Выработка - это показатель, измеряемый в количестве единиц продукции, которая была произведена за определенное время или же одним работником.
Как определяется выработка
Выработка - это прямой показатель производительности труда. Существует три основных метода ее определения, а именно: натуральный, денежный и трудовой.
Первый вариант подразумевает деление объема продукции, которая была изготовлена или реализована, на среднесписочную численность работников, непосредственно задействованных в процессе производства. Эта методика применима только к тем предприятиям, которые выпускают продукцию одного наименования.
Если организация занимается выпуском разнородной продукции, которую невозможно привести к одной единице измерения, то целесообразно пользоваться стоимостным методом. В данном случае выработка - это отношение денежного эквивалента всех изготовленных товаров к количеству работников.
Что касается трудового метода определения выработки, заметим, что его используют для оценки производительности труда отдельных бригад, рабочих мест или подразделений. Показатель определяется в нормо-часах. При этом учитывается не только готовая продукция, но также и незавершенное производство. Ценность данного показателя состоит в том, что он помогает оценить эффективность организации труда и рациональность использования рабочей силы.
Норма выработки
Выработка - это показатель, который определяется по итогам определенного периода. Тем не менее существуют также стандарты, которые определяют желаемое положение дел. Речь идет о нормативной выработке. Чтобы определить данный показатель, необходимо умножить длительность периода на количество рабочих, участвующих в производственном процессе. Результат делят на время, которое, согласно нормативам, отводится на производство единицы продукции. Таким образом определяется максимальный результат, который может быть достигнут на предприятии.
Анализ выработки
Выработка - это важнейший показатель работы предприятия. Чтобы сделать на его основе какие-либо выводы, необходимо провести тщательный анализ. Он может заключаться в следующем:
- динамика показателя во времени (на основании данных за несколько лет можно определить тенденции в работе предприятия, а также составить прогнозы будущей ситуации);
- факторный анализ (определяет, какие факторы наиболее влияют на производительность труда и выработку, что предоставляет возможность корректировать дальнейшую работу);
- определение темпов роста и прироста (показывает соотношение увеличения выработки за разные периоды, что позволяет более подробно изучить промежутки с неудовлетворительными показателями).
Показатели для определения выработки
Выработка, как показатель производительности труда, регулярно рассчитывается для оценки функционирования предприятия. Для того чтобы определить данное значение, необходимо собрать следующие сведения:
- объем продукции в натуральном или стоимостном выражении (причем можно брать значение показателя по факту, а можно планируемое, чтобы рассчитать нормативную выработку);
- количество работников, которые задействованы непосредственно в производственном процессе (это дает возможность оценить эффективность их работы, а также определить направления рационализации кадрового состава);
- продолжительность работы производственных подразделений (незаменима в том случае, если нужно оценить выход продукции в единицу времени).
Как производится учет выработки
Выработка - количественное выражение продуктивности труда. Поскольку данный показатель играет достаточно важную роль при анализе работы предприятия, то необходимо каким-то образом вести его учет. Это особенно актуально в тех случаях, когда применяется сдельная система оплаты труда, напрямую зависящая от показателя выработки. Ведение подобного учета дает предпринимателю следующие возможности:
- наличие в распоряжении данных о результатах деятельности каждого работника;
- справедливое распределение заработной платы в соответствии с показателем выработки (исключая бракованную продукцию);
- обеспечение контроля за соответствием количества произведенной продукции отпущенным в цех материалам и сырьевым ресурсам);
- определение "узких мест", затрудняющих движение полуфабрикатов между цехами и подразделениями.
Что касается современных систем учета, то применительно к выработке наибольшее распространение получили следующие:
- в соответствии с нарядом на выполнение определенного объема работы;
- в соответствии с так называемой "маршрутной картой";
- оценка показателя исходя из конечных результатов работы.
Уровень выработки
Выработка - это количество готовой продукции (также в некоторых случаях учитываются узлы и полуфабрикаты), которое было произведено одной единицей рабочей силы или же за единицу времени. Помимо этого, также различают понятия показателей уровня выработки:
- средняя выработка за час - определяется делением объема продукции, изготовленной за период, на количество человеко-часов работы цеха;
- средняя выработка за день - непосредственно связана с предыдущим показателем (определяется путем умножения значения за час на продолжительность рабочего дня или смены);
- выработка одного рабочего - определяется отношением продукции, изготовленной за месяц (или любой другой отчетный период), к средне списочной численности производственного персонала.
Что может повлиять на выработку
Выработка - это количество продукции, произведенное в единицу времени. Стоит отметить, что данный показатель не является стабильным и может колебаться в зависимости от ряда факторов:
- внедрение новых технологий или операций может подействовать двояко: с одной стороны, это приводит к рационализации процесса производства, а с другой - может вызвать проволочки на период освоения;
- вливание в коллектив новых работников, которым требуется время на адаптацию и знакомство с процессом производства;
- применение ранее неиспользуемых сырьевых ресурсов (здесь также выработка может уменьшиться на некоторое время);
- серийное производство приводит к естественным колебаниям данного показателя.
Вывод
Выработку можно считать одним из ключевых показателей, ведь она, по сути, является отражением производительности труда. Эта величина дает возможность в натуральных или денежных показателях оценить результаты работы. Особенно важным данный показатель является для предприятий, где используется сдельная система оплаты труда, ведь он дает возможность справедливо распределить денежные ресурсы между работниками.
Производительность труда во многом зависит от самого человека и как он планирует свой рабочий день. Конечно, многое прививается с самого раннего детства и потом с возрастом человек становится все умнее и эффективнее. Но чтобы увеличить и улучшить уже имеющиеся навыки, необходимо знать основы организации труда. Для этого давайте рассмотрим более детально, в чем заключаются 12 способов как повысить производительность труда .
Чтобы повысить производительность труда , нужно поставить себе четкую цель. Цель обязательно должна быть у любого действия, не смотря на то, что вы можете этого вовсе не знать. Стоит задуматься над тем, для чего вы делаете то, либо иное дело? Поскольку тот человек, который не представляет своей конечной цели, тратить больше своего времени напрасно. А понимание цели даст возможность четко следовать по направлению к ней, срезая все ненужные углы. Чем четче осознание вашей цели, тем будет короче путь к ней, и вы сможете, таким образом, повысить производительность труда.
Ждите. Иногда ожидание может стать для вас лучшим решением. Иногда, не зная, как повысить производительность труда, все может решиться само собой. Нужно остановиться и подождать, и даже в том случае, если проблема не уйдет сама по себе, у вас будет время на то, чтобы обдумать свое решение.
Умный человек никогда не пойдет в гору. На нашем пути довольно часто встречаются различные препятствия. Не нужно пытаться карабкаться на очередную гору, если есть возможность ее обойти.
Устал? Отдохни! Если вы пытаетесь напрячься для достижения поставленной задачи, которая поможет увеличить производительность труда, когда у вас уже просто нет на это сил, то вы можете получить еще больше проблем. Нужно хотя бы немного отдохнуть. Хорошо отдохнувший человек трудится намного лучше и быстрее.
Оборачивайся. Периодически нужно смотреть на то, что уже было сделано, и какие плоды данное действие вам принесло. Проанализируйте, стоит ли это, потраченных вами усилий.
Изучив детально, в чем заключаются 12 способов как повысить производительность труда, вы сможете сделать для себя правильные выводы.
- Задача 1. Прирост производительности труда на основании процентных показателей
Задача 1. Прирост производительности труда на основании процентных показателей
Численность рабочих на предприятии 3650 человек, В одном из цехов проведены мероприятия и повышена производительность труда группой рабочих из 100 человек на 2,5%. Определить прирост производительности труда в целом.Комментарий
.
Одна из "задач по экономике", которые я называю "псевдоэкономическими". На самом деле нужно просто найти среднее взвешенное значение. Уровень шестого класса средней школы. Ничего интересного и полезного для себя студент вынести не сможет.
Решение
.
Численность рабочих, у которых производительность труда не изменилась.
3650 - 100 = 3550
ПТнов = (3550 * 100% + 100 *102,5%) / 3650 = 100,07% (если точнее, то 100,0684932%)
Но, поскольку, нас интересует прирост, а не рост производительности труда, то
ΔПТ = 100,07% - 100% = 0,07%
Ответ : Прирост производительности труда составил 0,07%
Задача 2. Изменение процентной производительности труда
Определить как изменится производительность труда . Если известно, что на предприятии внедрили три группы мероприятий, каждое из которых повлекло за собой изменение производительности труда.
Изменение производительности труда:
1 группа мероприятий - +2%
2 группа мероприятий - -4%
3 группа мероприятий - -12,5%
Решение :
Найдем индексы производительности труда после ввода мероприятий.
I первой группы мероприятий = (100+2)/100=1,02
I второй группы мероприятий = (100-4)/100=0,96
I третей группы мероприятий=(100-12,5)/100=0,875
Ответ: I-1=1,02; I-2=0,96; I-3=0,875.
