и обновлением основных фондов;

Образовательные;

Комплексные.

По существу, все они являются проектами развития соответствующего элемента деятельности организации.

Проекты (так же, как и программы) являются объектами управления. Успех реализации проекта как важного элемента стратегического развития организации во многом определяется качеством управления проектом.

Под управлением проектом понимается управление изменениями, которые должны быть произведены в результате осуществления проекта.

Состав участников проекта, распределение функций и ответственности зависит от сложности и вида проекта, от фаз его «жизненного цикла». Эффективность реализации

проектов стратегического развития фирмы определяется соотношением финансовых затрат и результатов, а также социальной значимостью проекта.

Процесс стратегического управления не заканчивается разработкой стратегического плана фирмы. Он включает практическую реализацию намеченных в плане действий, отслеживание изменений во внешней среде и конкурентного состояния самой фирмы, а также коррективы или существенное изменение принятого стратегического плана при изменении целей или условий ее деятельности. Реализация стратегических планов должна сопровождаться созданием всех значимых условий для осуществления реализуемой стратегии. В первую очередь это касается проведения стратегических изменений в организации.

Основные принципы и методы планирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой работы предприятия.

1) принцип необходимости планирования (означает повсеместное и обязательное применение планов при выполнении любого вида деятельности).

2) принцип единства планов предприятия (означает, что планирование должно иметь системный характер).

3) принцип непрерывности планов (означает постепенный переход от стратегических планов к долгосрочным, а затем к оперативным, а также их взаимодействие).

4) принцип гибкости планов (предполагает возможность корректировки планов).

5) принцип точности планов (планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой позволяют условия внешней и внутренней деятельности фирмы).

6) принцип участия (означает активное воздействие персонала на процесс планирования).

На основе принципов формируются общенаучные методы планирования, которые предполагают процесс поиска, выбора и обоснования необходимых плановых показателей и результатов.

Принято различать следующие методы внутрифирменного планирования:

Научные;

Экспериментальные;

Нормативные;

Балансовые;

Экономико-математические.

У каждого из этих методов имеются несколько преобладающих признаков. Например, научный метод базируется на знаниях о предмете планирования. Экспериментальный базируется на анализе и обобщении опытных данных.

Методы планирования предполагают экономическое обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в плановом периоде. В самом общем случае выбор методов планирования определяется рядом факторов: сложностью самого планируемого показателя и его взаимосвязей; протяженностью планируемого периода (методы текущего и перспективного планирования различаются); обеспеченностью исходной информацией, организационно-техническими возможностями ее получения, обработки и использования в плановых расчетах.

В процессе анализа деятельности предприятия очень важно постоянно наблюдать за состоянием региональных рынков, формированием рыночного спроса на различные виды продуктов и услуг. Информационной базой экономического анализа являются данные статистической отчетности предприятия; бухгалтерского учета, постоянного внутреннего оперативного учета состояния технических средств, запасов, данных выборочного учета, единовременных обследований, периодических специальных мероприятий в виде опросов населения. В качестве основных методов планирования деятельности предприятия используются программно-целевой метод, балансовый метод, метод нормативных технико-экономических расчетов.

Программно-целевой метод целесообразно использовать при разработке сложных научно-технических, экологических программ, программ финансового оздоровления предприятия и других, исходя из стратегических целей развития предприятия.

Балансовый метод играет ведущую роль в планировании, что обусловлено необходимостью увязки потребностей и ресурсов предприятия, исходя из выбранных приоритетов. Применение этого метода выражается в составлении различных видов балансов (бюджетов) предприятия.

Бюджеты являются важным инструментов в системе планирования. В самом общем виде бюджет предприятия представляет собой план, отражающий в количественном выражении ожидаемые цели и используемые средства. Он основывается на принципе сбалансированности расходов и доходов, ресурсов и конечных результатов, затрат и объема продукции. Бюджет может составляться как в стоимостном, так и в натуральном выражении. Бюджеты должны охватывать все стороны деятельности предприятия, они могут быть составлены детально или по укрупненным позициям. Продолжительность периода, на который рассчитан бюджет, зависит от конкретных задач и сроков планирования.

Другим важным инструментом внутрифирменного планирования является метод планирования, основанный на системе норм и нормативов. Нормативный метод обеспечивает оперативность в принятии решений, направленных на улучшение экономических показателей. Внедрение на анализируемом предприятии нормативного метода позволит существенно сократить затраты на производство, снизить себестоимость продукции и, соответственно, увеличить доходы предприятия. Нормы и нормативы устанавливаются либо федеральными органами управления (например, нормы амортизации, естественной убыли материалов, предельно допустимые нормы загрязнения окружающей среды, командировочных расходов и др.), либо органами исполнительной власти субъектов Федерации (ставки арендной платы на землю, налога на имущество, тарифы за электроэнергию, коммунальные услуги и др.). Нормы и нормативы могут разрабатываться и устанавливаться самими предприятиями путем изучения передового опыта в целях рационализации затрат. При этом предполагается, что нормативы хозяйственной деятельности должны ориентировать предприятия на использование более прогрессивных технологий и эффективного менеджмента. Но в рыночных условиях к этому их более всего побуждает конкурентная борьба. Предприятия сами устанавливают нормативы затрат сырья и материалов на единицу выпускаемой продукции или оказываемых услуг, накладных расходов, отчислений на ремонт основных фондов и пр.

