Профиль должности и должностная инструкция. Профиль должности как один из необходимых инструментов HR-менеджера

Профиль должности является важной частью построения системы управления персоналом. Этот инструмент лежит в основе большинства HR-процессов - таких, например, как планирование, подбор, оценка персонала, адаптация, мотивация, развитие персонала, построение организационной структуры, и т. д.

Профиль должности - эталон

Используя профиль должности, можно систематизировать HR-процессы и существенно повысить свою собственную эффективность, снизить затраты используемых ресурсов (финансовых, временных, информационных и т. д.). Основное назначение профиля должности - определить эталон или стандарт должности. Вам не придется действовать наугад при проведении интервью, никто не сможет вас упрекнуть в субъективной оценке при отборе кандидатов, так как, используя профиль должности, вы сравниваете кандидатов с эталоном вместо того, чтобы сравнивать их между собой.

Пример составления профиля

Профиль должности может быть оформлен, например, в виде структурированной таблицы, где обязательными пунктами являются:

• Описание должности (название, назначение, ее место в структуре, условия работы, перспективы развития, непосредственное окружение, подчиненность / наличие подчиненных и т. д.);
• Биографические и общие требования (образование, опыт работы, и т. д.):
• Корпоративная культура (корпоративные ценности);
• Функционал (должностные обязанности, зона ответственности);
• Ключевые компетенции (знания, навыки, умения кандидата, способности, его личные качества и мотивация).

Пример таблицы «Профиль должности»

Описание должности
Название должности
Целевое назначение
Структурное подразделение
Непосредственный руководитель
Непосредственные подчиненные
Перспективы развития
Условия по оплате
Биографические и общие требования
Образование
Опыт работы
Дополнительные требования
Корпоративные ценности		Компетенции	Оценка
Должностные обязанности		Компетенции	Оценка

Важно определить минимальный уровень соответствия должности. Можно взять за основу 4-балльную систему, где «0» - несоответствие требованиям, «1» - частичное соответствие требованиям, «2» - полное соответствие требованиям; «3» - превышение ожиданий.

Эталон - каков он?

Оптимально, если профиль должности существует на ключевые должности, хотя в идеале они должны быть для каждой должности в вашей компании. Нужно быть готовым выделить под эту работу достаточно времени, ведь от качества созданных профилей будет зависеть ваша последующая работа. Тем не менее, единожды потратив время на его разработку и внедрение, вам будет легче разрабатывать профили под новые должности, используя уже действующий шаблон.

Преимущества использования профилей

Безусловно, HR-менеджеры не могут самостоятельно разработать профили ко всем должностям в организации, не привлекая руководителей подразделений и отдельных экспертов. Поэтому HR-служба должна буквально «продать» идею создания профилей руководителям компании, привлекая их к совместной работе. Выгоды очевидны - руководителям придется меньше времени тратить на интервью с неподходящими или частично подходящими кандидатами, а HR-служба получит ценные ориентиры для поиска нужных кандидатов.

Кроме того, прописывая профили для сотрудников своих подразделений, руководители могут еще раз структурировать разделение функциональных обязанностей и зон ответственности и, как следствие, их переформировать, определить, кого нужно развивать, мотивировать, а с кем серьезно пообщаться.

Важно помнить!

При подборе персонала важно понимать разницу между понятиями «Профиль должности» и «Заявка на вакансию». Первый документ является частью системы управления персоналом в организации, он уже должен существовать до того, как будет подана «Заявка на вакансию». «Заявка на вакансию» создается на базе «Профиля должности», в ней руководитель указывает, какого уровня сотрудник ему сейчас требуется, выставляя в шкале оценки соответствующие параметры. Кроме того, руководитель может уточнить в Заявке такие детали, как: дополнительные требования к процессу поиска, отбора и оценки кандидатов; условия работы; будет ли поиск конфиденциальным и т. д.

«Заявка на вакансию» может быть внутренним или внешним документом - в зависимости от того, предназначается она для внутреннего рекрутера или для специалиста рекрутинговой компании. Форма заявки, используемая в рекрутинговых компаниях, обычно гораздо больше тех, что используются во внутреннем HR, ведь внешнему исполнителю требуется больше информации о компании и о ее корпоративной культуре. Если говорить о рекрутинговой компании, то в этом случае важно получить детально заполненную клиентом «Заявку на вакансию», чтобы максимально точно понимать свою задачу и успешно ее выполнить.

Итог

Кроме того, следует помнить, что профиль должности - не только статичный документ. Поэтому при любых изменениях в компании (особенно глобальных) и изменении функционала сотрудников следует пересматривать и актуализировать соответствующие профили должностей. Иначе из рабочего инструмента профиль должности станет памятником самому себе.

Дмитрий Толмачев

Профиль должности - довольно распространенное словосочетание, используемое менеджерами по персоналу, руководителями, кандидатами, ищущими работу. Цель данного обзора - разобрать это понятие, определить его место в системе управления персоналом и представить наиболее эффективные способы его создания. Итак, профиль должности - это своего рода эталон качественного выполнения некой работы. Набор успешных характеристик работника, позволяющих ему успешно справляться с работой. Характеристик, формализованных так, чтобы быть готовыми для более или менее объективной оценки.

Именно при правильно проведенной оценке появляется возможность не только сформировать успешную команду, но и четко понять, в какую сторону нужно развивать сотрудников, чему их обучать, чтобы повысить эффективность их работы. Создание профиля должности - это наличие четких стандартов и требований ко всем должностям в компании. В свою очередь это помогает систематизировать работу менеджера по персоналу и более структурированно подойти к развитию, оценке, подбору, формированию кадрового резерва, а также созданию четких грейдов, которые служат показателями справедливости размера выплачиваемой заработной платы.

Какие задачи помогает решить профиль должности?