Задача 3. Прирост производительности труда на основании изменения трудоемкости
Рассчитать рост производительности труда в условно-натуральном измерении на мыловаренном заводе, если известны данные о производстве мыла и отработанные человеко-дни.
Коэффициенты перевода в условное мыло: хозяйственного -1.0, туалетного - 1.8, мыльной стружки - 2.2.
Комментарий
.
Суть данной задачи в оценке производительности труда в условиях меняющейся номенклатуры производства и фонда рабочего времени. Сначала мы обязаны привести всю производственную программу к некому условному изделию. После чего, выяснить, какое количество этих самых условных изделий производилось за единицу времени, что и будет выражать производительность труда в условно-натуральном измерении. Соотношение данных цифр и даст нам рост производительности труда.
Решение
.
Приведем производственную программу к единому измерителю - условным изделиям.
Производственная программа в условных изделиях для базового периода равна:
100 + 1,8 * 75 + 90 * 2,2 = 433
Производственная программа в условных изделиях в отчетном периоде равна:
200 + 1,8 * 65 + 2,2 * 95 = 526
Поскольку фонд рабочего времени различался, определим выработку за один человеко-день
в базовом периоде:
433 / 160 = 2,70625
В отчетном периоде:
526 / 170 = 3,09412
Рост производительности труда отчетного периода к базовому, соответственно, будет равен:
3,09412 / 2,70625 = 1,14332 или 14,3%
Ответ : рост производительности труда составил 14,3%
P.S . Догадайтесь, откуда я знаю, что на производстве были заняты 8 человек?
Задача 4. Изменение производительности при изменении объема производства
Определить как изменится производительность труда, если изменение объема производства равно +11% и изменение численности персонала равно +5.
Решение :
Чтобы найти объем производства нужно рассчитать индексы объема производства и численности персонала и подставить полученные значения в формулу:
I пт = I v / I ч
I пт- индекс производительности труда.
I v- индекс объема производства.
I ч- индекс численности работников.
Решим задачу.
Iv= (100+11)/100=1,11
Iч=(100+5)/100=1,05
Iпт=1,11/1,05=1,057
Ответ : производительность труда увеличилась на 5,7%
Задача 5. Изменение производительности при снижении трудоемкости и численности персонала
Определить как изменится производительность труда в плановом году, если предполагается, что численность основных рабочих уменьшится с 450 да 430 человек. При этом планируется ряд мероприятий, которые позволят снизить трудоемкость на 9%, а также возможно увеличение производительности за счет организационных мероприятий на 7%.
Решение :
Найдем индекс численности рабочих.
Iч=430/450=0,955
Численность персонала снизилась на 4,5%.
За счет снижения трудоемкости.
∆пт=100*9/100-9=900/91=9,8%
Производительность труда выросло на 9,8% за счет снижения трудоемкости.
Найдем индекс объемов производства
Iv=(100+7)/100=1,07
Найдем индекс производительности труда а счет снижения трудоемкости
Iпт=(100+9,8)/100=1,098
Теперь найдем окончательный индекс производительности по формуле:
Iпт=1,07/0,955*1,098=1,12*1,098=1,22976
Ответ : производительность труда выросла на 22,976%
Задача 6. Изменение численности и объема производства
В базовом году численность рабочих составляла 330 рабочих. В плановом году планируется увеличить численность рабочих на 10%.
Объем произведенной товарной продукции составляет 4550 грн., в плановом году ожидается увеличение объема производства на 6%.
Определить производительность труда в базовом и плановом году, определить изменение производительности труда в абсолютном и относительном выражении.
Решение :
Найдем производительность труда в базовом году по формуле:
Пт = V / Ч
V -объем производства
Ч – численность рабочих
Пт – производительность труда
Пт=4550/330=13,788 грн./чел.
Найдем изменение численности рабочих и объема производства в плановом году. Умножим количество рабочих в базовом году на индекс. Аналогично с объемом производства.
Ч пл=330*1,1=363 рабочих
V пл=4550*1,06=4823 грн.
Теперь мы можем найти производительность труда в плановом году.
Пт пл=4823/363=13,286
Найдем изменение пт в относительном выражении
∆Пт=13,286/13,788=0,964
Производительность труда снизилась на 3,6%
Найдем снижение производительности труда в абсолютном выражении
∆Пт=13,788-13,286=0,502 грн.
Ответ : Пт б=13.788 грн/чел; Пт пл=13,286грн/чел; ∆пт=0,964; ∆пт=0,502грн.
Задача 7. Определить производительность труда по товарной продукции
Определить производительность труда рабочих, работающих на предприятии, если известно, что объем товарной продукции составляет 2950 тысяч грн., а численность рабочих равна 58 человек.
Решение .
Производительность труда – это показатель эффективности работы персонала. Производительность труда – это количество продукции, произведенной рабочим за единицу времени.
V – Объем товарной продукции.
Ч – численность работников.
Найдем производительность труда.
Пт = 2 950 000 / 58 = 50 860 грн.
Ответ: производительность труда составила 50 860 грн. товарной продукции на одного человека
Задача 8. Изменение производительности труда в результате изменения численности и выпуска
В плановом году выпуск изделий Б увеличился на 30%. Численность рабочих увеличилась на 2 человека. В базовом году численность рабочих составляла 274 человека. Численность других категорий работающих не изменяется.
Определить, как изменится производительность труда основных рабочих, занятых на производстве изделия Б.
Решение .
Изменение производительности труда рабочих рассчитывается по формуле:
ΔПТ = Iv / Iч
Iv – индекс товарной продукции
Iч – индекс рабочих
В числителе учитывается изменение объема производства, а в знаменателе изменение количества рабочих. Эти значения используются в виде индекса.
Найдем изменение численности работников на предприятии
Iч = (274+2)/ 274=1,0072
Индекс V(товарной продукции) равен 1,30
Найдем изменение производительности труда
∆Пт=1,30/1,0072=1,291
Производительность труда увеличилась на 29,1%
Ответ : производительность труда увеличилась на 29,1%
Задача 9. Изменение производительности труда в результате изменения выполнения норм выработки
На участке в базовом периоде рабочие в среднем выполняли нормы времени на 115%. После внедрения организационно-технических мероприятий нормы времени начали выполняться на 125%. Как изменилась при этом производительность труда.
Решение .
Наряду с показателем производительности труда существуют показатели выполнения норм времени и выполнения норм выработки.
Выполнение норм времени - время, необходимое на производство одного изделия.
Норма выработки – количество продукции, которое должно быть поизведено за единицу времени.
Процент выполнения норм определяется, как отношение фактических показателей к плановым показателям.
∆Пт = 125/115*100-100=8,7%
Ответ : производительность труда увеличилась на 8,7%
Задача 10. Изменение производительности труда при снижении трудоемкости изделия
Трудоемкость изделия снизилась на 15%. Определить, как изменится производительность труда.
Решение .
Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда. Существуют обратно пропорциональные зависимости между производительностью труда и трудоемкостью изделия
∆Те – процент уменьшения трудоемкости изделия
∆Пт – процент увеличения производительности труда изделия
Найдем изменение производительности труда
∆ПТ = 15% / (100% - 15%) х 100% = 17,65%
Ответ : за счет снижения трудоемкости на 15 процентов, производительность труда увеличилась на 17,65%
Задача 11. Изменение трудоемкости при изменении производительности труда
Определить, как изменится трудоемкость изготовленного изделия, если известно, что изменение производительности труда равно 20%
Решение .
Рассчитаем изменение трудоемкости по формуле:
∆Те = 20% / (100% - 20%) х 100% = 25%
Ответ : трудоемкость уменьшилась на 25 процентов за счет увеличения производительности труда на 20%
Задача 12. Расчеты при изменении роста производительности и трудоемкости одновременно
В результате проведения организационных мероприятий производительность труда в бригаде увеличилась на 14,5%. Частичная модернизация оборудования позволила снизить трудоемкость на 7%. Определить рост по каждому мероприятию отдельно.
Решение .
Найдем изменение трудоемкости по первому мероприятию по формуле
∆Те = 14,5% / (100% - 14,5%) х 100% = 16,96%
Трудоемкость изделия уменьшилась на 16,96% за счет увеличения производительности труда на 14,5%
Найдем увеличение производительности труда по второму мероприятию по формуле
∆Пт = ∆Те / (100% - ∆Те) х 100%
∆Пт = 7% / (100% - 7%) х 100% = 7,53%
Производительность труда увеличилась на 7,53% за счет снижения трудоемкости изделия на 7%.
Ответ : первое мероприятие привело к уменьшению трудоемкости изделия на 16,96%, второе мероприятие привело к увеличению производительности труда на 7,53%.
Задача 13. Определить снижение трудоемкости за счет увеличения производительности труда
Производительность труда на участке увеличилась на 16%, численность персонала осталась неизменной. Определить снижение трудоемкости продукции на участке и изменение объем производства.
Решение .