Кроме перечисленных методов в планировании могут использоваться экономико-математические методы. Таким образом, практически вся система хозяйственного управления и регулирования деятельности предприятия основана на описанных выше методах планирования. Чтобы не отстать от своих конкурентов, каждое предприятие должно тщательно планировать на перспективу пути и способы развития собственных производственных возможностей и потребностей рынка как минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже разорением. Любое предприятие должно увязывать свою производственно-хозяйственную деятельность с задачами социально-экономического развития региона и страны в целом, налоговой системой и кредитной ситуацией, положением на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия. Для решения этих задач специалисты по стратегическому менеджменту рекомендуют прибегать к хорошо зарекомендовавшему себя методам SWOT-АНАЛИЗА, PEST-анализа, матрицы отбора стратегий и пр.

Термины «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» часто воспринимаются как синонимы. Однако это не так. Стратегический менеджмент состоит из стратегического планирования, реализации выработанной стратегии и стратегического контроля. Но на практике самое сложное – это составление стратегического плана развития той или иной организации, того или иного проекта. Именно поэтому стратегическое планирование необходимо рассматривать как центральное звено стратегического управления. Стратегическое планирование обеспечивает конкретизацию стратегии и достижение выбранных целей путем использования имеющихся преимуществ и создания новых. Решающим плановым решением для организации является формулировка миссии и определение конкретных целей, обеспечивающих ее реализацию. На основе принятых целей и с учетом результатов стратегического анализа вырабатываются решения об основных направлениях действий.

Стратегическое планирование - это процесс определения конкретных целей организации и направлений действий для их осуществления в соответствии с принятой стратегией.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на долгосрочную перспективу, но во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном периоде. Второй способ наиболее приемлем для российских предприятий, действующих в условиях высокой неопределенности окружающей среды. Т.е. стратегия это не функция времени, а в первую очередь это функция направления деятельности предприятия, включает совокупность его целей.

Стратегическое планирование связано с выбором сферы деятельности предприятия, с выявлением его потенциала и методами его развития. Главная цель стратегического планирования – не оптимизация деятельности фирмы, а развитие ее способностей, ее потенциала. Стратегическое планирование – это взгляд из желаемого будущего предприятия в его настоящее. В отличие от долгосрочного планирования, которое определяет, как будет работать фирма в долгосрочной перспективе, основной вопрос стратегии – должна ли фирма уйти в другую сферу деятельности или достижение целей и задач возможно в ее традиционной деятельности.

Несмотря на важность стратегического планирования для предприятия в равной мере важны долгосрочные и оперативные планы и решения. С усложнением окружения фирмы число оперативных проблем увеличивается, как правило источник их ищется внутри предприятия (неэффективный сбыт, маркетинг, излишние затраты, необоснованные цены и т.п.). Это видимая и хорошо управляемая часть проблем. Другая, более скрытая, заключена во внешней среде и связана с изменением потребительского рынка, конкурентной средой, потерей предприятием конкурентных преимуществ. Т.е. чем больше уровень и темпы изменения во внешней среде, тем больше необходимость в стратегическом планировании.

Концепция стратегии не возникает внезапно под давлением обстоятельств, а вынашивается и зреет в рамках стратегической организационной культуры фирмы. Стратегия применима только к конкретным целям организации.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, тем не менее, определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

Что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

Каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Система планов предприятия и организация планирования

Результатом процесса планирования является система планов.

План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

1. По срокам реализации планы подразделяются на краткосрочные (до 1 года включительно), среднесрочные (на 3-5 лет), долгосрочные (на 5-10 лет).

2. По функциям (назначению) выделяются следующие виды пла-нов: производственные (изготовление продукции); коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия); инвестиционные; планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала и т. п.

3. По уровням управления (например, предприятием) выделяются планы предприятий, цехов, функциональных отделов и лабораторий, участков и бригад, индивидуальные планы работ. Понятно, что на более высоких уровнях управления принимаются соответствующие планы сообществ - корпораций, муниципальных образований, регионов и др.

4. По различиям в отношении к стратегическому управлению выде-ляются перспективное планирование, тактическое и оперативное планирование.

Перспективное планирование определяет стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей на 5-10 лет. Применительно к хозяйствующему субъекту перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности субъекта хозяйствования, в том числе в международном масштабе:

Определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

Внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;

Диверсификация рынков, производства и обновление продукции;

Формы осуществления иностранных инвестиций, перспективы приобретения новых предприятий, видов бизнеса;

Совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Тактическое планирование служит основным инструментом реализации стратегических планов. Тактические планы имеют определенные отличия от стратегических:

Тактические планы разрабатываются в развитие стратегических, в соответствии с ними, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, например, в соответствии со сложившейся конъюнктурой рынка, конкретными параметрами спроса, предложения, доминирующими на рынке ценами на товары и др.;

Тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.

Операционное планирование определяет перечень необходимых действий и операций, их количественные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Операционные планы обычно дополняют стратегические, являясь инструментом реализации стратегических планов.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включат технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Кроме указанных видов плановых документов, организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Существует несколько схем организации планирования:

1. Сверху вниз;

2. Снизу вверх;

3. Круговым способом (встречное планирование).

Планирование сверху вниз осуществляется на большинстве средних и крупных предприятиях. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления. Определяются цели, главные задачи развития предприятия. Затем планы продвигаются на более низшие уровни и в более детализированной форме включаются в планы подразделений.

При схеме составления планов снизу вверх планирование осуществляется от планов подразделения к общим планам предприятия путем согласования, объединения. Низшие организационные единицы (участки, цехи) составляют подробные планы, которые объединяются на высшей ступени управления, образуя общий план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба этих способа. Идеальной является такая ситуация, когда все работники предприятия привлекаются к обсуждению и разработке планов.