1. Подбор кадров . Правильно сделанный профиль должности помогает решить раз и навсегда проблему с подачей заявки на подбор персонала. Использование данного документа поможет и внешнему, и внутреннему рекрутеру избежать большинства ошибок при отборе и показывать максимально соответствующих и эффективных кандидатов.
2. Оценка персонала. На основе профиля должности можно создать такую систему оценки персонала, которая позволит выявить не только реальный возможности кандидата или сотрудника, но и достигнутые им результаты. Возможности оценивают в соответствии с наличием и степенью развитости определенных компетенций. Результаты выявляются относительно тех функций, который выполняет сотрудник на своем рабочем месте. Оценкой первого занимается менеджер по персоналу, а второго - непосредственный руководитель сотрудника.
3. Обучение персонала. Не секрет, что в свете быстрого развития современных технологий именно кадры играют решающую роль в процветании предприятия. Поэтому эффективно выстроенный план развития сотрудников поможет своевременно избежать проблем с повышением квалификации персонала и его обучением. Для построения такой системы развития профиль должности используется в качестве фундамента.
4. Кадровый резерв. Профиль должности позволит очень быстро и максимально прицельно сформировать кадровый резерв, как из внутренних, так из внешних кандидатов. А это в свою очередь поможет избежать лишних проблем при заполнении вакантной должности, как показывает практика, намного дешевле вырастить своего специалиста, чем привлечь такого же со стороны. В первом случае, риски значительно повышаются.
5. Зона ответственности работника. Самый распространенный вид рабочих конфликтов возникает на основе непонимания своей зоны ответственности каждым сотрудником. Профиль должности такого рода конфликты сводит к нулю.
6. Система оплаты. И последняя, но не маловажная деталь, которую делает возможной профиль должности - это введение соответствующей градации заработных плат на основе профиля должности. Ведь при четком описании функциональных должностных обязанностей, объективно сформулированной оценке профессиональных компетенций появляется возможность четкого распределения уровня заработных плат сотрудников.

Составление профиля должности бывает двух видов.

1. Первый - ситуативный. Это формирование профиля должности по потребности. Как правило, это происходит из-за ограничения во времени. Конечный результат будет напоминать его конспект и, в последствии, потребует значительных доработок.
2. Второй способ - это методический. В этом случае к формированию профиля должности подходят объективно и комплексно. Во время этого процесса описывают подробно следующие аспекты: место должности в структуре компании, под какие бизнес-процессы она была создана, функции, которые выполняются сотрудником на этой должности, за что именно он отвечает, набор профессиональных и личностных компетенций, биографические данные. Именно таким способом разработанный профиль должности будет выполнять все ранее перечисленные функции. Для его создания понадобиться рабочая группа, в состав которой войдут менеджер по персоналу, руководитель отдела персонала и руководитель подразделения (в подчинении которого находится специалист, занимающий данную должность). Кроме этого для объективной оценки профессиональных компетенций к созданию профиля следует привлечь сотрудников, которые на высоком уровне справляются с поставленными перед ними заданиями и тех, кто выполняет их на среднем уровне.

Для того чтобы разработать профиль должности нужно:

1. Сделать анализ корпоративной культуры компании. Здесь важно учесть, на каком этапе развития сейчас предприятие, какая у него миссия, какие особенности корпоративной культуры возникают для реализации этой миссии. При таком анализе следует вовлечь и топ руководство для согласования всех тонкостей и моментов.
2. Проанализировать, если нужно разработать и структурировать функциональные обязанности и особенные моменты деятельности сотрудника на этой должности.
3. Разработать модели ключевых профессиональных и личных компетенций.
4. Биографические требования (пол, возраст, образование, опыт работы)
5. Оформление профиля должности и его согласование.

Корпоративная культура.

Корпоративнная культура - это набор тех компетенций, которые являются определяющими в достижении миссии и стратегии развития. Очень часто она выражается в наборе определенных социальных норм и моральных ценностей, которые несет в себе большая часть сотрудников. Есть формальная и неформальная корпоративная культура. Идеальный вариант, когда они совпадают. Для достижения максимального эффекта следует обсудить все аспекты миссии и стратегии развития компании, сформулировать компетенции и убедиться в том, что все участники группы одинаково понимают каждую из них.

Анализ работы.

Этап анализа и структурирования функциональных обязанностей лучше всего проводить следующим образом. Изначально нужно изучить должностные инструкции, кроме этого понять специфику данной должности на конкретном предприятии. Ее можно узнать, опросив сотрудников подразделения. Это можно сделать, как посредством письменного социологического опроса, используя унифицированные бланки, так и просто в форме устных бесед с сотрудниками. После этого с руководителем подразделения согласовать и ранжировать обязанности в соответствии с важностью их исполнения. Их должно быть не больше 10. В этот же пункт следует включить кому подчиняется данный сотрудник, есть ли у него подчиненные. На следующем этапе определяется перечень знаний и навыков, которые необходимы для успешного выполнения перечисленных должностных обязанностей. Можно также добавить размер заработной платы, поскольку именно эта информация на этапе подбора персонала является очень значимой.

Определение компетенций для профиля должности.

Определение профессиональных и личностных компетенций является наиболее трудоемким процессом с точки зрения времени и усилий, затраченного на него. Поскольку нужно не только их выявить, но и достичь одинакового понимания их всеми участниками рабочей группы.

Для определения компетенций можно использовать следующие методы.