Так как численность рабочих осталась неизменной, объем производства вырос на 16%.
Найдем снижение трудоемкости
∆Те = ∆Пт / (100% - ∆Пт) х 100%
∆Те = 16 / (100 - 16) х 100% = 19,05%
Трудоемкость уменьшилась на 19,05%
Ответ : снижение трудоемкости составило 19,05%, объем производства вырос на 16%.
Задача 14. Рост производительности труда за счет нескольких мероприятий
Рост производительности труда с помощью первой группы мероприятий составил 17%,а с помощью второй на 7%. Определите общее изменение производительности труда.
Решение .
Производительность труда изменяется за счет внедрения различных мероприятий на предприятии. Для того чтобы узнать суммарное увеличение производительности труда за счет нескольких мероприятий нужно умножить индексы роста (или снижения) производительности труда между собой.
Найдем изменение производительности труда
∆Пт=1,17*1,07=1,2519
Ответ : производительность труда увеличилась на 25,19% в целом с помощью все мероприятий.
Задача 15. Определить уровень производительности труда на основании производственных показателей
На основе исходных данных, приведенных в таблице ниже, определить уровень производительности труда в расчетном и отчетном годах, а также численность персонала в расчетном году.
Решение .
Найдем уровень производительности труда в расчетном и отчетном годах. Это можно сделать по формуле:
ПП = ТП / ЧР
ПП – уровень производительности труда.
ТП – годовой объем товарной продукции.
ЧР – среднегодовая численность работников.
Найдем уровень производительности труда в отчетном году
Подставим значения в формулу.
ПП отч. =16,5/300=0,055=55 тыс. грн./чел.
Найдем уровень производительности труда в расчетном году.
Так как плановое повышение производительности труда в расчетном году составляет 7% нам нужно уровень производительности труда в отчетном году умножить на коэффициент 1,07.
ПП расч. =55 000*1,07=58 850 грн./чел.
Теперь мы можем найти среднесуточную численность промышленно-производственного персонала в расчетном году по формуле:
ЧР = ПП / ТП
Подставим значения в формулу.
ЧР расч. =17 000 000/58 850=289 человек
Повышение производительности труда является сегодня одной из наиболее актуальных проблем в бизнесе. По данным различных исследований, российские предприятия катастрофически отстают по этому показателю от европейских, японских и американских компаний. Какие же существуют инструменты и технологии для повышения производительности?
Способы повышения производительности труда можно условно разделить на экономические и управленческие. Экономический инструментарий направлен на модернизацию производства, оптимизацию производственных процессов, снижение затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции и (или) выпуска дополнительного количества произведенной продукции в единицу времени и т. п.
Управленческие инструменты нацелены прежде всего на повышение вовлеченности персонала, ориентацию сотрудников на эффективную и продуктивную работу. Одним из значимых факторов, влияющих на повышение уровня вовлеченности сотрудников, является эффективно функционирующая система вознаграждений.
Об этом и пойдет речь.
Кому нужна стабильность
Рассмотрим модель мотивации, состоящую из двух основных групп факторов – работающих на удержание сотрудников и воздействующих на их вовлечение в рабочий процесс.
К первым относятся комфортные условия труда (свет, вода, чистое помещение и проч.), безопасность рабочего места (это особенно важно на производственной площадке), величина заработной платы и проч. Эти факторы обеспечивают чувство стабильности и защищенности у сотрудников.
На вовлечение работают такие факторы, как возможность профессионального и карьерного роста, приобретение новых знаний и навыков, получение признания и т. п. Они создают драйв, стремление к лучшему результату и повышению эффективности.
Данные группы факторов в разной степени влияют на сотрудников всех уровней. Как правило, от специалистов и руководителей мы в первую очередь ждем мотивации на достижение. На рядовых позициях персонал больше тяготеет к стабильности, которая является, по сути, залогом его комфортного существования на работе.
Акцент на факторах, создающих стабильность, повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть персонала. В компании с такими условиями труда люди остаются работать многие годы, в подобных организациях нет проблем с передачей знаний от опытных специалистов. Рабочим в принципе не свойственна ориентация на частые изменения, они готовы трудиться на предприятии в течение многих лет, если уверены в работодателе и чувствуют защищенность.
…рядовой персонал тяготеет к стабильности, которая является залогом его комфорта на работе. Акцент на стабильности повышает уверенность сотрудников в завтрашнем дне и снижает текучесть…
Рассмотрим пример из практики. Менеджмент производственной компании решил внедрить новую систему мотивации рабочих. Новая модель предполагала установление связи между вознаграждением и результатами деятельности сотрудников, что привело к увеличению объема работы. В результате рабочие отказывались от возможности влиять на размер своей заработной платы и уходили на заведомо меньшие деньги в другие компании.
Данная организация столкнулась с тем, что, попытавшись решить задачу увеличения эффективности, недостаточно продуманно подошла к этому вопросу и потерпела крах. Руководство этого предприятия своими действиями поставило под угрозу ощущение стабильности у сотрудников, увеличило текучесть персонала, что поставило компанию в ситуацию дефицита кадров.
Борьба с абсентеизмом
Таким образом, возникает следующий вопрос: как в ситуации общей ориентации на повышение производительности труда повлиять на мотивацию рабочего персонала, повысить эффективность деятельности организации и при этом удержать сотрудников?
Решением может стать построение эффективной системы вознаграждения, сохраняющей для сотрудников ощущение стабильности, с одной стороны, и стимулирующей их на более интенсивную работу – с другой.
Рассмотрим пример из практики. Клиент обратился к нам для поиска наиболее эффективных и быстрых решений в области повышения производительности труда. Компания является частью глобальной структуры, представленной в различных странах мира от Америки до Азии.
Рабочие в российском подразделении данной организации составляют почти 90% от общей численности. Система мотивации для производственного персонала компании была следующая: сотрудники получали фиксированную часть оплаты (оклад) и переменную часть (бонус). Бонус выплачивался в случае достижения сменой рекорда, то есть максимальной производительности труда по итогам работы смены.
После выхода на российский рынок компания столкнулась со следующими проблемами: самой низкой производительностью труда по сравнению с другими странами Восточной Европы, высокой текучестью и высоким абсентеизмом персонала. Абсентеизм в данном случае – любое отсутствие сотрудника на рабочем месте, кроме ежегодного отпуска.
Компания провела тщательный анализ эффективности труда рабочих в разных странах. Исследование показало, что производительность труда в России на 30% ниже по сравнению с аналогичными производствами в странах ЕС. При этом предприятия были идентичны по своей структуре, а оборудование абсолютно одинаковым. Иными словами, условия для работы были одни и те же, однако производству в России никогда не удавалось достичь уровня производительности труда европейских компаний.
Помимо этого, сотрудники часто попросту не выходили на работу, если имели возможность получить дополнительный заработок «на стороне» (особенно в весенне-летний период). Для того чтобы предотвратить риски, связанные с высоким абсентеизмом, компании приходилось держать в смене определенный объем резерва, который мог бы покрыть недостаток персонала.
Однако даже при наличии резерва могли возникать ситуации, когда рабочей силы не хватало, чтобы обеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили произобеспечивать непрерывность производства. Или же те, кто вставал на замену, были хуже обучены и тормозили производственный процесс. Кроме того, содержание резерва на случай невыхода сотрудника представляло собой дополнительный расход для компании.
Мотивирующая функция зарплаты
Перед менеджментом компании встали следующие вопросы. Чем можно объяснить сложившуюся ситуацию и как ее можно изменить? Как повысить интерес сотрудников к выполняемой работе, создать у них намерение делать больше за то же время? Как снизить при этом текучесть и абсентеизм персонала?
Нас пригласили для реализации проекта по определению путей повышения эффективности.
Мы опирались на то, что организация производства в компании была эффективной, так как демонстрировала свою успешность в других странах. Поэтому при формулировании гипотез о причинах низкой производительности труда мы сконцентрировались на деятельности персонала.
Возникло предположение, что повышение мотивации сотрудников, их большее вовлечение в работу и ориентация на результат позволят повысить производительность труда и достичь европейских показателей.
Для поддержания стабильности персонала необходимо, чтобы зарплата соответствовала рынку, система начисления была справедливой, а выплаты регулярными.
Сравнение вознаграждений рабочих (постоянной и переменной части) с рынком показало, что в целом уровень оплаты находится на среднем уровне, то есть является адекватным для подобных позиций. Выплаты происходили регулярно, задержек в выплатах в компании не было. При опросе сотрудников мы получили данные, что те считают размер оплаты труда справедливым.
- низкая прозрачность. Рабочие не знали, что в компании в принципе существует система бонусов за производительность труда, так как при существующей системе вознаграждения за рекорд некоторые сотрудники за год работы не получили бонуса ни разу;
- отсутствие возможности влияния на размер дохода сотрудников. В организации не существовало системы поощрений (помимо бонуса за рекорд), что не давало возможности поощрять эффективных сотрудников;
- несоразмерность бонуса. Размер премий, реально получаемых персоналом за последние полгода, был несоизмеримо меньше фиксированной части (примерно 3%). Таким образом, бонус не мотивировал рабочих на повышение производительности труда.
Моделирование трансформации
На этапе моделирования решения стало понятно, что трансформация существующей системы вознаграждения создаст в компании устойчивую мотивационную модель и поможет повысить эффективность работы сотрудников.
Для того чтобы схема стимулирования оказалась действенной, необходимо, чтобы она была улучшена по следующим критериям:
- прозрачность – сотрудникам должно быть известно, из чего складывается их доход;
- возможность оказывать влияние на размер своего дохода – понимание сотрудниками зависимости своего дохода от вложенных усилий;
- соразмерность – размер переменного вознаграждения должен быть мотивирующим, слишком низкий процент вознаграждения за высокую эффективность работника может оказать обратный, демотивирующий эффект и дискредитировать всю систему оплаты.
Если система оплаты в компании выстроена прозрачно для сотрудников и нацелена на результат труда, она будет служить мощным мотивационным драйвером.
Из данного примера видно, что при существующей в компании проблеме с низкой эффективностью работы персонала и высокой стабильностью, обеспеченной условиями труда, внедряемая система оплаты должна:
- мотивировать сотрудников на достижение большего результата;
- поддерживать ощущение стабильности у рабочего персонала, особенно на этапе внедрения новой системы
Это позволит, с одной стороны, избежать всплеска текучести и недовольства изменениями со стороны рабочих, с другой стороны – достичь поставленной цели: повысить производительность труда.
Новая система стимулирования
Предложенное нами решение выглядело следующим образом. Новая система денежной мотивации должна была состоять из фиксированной и переменной части. В компании было принято производить повышение окладов в январе каждого года.
Ориентируясь на данные обзоров заработных плат, мы предложили не изменять фиксированные части оплаты труда и оставшиеся в результате суммы заложить в бонусный фонд. Последний было предложено формировать на основе параметров, представленных в таблице.
Таблица. Параметры формирования бонусного фонда
При этом размер бонуса предлагалось рассчитывать исходя из оценки непосредственного руководителя. Была разработана шкала, на основании которой управляющий мог присвоить определенный балл подчиненному. Для обеспечения эффективности системы на начальном этапе внедрения оценки сотрудникам выставлялись группой менеджеров, в которую входили начальник смены (бригадир) и начальник цеха.
Таким образом, система давала возможность руководителям оказывать влияние на сотрудников, поощрять эффективных и депремировать менее эффективных работников.
Основные преимущества данной системы:
- прозрачность требований к сотрудникам – критерии оценки были донесены до трудящихся;
- соразмерность – бонусный фонд был увеличен за счет ежегодных повышений;
- возможность оказывать влияние. Мы обеспечили понятность критерия желаемого результата, заменив основание для выплаты бонуса с труднодостижимого «рекорда» на понятный для рабочих критерий «выполнения плана производства за месяц».
Кроме того, мы не привязывали систему вознаграждения к результатам отдельных цехов, тем самым сохранив принцип общей ответственности за результат.
В результате по итогам внедрения новой системы мотивации производительность труда рабочих выросла, что приблизило производство в России к европейским показателям. Кроме того, повысилась общая удовлетворенность рабочих условиями работы в компании.
Рискованное изменение
Любое значимое изменение в компании несет в себе риски. Внедрение новой системы вознаграждения – одно из самых болезненных и рискованных изменений.
Менеджменту необходимо уделять повышенное внимание к процессу внедрения, постоянно контролировать этапы проекта, наблюдать за ситуацией в коллективе. Кроме того, нужно отслеживать обратную связь и своевременно вносить корректировки в случае необходимости.
При внедрении необходимо предусмотреть следующие основные риски.
Низкая вовлеченность руководителей, отсутствие поддержки изменений с их стороны. Так как именно топ-менеджеры являются «агентами изменений» внутри компании, для любых нововведений крайне важна их поддержка. Обеспечить вовлеченность и поддержку руководителей поможет их включение в проект еще на этапе разработки новой системы. Это создаст у управляющих чувство причастности к конечному продукту и обеспечит их лояльность при внедрении.
Недостаточная внутренняя коммуникация. Для того чтобы система вознаграждения начала эффективно работать, необходимо максимально подробно донести новые «правила игры» до всего коллектива. Важно помнить, что в процессе коммуникации любая информация меняет свой вид и искажается. Поэтому очень важно не просто осведомить сотрудников, но и уделить время работе с их опасениями, возражениями, сопротивлением новому.
Для достижения желаемого результата необходимо использовать формальные и неформальные каналы коммуникации. Первые – это собрания коллектива, рассылки, доски информации, внутренний сайт. Вторые – корпоративные мероприятия, соревнования, совместный отдых и проч.
Повышение производительности труда – задача не из легких. Отечественным компаниям предстоит пройти долгий путь от модернизации производства и внедрения эффективных систем корпоративного управления до изменения ментальности самих работников.
Грамотная и сбалансированная система вознаграждения, учитывающая все важные критерии и особенности мотивации персонала, является значимым фактором повышения производительности труда на российских рынках.
Редакция журнала "Консультант"
ВЕБИНАР-ИНТЕРВЬЮ:
КАК ПОВЫСИТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
ТРУДА В КОМПАНИИ?
Вебинар-интервью от журнала «Эксперт» с Сергеем Колесниковым, президентом корпорации ТехноНИКОЛЬ, где производительность труда в 8 РАЗ ВЫШЕ, чем средняя по стране + ответы на ваши вопросы
Вконтакте
Вопросы со страницы трансляции
Ульяна Калиновская
Как Вы считаете: Бережливое производство является составляющей Кайдзен или Кайдзен - инструмент Бережливого производства?
Кайдзен является частью Бережливого производства.
Екатерина
Род деятельности: Экономист
Как повысить производительность на производстве?
Это объемный и сложный вопрос. Огромное влияние на производительность имеют процессы, которые определяют производительность труда, я бы выделил инструмент дзидока, который больше всего влияет на производительность труда. Если говорить последовательно, то начинать стоит с аттестации инженерно-технического персонала и оценки качества продукции в сравнении с основными конкурентами. Дальше нужно проанализировать себестоимость производства единицы изделия, показатели производительности труда, эффективности использования оборудования. После этого составляется план работ по повышению производительности. В первую очередь, нужно ориентироваться на качество продукции и выявлять здесь слабые места. Смысл заключается в том, что чем выше качество, тем меньше вы тратите времени на переделки, тем ниже себестоимость и требуется меньше часов рабочего времени. Важно добиться стабильно высокого качества. Затем нужно проанализировать возможность убрать в процессах лишние операции. Затем выравниваете загруженность оборудования, чтобы не было перезагруженных и недозагруженных участков. И лишь затем уже имеет смысл задумываться о модернизации оборудования.
Родионов Александр
Род деятельности: Директор по логистике
Возможен ли качественный рост производительности труда без серьезных структурных изменений в компании и дополнительных инвестиций на модернизацию?
Наш опыт показывает, что даже на существующем оборудовании можно примерно в два раза увеличить показатели производительности труда. Как раз всегда надо начинать не с модернизации оборудования, а с изменения процессов.
Как увеличить производительность труда если не хотят тратить свое личное время и деньги на учебу, а некоторые в принципе не хотят учиться, а хотят чтобы их научил всему на месте работодатель?
Инструменты должны подбираться, исходя из конкретного предприятия. Но рост производительности труда - это задача управленца, собственника. Поэтому в первую очередь работодатель должен задать курс на рост производительность. Руководитель должен быть первым лицом, которое заинтересовано в росте, он должен возглавить данный курс. В ТЕХНОНИКОЛЬ лидерство в издержках - это часть философии компании. И я долгое время являлся ее идеологом. Не ждите от людей, что они сами побегут. Сначала вам придется бежать первым.
Род деятельности: Онлайн образователь
Применим ли подход кайдзен к онлайну?
Кайдзен - это философия, направленная на поиск постоянных улучшений. В этой связи нет принципиальной разницы, в какой сфере работает бизнес. Вы всегда можете найти, что улучшить - снизить время обработки заявок, развивать дополнительный сервис, использовать более эффективные инструменты продвижения и др.
Подскажите, какие методики, на ваш взгляд,эффективны для повышения мотивации сотрудников к изменениям, в ситуации, когда они длительное время работали по старым шаблонам и получают достаточное вознаграждение за свой труд.