1. Выбираются лучшие сотрудники, у которых результаты работы выше средних, средние и те, у которых показатели эффективности работы ниже среднего. Лучше, чтобы они отработали на данной должности не меньше года. Это нужно, чтобы понимать, наличие каких компетенций являются ключевыми для достижения наиболее высоких показателей в работе.
2. С каждым из выбранных сотрудников проводится интервью, на протяжении которого его просят рассказать о критических ситуациях из опыта работы (от 4 до 6). Обычно одно такое опрашивание будет занимать от 40 до 90 минут. Следование следующей структуры поможет сделать его максимально успешным и безболезненным для участников. Сначала нужно объяснить, что данная беседа проводится для получения экспертной оценки опрашиваемого для определения качеств, поведения необходимых для успешного выполнения обязанностей на данной должности. Другими словами он должен понимать, что оценивать будут не его работу, а то, что помогает ему достигать таких результатов. Также следует подчеркнуть, что результаты беседы конфиденциальные и будут использоваться только в качестве экспертной оценки по данному проекту. Хорошо, если сотрудник расскажет не только о позитивных, но и о негативных ситуациях.
3. Обсуждение нужно проводить по очереди, не надо переходить к следующей ситуации, не завершив обсуждение предыдущей, должно появится ощущение законченности. Также важно не давать сотруднику делать домыслы, например: обычно в таких ситуациях я …. Напомните, что обсуждение происходит конкретного действия. Наводящие вопросы лучше не задавать, также использования перефразирования принесет только вред. Сотрудник должен говорить только от своего лица, не использовать местоимения «мы». После того как выбранные сотрудники опрошены нужно ранжировать полученные данные. Для этого нужно сравнить сотрудников по принципу 2 эффективных сотрудников и 1 средний. Сравнение должен делать непосредственный руководитель по парам. Если пара - эффективный и средний, то нужно сравнивать, чем они отличаются друг от друга, если эффективный и эффективный - чем они похожи.
4. Из полученной информации нужно выделить показатели поведения, разнести их по отдельным категориям, эти категории и будут компетенциями. Их нужно просмотреть, при необходимости переформулировать и распределить по значимости. Удобно использовать для определения значимости такие показатели: важно и желательно. Можно выбрать и другой путь, подготовить таблицу с компетенциями и предложить участникам группы оценить каждую, по количеству набранных баллов расставляем компетенции в порядке их значимости. Для того, чтобы убедиться в том, что все участники рабочей группы одинаково понимают значение каждой из них - нужно дать определение.

Биографические данные.

В биографические данные включаются обычно формальные требования к кандидату, его возраст, пол (это желательные показатели), образование, количество опыта и т.д. При анализе этих данных нужно обратить внимание, какое образование будет плюсом, а какое приемлемое, важно ли на этой должности прохождение какого-либо дополнительного обучения, если таковое необходимо, то есть ли возможность обучить сотрудника внутри компании. Относительно опыта работы важно уточнять, сколько лет опыта работы должно быть на старте, в какой сфере, какой опыт будет минимальным и какой желательным. Нужно также обязательно указать, есть ли какие-либо специальные навыки или умения (умение работать в специальных профессиональных программах, требования к дикции и т.д.) Иногда выяснить все эти моменты помогает простой вопрос опытному сотруднику или руководителю подразделения: вы берете меня на работу, то я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

В конечном результате у вас должен получиться вот такой профиль должности:

Должность	Менеджер по подбору персонала
Подразделение	Отдел подбора персонала
Миссия компании	Быть рядом с клиентом, помочь с помощью того, что умеем делать
Непосредственный руководитель	Руководитель отдела подбора персонала
Подчиненные
С кем взаимодействует	Линейные руководители всех подразделений
Обязанности	Поиск и подбор специалистов всех подразделений компании Формирования кадрового резерва согласно потребности компании Анализ рынка труда на предмет уровня заработных плат Поиск дефицитных кандидатов методом прямого поиска Формирование бренда компании Разработка программы адаптации новых сотрудников Контроль прохождения испытательного срока
Профессиональные умения/знания	Что должен знать: Основы процесса поиска и подбора персонала для менеджеров среднего звена и линейных руководителей Основы проведения переговоров на уровне руководителей Правила формирования заработной платы на предприятии Технология прямого поиска кандидатов Что должен уметь: Пути поиска кандидатов Отбирать на начальном этапе кандидатов, которые максимально соответствуют профилю должности и требованиям Работать в условиях цейтнота Работать с большими объемами информации Находить альтернативные пути поиска пассивных кандидатов Вести переговоры на уровне топ менеджеров относительно предложений по трудоустройству Анализировать состояние рынка на основе вводных данных Оценивать сотрудников на предмет прохождения испытательного срока Выявлять факторы, влияющие на процесс прохождения испытательного срока Минимально снижать риск на этапе адаптации нового сотрудника Формировать кадровый резерв, как из внешних, так и из внутренних кандидатов
Критерии оценки	Своевременное закрытие вакансий Наличие кадрового резерва кандидатов Количество кандидатов, прошедших испытательный срок
Личные компетенции	Коммуникабельность, умение выявлять потребности, умение принимать решения и нести ответственность за них, стрессоустойчивость, аналитические способности, внимательность, дружелюбие
Требования к образованию	Высшее, предпочтительно в сфере управления персоналом, психологии или педагогики
Требования к опыту	Опыт в сфере подбора персонала на позиции менеджеров среднего и высшего звена от 3 лет или агентство по подбору персонала
Владения ПК

Любой профиль должностей - это стандарт. А введение стандарта - это своего рода ограничение, необходимость подчиняться правилу. Некоторые российские компании считают, что введение такого рода стандарта спровоцирует потерю гибкости в общей системе управления. Но что мы подразумеваем под такой компетенцией, как гибкость: возможность делать исключение из правила или же создавать правило по любой случай, который возник.