Это сложный вопрос. Из своей практики мы знаем, что всегда проще научить с нуля, чем переучивать. И несмотря на свой большой опыт, мы стараемся не брать на работу людей, привыкших работать по старым шаблонам на производствах с низкой производительностью труда. И знаю, что такого подхода придерживаются многие промышленники. Но выход есть всегда. В первую очередь, сам руководитель предприятия должен продвигать новую философию. Всей своей повседневной деятельностью он должен доказывать ее эффективность. Необходимо выбрать нескольких агентов перемен из сотрудников, которые будут продвигать идеи повышения производительности труда. Каждая победа компании в этом вопросе должна широко освещаться среди сотрудников, нужно использовать нематериальные способы мотивации, в том числе всем известные доски почета. Но и материальную мотивацию не стоит сбрасывать со счетов. Например, в нашей компании каждый год проводятся конкурсы рационализаторских предложений, победители которых мотивируются в том числе материально.
Род деятельности: переработка зерна
Как повысить эффективность производства в малых городах России в условиях кадрового голода?
Кадровый голод - действительно проблема многих регионов России, и эту проблему не решить без государственной поддержки. Один из вариантов - растить и удерживать самим. У нас есть производства в небольших городах, и мы стараемся быть в первую очередь привлекательным работодателем - на наших предприятиях достаточно высокий уровень заработной платы, социальный пакет, возможности карьерного и профессионального роста - это лишь небольшая часть инструментов, с помощью которых мы стараемся удержать лучшие кадры даже в маленьком регионе.
Как мотивировать сотрудников?
Отвечу примером: в нашей компании уровень вовлеченности 82%, при этом средний показатель в мире - 56%. Опросы, общение с сотрудниками нынешними и бывшими показывает, что всех нас держит вместе и мотивирует - наша «укушенность». Нет бывших технониколевцев, есть просто технониколевцы и это говорят все. Те, кто уходит, возвращаются, мы спрашиваем их - почему вернулся? Они говорят - везде просто по-другому, не интересно, нет драйва, все не так. Мы относительно молодая компания, нам в этом году 25 лет, средний стаж работы в компании 8 лет, уровень текучки кадров - 10%, я считаю это все результат корпоративной культуры, которую разделяют все. И никакая мотивационная часть не будет работать на 100%, если люди не верят в то, что делают, они должны разделять ценности и миссию компании.
Считаете ли Вы принципы организации производства, внедрённые на Ваших предприятиях, универсальными? Или для их внедрения в наших реалиях всё-таки существуют какие-то ограничения?
К сожалению, не существует универсальных принципов. В России не работают многие принципы, которые широко применяются в Японии. И даже в разных регионах нашей страны очень сильно различается менталитет, что в том числе сказывается и на отношении сотрудников к работе, к мотивации. Есть принципы, которые доказали свою эффективность во многих странах, на многих предприятиях. Но их внедрение на конкретном заводе всегда будет уникальным случаем.
Как компания осуществляет мотивацию работников и как Вы оцениваете наше трудовое законодательство?
У нас применяются инструменты как материальной, так и нематериальной мотивации. Во-первых, мы создаем сотрудникам достойные условия труда. У нас достаточно высокий уровень заработной платы, премии по итогам работы, ДМС, дотации на питание и многое другое. Мы предоставляем широкие перспективы для карьерного и профессионального роста, регулярно проводим обучение. Мы много уделяем внимания различным объединяющим мероприятиям, получению обратной связи от работников. В компании регулярно проводятся различные конкурсы, в том числе рационализаторских предложений.
Если говорить о трудовом законодательстве, то отвечу так: в России одной из ключевых проблем в сфере бизнеса является нестабильность нормативной базы. Мы придерживаемся позиции, что лучше ничего не менять и работать с тем, что есть, чем постоянно вносить изменения. Так что нас трудовое законодательство устраивает.
Где можно купить книгу "ЭФФЕКТИВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО В РОССИИ? ДА!"?
Она скоро снова будет доступна для покупки на сайте Альпина Паблишер.
В описании вебинара говорится о 16 млн. рублей на 1 рабочего. Это выручка или добавленная стоимость? Каково на Ваш взгляд наиболее оптимальное сочетание производительности и качества? Применительно к Вашей продукции - в целях наращивания доли рынка что Вы предпочтете: производительность или качество? Или есть другие критерии оценки, цена, например?
Показатель производительности труда в ТЕХНОНИКОЛЬ по итогам 2016 года равен 14 млн рублей на 1 сотрудника в год. На некоторых наших заводах производительность труда превышает 20 млн рублей на 1 сотрудника в год. Расчет осуществляется по выручке для внешних источников, а для внутреннего использования используются показатели в натуральных единицах. Один из ключевых постулатов компании - качество у истока - дзидока. Невозможно добиться высокого показателя производительности труда при низком качестве, переделывать брак - дорого. Миссия нашей компании - делать качественные, надежные и эффективные строительные материалы, системы и сервисы доступными для каждого человека в мире. На разных рынках мы применяем различные стратегии, но качество материалов, произведенных на наших заводах, всегда соответствуют заявленным техническим характеристикам. На каждом заводе есть своя лаборатория, которая проверяет каждую произведенную партию товара.
Род деятельности: Директор розницы
1. Основные принципы Корпоративной культуры ТехноНиколь 2. Не материальная мотивация персонала (примеры из жизни компании) 3. Какими компетенциями нужно обладать, чтобы устроиться работать в отдел продаж Компании.
Основные принципы корпоративной культуры ТЕХНОНИКОЛЬ - это
- Безопасность. Жизнь человека является высшей ценностью в компании.
- Доброе имя. Мы долгие годы создавали репутацию, которой сегодня очень дорожим.
- Надежные отношения с клиентом. Мы всегда стремимся выстраивать долгосрочные отношения, бережно относимся к доверию клиентов и стремимся всегда его оправдывать.
- Сотрудники и командная работа. ТЕХНОНИКОЛЬ - крупная компания. В производственном комплексе у нас работает около 5 000 человек. Нам важен каждый сотрудник, ведь он приносит в работу уникальный опыт и знания. При этом только играя единой командой, мы сможем добиться успеха.
- Профессионализм и постоянное совершенствование. Это касается не только производительности труда. Развитие - это основа философии нашей компании и нашей жизни.
Александр Дубровский
Род деятельности: Малое инновационное предприятие
Доброго времени суток Сергей. Я являюсь основателем и идеологом стартап-компании, которая в этом году стала одной из 30 лучших стартап компаний в России по версии ОАО РВК. Мы занимаемся разработкой технологий сверхточного мониторинга и диагностики герметичности гидроизоляции на разного рода и типах сооружений. Все наши разработки объединены единой миссией "увеличение жизненного цикла гидроизоляционных систем". Итак вопрос. Какое место в стратегическом развитии компании Вы уделяете качеству и долговечности Ваших материалов, и рассматриваете ли Вы возможность сотрудничества с микро-компаниями по решению собственных системных стратегических задач. Спасибо.
Наша компания уделяет огромное внимание качеству и долговечности наших материалов. На это работают наши собственные научные центры, лаборатории и это ежедневный труд всех наших сотрудников. Мы всегда открыты для интересных предложений. Ваше коммерческое предложение вы можете прислать на адрес pr @ tn . ru
Игнатов Сергей
Род деятельности: Руководитель производства
Здравствуйте. Вопрос такой: Имеет ли значение территориальное расположение производства с точки зрения эффективности и себестоимости продукта? Например, если сравнить два региона Московскую область и Рязанскую область?
У нас есть предприятия и в Московской, и в Рязанской областях. В обоих этих субъектах созданы достаточно комфортные условия для ведения бизнеса. Оба этих региона относятся к центральной России. Так что с точки зрения эффективности и себестоимости между конкретно этими двумя регионами принципиальных различий нет.
Однако, с этой точки зрения могут значительно различаться, например, регионы центральной России и Дальнего Востока. На себестоимость производства продукта может влиять стоимость доставки сырья, наличие необходимых кадров и многое другое.
Царев Андрей
Род деятельности: Производство строительных материалов
Что на ваш взгляд необходимо делать для того, чтобы Россия была спозиционирована на Западном рынке как эффективная производственная площадка для последующего экспорта готовой продукции? Политические и макроэкономические аспекты интересуют в меньшей степени.
Важен комфортный инвестиционный климат, который складывается из разных аспектов. В первую очередь, сегодня препятствием для инвестиций являются постоянные изменения законодательства. Инвестор, в том числе иностранный, просто не может прогнозировать, что его будет ждать дальше. Органы власти многое делают для улучшения инвестиционного климата в нашей стране. Но крайне важно решить именно эту проблему.
Иван
Ведёт ли рост поизводительности к росту уровня оплаты труда работников и в каких пропорциях? Рассматриваете ли Вы возможность сокращения рабочего дня работников в связи с ростом производительности при сохранении или увеличении заработной платы?
Да, ведет. Средняя численность сотрудников в ТЕХНОНИКОЛЬ за последние пять лет практически не изменилась, при этом выручка возросла. Все это сказалось на уровне заработных плат. На данный момент по компании средняя заработная плата составляет около 60 тысяч рублей.
Сокращение рабочего дня, как способ мотивации, мы не рассматриваем. У нас масштабные планы дальнейшего развития, поэтому основной мотивацией для сотрудников является возможность карьерного и профессионального роста. Нашей команде, наоборот, интересно работать интенсивнее и добиваться новых высот. Это касается не только руководителей, но и рядовых сотрудников. У нас много примеров, когда ребята приходили слесарями, а уже через несколько лет становились директорами новых заводов и руководителями направлений.
Антон Викторович
Род деятельности: Бизнес-психолог
Уважаемый г-н Колесников С.! Для того, чтобы управленцы и рядовые сотрудники продуктивно модернизировали бизнес-процессы, они должны обладать специальными умениями и желанием это делать. Вопрос: что это за умения, как вы их (и у кого) формировали и как вовлекали коллектив в эти трудные изменения?
В первую очередь, важно, чтобы проводником идеи улучшения бизнес-процессов был сам руководитель. В нашей стране часто бывает, что руководитель ставит задачи сотрудникам, а сам в этом участие не принимает. Это не сработает. Чтобы мотивировать нашу команду, мы много изучали опыт успешных производств, организовывали поездки в Японию. Важно найти на предприятии нескольких агентов перемен, которые будут разделять идеи постоянного улучшения. Вслед за руководителем и агентами потянутся и другие сотрудники.
Денис Михайлов
Род деятельности: Транспортная обработка грузов
Какие на ваш взгляд необходимо предпринять шаги для эффективного развития промышленного производства и сельского хозяйства в сегменте микро предприятий в России?
Общие принципы эффективного бизнеса не зависят от его масштабов. Они одинаковы как для крупных, так и небольших компаний. Это высокий уровень производительности труда, акцент на качестве, внимание к мотивации персонала и другие.
Если говорить в целом о развитии малого бизнеса в нашей стране, то основными препятствиями сегодня является нестабильность нормативной базы, дорогие кредитные ресурсы, высокие налоги на труд. Если решить эти проблемы, то развитие МСБ пойдет успешнее.
Род деятельности: аспирант
Учитывая ваш опыт, что бы вы посоветовали тем, кто только собирается делать первые шаги в технологическом предпринимательстве сделать в первую очередь для создания производства, а какие моменты обошли бы без внимания?
В первую очередь надо проанализировать рынок и запросы клиентов, оценить своих конкурентов на этом рынке. Нет смысла делать современное высокоэффективное производство, если ему некуда будет поставлять товар. Удовлетворение потребности клиента - краеугольный камень любого бизнеса. Если есть возможность посетить площадки основных конкурентов, особенно компании мирового уровня, то обязательно это сделайте. Не бойтесь «воровать» глазами.
Что касается технической оснащенности предприятия, желательно, если есть хоть какая-то возможность, ставить наиболее современные линии с высоким уровнем автоматизации. Это позволит гарантировать стабильное качество продукции, снизить зависимость от человеческого фактора, обойти конкурентов.
Крайне важен уровень подготовки кадров. Современные линии требуют высокой квалификации сотрудников. Нужно заранее оценить возможность найти нужный персонал или, при необходимости, привезти из других городов и регионов.
Род деятельности: торговля
Нужно просто работать честно и эффективно, внимательно просчитывая возможные риски. Для нашей компании, честность и прозрачность работы, это принципиальная позиция. И она оказалась выигрышной.
Род деятельности: Финансовый директор в МГК "Световые Технологии"
: Я представляю компанию "МГК "Световые Технологии" - производителя №1 в России на рынке светотехнической продукции. Производственные мощности компании представлены в 4 странах мира, первый и основной завод - в Рязани. Вопросы: 1. Использует ли компания "ТехноНиколь" аутсорсинг как инструмент для повышения производительности труда? Если использует, каковы критерии выбора процессов для передачи на стороны и примеры успешного аутсорсинга производственных процессов? Если нет, то каковы причины? 2. Возможно ли нашей команде посетить завод в Рязани для ознакомления с опытом настройки эффективных производственных процессов в ТехноНиколь?
Аутсорс является важной составной частью повышения эффективности бизнеса и производительности. Мы передаем на аутсорс непрофильные функции, например, логистику. Все перевозки осуществляются компаниями-партнерами. Чтобы обеспечить высокую эффективность их работы, мы максимально автоматизировали процесс выбора транспортных компаний. Все заказы у нас поступают в единую систему. При этом у каждого перевозчика есть свой рейтинг, выставленный на основании опыта сотрудничества. Чем выше рейтинг, тем больше шансов у перевозчика получить новый заказ. Эта система позволила минимизировать риски человеческого фактора и возможной коррупции.
Мы рады делиться нашим опытом. По вопросам организации экскурсий можно обратиться в нашу PR службу по адресу pr @ tn . ru .
Почему наша страна в аутсайдерах по производительности труда во всех отраслях в экономике? Может это как-то связано с уровнем коррупции в стране?
Наше отставание в области производительности труда связано с историческим наследием и менталитетом. Но при этом совершенно ошибочно мнение, что в нашей стране невозможно создать высокопроизводительный бизнес. Наш опыт показывает, что это вполне реально, при этом российские предприятия по производительности могут опережать даже европейские. Важна мотивация, в первую очередь, руководителя, и коллектива в целом.
Род деятельности: Маркетинг
: Изменения на предприятии - это изменение мышления и часто оно идёт через сопротивление консервативно настроенных людей. Встречались ли вы с этим сопротивлением и как превращали противников в союзников? Меняет ли изменение технологии производства методы и способы коммуникации в коллективе? Раньше, например, совещания и долгий процесс принятия решений, а теперь... что-то другое.
Мы встречались с сопротивлением, особенно на тех предприятиях, которые мы не строили с нуля, но которые входили в состав компании. Здесь важно действовать последовательно и жестко. У коллектива должно создаться понимание, что курс на повышение производительности труда будет реализовываться, несмотря на возможное сопротивление и саботаж. Важно, чтобы руководитель предприятия был сторонником бережливого производства и повышения производительности. Если он сам в это не верит, он не сможет переубедить членов коллектива. Лучше всего работают реальные примеры, когда принимаемые решения начинают менять ситуацию на производстве.
Мы постоянно развиваем новые способы коммуникации для повышения эффективности. Например, в последнее время на заводах стали пользоваться популярностью совещания непосредственно на площадке. Все участники совещания в этот момент стоят. В итоге все вопросы решаются намного быстрее и эффективнее, чем в результате многочасовых совещаний в переговорных комнатах.
Артур Бузлуков
Род деятельности: Бухгалтерия
Как преодолеть негатив и саботаж при внедрении кайзен на производстве?
В первую очередь во внедрении принципов бережливого производства должен быть заинтересован руководитель. Всем своим примером он должен показывать следование принципам. Если у него на рабочем столе бардак, о каком внедрении 5С, например, может идти речь?
Далее на предприятии нужны агенты перемен - те сотрудники, которые также будут заинтересованы во внедрении новых принципов. Их нужно мотивировать в первую очередь нематериально - карьерный рост, доски почета и пр.
При этом все остальные члены коллектива должны понимать, что от каждого из них зависит рост производительности труда. Достигаемые показатели должны влиять на уровень премирования, например. Все рационализаторские предложения должны приветствоваться и отмечаться. Если сотрудники не будут понимать, какие лично им выгоды несет бережливое производство, то преодолеть сопротивление будет сложно.
Род деятельности: Продажа мебели
Какая система оплаты применяется на предприятии? Кто усовершенствует бизнес-процессы?
Для производственного и складского персонала у нас установлена тарифно-премиальная форма оплаты труда. Показатели и условия премирования определяются в зависимости от целей, стоящих перед предприятием. Это могут быть объем выпуска продукции, качество, уровень использования сырья и др. Система прозрачна, и рабочие могут сами рассчитать премию, которую они получат.
Система усовершенствования бизнес-процессов в компании - это улица с двусторонним движением. Корпоративный центр получает предложения от топ-менеджеров, руководителей направлений и предприятий и формирует план развития компании.
Анна Гаан
Род деятельности: Благотворительность
Как повысить производительность труда в некоммерческой деятельности, если наша эффективность не измеряется деньгами, мы продаем не продукты или услуги, а смыслы, ценности.
Деятельность любой организации направлена на решение каких-то целей. Это может быть, как выпуск продукции, так и реализация каких-либо проектов. Сложно говорить, не зная конкретики, но в благотворительной организации в качестве KPI может быть количество привлеченных от спонсоров средств, реализация различных проектов, показатели работы с волонтерами и многое другое. Работать над повышением собственной производительности и эффективности можно в любом случае, даже, например, просто сокращая время проведения бесконечных совещаний.
Олег Давыдов
Род деятельности: менеджмент маркетинг
Ваш успех это физтех или Ваш характер.... или еще что-то???
Я думаю, что это совокупность факторов. Характер, воспитание в семье, увлечение спортом, МФТИ, друзья и коллеги.
Род деятельности: Производство ССС
Какие новые направления сейчас развивает Технониколь?