Не смотря на то, что профиль вводит определенный стандарт на те компетенции, которыми должен обладать успешный сотрудник, по самой своей сути - это инструмент очень гибкий. Ведь ничто не может помешать внести в него нужные изменения, если где-то была допущена неточность или же появились новые детали. Также профиль должности может быть изменен, если поменяла роль или миссия компании на рынке. Главное, чтобы все изменения гармонировали друг с другом. Кроме этого профилирование должности позволяет не просто выполнять отдельные функции по работе с персоналом, а построить полноценную систему управления им.

Профиль должности по компетенциям создается для того, чтобы определить, какими знаниями и навыками должен обладать работник, чтобы занимать ту или иную должность. Правильно сформулированный профиль позволит повысить эффективность набора персонала, качество оценки эффективности работника и его соответствие кадровой политике компании.

В профиле содержится перечень основных должностных обязанностей, и подробно описаны необходимые для их выполнения навыки. Как правило, профили ведут сотрудники отдела кадров. В идеале, они должны храниться в электронном виде, чтобы при необходимости их можно было пересмотреть и обновить. Также полезно предоставлять доступ к этим профилям самим сотрудникам и их руководителям.

Составьте ясное название должности и краткое описание

Начинать следует с названия и описания должности – это основа профиля должности. Название должности должно точно отражать рабочие роли и полномочия сотрудника. Далее, чтобы сформулировать описание должности, следует кратко обозначить основные задачи, избегая пространных списков задач и объяснений – это можно сделать и позже.

Например, профиль должности Менеджер по продажам подразумевает обеспечение розничного товарооборота магазина. В описании должностных обязанностей достаточно указать основные задачи, такие как консультирование покупателей по вопросам продукции, осуществление продажи, работа с жалобами и претензиями.

Укажите основные сведения и должностные обязанности

Необходимо указать основные сведения о должности: рамки заработной платы, с кем нужно будет взаимодействовать, перед кем работник будет отчитываться, и кто будет находиться у него в подчинении.

Следует перечислить требования к работнику - например, у менеджера по продажам должен быть как минимум диплом о среднем образовании, опыт работы в розничной сфере не менее 2 лет и навыки работы с кассовыми системами.

Подготовье список основных должностных обязанностей, начав с самых важных из них. Каждый пункт должен быть сформулирован с использованием настоящего времени, например, «разрешает жалобы покупателей касательно качества товаров и обслуживания».

Расшифровка компетенций

Обозначьте релевантные компетенции (навыки, знания и роли), требуемые для исполнения обязанностей, включая как необходимые, так и желаемые компетенции.

Список навыков должен содержать от 7 до 10 пунктов с подробным описанием или перечислением ключевых моментов. Чтобы составить адекватный список, можно понаблюдать за сотрудниками, выполняющими похожие функции, посоветоваться с руководителями отделов или провести опрос в рамках всей компании. Так же может пригодится «словарь компетенций», содержащий названия должностей и список типичных для них компетенций - многие из таких словарей доступны онлайн.

Корпоративные компетенции

При перечислении компетенций будет правильно распределить их на 2 группы. В первую группу будут включены общие или организационные компетенции - отражающие навыки, знания и поведенческие стили, которых должны быть присущи всем сотрудникам компании. Эти компетенции должны отражать общие цели компании. Например «умение взаимодействовать с людьми» подразумевающее способность анализировать особенности коллеги и клиентов, налаживать с ними взаимодействие, работать на достижение общих целей.

Специфические компетенции должности

Вторая группа навыков, входящая в профиль по компетенциям, включает в себя специфические или личные компетенции. Это навыки и знания, требуемые для выполнения определенных обязанностей, а также стили поведения, которых должен придерживаться именно этот работник. Например, начальник отдела продаж должен иметь сильные лидерские качества чтобы ставить перед своей командой четкие цели, формулировать свои ожидания, обеспечивать конструктивную обратную связь и поощрять независимость при разрешении различных ситуаций.

Перечень специфичных компетенций будет полезен не только для найма, но и повышения квалификации работников, формировании кадрового резерва, а также позволит обозначить критерии, которые послужат мерилом успеха сотрудников.

ТестПрофи поможет в формировании профиля должности, и его использовании

Система онлайн оценки персонала ТестПрофи позволяет автоматически составить профиль должности на основе личностных компетеций. При помощи онлайн опросника Грани Вы сможете выявить личностные характеристики присущие наиболее успешным сотрудникам Вашей организации.

Фрагмент отчета о личностных компетенциях Грани

На основе полученной информации система сформирует профиль должности с необходимыми личностными компетенциями, на основе которого Вы сможете проводить отбор и аттестацию. ТестПрофи так же предоставляет доступ к библиотеке стандартных профилей должности для наиболее востребованных специальностей, например профиль должности бухгалтера, менеджера по продажам, маркетолога и еще более 30 специальностям.

Профиль должности прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

1. Профиль объединяет все HR -процессы в единую систему, ясную и понятную не только для сотрудников подразделений по управлению персоналом, но и для руководителей всех уровней.
2. Описание должности позволяет нивелировать субъективные факторы оценки персонала, поскольку все предполагаемые критерии оценки и получаемые по ним результаты, заложенные в профиле, оцифрованы и относятся не только к качественным, но и к количественным показателям.
3. Все выявленные отклонения от эталонных требований показывают, какие знания, умения и навыки сотрудников требуют активного развития. Кроме того, становится понятным, насколько велики отклонения от нормативных требований. И, наконец, выявляя проблемные зоны, специалист по управлению персоналом совместно с руководителями подразделений может создать систему эффективного обучения и развития персонала.
4. Профиль позволяет снизить риск ошибки при приеме кандидатов на работу, при ротации кадров.
5. Профиль является основной для формирования стандартизированной системы оценки знаний, умений и навыков персонала, работающего на должности.