Мы последовательно расширяем линейку выпускаемой продукции. В частности, в прошлом году мы запустили производство монтажных пен, а в этом - добавок в бетон и водосточные системы. Будем развивать присутствие ТЕХНОНИКОЛЬ на этих рынках.
Род деятельности: внедрение энергоменеджмента
Как сделать сотрудников компании сторонниками реформ?
Важно, чтобы люди понимали, что на показатели компании влияет вклад каждого. Сотрудников нужно слушать, слышать и уметь доносить до них свои идеи. При этом важно, чтобы люди понимали, как конкретно на их жизни скажется улучшение позиций компании, что это даст лично им.
Сергей, добрый день! Какие существуют наиболее эффективные способы нематериальной мотивации для нынешней молодежи.
Несмотря на стереотипы, современная молодежь целеустремленная и нацелена на развитие. Хорошими способами нематериальной мотивации будет возможность карьерного роста, включение в кадровый резерв, возможность обучения за счет компании не только по своей профессии, но и по каким-то смежным направлениям. Например, недавно в нашей компании мы организовывали для сотрудников тренинг ораторского мастерства, в котором с удовольствием приняли участие сотрудники из совершенно различных направлений. У нас работают курсы иностранных языков, в качестве поощрений мы можем подарить сотрудникам, например, билеты в театр.
На постоянной основе у нас действует проект «гонка за лидером», по результатам которого победители отправляются на специальное мероприятие за границей.
Павел Еремин
Добрый день Сергей! В Вашей компании высока производительность труда? Сколько лет понадобилось добиться результата? Спасибо!
Вопросами производительности труда мы плотно начали заниматься после кризиса 2008 года. До этого также внедряли различные инструменты, но менее системно.
Первые результаты по повышению производительности труда можно получить уже через 6-12 месяцев после начала работы. Принципиальные изменения наступают примерно через 3 года.
Род деятельности: Проектирование и монтаж
Сергей, что бы вы посоветовали для снижения расходов в организации из строительной отрасли? Сокращение в штате высокооплачиваемых топ менеджеров, переход на ай ти платформу для автоматизации административных процессов или что то другое?
Вы сами назвали инструменты. Что касается сокращения, то, возможно, имеет смысл пересмотреть принципы премирования в зависимости от достигаемых показателей. Сокращение персонала должно быть оправдано. Для этого нужно понимать существующий функционал и эффективность сотрудников.
Информационные технологии действительно во многом определяют эффективность компании, позволяют улучшить уровень сервиса, а значит, и лояльности клиентов. Кроме того, они позволяют минимизировать человеческий фактор, а это не только сокращение трудозатрат, но и снижение коррупции, более прозрачная система закупок и аутсорса.
Но прежде, чем браться за изменения, вам надо внимательно проанализировать текущую ситуацию. И составить карты потока создания ценности. Тогда будут понятны слабые места в организации, с которыми в первую очередь и нужно работать.
Куракина Елена Анатольевна
Род деятельности: зав отд регионального медучереждения госклиника
Как изменить мышление сотрудников в сторону работы в команде для достижения результата - повышение конкурентоспособности и устойчивости клиники?
Сотрудники должны видеть, что вы цените вклад каждого из них в общее дело. С одной стороны, важен каждый, важен его опыт, знания и навыки, с другой - мы команда. Без сочетания этих двух вещей будут происходить перекосы в мотивации. Говорите больше с сотрудниками об успехах клиники, о достижениях, к которым вы все вместе смогли прийти. И они должны понимать, что эти победы произошли, благодаря их работе.
Род деятельности: Финансовый директор
Каковы основные предпосылки и условия внедрения мероприятий в части эффективности производства, бизнес-процессов, а также каковы основные предпосылки этого не делать или остановить, притормозить? Спасибо!
В этой связи хочется процитировать Льюиса Кэрролла: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а, чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» В современном мире, чтобы быть успешным, нужно постоянно работать над повышением эффективности.
Безусловно, не стоит делать что-либо, только ради того, чтобы делать. Начинать нужно с анализа текущей ситуации и выявления слабых мест. Причем этот анализ должен вестись постоянно. В этой связи, если принимаемые меры явно являются неэффективными и опасными для развития компании, действительно стоит притормозить и еще раз проанализировать, что происходит и где были допущены ошибки.
Алексей Шушарин
Род деятельности: Строительно-монтажные работы
Какие человеческие и профессиональные качества у подчиненных самые важные?! Как относится к мнению: ни один чиновник не сдвинется с места не увидев свою личную заинтересованность!?
Когда мы выбираем кандидатов на должность, мы обращаем внимание на такие качества, как ответственность, желание учиться, внимательность, собранность. Но многое зависит от того, в каком направлении будет работать специалист. Но крайне важно, чтобы сотрудник разделял ваши корпоративные ценности, только тогда он сможет работать в компании долго и продуктивно.
Что касается чиновников, то опыт нашей компании показывает, что если следовать букве закона, то любые административные барьеры можно довольно спокойно преодолеть.
Образование
Здравствуйте, Сергей! Согласны ли Вы с тем, что новое отношение к труду и ответственность за его результаты должны формироваться еще в школе? Считаете ли Вы возможным участие бизнеса в школьном образовании?
Отношение к труду должно закладываться, в первую очередь, в семье, а затем уже в рамках школьного образования. Мы много работаем с профильными средне специальными и высшими учебными заведениями. Но в том числе организовываем экскурсии на предприятия и для школьников. Могу сказать, что ребятам это всегда интересно.
Кантор Станислав
Инструменты повышения производительности работают в компаниях из любых отраслей и разной численности. Их даже можно использовать для улучшения личной эффективности.
Род деятельности (необязательно): N/A
Как организована нематериальная мотивация сотрудников?
Мы используем разные инструменты - включение в кадровый резерв, возможность карьерного роста, производственные соревнования, различные доски почета. А недавно история одного нашего талантливого сотрудника даже вошла в книгу, которая была посвящена самым лучшим рабочим России.
Род деятельности (необязательно): Производство профессиональныx моющиx средств и гигиенической бумажной продукции
Как повысить эффективность и автономность в принятии решении сотрудников?
Для этого необходимо, чтобы сотрудники обладали достаточной компетенцией и понимали, что они сами будут отвечать за последствия принятия своих решений. При этом сотрудникам нужно доверять. Важно, во-первых, уделять много внимания обучению персонала. Во-вторых, использовать инструменты, снижающие вероятность ошибки. В этом плане оптимальны Стандартные операционные процедуры.
Как мотивировать людей повышать производительность, ведь это не в их интересах - работать больше за те же деньги...?
Во-первых, можно изменить принципы материальной мотивации. У нас действует тарифно-премиальная форма оплаты труда, когда сотрудники получают фиксированную ставку, а премия зависит от выполнения поставленных показателей. Во-вторых, сотрудники должны видеть для себя возможные перспективы, если они будут работать эффективнее - карьерный рост, включение в кадровый резерв. Повышение эффективности означает более успешное развитие всей компании - расширение производства, более высокая прибыльность. Но если усиление позиций компании не будет приводить к реальному улучшению жизни каждого работника, тогда они, конечно, не будут заинтересованы в повышении собственной производительности.
Род деятельности (необязательно): Управленческий консалтинг
Как вы оцениваете потенциалповышения производительности и конкурентоспособности производственных предприятий в Казахстане с учетом реалий кадрового голода?
Проблема нехватки квалифицированных кадров и кадровый голод характерна в том числе и для России. Это одна из наиболее серьезных проблем российской промышленности, и мы уделяем ей много внимания, поддерживая, в том числе, например, Чемпионаты рабочих специальностей WorldSkills. Но прим этом несмотря на такую же проблему в России, в нашей компании мы успешно решаем задачи по повышению производительности. Важно заниматься обучением сотрудников и создавать грамотную систему мотивации.
С чего начать правильную организацию рабочего места операторов станков для сокращения лишних движений в процессе работы
Сформируйте карту потока создания ценности. С секундомером пройдите весь процесс. После этого можно будет выявить слабые места и понять, что можно оптимизировать.
Род деятельности (необязательно): Директор по ИТ в производственной компании отрасли Приборостроения
Сергей, какие методы/инструменты вытягивающих систем Вы применили в Вашей производственной системе?
В нашей компании мы следуем стратегии следования за производственными мощностями.
Создавая большие запасы продукции перед началом строительного сезона (летнего сезона) и сокращая до минимума к концу 3-го квартала. Мы не можем использовать эту систему в полной мере, так как у нас высокая волатильность спроса. Это связано с сезонностью и влиянием кризисов на строительный рынок. Плюс у нас короткий производственный цикл. Инструменты вытягивания полезны, в первую очередь, для производств с длинным циклом, например, в станкостроении. В нашей компании мы координируемся со спросом, следуя за запросными мощностями.
Александр
Род деятельности (необязательно): банковская сфера
Доля затрат на ФОТ в структуре расходов на производство на предприятиях ТехноНиколь - в РФ и в Китае?
У нас это занимает около 7% от выручки.
Возможно ли делегировать процесс оптимизации деятельности компании одному из замов, например, директору по орг развитию? Или, эту функцию генеральный обязательно должен оставить у себя для успеха реорганизации компании?
Если брать производственную компанию с оборотом менее 1 млрд. рублей, то генеральный директор должен быть погружен в процесс, если оборот больше миллиарда, то гендиректор не должен быть вовлечен в этот процесс, а должен делегировать этот вопрос.
Род деятельности (необязательно): предприниматель
Почему сегодня, через 25 лет после запуска капитализма в России, производительность труда по-прежнему намного ниже, чем в других крупных экономиках? Каковы основные факторы?
Для достижения той производительности, которая есть в развитых странах, западная экономика прошла долгий путь, который длился намного дольше, чем 25 лет. Кроме того, на нас влияет наше историческое прошлое и менталитет. Но как раз опираясь на опыт развитых стран, у нас есть все возможность быстрее прийти к высоким показателям производительности труда, не тратя на это столетие.
Род деятельности (необязательно): сми
Что значит, эффективное производство
Для нас это не только результат, а постоянный процесс снижения потерь, повышения производительности труда, достижения новых, все более высоких целей.
Виктор Николаевич
Род деятельности: Подготовка сварщиков
Какими мерами и критериями, Вы стимулируете и оцениваете персонал компании?
У нас работают системы материальной и нематериальной мотивации. Уровень материальной мотивации зависит от достижения определенных показателей, которые устанавливаются в зависимости от целей компании и конкретного предприятия или бизнес-подразделения. Цели и критерии прозрачны и измеримы. На достижение этих целей направлена также и нематериальная мотивация, например, различные производственные соревнования, по результатам которых выигравшее подразделение отправляется в обучающую поездку за рубеж.
Род деятельности: складская логистика
Добрый день, Сергей. Какие самые острые проблемы были в начале пути по внедрению Бережливого производства? И как с ними справиться? Спасибо.
Самые серьезные проблемы - это, во-первых, непонимание, с чего начать и как действовать. Но мы начинали более 10 лет назад, когда инструменты бережливого производства еще не пользовались особой популярностью в нашей стране. Сейчас появилось огромное количество литературы, устраиваются конференции, форумы, вебинары на эту тему, всегда есть возможность договориться с компаниями, прошедшими уже этот путь, и приехать к ним на экскурсию.
Вторая проблема - это отсутствие мотивации персонала. Здесь придется потрудиться. И пример должен показывать руководитель.
Как поднять производительность в розничной торговле?
Инструменты повышения производительности труда в целом универсальны для любой отрасли. Но вы должны следовать от клиента - что представляет для него ценность в вашем случае? Уникальный товар? Высокий уровень сервиса? Удобные условия работы? Затем постройте карту потока создания этих ценностей. Как товар попадает на полку? Где и как он хранится? Приведу пример из нашей практики. Запасные части для оборудования в случае ремонта у нас хранятся на складе. И в какой-то момент мы обнаружили, что один из главных людей в компании - это кладовщик. Если его не окажется на складе в какой-то момент, то у нас встает все производство. Проблема решилась с помощью информационных технологий. Все запасные части у нас промаркированы, и в программе ТОиР содержится информация, в каком месте они на складе хранятся.
Род деятельности: производство пресс-форм и металлообработка
Какие схемы начисления зарплат по-вашему хорошо подходят для производственных коллективов в России. Столкнулся с тем, что с простыми рабочими не сработала схема, когда их зарплата прямо зависела от результатов работы предприятия.
Сложно ответить, не зная конкретики. Но, возможно, в вашем случае рабочие не понимали, как конкретно их труд влияет на достижение компанией показателей. Система премирования в зависимости от показателей должна быть четко измерима и прозрачна. У нас в любой момент месяца рабочий может посмотреть, какую конкретно премию он уже наработал, в зависимости от достигаемых показателей. Ты видишь, что все зависит от тебя, и это стимулирует. Но при этом есть базовая ставка, которую сотрудник получит в любом случае. Это позволяет ему чувствовать себя стабильно и безопасно. Плюс многое, безусловно, зависит от уровня квалификации и менталитета рабочих. Мы много обучаем сотрудников. Используем методы нематериальной мотивации, работаем с текучкой. У нас работает система наставничества. А наставник - это не только уважение, но и дополнительные денежные выплаты. В итоге постепенно нам удалось создать хороший уровень заинтересованности и включенности сотрудников.
Но нужно понимать, что система не начнет работать одномоментно. От начала ввода новых инструментов до получения реальных и стабильных результатов может пройти три года.
Денис Машков
Род деятельности: ЖКХ
Что делать, если самый многочисленный персонал - рабочие, обходятся очень дёшево для компании, и проекты по модернизации и автоматизации будут окупаться на горизонте 10 лет.
Очень часто повышение производительности труда связывают напрямую с автоматизацией. Это не совсем так. Действует принцип: инновации прежде инвестиций. Всегда можно найти, что улучшить и как стать более производительным, не вкладывая в это значительные денежные средства.
Юлия Демченко
Сергей, как вы преодолевали сопротивление изменениям среди линейного персонала и линейного начальства, мастеров, начальников цехов? Люди как-то приспособились, срезают углы, пользуются изустными преданиями, а тут вы с идеей бережливого производства и повышением эффективности на 50% и более... В Японии принято персонал перепрофилировать, пользовались ли вы таким же подходом, или в основном сокращение штата?
Безусловно, сложно работать с сотрудниками с уже сложившейся практикой и подходами к производству. Намного проще построить новое предприятие и обучить новичков, чем включать в состав компании давно работающий завод. И нужно понимать, что за год сознание рабочих изменить невозможно. Но при наличии воли, соответствующих усилий, года за три это реально.
В первую очередь должен быть замотивирован сам руководитель. Во-вторых, нужно найти в коллективе агентов перемен. Они всегда есть - это инициативные, ответственные сотрудники. И нужно замотивировать их.
Но не стоит действовать наскоком. Начните с одного процесса и оптимизируйте его. Посмотрите и расскажите сотрудникам, как это сказалось на общем результате. Введите конкурсы рационализаторских предложений. Через некоторое время измените систему оплаты труда, в зависимости от достижения поставленных показателей. Рабочие втянутся.
Максим Желтов
Род деятельности: Производство одежды
Стоит ли покупать автомат, который заменяет ручной труд 10 человек, но его цена равна их суммарной з/п за 20 лет? При условии, что качество продукта на выходе одинаковое
Высокая автоматизация снижает риск брака. Качество у истока - один из ключевых постулатов теории бережливого производства. Но автоматизация всего и вся - это не самоцель. Если в ней нет смысла с точки зрения окупаемости, то делать этого не стоит. Но всегда нужно просматривать дальние горизонты развития событий. Мы покупаем самое передовое оборудование, которое не будет устаревать еще долгие годы. И именно это оборудование при том, что у нас очень высокая квалификация рабочих, обеспечивает нам стабильное качество продукции.
Константин
Род деятельности: Управление недвижимостью
Уделите пожалуйста побольше внимания мотивации сотрудников к внедрению системы бережливого производства. После чего, когда случается "точка невозврата", что для этого нужно сделать?
Замотивирован, в первую очередь, должен быть сам руководитель. Во-вторых, нужно искать на предприятиях агентов перемен - инициативных и ответственных сотрудников, готовых к внедрению новых инструментов. Но в любом случае внедрять систему нужно последовательно и поступательно. Будет сопротивление, придется прилагать усилия и быть стойким. Точка невозврата наступает примерно через три года.
Александр
Как замотивировать руководителей среднего звена на повышение производительности?
Они должны понимать, как повышение производительности будет сказываться лично на них. Для руководителей у нас действует система годовых премий, и выплата премии, которая обычно весьма значительна, зависит от достижения целевых показателей. Плюс у нас внедрены различные производственные соревнования между подразделениями и бизнес-единицами. Руководителям всегда интересно посоревноваться, особенно если в итоге они получают не только признание и уважение, но и какую-то интересную мотивацию. Например, в компании на постоянной основе проводится «Гонка за лидером»: между собой соревнуются как заводы, так и отдельные профильные подразделения. Это очень популярное движение внутри ТЕХНОНИКОЛЬ, и сотрудники очень ценят то, что победители отправляются в заграничные поездки за счет компании.
Обсудить
Во избежание спама, комментарии возможны
только через Facebook
О спикере: Сергей Колесников
Президент компании Технониколь (производство кровельных и изоляционных материалов).
Производительность труда – 16 млн рублей на человека в год при средней в России – 2 млн рублей в год.
Начал предпринимательский путь в 1992 году, основав с сокурсником МФТИ Игорем Рыбаковым фирмы по ремонту крыш.
В настоящее время корпорация насчитывает 51 предприятие в семи странах мира (присутствие в России, Европе, Китае, США). Оборот – 68 млрд рублей в 2016 году.
Reuters