Структура профиля должности:

	Название должности	Название должности, статус должности в соответствии с корпоративной «Таблицей категорий должностей».
	Место должности в организационной структуре	− Подразделение, к которому относится должность, − Взаимодействие со смежными подразделениями, − Система подчиненности.
	Функционал должности	− Общее описание функции, − Перечень бизнес-процессов, в которых участвует должность, − Управленческие функции (для управленческих должностей), − Перечень рабочих задач, − Перечень операций (действий).
	Формальные требования к сотруднику на данной должности	Перечень жестких требований: − Пол, − Возраст, − Образование, − Желаемый опыт (описание и указание общего временного периода опыта), − Место жительства, − Знание иностранных языков, − Семейное положение (если важно).
	Специальные знания	Перечень специальных знаний, необходимых для данной должности (например, норм трудового права).
	Ключевые профессиональные навыки	Перечень ключевых навыков, необходимых для работы в данной должности, включая языковые и компьютерные.
	Информационные потоки в рамках данной должности	Описание информационных потоков внутри компании: − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто. Описание информационных потоков вне компании: − Какую информацию передает/получает, − Кому/от кого, − В каком виде, − Как часто.
	Внутренние регламенты и стандарты, регулирующие деятельность на данной должности	Перечень внутренних нормативных документов (регламентов, инструкций), в которых закреплены стандарты и нормативы для данной должности.
	Сфера полномочий и ответственности	Перечисление полномочий и зон ответственности (конкретно и подробно).
	Ключевые показатели эффективности деятельности (KPI)	Перечень показателей, на основании которых можно оценить эффективность работы сотрудника на данной должности.
	Структура финансовой мотивации для данной должности	Описание модели вознаграждения для данной должности с указанием периодичности выплаты.
	Рабочее место	Описание требований к организации рабочего места: − Местоположение; − Необходимые средства труда; − Особые условия труда.
	Режим труда и отдыха	Описание рабочего графика, количества рабочих дней в месяц, границ рабочего дня, перерывов на отдых и т.п.
	Возможности профессионального и карьерного развития для данной должности	− Описание возможных карьерных маршрутов; − Описание перспектив профессионального развития.
	Компетенции/личностный профиль	Поведение, обеспечивающее успешное выполнение обязанностей

Для того, чтобы получить информацию по всем пунктам, необходимы следующие этапы:

1.Подготовительный этап.Определение критериальной выборки.

Определяются:

сотрудники - лучшие исполнители, имеющие показатели результативности выше среднего («звезды»);

сотрудники - средние исполнители, имеющие показатели результативности на среднем уровне.

сотрудники - неэффективные исполнители, имеющие показатели результативности ниже среднего уровня. При выборе сотрудников опираемся на конкретные измеримые результаты.

Суть: сравнить, чем стиль поведения успешного сотрудника отличается от обычного, понять стратегию поведения эффективного сотрудника.

2.Сбор информации.

Методы, используемые в технике сбора и анализа информации для ПД:

Собрание экспертной группы

Метод репертуарных решеток (вспомогательный)

Интервью по критическим инцидентам (ИПП) .

Суть: сотрудник вспоминает и рассказывает о критических ситуациях из практики (порядка 4-6 ситуаций).

Цель: сравнение более наглядно - чем отличается «средний сотрудник»от эффективного в рамках одной должности.

Временные рамки: 40 минут - 1,5 часа /1 сотрудник (в зависимости от цели).

Речевые модули для проведения ИПП:

Объяснить цель и формат проведения интервью:

«Нужна Ваша помощь. Сегодня я предлагаю выступать Вам в роли Эксперта. Нам необходимо определить, какими качествами, стилем поведения должен обладать сотрудник, чтобы успешно выполнять свою работу. Т.е. оцениваем не вас и не конкретно ваше исполнение обязанностей, а то, что помогает достигать Вам хороших показателей в работе. Полученные данные будут использоваться только в рамках проекта. Не оглашаемы.

Вспомните, пожалуйста, несколько критических ситуаций, которые случились в практике вашей работы (от 4 до 6).

Мне хотелось бы получить целостный завершенный пример того, что Вы делаете в процессе своей работы. Могли бы Вы вспомнить конкретный пример или ситуацию, в которой у Вас все складывалось особенно хорошо, где Вы особенно эффективно себя показали? По ходу Вашего рассказа я буду вести запись, чтобы зафиксировать наш разговор и постараться не упустить детали».

• В чем заключалась ситуация?
• Какие события привели к ней?
• Какие действующие лица? Какую роль в этом принимали непосредственно Вы?
• Что Вы думали, чувствовали и хотели сделать в этой ситуации?
• Что Вы сделали (сказали) на самом деле?
• Как Вы пришли к такому выводу? Каков был результат?
• Что случилось? Какой вывод Вы сделали для себя?
• Какие характеристики, знания, навыки или способности, по Вашему мнению, нужны для выполнения Вашей работы? Если бы Вы нанимали человека для выполнения Вашей работы, кого бы Вы искали?

«Спасибо за полученную информацию. Она действительно оказалась очень ценной».

• Ситуации могут быть не только с положительными, но и негативными: Могли бы Вы привести пример, когда считали что были не столь эффективны, когда дела шли не так гладко, как хотелось бы?
• Выяснять ситуацию до тех пор, пока она не будет полностью понятна для интервьюера (чтобы из кусочков мозаики сложился цельный рисунок). По итогам должно сложиться ощущение законченности.
• Не давать сотруднику сбиваться на домыслы и обобщения («Обычно в таких ситуациях я поступаю так...»). Просим привести конкретный пример.
• Не пользоваться наводящими вопросами. Не перефразировать.
• Не допускать сочетания «мы», уточнять, что реально сделано самим сотрудником
• Не обсуждать 2 ситуации одновременно. Не давать повода менять тему и начинать рассказ о новом событии, пока сотрудник не закончил предыдущее.

Экспертная групп а

Участники:

менеджер по персоналу;

сотрудники, занимающие необходимую нам должность (желательно «звёздочки»);

непосредственные руководители подчиненной должности;

иные участники, хорошо знающие суть работы анализируемой нами должности.

Рекомендации: в группе не смешивать руководителей и подчиненных, поскольку подчиненные сотрудники не всегда готовы/способны раскрыться в присутствии руководителя. Привлекать сотрудников, проработавших в должности больше 6 мес., идеально - более 1 года.

Суть: задаются вопросы, помогающие собрать информацию для Профиля должности. Вопросы выносятся на обсуждение всех участников эксперт-группы.

Цель: собрать информацию по нижеперечисленным пунктам.

1. Основные задачи:
2. Каковы Ваши основные обязанности (виды деятельности), направления деятельности, задачи?
3. Насколько важна каждая из них в Вашей работе? Какую долю своего времени Вы тратите на каждую из них? Определите критические задачи, которые являются критическими и без которых успешная деятельность невозможна.
4. Каковы Ваши текущие стратегические задачи?
5. Какие решения Вы принимаете относительно своего участка работ?
6. Какие проблемы Вам чаще всего приходится решать?
7. В чем заключается наиболее сложная/ ответственная часть работы?
8. Отсутствие выполнения каких работ приведет к остановке зависящих от нее процессов?
9. От каких работ напрямую не зависит результат процесса?

Составляя список основных задач, перед экспертами необходимо поставить задачу по ограничению их количества, объяснив, что даже перечень из 10 задач может привести к тому, что будет потерян фокус. Все задачи сотруднику нужны, но не все находятся в фокусе. Принципиально сконцентрироваться на самых важных, ключевых задачах. Действуем по принципу: «Берем только то, без чего обойтись невозможно», а не «Берем то, что вдруг да пригодится». По итогам предложить коллективно проранжировать задачи по принципу:

1 - частое выполнение, основная, необходимая деятельность, необходимое условие для эффективного выполнения работы.

2 - среднее по частоте исполнения и важности, усиливает эффективность выполнения работы, но не настолько, чтобы считать это критичным.

1. Квалификация.
2. Образование (включая дополнительное прохождение тренингов):
   • Какие из тренингов являются обязательными для прохождения? (говорим и о том, что должно быть пройдено до приёма в компанию, и о том, что должно быть пройдено при внутрикорпоративном обучении)
   • Какой необходим уровень образования, чтобы быть способным выполнять данную работу?
   • Опыт работы, стаж:
3. Необходима ли для этой работы профессиональная квалификация? (минимальный (он же обязательный) и желательный уровень).
4. Сколько лет должен проработать человек в данной должности?
5. На каком рынке труда? (обязательный уровень и желательный)
6. За какое минимальное количество времени человек мог бы научиться выполнять эту работу?
7. Нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт? Какого рода требуется опыт? (минимальный и желательный).
8. Какое специальное обучение (подготовка) необходимо для выполнения работы?
9. Профессиональные знания:
10. Какими обязательными знаниями должен обладать сотрудник, занимающий данную должность? (обязательные и желательные).
11. Профессиональные навыки:
12. Нужны ли особые навыки или способности (умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.)
13. Вспомогательный вопрос: представьте ситуацию - Вы нанимаете меня на работу. Что я должна уметь и знать по истечению испытательного срока?

Примечание: следить, чтобы проф.навыки не пересекались впоследствии с компетенциями.

Компетенции:

• Что Вы делаете для того, чтобы выполнить поставленную задачу? (формулируем данный вопрос для каждой основной задачи, определенной ранее).
• С кем по роду деятельности Вы взаимодействуете? В чем особенности этого взаимодействия?
• Чем отличается обычный сотрудник от эффективного при исполнении данной задачи? (в стиле поведения).
• Какими качествами, на Ваш взгляд, должен обладать сотрудник, чтобы быть успешным в данной должности? Аргументируйте реальными фактами и примерами.
• Как это будет проявляться в поведении?
• Каким образом определяются и оцениваются результаты Вашей работы? Каковы критерии?

Примечание: Вопросы задаются по каждой из основных задач, сформулированных ранее.

Метод репертуарных решеток.

Участники:

менеджер по персоналу,

непосредственный руководитель сотрудников, занимающих необходимую нам должность.

При этом, если есть возможность, сделать выборку - обычный сотрудник со средним исполнением обязанностей и показателями результативности и сотрудник-«звёздочка» с высокими показателями труда.

Цель: выяснить, чем отличается «средний сотрудник от эффективного в рамках одной должности.

Суть:проводится критериальная выборка сотрудников по принципу: 2 эффективных и 1 средний. На отдельные карточки выписываются ФИО выбранных сотрудников. Руководитель вытягивает 2 карточки с ФИО. Ему предлагается провести сравнение выбранных сотрудников по принципу:

• если в паре оказались эффективный сотрудник + средний = чем отличаются между собой в поведении и стиле достижения результатов;
• если в паре оказались эффективный сотрудник + эффективный = чем они похожи между собой в стиле поведения и достижения результатов.

1. Обработка и анализ полученной информации.
2. Из собранного материала определяем и отдельно выписываем индикаторы поведения по каждой должности.
3. Получившиеся индикаторы по логике группируем в отдельные категории (такие сформированные категории и будут компетенциями).
4. Подбираем рабочие названия компетенциям.
5. Совместно с участниками эксперт-группы согласовываем получившиеся индикаторы (все ли понятно, учтено, не перегружено информацией, просматривается ли в поведении). Переформулируем, при необходимости добавляем/убираем.
6. Ранжируем компетенции по степени важности (в случае, если компетенций окажется достаточно много). Ранжировать 2-мя вариантами на выбор:
7. Более простой вариант: экспертам предлагается проранжировать компетенции по принципу - обязательно, критично для исполнения работы (ставим значение 1) и обязательно, но менее критично либо служит дополнением (ставим значение 2) (см.ранжирование основных задач).
8. Более сложный вариант: метод парных сравнений компетенций. Экспертам предлагается заполнить таблицу, где каждая из компетенций последовательно сравнивается со всеми остальными. По рейтингу набранных баллов определяем ключевые компетенции.
9. Присваиваем необходимый уровень развития компетенций для каждой должности. Большинство попадает во 2 уровень, поскольку сотрудник должен в идеале достигнуть в своей профессии уровня опыта. Но возможен вариант, когда этого уровня недостаточно, необходимо знать и уметь больше либо наоборот чуть меньше. Для этого напротив каждой компетенции в самом Профиле должности в графе "Необходимый уровень для должности", проставляем уровень - либо 2, либо 2,5, либо 3 (примечание: 2,5 - означает уровень, когда поведенческие индикаторы свойственны и для уровня 2 и для уровня 3).
10. Самостоятельно формируем остальные уровни компетенции. При этом иметь ввиду, что индикаторы, присущие деятельности эффективного сотрудника, будут относиться к 2 уровню (опыта), «среднего» сотрудника - к уровню 1 (развития).
11. Даём определение компетенциям («внимание к деталям - это...»).
12. Повторно согласовываем получившуюся модель компетенций с участниками.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Многие линейные руководители, по началу сопротивляющиеся профилированию, по прошествии некоторого времени активно обращались к профилям, понимали его практичность и полезность, так как в каждом конкретном случае им не нужно описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Надеемся, что и вы оцените все положительные стороны профилирования должностей и создадите инструмент, позволяющий вам описывать не отдельные функциональные HR -области, а строить целостную систему управления персоналом.

Бизнес – тренер

Добрянская Д.В.

Задача данного обзора - описать профиль менеджера по продажам, ответив на все ключевые вопросы. Успешная работа менеджера по продажам, как никакая другая зависит от его личных и профессиональных компетенций. Точнее сказать от их наличия или отсутствия. Поэтому на этапе подбора продавцов очень важно как можно подробнее проанализировать, наличие каких компетенций является показателем их успешности, что критично, а что второстепенно. Именно для успешной реализации этой цели и существует профиль должности, в данном случае продавца.

1. Должность. Название этой должности может звучать по-разному. Варианты могут быть менеджер/специалист по продажам с приставкой ведущий или младший. Главное - название должно быть кратким и понятным.

2. Подразделение. В этом пункте нужно отметить, куда именно будет включен сотрудник.

3. Миссия компании . Отталкиваясь от миссии компании, разрабатывается модель компетенций для корпоративной культуры и для идеального кандидата. Иногда процесс бывает обратным, корпоративная культура формируется стихийно. Миссия компании никогда не сможет прижиться без реформации и коррекции корпоративной культуры.

4. Непосредственный руководитель. Необходимо указать должность того, кому непосредственно будет подчиняться менеджер по продажам. Также можно указать, кому он будет подчиняться на период отсутствия непосредственного руководителя.

5. С кем взаимодействует. Здесь перечисляются все подразделения, с которыми продавец будет соприкасаться во время рабочего процесса. Это может быть как бухгалтерия, так и отделы логистики или склад. Если четко прописать этот пункт, то будет предельно ясно, на каких именно этапах до и после завершения сделки он должен контролировать процесс и к кому обращаться в случае возникновения различных вопросов.

6. Обязанности. Нужно указать все обязанности в порядке их значимости.

• Привлечение новых клиентов посредством совершения холодных звонков и встреч с клиентами
• Расширение существующей клиентской базы
• Подготовка коммерческих предложений в соответствии с потребностями клиентов
• Активная продажа всех услуг компании по телефону и при личных встречах
• Проведение переговоров для завершения сделки и совершения продаж
• Поддержание существующей клиентской базы в актуальном состоянии путем информирования клиентов о новых услугах компании
• Ответы на входящие запросы клиентов компании
• Ведение отчетности и документооборота, своевременное оформление коммерческих предложений и договоров, счетов, актов выполненных работ, контроль наличия актов выполненных работ

Можно продолжить этот список функциональных обязанностей, которые выполняет менеджер по работе в вашей компании.

7. Профессиональные знания/умения. В данном пункте описываются требования к знаниям и умениям продавца. Например, менеджер по продажам должен знать
- Технологию совершения холодных звонков
- Приемы активных продаж
- Техники ведения переговоров
Уметь:
- работать с отказами
- использовать отказ клиента для выявления его потребности
- выявлять потребности клиентов и удовлетворять их с помощью продукта компании
- доводить сделку до ее завершения
- поддерживать позитивные отношения с клиентами компании
- использовать знания и опыт, полученный в других сферах, для продаж
- составлять коммерческое предложение под конкретного клиента
- составлять акт выполненных работ.

8. Критерии оценки. В этом пункте нужно указать, по каким параметрам будет оцениваться результативность работы менеджера по продажам, в том числе и при прохождении испытательного срока. Они могут быть следующие
- Количество новых клиентов
- Оборот по сделкам за период
- Удовлетворенность клиентов (наличие/отсутствие благодарности, жалоб)
- Наличие и количество повторных продаж
- Скорость реагирования на входящие заявки и другие задания.

9. Личные компетенции (портрет идеального кандидата).

Исходя из рабочих задач необходимо выделить личные компетенции, позволяющие и помогающие эти задачи выполнять. Проверьте себя - связана ли работа с поиском клиентов или нет, с их удержанием и повторными заказами, кто ваш клиент и какие стратегии работы с ним лучше всего использовать, долгая сделка у вас или короткие итерации, сумма чека и уровень клиента, широта ассортимента - все это поможет вам аккуратно выбрать необходимые ключевые личные компетенции. Идеальный способ сконструировать этот блок - расположить компетенции в таблице по горизонтали, а работчие задачи и нюансы работы по вертикали. На пересечении задач и компетенций вам проще будет определиться.

	Коммуникации (гибкость, давление и тд)	Построение отношений	Инициа-тивность	Ориентация на клиента	Устойчивость к стрессу	Обучаемость
Активный поиск клиентов / клиенты приходят сами
Средний чек сделки и уровень клиентов
Длинные/короткие продажи
Ширина ассортимента
Требования самого продукта к речи и внешнему виду

• Коммуникабельность. Умение находить контакт с незнакомыми людьми, высокоразвитые навыки активного слушания, умение правильно понимать и выявлять потребность собеседника, умение вести диалог в нужном направлении, умение выступать перед аудиторией, правильная грамотная речь, умение рассказать просто о сложных вещах. Хорошая дикция. Умение четко и структурно выражать свои мысли как устно, так и письменно. Умение быстро улавливать и использовать информацию, полученную в беседе. Умение предоставлять информацию, выбирая наиболее подходящий для этого канал связи. Умение расположить к себе собеседника вне зависимости от выбранного канала общения.
• Инициативность. Умение планировать свою деятельность для достижения результата, желание постоянно увеличивать свои результаты, активная жизненная позиция, желание и умение влиять на окружающую среду и людей. Умение сохранять активность на всем этапе деятельности для достижения результата. Умение быстро отвечать на поставленные вопросы, самостоятельно действовать в сложившихся условиях. Наличие желания делать больше, чем требуется.
• Умение вести переговоры. Умение вести диалог в деловой среде, выстраивать коммуникацию с деловыми партнерами таким образом, чтобы достигать результата, умение достигать взаимопонимания и выстраивать доверительные долгосрочные отношения с клиентами. Умение приводить соответствующие аргументы для демонстрации преимуществ товара. Умение выстраивать причинно-следственные связи, чтобы показать, как с помощью продукта можно удовлетворить потребности клиента. Умение добиваться лояльного отношения клиента к компании и продукту.
• Гибкость. Умение выбирать соответствующие коммуникативные способы для достижения результата в разных ситуациях. Умение реагировать на изменения в ситуации, внешней среде и выбирать эффективный и адекватный способ действия для сложившихся условий. Умение менять способы деятельности и коммуникации в зависимости от обстоятельств. Умение принимать критику и обратную связь и корректировать свои действия относительно полученной информации. Умение быстро и правильно находить выход из сложившейся ситуации. Умение демонстрировать доброжелательное поведения при любых сложившихся обстоятельствах.
• Ориентация на клиента. Умение помогать другим для достижения их цели. Умение выстраивать позитивные и долгосрочные отношения с клиентом, поддерживать их в актуальном состоянии. Умение находить выход из сложившихся сложных ситуаций с минимальными потерями. Умение строить общение с клиентом, исходя из его интересов. Желание удовлетворить потребности клиента. Желание получать обратную связь от клиентов и использовать ее для улучшения своей работы. Умение понимать бизнес клиентов изнутри для лучшего выяснения потребностей.
• Устойчивость к стрессу. Умение работать в условиях эмоциональных нагрузок, цейтнота, давления и оппозиции. Умение быстро восстанавливать эмоциональное равновесие после стрессовых ситуаций. Умение контролировать свое поведение вне зависимости от сложившихся обстоятельств и условий. Умение предвидеть возникновение возможных трудностей и обходить их. Умение преодолевать трудности при минимальных эмоциональных затратах. Наличие позитивных установок и умение их использовать для преодоления стресса.
• Дисциплинированность, ответственность . Умение подчинять свои действия разработанной стратегии. Умение действовать согласно с разработанными правилами. Умение действовать, не выходя за пределы предоставленной компетенции и полномочий. Умение соответствовать заданным условиям и требованиям.
• Обучаемость. Умение быстро усваивать новую информацию, анализировать и синтезировать ее выделять основные ключевые моменты. Умение исключать из поведения стереотипы, если они не приносят результата. Умение эффективно использовать, переносить и комбинировать полученную информацию, полученную в разных сферах. Умение переносить новые знания и навыки в другие сферы деятельности. Желание постоянно развиваться, получать новые сведения для достижения желаемого результата.

10. Требования к образованию. Указывается желаемое образование или его варианты.

11. Требования к опыту. Здесь надо перечислить те требования, которые предъявляются к сотрудникам, занимающим данную должность. Следует указать, какие из них обязательные, а какие желаемые.

• Опыт работы в сфере продаж услуг в секторе В2В
• Опыт совершения холодных звонков
• Опыт проведения переговоров
• Опыт активных продаж по телефону
• Опыт оформления коммерческих предложений, договоров, актов выполненных работ (желательно).

12. Владения ПК. В зависимости от условий рабочей среды надо перечислить те программы, наличие знаний каких, необходимо для работы на данной должности.

Описанный выше профиль должности продавца содержит полный перечень всех требований к менеджеру по продажам. Конечно, для работы в каждой отдельной компании нужно выбирать только те, которые будут востребованы именно в ней. Поскольку разновидностей менеджеров по продажам очень много, то и градация компетенций должна быть разной. Так, у менеджера телефонных продаж, на первом месте обязательно будет умение вести активно слушать собеседника и правильно работать с возражениями, используя при этом гибкость и умение достигать поставленной цели. Профиль должности продавца может включать еще и краткое описание условий работы, таких как график, размер фиксированной и бонусной составных заработной платы, систему поощрений и штрафов.

У вас сложнй профиль продавца, нужна помощь с разработкой или подбором?